Mémoire de Master - APPORT DES PRATIQUES SOCIALES ET COLLABORATIVES DU WEB 2.0 DANS UNE CONDUITE DE PROJET

APPORT DES PRATIQUES SOCIALES ET COLLABORATIVES DU WEB 2.0 DANS UNE CONDUITE DE PROJET par Laurent Mathieu Mémoire d’études présenté en vue de l’obtention du diplôme de : Master en Management mention Ingénierie d’Affaires Ecole de Management Strasbourg en partenariat avec l’INSA Strasbourg Université de Strasbourg Année universitaire 2009 – 2010 Directeur de mémoire : Professeur Michel Sonntag

REMERCIEMENTS J’adresse mes remerciements les plus sincères à toutes les personnes ayant contribué à l’aboutissement de ce mémoire de Master. Je remercie notamment tous les professionnels ayant éclairé mes recherches à travers leurs discussions et leur participation aux interviews comme au sondage. Mes remerciements vont également à Monsieur Michel Sonntag, pour son rôle de directeur de mémoire et ses conseils avisés dans l’orientation de mes travaux. Par ailleurs, je remercie tous mes proches, parents et amis, pour leur soutien et leur implication dans la relecture de ce mémoire. Enfin, je tiens à exprimer ma gratitude à l’ensemble du corps professoral, aux intervenants professionnels et aux étudiants du Master pour la richesse de leurs échanges et leur bonne humeur tout au long de cette année d’études. i

AVANT-PROPOS Au cours de ma carrière professionnelle, j’ai travaillé sur de nombreux projets internationaux en environnements complexes, virtuels et transversaux. A travers les complications rencontrées, j’ai réalisé à quel point il peut être difficile de partager une vision commune, ainsi que le rôle vital de la communication dans ce type d’environnements. Les enseignements dispensés au cours du Master m’ont permis de prendre de la hauteur et de mieux comprendre les postulats du management et des comportements humains en équipe. Le choix du sujet de mémoire a été motivé par le désir de mêler ces enseignements à mon intérêt pour le management de projet et mon goût pour les nouvelles technologies de l’information et de la communication. Ce mémoire est le fruit de nombreuses heures consacrées à l’exploration d’un sujet émergeant. A travers cette lecture, l’auteur démontrera l’impact positif des pratiques issues de la transformation du web pour la conduite de projet. ii

« In the long history of humankind, those who learned to collaborate and improvise most effectively have prevailed » Charles Darwin (1809-1882). « The world we have made as a result of the level of thinking we have done thus far creates problems that we cannot solve at the same level at which we created them. » Albert Einstein (1879-1955). « La participation, voilà la grande réforme de ce siècle. Ce qui est en cause, c'est la condition de l'homme. » Ordonnance du 17 août 1967 du Général de Gaulle (1890-1970). iii

TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION ........................................................................................................................................... 2 CONTEXTE ET PROBLÉMATIQUE ................................................................................................................ 4 1 L’ÉCOLE DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE ET LA RÉVOLUTION DU WEB ......... 7 1.1 L’INTELLIGENCE COLLECTIVE ......................................................................................................... 7 1.2 LE MOUVEMENT « WEB 2.0 » ........................................................................................................... 8 1.2.1 ORIGINE............................................................................................................................................ 9 1.2.2 LA DIMENSION SOCIALE ................................................................................................................. 11 1.2.3 LES ASPECTS FONCTIONNELS ......................................................................................................... 13 1.3 CONCLUSION .................................................................................................................................... 17 2 VERS DE NOUVELLES PRATIQUES EN ENTREPRISE ...................................................... 18 2.1 UN ENVIRONNEMENT PROFESSIONNEL EN PLEINE ÉVOLUTION .................................................... 18 2.1.1 LA MÉTAMORPHOSE DES VALEURS INDIVIDUELLES ....................................................................... 18 2.1.2 L’ÉVOLUTION DE LA PENSÉE MANAGÉRIALE ................................................................................. 20 2.1.3 L’ORGANISATION APPRENANTE ..................................................................................................... 21 2.2 L’ORGANISATION « ENTREPRISE 2.0 »........................................................................................... 22 2.2.1 ORIGINE ET DÉFINITION .................................................................................................................. 23 2.2.2 DE NOUVEAUX OUTILS ................................................................................................................... 23 2.2.3 LES BÉNÉFICES ............................................................................................................................... 25 2.2.4 LES DIFFÉRENTS FREINS ................................................................................................................. 26 2.2.5 PROSPECTIVES ................................................................................................................................ 29 2.3 CONCLUSION .................................................................................................................................... 30 3 LA CONDUITE DE PROJET ......................................................................................................... 31 3.1 INTRODUCTION ET RÉFLEXIONS LINGUISTIQUES........................................................................... 31 3.2 EVOLUTION DES PRATIQUES ........................................................................................................... 32 3.2.1 ORIGINES ........................................................................................................................................ 32 3.2.2 LES APPORTS DE GANTT................................................................................................................. 32 3.2.3 LE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ......................................................................................... 32 3.2.4 L’INTRODUCTION DU PROJET DANS LES ORGANISATIONS .............................................................. 33 3.2.5 L’IMPORTANCE DES ACTEURS PROJET ............................................................................................ 34 3.2.6 LE PLATEAU PROJET VIRTUEL ........................................................................................................ 35 3.3 LES INFLUENCES ENTREPRISE 2.0 .................................................................................................. 35 3.4 CONCLUSION .................................................................................................................................... 38 4 ETUDE EMPIRIQUE : LE WEB 2.0 EN CONDUITE DE PROJET ....................................... 40 4.1 HYPOTHÈSES ET OBJECTIFS ............................................................................................................ 40 4.2 MÉTHODOLOGIE .............................................................................................................................. 40 4.2.1 LES ENTRETIENS SEMI-OUVERTS .................................................................................................... 41 iv

4.2.2 LE SONDAGE ................................................................................................................................... 43 4.3 RÉSULTATS ET ANALYSES ............................................................................................................... 44 4.4 CONCLUSION .................................................................................................................................... 46 5 CONCLUSION GÉNÉRALE.......................................................................................................... 48 BIBLIOGRAPHIE......................................................................................................................................... 50 ANNEXES .................................................................................................................................................... 52 ANNEXE A : REGROUPEMENTS THÉMATIQUES DES ENTRETIENS ............................................................... 53 ANNEXE B : SONDAGE ÉLECTRONIQUE EN LIGNE ...................................................................................... 58 ANNEXE C : RÉSULTATS COMPLETS DU SONDAGE ..................................................................................... 67 ANNEXE D : EXTRAITS DE L’INTERVIEW AVEC MATHIEU LAFERRIÈRE..................................................... 79 ANNEXE E : EXTRAITS DE L’INTERVIEW AVEC ALI OUNI .......................................................................... 84 ANNEXE F : EXTRAITS DE L’INTERVIEW AVEC OLIVIER LAQUINTE........................................................... 90 v

LISTE DES TABLEAUX & FIGURES Tableau 1 : Les différences générationnelles. ............................................................................................19 Tableau 2 : Profil des différents sujets des entretiens. ..............................................................................53 Tableau 3 : Réflexions sur l’Entreprise 2.0. ..............................................................................................54 Tableau 4 : Réflexions sur le web 2.0 en management de projet. .............................................................55 Tableau 5 : Cas pratiques d’utilisation du web 2.0 en management de projet. ........................................56 Tableau 6 : Perspectives pour le web 2.0 en entreprise et en management de projet...............................57 Tableau 7 : Utilisation des technologies de communication en entreprise. ..............................................71 Tableau 8 : Nombre d’expériences dans les différents types de projets. ..................................................72 Figure 1: Performance collective d’un groupe : le tout est plus que la somme des parties. ......................7 Figure 2 : Le cycle de maturité « hype cycle » apposé au Web 2.0. .........................................................11 Figure 3 : Le principe User Generated Content. ........................................................................................12 Figure 4 : Cartographie des plateformes web 2.0. .....................................................................................14 Figure 5 : Degrés d’éloignement entre les individus. ................................................................................17 Figure 6 : Les différents styles de management. .......................................................................................21 Figure 7 : L’acronyme SLATES. ...............................................................................................................25 Figure 8 : La loi du 90-9-1 de Jakob Nielsen. ...........................................................................................27 Figure 9 : Les challenges des projets web 2.0 en entreprise. ....................................................................29 Figure 10 : Cycles d’adoption de l’Entreprise 2.0. ....................................................................................30 Figure 11 : Représentation des tendances émergeantes en management de projet. .................................37 Figure 12 : Project Management 2.0 selon Wikipedia et traduit par Guy Paquet. ...................................38 Figure 13 : Annonce du PMI’s New Media Council.................................................................................39 Figure 14 : Guide de l’entretien semi-ouvert. ............................................................................................42 Figure 15 : Ages des participants. ..............................................................................................................67 Figure 16 : Localisations des participants. .................................................................................................67 Figure 17 : Secteurs d’activité des participants. ........................................................................................68 Figure 18 : Taille des organisations des participants. ................................................................................68 Figure 19 : Fonction des participants. ........................................................................................................69 Figure 20 : Nombre d’années d’expérience cumulée en gestion de projet. ..............................................69 Figure 21 : Types d’activités sur les plateformes web 2.0. .......................................................................70 Figure 22 : Utilisation des plateformes web 2.0. .......................................................................................70 Figure 23 : Adoption du web 2.0 en entreprise. ........................................................................................71 Figure 24 : Types de projets les plus courants. ..........................................................................................72 Figure 25 : Qualités les plus importantes pour le chef de projet. ..............................................................73 Figure 26 : Vision du management de projet.............................................................................................73 Figure 27 : Principaux facteurs d’échec des projets. .................................................................................74 Figure 28 : Principales raisons d’échec des projets. ..................................................................................74 Figure 29 : Outils les plus utilisés en gestion de projet. ............................................................................75 Figure 30 : Utilisation du web 2.0 en environnement projet. ....................................................................75 Figure 31 : Bénéfices du web 2.0 en conduite de projet. ..........................................................................76 Figure 32 : Challenges du web 2.0 en conduite de projet. ........................................................................76 Figure 33 : Plateformes web 2.0 appropriées pour la conduite de projet. ................................................77 Figure 34 : Adoption du web 2.0 dans la conduite des projets. ................................................................77 Figure 35 : Importance du sujet pour les gestionnaires de projet dans l’année à venir. ...........................78 vi

INTRODUCTION Depuis cette dernière décennie, le World Wide Web est en pleine mutation, il se sociabilise et transforme les interactions entre les individus et l’information. Ce mouvement a été baptisé « Web 2.0 ». Il n’existe vraisemblablement pas de définition unique et formelle, mais Tim O’Reilly, qui introduit cette expression pour la première fois en 2004, le décrit comme une redéfinition de l'Internet non plus comme un média mais comme un ensemble de plateformes. Il s’agit d’un socle d'échanges entre les utilisateurs et les services en ligne. Il permet de tirer le meilleur de ses utilisateurs et de mettre à profit l’intelligence collective (O’Reilly, 2004). Cela inclut bien sûr la collaboration, mais aussi toutes les manières de générer des synergies en connectant les personnes à un réseau. Le web 2.0 est donc un ensemble composé de technologies et d’usages qui se caractérise par la dynamique sociale qu’il génère. « Il fait collectivement passer les individus d’une ère élitiste, où les contenus étaient diffusés uniquement par des éditeurs qui avaient les moyens de les produire et de les promouvoir, à une ère massivement collaborative où tous deviennent des producteurs » (Krainc, 2010, p. 12). Les individus prennent ainsi le pouvoir sur l’information et se transforment en acteurs. Ils participent et contribuent à la richesse des contenus. Les plateformes web 2.0 contribuent à faire participer l’utilisateur, que ce soit par exemple pour partager ses connaissances (Wikipedia), constituer et cultiver un réseau social (Facebook, LinkedIn), informer de ses activités et suivre une personne (Twitter), partager ses idées, évaluer ou commenter un article sur un blog (Wordpress), travailler simultanément sur un document partagé (Google Docs), ou développer des logiciels (Sourceforge). Largement popularisé par le succès de ses services en ligne, le web 2.0 frappe aujourd’hui aux portes de l’entreprise. La tendance est fortement amplifiée par l’arrivée sur le marché de l’emploi des « digital natives », terme désignant les générations ayant grandi dans un environnement numérique. Au cours de ces dernières années, de nombreuses organisations ont réalisé que pour réussir dans un contexte de marché compétitif, elles devaient réussir à innover pour devenir apprenantes. Selon David Garvin, professeur à Harvard, une organisation apprenante est une organisation capable de créer, acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour refléter de nouvelles 2

connaissances (Garvin, 1993). Pour réussir cette évolution, l’organisation doit mobiliser tous ses talents afin de collecter et capitaliser la connaissance. Force est de constater que les internautes ont su mettre à profit l’ensemble des nouveaux moyens mis à leur disposition par les modèles émergents du web 2.0 pour publier, échanger et partager de l’information efficacement. Wikipedia en est probablement le plus bel exemple. Fondée en 2001, l’encyclopédie libre atteint 2,3 millions d’articles en anglais en juin 2008. En 2005, une enquête menée par des experts de la revue scientifique Nature conclut que Wikipedia est presque aussi fiable que la prestigieuse encyclopédie Britannica. Nous observons que le terme « Entreprise 2.0 » se répand de plus en plus dans les médias. Il se définit comme l’utilisation des pratiques qui ont fait le succès du web 2.0 dans le monde de l’entreprise. L’expression a été inventée en 2006 par le Professeur Andrew McAfee de l’université de Harvard. Selon sa propre définition, l’Entreprise 2.0 correspond à une utilisation de plateformes sociales émergentes au sein de sociétés ou entre des sociétés, leurs partenaires et leurs clients (McAfee, 2006). Ce concept fait non seulement référence à des outils adaptés du web 2.0, mais également a de nouvelles approches sociales et collaboratives. Il vise à faciliter l’intelligence collective et à augmenter la capacité cognitive en mettant en avant la participation et les échanges entre collaborateurs. Le mouvement de transformation de l’entreprise est bien en marche, porté par les technologies du web 2.0. Quelques précurseurs tels que Microsoft, General Electric, IBM et Google ont déjà adopté et généralisé le concept en entreprise. La problématique de cette étude concerne plus particulièrement l’adoption de ces pratiques dans le cadre d’une conduite de projet. L’exercice permet d’identifier les opportunités et les risques que peuvent représenter leur adoption. L’étude est à la fois théorique et empirique. La revue littéraire permet d’explorer les modèles de pensée émergeants du web 2.0 et leurs champs application dans les différentes formes d’organisation en entreprise. L’étude empirique menée auprès des praticiens complète les limitations de la recherche littéraire pour les usages propres à la conduite de projet. Le mémoire s’articule en quatre chapitres : 3

Le chapitre 1 introduit les principes de l’intelligence collective, de la collaboration, ainsi que les nouvelles pratiques du web 2.0 et leur dimension cognitive. Le chapitre 2 décrit les concepts du web 2.0 dans les organisations, leurs bénéfices, leurs challenges et les perspectives pour les années à venir. Le chapitre 3 est consacré à la conduite de projet, à l’évolution des pratiques, aux méthodes émergeantes de management de projet et aux influences du web 2.0. Le chapitre 4 présente la méthodologie de recherche et apporte des éléments de réponse empiriques à la problématique et aux hypothèses de recherche. La dernière partie conclut l’étude en liant les concepts théoriques des chapitres 1 à 3 aux résultats empiriques du chapitre 4. 4

CONTEXTE ET PROBLÉMATIQUE Les méthodologies de gestion de projets sont amenées à évoluer avec le temps et à s’adapter aux réalités économiques et technologiques. Bien que les origines de grands projets remontent aussi loin que les grandes pyramides d'Egypte ou la Grande Muraille de Chine, un intérêt croissant autour de la question de la gestion de projets ne s’est manifesté que durant le dernier demi-siècle. Les sciences du travail de la fin du XIXème siècle sont les ancêtres de la gestion de projet. A l’époque, Frederick Taylor introduisait le concept de l’organisation scientifique du travail basée sur la division de la production en deux parties : la conception est strictement séparée de l’exécution. Cette dernière partie correspond à une décomposition du travail en tâches simples, répétitives et mécaniques. On assiste alors à une machinisation de l’homme. Le père de la gestion de projets est Henry Gantt, célèbrement connu pour l’invention du diagramme de Gantt dans les années 1910. Il utilisait déjà la description des fonctions dans un projet. Cette description deviendra plus tard le WBS (Work Breackdown Structure). L’utilisation du diagramme de Gantt comme outil de gestion de projets progressera fortement dans les années 1930 à 1950. Il est de nos jours largement repris par les projets d’ingénierie. La culture technicienne du PMI (Project Management Institute) se développe dans les années 1960 et 1970, grâce à l’analyse de plusieurs grands projets à succès, tel que le projet Apollo de la Nasa. Elle apporte la standardisation des processus de gestion de projets. Durant la même période se développe un nouvel outil, le PERT, qui permet de visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement. Son expansion devient assez rapidement internationale. Depuis les années 1980, la gestion de projet a pris une place de plus en plus important dans les organisations. La gestion de projet s’est développée dans le secteur des services, dans celui des industries de production de masse ou encore dans les entreprises publiques. L’intérêt pour cette forme de conduite des activités est devenu médiatique, managérial et académique. Nous parlons aujourd’hui de management par projet, résultat d’une trentaine d’années d’évolution du mode de pilotage des entreprises. 5

La gestion de projet « agile » a fait son apparition il y a une dizaine d’années. Issue du monde de l'informatique et du développement logiciel, la méthode agile est décrite comme une approche itérative et incrémentale, qui est menée dans un esprit collaboratif, centrée sur les individus, avec une structure plus souple et un formalisme limité. Les principes de la méthode sont décrits dans l’« Agile Manifesto », rédigé en 2001 par des experts du développement informatique. Ces principes reposent sur quatre valeurs essentielles : l’équipe, l’application (équivalente au produit ou au service), la collaboration et l’acceptation du changement. Ces méthodes créées à l’origine pour les projets de développement informatique tendent à se décliner vers les autres domaines des projets d’ingénierie. Au final, si la gestion de projet « traditionnelle » repose sur la structuration et le contrôle, la gestion de projet agile repose quant à elle sur la collaboration et les relations humaines. Les modèles de gestion de projet évoluent donc avec le temps. Ils évoluent selon l’environnement économique et technologique, mais aussi selon la pensée managériale. L’entreprise d’aujourd’hui est en permanence confrontée aux menaces des changements, de la concurrence, des situations de crise, etc. Elle ne peut plus se contenter d’être uniquement productive. Nous sommes entrés dans l’ère de l’organisation apprenante. Cette organisation définit ses structures et ses stratégies afin de tirer enseignement de son expérience pour devenir plus performante dans l’avenir. Comment la métamorphose des organisations peut-elle influencer la gestion de projet ? Peut-on tirer des bénéfices des pratiques du web 2.0 en conduite de projet ? Quels sont les challenges à l’adoption de ces pratiques ? Un nouveau terme apparaît sur les medias en ligne : la « gestion de projet 2.0 ». S’agit-il d’un bruit médiatique ou des pratiques de demain ? Quel est le niveau d’adoption de ces nouvelles méthodes ? Est-ce un feu de paille ou une tendance de fond ? 6

1 L’école de l’intelligence collective et la révolution du web L’intelligence collective est un domaine de recherche émergeant dans le contexte de la croissance remarquable des modes de communication interactifs, collectifs et décentralisés. S’appuyant sur de nouvelles technologies et un réseau de plus en plus étendu, le web connaît une révolution sans précédent, manifestée par l’apparition de nouvelles formes d’intelligence collective à une échelle jusqu’alors jamais atteinte. 1.1 L’intelligence collective Selon Jean-François Noubel, Chercheur en intelligence collective, « Les grands enjeux de l'humanité ne sont pas la faim, la pauvreté, le développement durable, la paix, la santé, l'éducation, l'économie, les ressources naturelles… mais notre capacité à élaborer de nouvelles organisations capables de les résoudre. Notre enjeu principal est l'intelligence collective » (Noubel, 2004, p. 2). En effet, d’après les responsables du Centre de l'Intelligence Collective (CCI) du Massachussetts Institute of Technology (MIT), les problèmes auxquels fera face l'humanité seront en grande partie résolus grâce à l'intelligence collective (Trafton, 2009). L’Intelligence Collective peut être définie comme le comportement émergent d’une dynamique de réseau hétérogène impliquant des individus, des dispositifs techniques et des messages. Elle est fondatrice des organisations sociales (entreprises, équipe, nations, associations, …) lorsque les individus rassemblés pour échanger et coopérer, trouvent un avantage tant individuel que collectif supérieur à ce qui aurait été obtenu si chacun était resté isolé. L'intelligence collective constitue le fondement de ce que l'on appelle les économies à somme positive. Son enjeu est d’obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles. Figure 1: Performance collective d’un groupe : le tout est plus que la somme des parties (Source : établi par l’auteur). 7

L’intelligence collective naturelle s’observe chez de nombreuses espèces animales, de la fourmilière aux meutes de loups en passant par les bancs de poissons, lorsque l'entité émergente est manifestement plus intelligente que ses constituants individuels. Dans les sociétés humaines, le dynamisme social et culturel repose sur la capacité des groupes à coopérer dans la production, l’échange et la diffusion des connaissances. Linux est un parfait exemple d'intelligence collective. Depuis la création du système d’exploitation open source en 1991, l'apport collectif de ses utilisateurs et de ses développeurs à travers le monde a été le principal vecteur de son amélioration et de son évolution. Chaque contributeur s'occupe de sa tâche et les solutions sont ensuite combinées dans le but de résoudre le problème, la faille ou la situation complexe d'origine. Internet sert de lien entre les individus en facilitant le partage d'informations. La communauté de programmeurs de logiciels libres, sans hiérarchie ni centre décisionnaire, commence à fabriquer des produits plus performants que ceux de l’industrie du logiciel privé. L’intelligence collective peut concerner les différentes étapes du processus collaboratif visant l’atteinte d’un objectif (Zara, 2005) : - Rechercher et partager l’information aussi bien interne qu’externe, - Réfléchir et interagir, se poser des questions et rechercher les réponses, - Consulter les parties prenantes, rechercher un regard extérieur et préparer la décision, - Décider, déléguer, légitimer le processus décisionnel, - Capitaliser et partager l’information, - Agir. 1.2 Le mouvement « Web 2.0 » L’appropriation des applications de collaboration par les individus pour leur propre usage est sans doute l’un des phénomènes les plus marquants de ces dernières années. Véritables phénomènes de société, les blogs fleurissent massivement sur la toile mondiale de l’Internet, aussi bien dans le monde professionnel que privé. Les premières manifestations d’un travail collaboratif à grande échelle apparaissent avec le succès de Wikipedia. Les réseaux sociaux explosent, permettant aux internautes de développer leur fibre communautaire et d’interagir entre eux. On assiste 8

à la naissance de nouvelles formes de services en ligne permettant aux utilisateurs de partager, indexer et enrichir les informations. Les outils sur lesquels s’est construite cette révolution ont été initialement baptisés de « logiciels sociaux » (social software), puis sont apparus les termes « web 2.0 », « web social » et « médias sociaux ». Ces différents termes ont un sens très proche, bien que non formalisé à ce jour. Nous utiliserons le terme « web 2.0 » pour la suite de cette étude. Le web qui se construit est donc un espace de participation élaboré sur le principe du « contenu créé par les usagers » (en anglais UGC, ou User-Generated Content). 1.2.1 Origine D’abord étincelant jusqu’en 2001, puis modeste après l’éclatement de la bulle « dot-com », c’est un web plus mûr qui finit par renaître. En 1993, lorsque le World Wide Web devient accessible au public mondial, les premiers acteurs politiques se penchent sur les perspectives ouvertes par les réseaux numériques. Al Gore et William (Bill) Clinton lancent le thème des « autoroutes de l’information » et décident d’engager leur politique dans cette nouvelle industrie (Clinton & Gore, 1993). Le développement du web qui s’en suivit fut fulgurant, nous sommes passés de 623 sites web en décembre 1993 à 230 000 en juin 1996, puis 20 millions en août 2000 (Stiegler et al, 2009). Si bien qu’à la fin des années 1990, tout le monde parle d’une « Nouvelle économie » qui devait faire trembler les acteurs traditionnels dans tous les domaines. « La Silicon Valley se trouvant en Californie, il était naturel d’invoquer le mythe de la ruée vers l’or […] Les nouveaux chercheurs d’or étaient les créateurs de start-up dans l’euphorie de la bulle dot-com » (Pisani & Piotet, 2008, p. 4). Sous la pression de la remontée des taux d’intérêt à long terme, la bulle dot-com finit par éclater en 2001 sous la forme d’un krach s’étendant à l’ensemble des places boursières. L’explosion la bulle Internet marque alors un tournant dans l’histoire du web. 9

Trop d’argent fut investi trop rapidement alors que, faute d’utilisateurs en nombre suffisant, le marché n’était pas encore prêt. Paradoxalement, ce sont ces mêmes utilisateurs écartés dans la première vague qui vont redessiner les contours de la nouvelle phase de l’Internet (Pisani & Piotet, 2008). Les rares entreprises comme Google, eBay ou Amazon qui ont survécu à cette crise sont devenues aujourd’hui très profitables. Google est l’une des entreprises les plus capitalisées au monde. Sa capacité d’innovation et son modèle économique lui permettent de remplir une fonction structurante du web. L’impressionnante croissance des connexions à haut débit a contribué à l’augmentation des foyers connectés à Internet. Fin 2009, nous comptions 1,8 milliards d’utilisateurs connectés à Internet, contre 400 millions en 20001. Fin 2004, la généralisation d’Internet et la baisse des coûts technologiques rendent les conditions favorables à la création d’entreprise. Les internautes sont là, en masse, prêts à utiliser les nouveaux services à créer. C’est une nouvelle génération d’hommes et de femmes, d’entrepreneurs, de créateurs, et surtout d’utilisateurs qui prennent le pouvoir. Les nouveaux entrepreneurs qui influent ont grandi et fait leurs études avec le web. Ils savent intéresser le public, et en particulier les jeunes, comme en témoignent les succès de YouTube, Skype, Facebook et bien d’autres. Les services en ligne deviennent plus simples, plus implicites et plus accessibles. Cette tendance pousse un grand nombre d’utilisateurs à devenir des « webacteurs »2. La technologie mise à la disposition des utilisateurs leur permet de participer massivement et de devenir acteurs de la richesse du contenu et des informations partagés sur le web. Cette nouvelle génération de services constitue le mouvement nommé web 2.0. Il repousse les limites de l’interactivité, de la collaboration et du partage d’informations (O’Reilly, 2005). Pour marquer ce tournant, l’hebdomadaire américain Time Magazine dévoilait la personnalité de l’année 2006 en titrant en première page : « Time’s Person of the Year : You »3. De cette façon, l’auteur Lev Grossman rendit un certain hommage aux citoyens du web 2.0 pour leur activité communautaire et collaboratrice à un niveau jamais atteint auparavant (Grossman, 2006). 1 Source : International Telecommunication Union. 2 Terme désignant un internaute activement impliqué dans le contenu du web. 3 Time Magazine, 25 décembre 2006. 10

Figure 2 : Le cycle de maturité « hype cycle » apposé au Web 2.0 (Groupe Gartner, 2009). 1.2.2 La dimension sociale Avant ce nouvel âge, le web était utilisé comme un support pour naviguer avec fluidité d’un document à l’autre. Mais nous ne tirions pas parti de la dimension bidirectionnelle : le fait de pouvoir à la fois lire et écrire. Aujourd’hui, le Web 2.0 laisse apparaître un nouvel élan où tous les individus deviennent potentiellement des producteurs de contenus. La participation se démocratise et une multitude de personnes jusqu’alors lectrices peuvent désormais produire du contenu. On estime à 60% la proportion de contenus mis en ligne par les utilisateurs eux-mêmes. Le web paraît être devenu social, il s’est métamorphosé en un formidable outil de partage et de démocratisation des connaissances. Le contenu créé par les usagers (UGC) est aujourd’hui considéré comme une caractéristique essentielle du web (McAfee, 2009). Thomas Malone, professeur en intelligence collective au MIT, considère que la technologie connecte les individus et les ordinateurs entre eux, ce qui leur permet d’agir collectivement de façon plus intelligente qu’aucune personne, groupe ou ordinateur n’avait pu le faire jusqu’à présent. Il ajoute : « That's a kind of intelligence that's never existed on the planet before » (Trafton, 2009, p. 4). L’effet de réseau amplifie le phénomène. Selon Robert Metcalfe, docteur diplômé de Harvard et fondateur de la société 3COM, la valeur d’un bien ou d’un service varie en fonction du nombre de 11

personnes qui s’en servent ; plus le nombre d’utilisateurs est grand et plus il gagne en valeur. D’après la loi de Metcalfe, l’utilité d’un réseau est proportionnelle au carré du nombre de ses utilisateurs. La technologie permet une participation massive donnant lieu à une certaine « sagesse des foules ». James Surowiecki, chroniqueur économique du New Yorker, défend dans son ouvrage, l’idée qu’en réunissant une plus grand quantité d’informations provenant de sources hétérogènes, on obtient des résultats supérieurs à ceux que peuvent fournir les experts. Il retient quatre conditions permettant de faire émerger une telle précision : la diversité d’opinions, l’indépendance, la décentralisation et l’agrégation (Pisani & Piotet, 2008). Comme le soulignait O’Reilly lors d’une conférence, l’une des leçons essentielles du web 2.0 c’est que les utilisateurs ajoutent de la valeur. Leurs motivations peuvent être d’ordre social (appartenance à une communauté, création de liens sociaux), ou répondre à un besoin d’estime (auteurs sur les blogs, identité numérique, visibilité), voir même de réalisation personnelle (participation à des œuvres collectives comme Wikipedia). Un auteur a d’ailleurs classifié ces besoins selon la Pyramide des besoins du psychologue Abraham Maslow adaptée au web4. Figure 3 : Le principe User Generated Content (Aysoon, 2006). 4 Source : http://mediapedia.files.wordpress.com/2006/07/maslow2point0.JPG?w=374&h=281 12

1.2.3 Les aspects fonctionnels Les technologies de communication contemporaines les plus répandues, telles que le téléphone, l’e- mail, la messagerie instantanée et les SMS partagent une propriété commune : ce sont des communications par « canaux ». Ces modes de communication sont essentiellement privés et les personnes ne prenant pas parties à la communication n’ont pas accès aux informations échangées. Le contenu échangé par ces moyens de communication n’est pas visible, et devient difficilement consultable. Cela fait bien sûr parti de ce que les individus peuvent attendre. Les communications d’ordre strictement privées doivent en effet transiter par ces canaux. Cependant, d’autres communications ne sont pas confidentielles et leur visibilité pourrait être source de bénéfices. L’alternative aux canaux, est ce que nous appelons les « plateformes ». Selon Andrew McAfee, une plateforme est une collection de contenus numériques dont les contributions sont visibles globalement (McAfee, 2007). En effet, tout individu ayant accès à la plateforme peut accéder à ses contenus. Les contributions sont persistantes et indexées grâce aux métadonnées, elles peuvent ainsi être aisément recherchées puis consultées. Le web 2.0 offre un panel de services sous la forme de plateformes. Ces plateformes reposent sur des mécanismes de communication interactifs, collectifs et décentralisés. Elles sont souvent qualifiées de « sociales » car leurs caractéristiques intrinsèques sont d’être libre d’accès et sans structure imposée. McAfee les désigne régulièrement comme des « plateformes sociales émergeantes5 ». 5 Traduction libre du terme Emergent Social Software Platform (ESSP). 13

Figure 4 : Cartographie des plateformes web 2.0 (Solis, 2007). LE BLOG Le blog est un des phénomènes qui a le plus changé le web. Pour le définir simplement, il s’agit d’un site web dont le contenu est produit par ses utilisateurs. Les auteurs peuvent publier avec une grande facilité tandis que les lecteurs réagissent et participent avec leurs commentaires. La plupart des blogs sont utilisés comme un journal. Individus ou groupes y consignent leurs idées, les choses apprises au quotidien, constituant ainsi un fertile recueil d'expériences ouvert à tous. Les blogs ont un caractère polymorphe puisque toutes les formes d’expression y sont utilisées. A l’origine littéraires, les contenus disponibles dans les blogs sont également des images, des sons, des vidéos, le tout enrichi d’hyperliens qui permettent de référencer interactivement les contenus d’autres sites web. 14

LE MICROBLOG Le microblog est un dérivé plus concis du blog. Il offre la possibilité de partager des informations en se limitant au minimum utile, tel que des messages courts, des contenus multimédias ou plus simplement des liens vers d’autres contenus. Il permet notamment aux individus n’ayant pas nécessairement l’âme d’un auteur de faire passer un message bref à leurs lecteurs tout en s’émancipant de la rigueur rédactionnelle habituelle. Chaque fois qu’un utilisateur publie une information, celle-ci est automatiquement affichée en temps réel. Le microblog peut être caractérisé comme un moyen efficace pour maintenir un lien social permanent entre les membres d'une communauté et pour propager rapidement l’information avec une grande interactivité. LE WIKI Le wiki est un site web dont les pages sont modifiables par ses visiteurs. Tout comme les blogs, les wikis fonctionnent avec une interface partagée d'édition en ligne très simple. On pourrait comparer un wiki à un tableau blanc utilisé lors d’un meeting sur lequel se capitalise l'interaction dynamique. L’agglomération des interactions sur une page conduit à l’optimisation du savoir collectif. Chaque ancienne version d'une page est conservée en mémoire. Si le contenu modifié suscite la désapprobation, il est alors aisé de consulter l’historique de la page et de revenir à quelques itérations en arrière. S'ils sont ouverts à tous, les wikis deviennent collecteurs de sagesse. La force du principe est telle que la plus importante encyclopédie du monde est aujourd’hui un wiki nommé Wikipedia. L’encyclopédie en ligne permet à tout un chacun de créer, modifier un article, de commenter et de voir l’historique des modifications. Les articles, qui sont continuellement édités et mis à jour par les utilisateurs, convergent progressivement vers un "état optimum" où s'équilibrent l'expertise et la voix du plus grand nombre. LA SYNDICALISATION RSS Pour rendre les données intelligentes, il faut les rendre actives et dynamiques. Le flux RSS met en relation l’utilisateur avec des données pertinentes en lui économisant le temps de recherche et de collecte. 15

Un flux RSS est une forme d’abonnement à un site web ou à une page sélectionné, qui permet de diffuser automatiquement et en temps réel les dernières informations, sans qu’il soit nécessaire d’y accéder directement. Ils sont souvent utilisés par les sites d'actualité ou les blogs pour acheminer les titres des dernières informations consultables en ligne. Si nous imaginons la métaphore avec un journal, cela reviendrait à avoir tout ou partie de son journal délivré en temps réel, plutôt que d’aller au kiosque pour l’acheter. Au lieu de chercher périodiquement les données, la technologie RSS nous les envoie en continu. Les flux RSS sont en train de devenir le moyen privilégié d’accès à la donnée. LES TAGS Le tag est une étiquette attribuée à un contenu pour le caractériser. L’utilisateur peut choisir ses propres mots clés pour classifier les contenus en ligne. Utilisée collectivement, cette méthode de classification permet l’identification multiple des contenus par un ensemble d’individus. On obtient alors une classification intégrant le nombre d’occurrences pour chaque tag. Une certaine intelligence se dégage de l’ensemble des données ainsi marquées. Le tag est donc le mot clé de l’utilisateur par opposition au mot clé du moteur de recherche. Grâce au tag, les utilisateurs intègrent leur intelligence dans l’indexation des données. Cette question est centrale dans l’évolution du web et l’indexation d’une l’augmentation continue du volume de données en ligne. Les « nuages de tags » sont utilisés sur les web sites pour représenter visuellement les tags associés aux informations en les pondérant en fonction de leur importance. LES RÉSEAUX SOCIAUX Les plateformes de réseaux sociaux se sont fortement développées ces dernières années. Véritables phénomènes de société, ces services fournissent des outils qui facilitent le processus de mise en relation et la structuration des contacts en ligne. Ils permettent aux utilisateurs d’interagir entre eux et de se regrouper au sein de communautés virtuelles selon leurs origines, leurs centres d’intérêt ou leurs 16

valeurs. Ces réseaux sociaux virtuels ont la capacité de pouvoir connecter entre eux des individus pouvant être éloignés de plusieurs degrés6. Figure 5 : Degrés d’éloignement entre les individus (McAfee, 2009). 1.3 Conclusion Evoluant d’un modèle unidirectionnel de diffusion d’informations à un modèle bidirectionnel centré sur leurs utilisateurs comme source d’information, le web a radicalement changé nos habitudes. Les plateformes sociales émergeantes permettent de connecter les individus entre eux en facilitant la collaboration et l’interactivité à une échelle de masse jusqu’alors jamais atteinte. Comme le confirment les nombreuses études publiques comme privées, ces plateformes constituent un vecteur propice à l’émergence de nouvelles formes d’intelligence collective. En dehors de la sphère privée, ces plateformes représentent de nombreux potentiels pour les entreprises, à condition de savoir y mettre les moyens et de créer un environnement propice à leur usage. 6 Ceux qu’Andrew McAfee appelle les « Weak Ties » et les « Potential Ties » (McAfee, 2009). 17

2 Vers de nouvelles pratiques en entreprise Les tendances web 2.0 apportent de nouveaux modes de communication et d’interaction entre les individus. Leurs valeurs clés sont la collaboration et la participation ouvrant la voie vers l’intelligence collective. Une telle révolution mérite qu’on s’intéresse aux applications de ces pratiques dans le monde de l’entreprise, Comme le souligne Tim O’Biren, qui dirige la stratégie de plateforme de Microsoft, le grand public pousse à l’intérieur de l’entreprise les applications et les services qu’il utilise dans sa vie personnelle (Pisani & Piotet, 2008). 2.1 Un environnement professionnel en pleine évolution L’environnement socio-économique des entreprises est en pleine mutation. Au cours de la deuxième moitié du XXème siècle, les économies développées sont passées de l’ère industrielle à l’ère des services et de l’immatériel. Les métiers évoluent, certains apparaissent alors que d’autres disparaissent. Le rapport au travail change, la mondialisation de l’économie redistribue les cartes de la production, le contexte concurrentiel se complexifie. Nous assistons à un renouvellement de la main d’œuvre. Depuis 2005, le fameux « papy-boom » se traduit par une vague massive de départs en retraite : alors que 450 000 personnes ont liquidé leur pension de retraite entre 2000 et 2003 en France, ce nombre a dépassé 700 000 entre 2006 et 20087. Pendant ce temps, les jeunes de la « génération Y » progressent et trouvent leurs places dans les entreprises. Ils ont des valeurs et un rapport au travail différent de celui de leurs ainés. 2.1.1 La métamorphose des valeurs individuelles Les théories générationnelles sont utilisées pour comprendre les cycles de l'histoire, les valeurs sociales et les attributs caractérisant une ou plusieurs générations. De nombreuses observations ont été conduites afin d’observer les différences de comportement entre la génération Y et les générations précédentes. Le tableau réalisé ci-après décrit le style de vie général des différentes générations occidentales au travail. 7 Source : Ministère du Travail, de la solidarité et de la Fonction Publique (France). 18

Vétérans Baby Boomers Génération X Génération Y Années de 1922 – 1945 1946 – 1964 1965 – 1977 1978 – 1994 naissance (grande (après-guerre) dépression) Ethique et • Travail dur • Acharnement au • Grande • Progression valeurs au travail • Respect de travail autonomie rapide l’autorité • Multitâches • Esprit d’entreprise Le travail est… Une obligation Une aventure Un contrat, un Un sens, un challenge difficile accomplissement Valeurs • Respect de • Optimisme • Scepticisme • Confiance principales l’autorité • Implication • Informalité • Loyauté Style • Individuel • Esprit d’équipe • Entreprenant • Participatif d’interaction • Préfère les meetings Communications • Formelles • En personne • Directe, • Virtuelles, à instantanée distance • Informelles Satisfaction • Travail bien fait • Revenu • Liberté • Sens du travail • Reconnaissance accompli Message « nous respectons « vous êtes « faites le à votre « travaillez motivant votre expérience » indispensables » façon, oubliez les intelligemment, règles » soyez créatif » Mode de • Téléphones • Téléphones • Téléphones • Internet, Email, communication • Mémos • Joignables à mobiles Web préféré toute heure • Uniquement joignables au travail Tableau 1 : Les différences générationnelles (adapté du FDU Magazine, 2005). 19

Tandis que la génération Y intègre le marché du travail, les Baby Boomers se retirent progressivement en raison des départs en retraite. De nouvelles valeurs transforment la vie en entreprise au fur et à mesure du renouvellement de la main d’œuvre. Les Baby Boomers privilégient généralement des modes de communications plus physiques, comme le face-à-face et la discussion téléphonique. Les individus de la génération Y, entrants progressivement dans les différents niveaux de l’entreprise, préfèrent quant à eux les plateformes aux canaux pour la communication, la collaboration et les interactions. De toute évidence, les générations Y et Z, appelés aussi « digital natives »8 car ayant grandi avec les technologies numérique, utilisent celles-ci plus intuitivement que leurs aînés. 2.1.2 L’évolution de la pensée managériale Au cours du dernier siècle, la pensée managériale a connu un riche essor, alimenté par les nombreux travaux de recherches multidisciplinaires en gestion, en économie, puis en psycho-sociologie. Chaque courant managérial cherchait à apporter une réponse à l’efficacité des organisations. En pleine résolution industrielle, le début du XXème siècle fut marqué par la machinalisation de l’homme et la division du travail soutenus par les théories du management scientifique de Frédéric Taylor et Henri Fayol. Dès le début des années 1930, des chercheurs tels que l’économiste Elton Mayo et le psychologue Abraham Maslow donnent naissance au courant des relations humaines. Cette école affirme le rôle essentiel du facteur humain en intégrant les variables psychologiques et sociologiques. Frédéric Herzberg reprendra les travaux de Maslow pour développer les concepts de motivation et de démotivation. A partir des années 1950, les travaux de Kurt Lewil et Rensis Likert font émerger l’école du comportement. Ce mouvement s’intéresse aux styles de commandement, au leadership et à leurs interactions avec la dynamique de groupe. Pour Likert, le management doit s’orienter vers le style participatif où l’individu et le groupe participent à la prise de décision et à la définition des objectifs. 8 Terme inventé et popularisé par Marc Prensky en 2001. A l’opposé, le terme « digital immigrant » désigne un individu ayant grandi hors d’un environnement numérique et l’ayant adopté plus tard. 20

Figure 6 : Les différents styles de management (Source : établi par l’auteur). Même s’il semble encore être favorisé dans beaucoup de cultures, le management directif est en perte de vitesse depuis la fin des années 1980. Dans le contexte actuel, les organisations s’ouvrent de plus en plus au management de type participatif centré sur les individus car il permet de tirer les meilleures performances, aussi bien individuelles que collectives. Selon Georges Clément, conférencier public et universitaire reconnu, le management d’aujourd’hui permet d’additionner les compétences individuelles tandis que le management de demain sera axé sur l’autonomie, les réseaux, le partage et permettra de multiplier ces mêmes compétences9. 2.1.3 L’organisation apprenante Tout comme les individus, les entreprises ont la faculté d’apprendre. Les pratiques et les métiers peuvent évoluer très vite. Pour rester à la page, les organisations doivent jouir d’un système d’apprentissage continu et efficace, permettant d’inculquer de leurs expériences et de tirer les bénéfices des compétences qu’elles acquièrent. Sir John Browne, ex-patron de BP, exprimait cette nécessité pour l’entreprise d’apprendre en permanence par une formule simple : « À chaque fois que nous entreprenons un travail que nous avons déjà fait dans le passé, nous devons le faire mieux que la dernière fois. » (Roulleaux Dugage, 2008, p. 234). 9 Présentation de Monsieur Clément, le 19 février 2010 à l’EM Strasbourg. 21

Peter Senge définit pour la première fois l’organisation apprenante comme une structure où les personnes accroissent continuellement leur capacité à créer les résultats qu’ils désirent vraiment, où l’on cultive des modes de pensées à la fois nouveaux et plus larges, où l’aspiration collective peut se déployer librement, et où chacun apprend continuellement à voir le tout ensemble (Senge, 1992). Hier, l’enjeu pour l’entreprise dans une société commerciale et industrielle était de savoir produire et de mieux vendre plus vite que ses concurrents. Aujourd’hui, dans une société de l’information, l’entreprise performante doit devenir « intelligente » et savoir mobiliser l’intelligence collective et la connaissance de ses parties prenantes. 2.2 L’organisation « Entreprise 2.0 » Les jeunes issus de la génération Y arrivent sur le marché de l’emploi avec de nouvelles valeurs liées au travail. Ils ne veulent pas travailler de la même façon que leurs aînés. Habitués aux nouveaux modes de communication disponibles sur Internet, beaucoup se retrouvent déconcertés par ceux disponibles en entreprise, fréquemment limités au téléphone, l’e-mail et l’intranet. Il y a un réel contraste entre les deux mondes. Les managers des générations précédentes doivent savoir s’adapter pour rendre leur entreprise attractive et tirer la meilleure performance de cette nouvelle vague de travailleurs. Pendant ce temps, nous assistons à une transformation de la vision managériale, instruite par les travaux de Maslow et Herzberg. Ses valeurs sont la participation et la motivation individuelle permettant d’obtenir la meilleure implication. Selon différentes études, 80% du savoir essentiel au bon fonctionnement de l’entreprise repose sur un savoir tacite. Les 20% restants sont les savoirs explicites regroupant des informations structurées et accessibles dans des bases de données de l’entreprise10. La capitalisation du savoir tacite et son intégration au système d’apprentissage est un véritable défi pour l’organisation apprenante. Le principe « Entreprise 2.0 » apporte une nouvelle forme d’organisation novatrice et pertinente répondant à ces différentes problématiques d’actualité. 10 Sources : Le Devoir (2005) et Alcatel-Lucent (2006). 22

2.2.1 Origine et définition Andrew McAfee a été le premier à apporter une explication éclairée des impacts du web social sur l’entreprise. Il décrit l’Entreprise 2.0 comme l’appropriation des plateformes sociales émergentes issues du web par les entreprises pour atteindre leurs objectifs (McAfee, 2006). Son concept fait non seulement référence à l’influence des outils adaptés du web 2.0, mais également a de nouvelles approches collaboratives et sociales. Il vise à faciliter l’intelligence collective et à augmenter la capacité cognitive en mettant en avant la participation et les échanges entre collaborateurs. Ces pratiques créent des synergies entre individus quels que soient leurs rôles dans l’entreprise. Cependant, un grand nombre d’entreprises résonnent encore selon un schéma managérial de type tayloriste concentré sur la productivité individuelle. Pour tirer les bénéfices de l’Entreprise 2.0, les entreprises doivent y intégrer un environnement favorisant l’ouverture et se séparer des paradigmes de la hiérarchie trop directive et du contrôle de l’information qui sont bien souvent la norme. 2.2.2 De nouveaux outils Avec l’arrivée des technologies de l’information et de la communication, les entreprises ont connu d’importants changements technologiques au cours de ces dernières décennies. Contrairement aux systèmes ERP11 largement déployés dans les entreprises depuis le milieu des années 1990, les plateformes sociales émergeantes de l’Entreprise 2.0 sont tournées vers le non-formalisme et les personnes plutôt que la structure et les processus. Les systèmes intranet classiques transmettent l’information de façon « top-down » à partir d’un groupe restreint d’individu. A l’opposé, les plateformes sociales reposent sur le principe du contenu créé par les usagers (UGC)12 permettant de remonter l’information à partir des individus. A la différence des communications traditionnelles par canaux (téléphone, email, etc.), les plateformes sociales rendent l’information visible à une plus grande échelle. Elles permettent d’encourager les 11 ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), etc. Ces progiciels de gestion intégrée des processus opérationnels de l’entreprise reposent sur les théories de Frederick Taylor impliquant la standardisation de la meilleure façon d’accomplir une activité et le contrôle des processus. 12 Voir précédemment. 23

conversations professionnelles, sans structures imposées ni formalisme, et avec quasiment la même liberté d’expression que dans la sphère privée sur Internet. Utilisé en entreprise, le wiki permet à un groupe d’individu de collaborer facilement sur le développement d’un produit, d’une idée ou d’un document de travail. Chacun peut rédiger, ajouter ou corriger tout ou partie du contenu. Il élimine les problèmes typiques causés par le transfert de documents comme les conflits de version, les historiques des modifications incompréhensibles et le volume des échanges d’informations par pièces jointes aux emails. De nouveaux outils offrent la possibilité de travailler ainsi sur des documents au format compatible avec les suites logicielles de bureautique. Le blog est un moyen simple permettant aux experts de s’exprimer et de donner leurs opinions sur des sujets généraux ou autour d’un thème particulier. L’information peut être partagée à grande échelle (par exemple le blog du directeur) ou de façon plus locale (le blog R&D, ou le blog d’une équipe projet). Les articles sont persistants et peuvent ouvrir la voie à un véritable dialogue par la capacité des utilisateurs à ajouter des commentaires sur un article. En entreprise, le microblog est un outil de communication instantanée proche des échanges informels autour de la machine à café permettant à chacun de communiquer sur ce qu’il fait. Beaucoup moins intrusif que le mail, ce contact continu rapproche les équipes et multiplie les opportunités de collaboration afin de traiter une action ou de résoudre un problème. Associés aux plateformes précédemment citées, les tags et les flux RSS optimisent l’accès à l’information utile et réduisent la charge de l’e-mail en entreprise. Le principe « Entreprise 2.0 » se caractérise par six composants dont la liste est connue sous l’acronyme SLATES (McAfee, 2009) : - Search : indexation des données, outils et moteurs de recherche permettant de retrouver l’information. - Links : liens entre les ressources. - Authoring : capacité d’écrire et de publier. - Tags : catégorisation de l’information par les individus. - Extensions : recommandations contextuelles de l’information. - Signals : signaux indiquant les contenus nouveaux ou rafraîchis (flux RSS). 24

Figure 7 : L’acronyme SLATES (McAfee, 2007). 2.2.3 Les bénéfices L’ouverture propice à cette forme émergente de communication est un formidable levier pour libérer et structurer les nombreux savoirs tacites retenus dans la tête des individus et dans les différents « silos » de l’entreprise. L’utilisation adéquate des plateformes sociales émergentes dans l’entreprise permet une meilleure collaboration aussi bien au sein même des groupes de travail qu’entre les différents départements. Les plateformes créent des liens entre les individus, même s’ils sont géographiquement ou fonctionnellement éloignés. Une information permet de remonter à son ou ses contributeurs et vice versa. La technologie des plateformes sociales et les contributions de chacun optimisent la recherche de la bonne information ou de la bonne personne en un minimum de temps. Traditionnellement limités aux R&D, l’innovation peut être externalisée aux autres départements de l’entreprise avec l’aide des plateformes émergeantes. Selon une étude de PricewaterhouseCoopers13 13 Innovation et performance. Où en est votre R&D ? (PricewaterhouseCoopers, 2010) 25

réalisée en 2010, 68% des entreprises favorisent déjà le processus d’innovation au travers d’outils collaboratifs. Comme le démontrent les théories sur la sagesse des foules (Surowiecki, 2008), la performance globale d’une population large apporte une réponse souvent plus efficace qu’un groupe limité. La consultation et la participation dans les différentes étapes des processus de décision de l’entreprise sont gages d’engagement et de motivation des employés. 2.2.4 Les différents freins De nombreux freins peuvent constituer un obstacle au succès de l’adoption des pratiques Entreprise 2.0 par les organisations. En général, les risques semblent concrets et immédiats alors que les bénéfices paraissent souvent nébuleux et distants. L’INFORMATION SOURCE DE POUVOIR C’est là le plus important challenge. Le paradigme selon lequel l’information est source de pouvoir est omniprésent en entreprise. Cette stratégie s’avère d’ailleurs gagnante dans beaucoup de cas. Dans un contexte de compétition entre les services, il est plus gratifiant d’optimiser un fonctionnement local que de se préoccuper de l’intérêt général. Le partage de l’information peut donc être perçu comme une perte de pouvoir. Le problème est d’autant plus amplifié dans des organisations à structures verticales qui créent des baronnies qui se combattent plutôt que de collaborer. « Le défi de la collaboration ne peut pas être relevé par un mode de management fondé sur le contrôle des ressources » (Roulleaux Dugage, 2008, p 166). Un environnement favorable à la participation, au partage et à la collaboration est donc nécessaire. L’adhésion massive à l’idée que « l’union fait la force » doit être portée au plus haut niveau par les dirigeants. LA RÈGLE DU 1% Pour le mois de janvier 2010, Wikipedia comptabilisait 68 millions de visiteurs et 91 000 contributeurs actifs, soit à peine plus de 0,1% de la population accédant à l’encyclopédie en ligne14. Ramené à l’échelle de l’entreprise, ce ratio est extrêmement faible. La règle du 1% décrit l’implication dans une communauté comme fortement inégale entre les individus. Egalement appelé principe du 90-9-1, ce concept sociologique énoncé par Jakob Nielsen, affirme que moins de 1% de la population contribue 14 Statistiques sur la page “About” de Wikipedia : http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:About 26

de façon active, 9% participe occasionnellement de façon opportuniste et 90% est observatrice et ne contribue jamais15. Afin d’éviter un taux d’implication aussi faible en entreprise, les leaders doivent animer les réseaux et soutenir les incitations à faire vivre les plateformes. L’implication doit s’ancrer dans la culture d’entreprise via la normalisation, les objectifs, et les récompenses (McAfee, 2009). Figure 8 : La loi du 90-9-1 de Jakob Nielsen (www.90-9-1.com). LES DIFFÉRENCES CULTURELLES Certaines cultures régionales et générationnelles favorisent le contact humain, la communication verbale et la verticalité aux modes de communications indirects, transversaux et virtuels. L'exemple est parfois donné au plus haut niveau de la hiérarchie : la secrétaire imprime l'e-mail, le dirigeant écrit la réponse à la main sur le papier puis la secrétaire tape la réponse et envoie l'e-mail (Roulleaux Dugage, 2008). Patience, leadership et formation sont nécessaires au basculement progressif de ces valeurs culturelles en entreprise. Les employés issus de la génération Y et les nouveaux métiers de Community Manager ou de Chief Networking Officer peuvent être utilisés pour évangéliser l’utilisation des technologies de la collaboration. L’USAGE INAPPROPRIÉ PAR INADVERTANCE OU DÉLIBÉRÉ Les décideurs peuvent être amenés à craindre que les plateformes émergeantes déployées en entreprise soient utilisées pour la diffusion de contenus agressifs, provocants ou, pour parler plus simplement, en dehors des objectifs de l’entreprise. 15 Source : http://www.useit.com/alertbox/participation_inequality.html 27

Contrairement à Internet, les plateformes émergeantes en entreprise ne sont pas anonymes. Tout auteur est identifié sur la plateforme. D’après ses observations, Andrew McAfee défend l’idée que la plupart des individus savent agir professionnellement dans un environnement de travail, même digital. Ils ont conscience que les managers les observent à travers la plateforme. Des règles de bonne conduite sont généralement développées dans les entreprises. Les plus soucieux peuvent opter pour une modération des contenus par une revue systématique avant publication, mais ces mesures risquent de freiner l’implication des employés. Les contenus inappropriés peuvent toujours être supprimés facilement. Il faut aussi garder à l’esprit qu’un mécontentement ainsi exprimé n’est pas nécessairement négatif et peut devenir par la suite constructif. LA MESURE DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT Le retour sur investissement (en anglais Return on Investment, ou ROI) résulte du ratio entre un investissement et son taux de rendement. Il est largement utilisé en analyse financière pour justifier les différents investissements des organisations, comme par exemple le renouvellement d’une machine- outil ou un investissement informatique. Selon une étude du 2.0 Adoption Council réalisée au dernier trimestre 2009, 82% des entreprises répondantes n'ont pas réussi à calculer le ROI16. Il est difficile d’évaluer le ROI pour une démarche Entreprise 2.0 car les bénéfices sont intrinsèquement intangibles. Il s’agit de facteurs humains et organisationnels dilués dans l’activité quotidienne des collaborateurs. LA PROTECTION DES DONNÉES CRITIQUES La protection de l’information semble être une préoccupation majeure. Le problème est bien réel, comme le confirme une étude menée par Verizon Business en 2009 mettant en évidence la multiplication des cas de compromissions de données17. Les plateformes sociales vont augmenter le volume d’informations échangées et utiliser de nouvelles technologies, ce qui rend le risque d’autant plus sensibles. Chenxi Wang, analyste chez Forrester, declare que « les DSI doivent vraiment s’inquiéter » en raison des failles de sécurité identifiées dans les plateformes sociales. Elle recommande à ces mêmes DSI de refuser l’adoption de ces plateformes tant que le retour sur investissement n’est pas prouvé18. La crainte exprimée ici est technologique. Elle est liée au risque d’une attaque sur l’application contenant les données. Le risque peut être limité par les techniques 16 Enterprise 2.0: Study Shows Adoption is Real http://www.readwriteweb.com/enterprise/2009/11/the-realities-of-the-enterpris.php 17 Verizon Business Data Breach Investigations Report http://www.verizonbusiness.com/resources/security/reports/2009_databreach_rp.pdf 18 Best Practices - Systèmes d’Information - N° 5 - 9 juin 2008, p. 6-7. 28

habituelles de sécurisation des applications web (tests de vulnérabilité, renforcement, etc.) Il existe un autre risque lié à la diffusion de l’information. La distribution en interne est parfois restreinte en fonction d’une classification prédéfinie. La diffusion étant fluidifiée avec les plateformes sociales, la crainte est de retrouver des informations confidentielles consultables par tous les collaborateurs. Et pourtant ce risque n’est pas dans l’outil, il est humain et se gère humainement. Il appartient à chacun d’identifier ce qui peut être diffusé sur la plateforme et dans quel espace (global ou local). Contrairement à une diffusion trop large par email, l’information confidentielle malencontreusement rendue publique dans l’entreprise pourra immédiatement être détectée car visible de tous. McAfee répond à ces problématiques en citant l’exemple observé de l’Intelligence Community (IC), agence américaine regroupant la CIA et la NSA, qui a massivement adopté les plateformes sociales à travers l’outil nommé Intellipedia pour la collaboration entre organisations. Il défend l’idée que si ces agences ont adopté ces plateformes, alors les bénéfices sont sans aucun doute plus importants que ce risque, pourtant considéré comme critique pour les agences de renseignements. Figure 9 : Les challenges des projets web 2.0 en entreprise (IDC, 2008). 2.2.5 Prospectives Les stratégies Entreprise 2.0 sont observées chez quelques early adopters tels que General Electric, Google, IBM et l’US Intelligence Community. Il s’agit d’une réalité tangible dans un nombre grandissant d’organisations. 29

Dans une étude réalisée en 2008, Forrester mentionne que le marché de l’Entreprise 2.0 est estimé à 4,3 milliards de dollars d’ici 2013 (Forrester, 2008). L’institut Gartner déclare en 2007 « Dans dix ans, 80% du travail des salariés seront non manuels et collaboratifs, grâce à l'adoption des outils du web 2.0 » Figure 10 : Cycles d’adoption de l’Entreprise 2.0 (Early Strategies Consulting, 2009). 2.3 Conclusion La banalisation des technologies collaboratives issues du web transforme les relations sociales en profondeur (Stiegler et al, 2009). Le succès du web 2.0 n’est plus à démontrer et le grand public souhaite naturellement retrouver ces technologies dans la vie professionnelle. Les plateformes sociales émergeantes de l’Entreprise 2.0 font progressivement parler d’elles, même si leur définition reste parfois assez floue. Beaucoup les associent à une technologie alors que leur succès dépend majoritairement de facteurs sociologiques et managériaux. Il ne s'agit pas de recourir à ces outils pour ce qu'ils sont, mais pour ce qu'ils permettent de faire. Un bien meilleur profit en est tiré lorsque l’organisation regroupe toutes les conditions favorables à l’adoption. L’adhésion doit être massive et soutenue par tous les niveaux de la hiérarchie. Un changement culturel profond est nécessaire, là où il est nécessaire de se débarrasser des paradigmes du contrôle de l’information et de modifier le postulat du management tel que nous le connaissons depuis plus d’un siècle (Fréry, 2010). Les prochains changements majeurs qui influeront sur la performance globale de l’entreprise, seront probablement d’ordres psychologiques et émotionnels. 30

3 La conduite de projet La gestion de projet est un domaine en plein essor. Le monde industriel s’est aperçu que les compétences techniques ne suffisaient plus à elles seules au développement de solutions coûteuses, complexes et multidisciplinaires (Minyem, 2007). 3.1 Introduction et réflexions linguistiques Quelles sont les caractéristiques d’un projet ? Selon l’AFNOR19, « Un projet se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. » Un projet se caractérise par son unicité et sa complexité, il est temporaire avec un début et une fin. La finalité première d’un projet est de satisfaire le client en atteignant les objectifs fixés en termes de qualité, coût et délais (Garel et al, 2001). La définition même de la conduite de projet semble assez confuse. Dans la définition de Wikipedia, « management de projet », « gestion de projet » et « conduite de projet » ne sont pas distingués et partagent une définition unique. Ceci confirme bien que, dans la pratique, les termes sont fréquemment confondus. La conduite de projet implique les orientations, organisations, décisions et coordinations de l’équipe projet ; alors que la gestion de projet implique la planification, le reporting, le suivi de budget et toutes les tâches de contrôle dans le déroulement du projet. Le management de projet comprend ces deux fonctions. La conduite de projet ajoute une composante humaine à la dimension technique de la gestion de projet. Cette composante humaine se mobilise à l’aide de techniques de management d’équipes, afin d’avoir une vision commune du projet et d’atteindre les objectifs fixés (Minyem, 2007). L’AFNOR n’apporte pas de définition concernant la conduite de projet. En revanche, elle caractérise la gestion de projet comme l’appui, le soutien méthodologique concernant le suivi du respect des spécifications techniques, des coûts et des délais. Tandis que le management de projet apparaît à un niveau plus stratégique et concerne principalement le directeur de projet, jouissant d’une grande autonomie d’animation et d’organisation. Par la suite, nous retiendrons la première définition de la conduite de projet, à savoir l’ensemble des orientations, organisations, décisions et coordinations de l’équipe. 19 Document normatif X50-105 : Le management de projet-concepts. 31

3.2 Evolution des pratiques Le management est une discipline relativement récente dont la pensée a connu de nombreuses évolutions eu cours du XXème siècle. Au fil du temps, la vision managériale des organisations a fortement influencé les pratiques en management de projet (Garel, 2003). 3.2.1 Origines Jusqu’alors pratiquée mais ignoré en tant que modèle de gestion spécifique, la gestion de projet se rationalise à partir des années 1930, puis se façonne progressivement autour des modèles de l’ingénierie. Les pratiques reconnues se standardisent à partir de la fin des années 1950 et évoluent vers les modèles concourants. 3.2.2 Les apports de Gantt Dans les années 1910, Henry Gantt élabore une technique facilitant la planification des travaux dans les ateliers. Toujours d’actualité, le diagramme de Gantt est considéré comme le premier outil pertinent de gestion de projet. Il sera progressivement utilisé pour la visualisation et l’ordonnancement des tâches, permettant d’optimiser l’utilisation des ressources humaines et matérielles. Complété par le graphique de PERT (Program Evaluation and Review Technique) développé par la marine américaine dans les années 1950, le diagramme de Gantt est toujours largement utilisé dans les projets d’ingénierie. Nous le retrouvons dans la plupart des logiciels de gestion de projet tels que Microsoft Project. 3.2.3 Le Project Management Institute Poussée par la guerre froide et sa nécessité de tenir des délais très courts, de maîtriser les coûts, tout en coordonnant de nombreux fournisseurs, la standardisation des techniques de gestion de projet fait son apparition dans les années 1950. Le management de projet se structure progressivement autour de puissantes associations professionnelles. Le modèle standard du Project Management Institute (PMI) fait son apparition en 1969. Suivant le même mouvement, l’AFITEP20 apparaît en 1982. La culture technicienne du PMI trouve sa source dans l’analyse de grands projets à succès, tels que le projet Apollo de la NASA. 20 Ex-Association Française des Techniciens et Ingénieurs en Estimation et Planification, aujourd’hui Association Francophone de Management de Projet. 32

Dès les années 1980, le PMI développe la certification projet, ainsi que les premières éditions du corps de connaissance PMBoK (Project Management Body of Knowledge) constituant toutes les disciplines utiles pour piloter un projet. Présent dans 45 pays avec un maillage très local dans certains d’entre eux, le PMI regroupe aujourd’hui plus de 300 000 membres. « Le modèle standard du PMI est à la fois formalisé, professionnalisé, diffusé, standardisé et culturellement nord américain » (Garel, 2003, p. 83). Cependant, l’apparition de nouveaux enjeux socio-économiques depuis la fin des années 1980 remet parfois en question la pertinence du modèle standard comme une réduction des champs d’actions et des idées novatrices de solutions des acteurs projets (Midler, 1993). 3.2.4 L’introduction du projet dans les organisations Dans un contexte économique global et complexe, il faut être réactif à la concurrence et pouvoir introduire sur le marché des produits créatifs et novateurs en un temps record. Depuis la fin des années 1980, le concept de projet touche toutes les organisations, quels que soient leurs secteurs d’activité, aussi bien publiques que privées. Dans beaucoup d’industries, la structure en mode projet semble être la solution la plus satisfaisante (Midler, 1993). L’introduction du projet dans les organisations modifie les mécanismes de commandement et de coordination (Garel et al, 2001). Jusqu’à la fin des années 1970, les organisations fonctionnaient essentiellement en structures métier. Les projets relevaient habituellement d’une seule fonction de l’entreprise. Depuis les années 1980, ces organisations se sont enrichies de compétences transversales. Les notions de projet, management de projet et management par projet, souvent liées aux exigences de qualité, se sont progressivement imposées dans le monde industriel (Minyem, 2007). Les projets modernes se développent dans des réseaux d’organisations complexes, les chefs de projets doivent réussir à mobiliser les acteurs projets sur lesquels ils n’ont pas forcément de pouvoir formel. La maîtrise des outils de contrôle et de planification ne suffit plus ; animer et mettre en cohérence des équipes projet à travers des organisations complexes requiert des compétences particulières en management et en leadership. De nombreux ouvrages sur le management de projet insistent d’ailleurs sur l’importance des compétences en communication et en leadership (Garel et al, 2001). 33

3.2.5 L’importance des acteurs projet L’organisation en mode projet structurée et formalisée à outrance a révélé de nombreux dysfonctionnement. Ce mode de gestion se révèle parfois lourd, peu flexible et coûteux. Selon une étude conduite par KPMG en 1999, 45% des projets conduits en entreprise ne donnent pas les résultats attendus et 67% des entreprises interrogées estiment que leurs processus de management de projet nécessitent d’être améliorées. Ernst & Young éclaire l’analyse et déclare que 80% des problèmes rencontrés dépendent des personnes, 10% dépendent des processus et 10% des technologies. Depuis une quinzaine d’années, l’inversion du paradigme managérial introduit la nécessité d’impliquer les individus qui créent de la valeur par des méthodes participatives, illustrant l’importance des acteurs de l’équipe projet (Minyem, 2007). Malgré la diversité des acteurs projet, il s’agit de construire un groupe cohérent porteur d’une même vision du projet, c’est-à-dire de l’orientation générale. Cohésion et vision partagée permettent d’obtenir la meilleure implication des membres de l’équipe projet. Ces valeurs se constituent autour du leadership du chef de projet et reposent sur des relations de confiance entre les acteurs projets et sur la capacité à faire circuler avec fluidité des informations dans l’équipe (Garel et al, 2001). Devant l’observation faite du taux important d’échec des projets au cours des années 1990, dix-sept personnalités reconnues du génie logiciel se sont réunies en 2001 pour faire émerger le Manifeste Agile21. Ce manifeste formalise les méthodes agiles de management de projet. Dans l’optique agile, la première des quatre valeurs fondamentales est l’équipe et la conviction de mettre en avant les individus et leurs interactions plutôt que les outils et les processus (Messager Rota, 2008). Le manifeste stipule que tout obstacle au bon fonctionnement de l’équipe doit être levé. Les méthodes agiles sont souvent qualifiées de « légères », en comparaison avec les méthodologies classiques qui exigent un formalisme et des outils « lourds ». Selon une étude menée en 2010 auprès de grandes entreprises de l’ingénierie logicielle22, 24% des interrogés déclaraient avoir déjà adopté les méthodologies agiles et 52% déclaraient mettre en place des pilotes au cours de l’année. Les méthodes agiles et leur acceptation dans l’ingénierie logicielle confirment bien la tendance. Le management de projets par le leadership s’intéresse à l’équipe, aux individus et aux interactions humaines. 21 Document intitulé le « Manifeste pour le développement logiciel agile ». 22 Managing and Measuring Agile Projects (Corporate Executive Board, 2010) 34

3.2.6 Le plateau projet virtuel Tout comme les bureaux, les salles de réunion se vident progressivement. Une étude menée en 2008 par l’Institute for Corporate Productivity23 révèle que 67% des entreprises interrogées voient leur dépendance aux équipes virtuelles augmenter, cette proportion atteint même à 80% chez les entreprises de plus de 10 000 employés. La même étude indique que les projets représentent l’activité la plus impactée par cette tendance. Ces équipes projets virtuelles sont pour l’essentiel composées de télétravailleurs, de travailleurs nomades et de groupes travaillant dans des bureaux distants. L’équipe projet se disperse donc géographiquement, ce qui implique un changement conséquent dans le mode de communication entre les individus. Accentuée par le contexte de la globalisation, la complexité croît d’avantage encore lorsque l’équipe est dispersée dans des pays différents, avec des collaborateurs de culture différente, confrontés aux décalages horaires. Cette tendance se confirme selon la dernière édition du PMBoK : « Today project managers operate in a global environment and work on projects characterized by cultural diversity24 » (PMI, 2008, p. 230). Les nouvelles technologies jouent un rôle essentiel dans la communication des individus à travers les frontières spatio-temporelles créées par ces nouvelles formes de travail. D’après une autre étude (Jemm Research, 2010)25, les outils de téléconférence, les réseaux sociaux et la messagerie instantanée font partie des nouveaux outils les plus utilisés par les équipes virtuelles. 3.3 Les influences Entreprise 2.0 L’évolution des représentations managériales de l’entreprise influe fortement les pratiques en management de projet. Le courant de la planification, du contrôle et de la standardisation est apparu à l’ère du management directif alors que tout l’art du projet consiste faire du sur-mesure à partir d’objectifs uniques à atteindre (Midler, 1993). Les courants émergeants prônent à présent en faveur de l’ouverture, des réseaux et du leadership suivant les modèles du management participatif et de l’organisation apprenante. Il appartient au management de projet de tirer le meilleur parti des individus par les leviers de l’implication, de la motivation et de la participation. 23 Institute for Corporate Productivity : http://www.i4cp.com 24 « Aujourd’hui, les chefs de projet opèrent dans des environnements globaux et travaillent sur des projets caractérisés par leur diversité culturelle » (traduction libre). 25 Entreprise Intelligente 2010 : Les pratiques de travail des collaborateurs de l'entreprise (Jemm Research, 2010) 35

L’arrivée des nouvelles pratiques sociales de l’Entreprise 2.0 ne fait que conforter cette situation. Le management de projet évolue d’une approche structurante, avec un contrôle important et des prises de décisions centralisées, à une approche plus collaborative avec des prises de décisions d’avantage décentralisées (Balmisse et al, 2009). En remplacement les communications en « canaux » qui, par définition, vont d’un émetteur qui choisit un ou plusieurs récepteurs, par des « plateformes », l’information se propage plus facilement entre les acteurs projets. Les bénéfices semblent multiples26. Les plateformes apportent une meilleure visibilité sur les décisions prises et les orientations du projet. De nouvelles opportunités de collaboration se créent parmi les acteurs projets, par exemple pour identifier un risque oublié, échanger des idées, apporter une aide spontanée en collaborant sur une tâche ou en répondant à un problème. Les plateformes optimisent la coopération au sein des équipes virtuelles caractérisées par des réseaux hiérarchiquement et géographiquement éloignés. L’archivage et l’accès optimisé à l’information pertinente (indexation, tags, RSS) permet de capitaliser les connaissances à partir des informations échangées sur les plateformes. Cette évolution est caractérisée par une nouvelle forme d’équipe projet. L’omniprésence des échanges entre les acteurs projets aspire à faire évoluer le rôle du chef de projet (Balmisse et al, 2009). Il est épaulé par l’équipe projet dans les fonctions de suivi (assignement des tâches, distribution de l’information, etc.) et devient un animateur plutôt qu’un gestionnaire. En tant que leader, il inspire une vision partagée, oriente les échanges, motive les acteurs projets et réoriente les actions en cas de dérive. La technologie joue un rôle de facilitateur. Tout comme l’intégration des concepts Entreprise 2.0 au sein des organisations, les technologies ne suffisent pas elles seules car elles nécessitent un changement de paradigme dans les pratiques de management de projets. Philosophiquement proches des méthodes agiles, les méthodes orientées web 2.0 impliquent une certaine modération des structures hiérarchisées et des processus de communication propres aux méthodologies traditionnelles. Afin de fluidifier la circulation de l’information et de créer des liens entre les différents membres de ses équipes virtuelles, la NASA fut l’une des premières grandes organisations à mettre en place les concepts du web 2.0 pour la conduite de certains projets du Glenn Research Center27. 26 Sources diverses (blogs, forums, etc.) auprès de la communauté d’experts 27 Source : NASA Project Management Challenge - http://pmchallenge.gsfc.nasa.gov/ 36

Figure 11 : Représentation des tendances émergeantes en management de projet (Balmisse et al, 2009). Ces nouvelles méthodes suscitent de nombreuses interrogations. Comment qualifier ces concepts ? S’agit-il de nouvelles méthodologies de management de projets ? Certains parlent de « Project Management 2.0 », terme assez barbare utilisant le suffixe « 2.0 » emprunté aux nouveaux modèles du web 2.0. Cette dénomination est sujette à controverse car elle suggère une certaine rupture avec les méthodes traditionnelles, comme si il y avait eu une « version 1 » des pratiques de management de projets. L’article de Wikipedia28 sur le Project Management 2.0 décrit le concept comme une évolution naturelle des pratiques de gestion de projets selon le mode de pensée du web 2.0. Cette évolution représenterait un changement radical vers une collaboration au cœur du management de projet et une transformation du rôle du chef de projet. 28 Source : http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management_2.0 37

Figure 12 : Project Management 2.0 selon Wikipedia et traduit par Guy Paquet (conférence PMI-Montréal de septembre 2009). 3.4 Conclusion Selon un sondage réalisé en 2010 auprès de plusieurs centaines de professionnels du management de projets29, 83% des participants considèrent que les plateformes sociales du web 2.0 peuvent améliorer leur efficacité dans la gestion des projets et 70% estiment que ce sujet est une question sérieuse pour l’année 2010. La NASA, fer de lance de la conquête spatiale des Etats-Unis, fréquemment récompensée par le PMI comme symbole d’excellence en management de projets, en vient à expérimenter les concepts du web 2.0 pour le management de ses projets. Force est de constater qu’une certaine tendance émerge, proche de la révolution du web 2.0 qui s’opère dans les organisations. Si bien que le PMI a créé un nouveau conseil en 2008 (PMI's New Media Council), chargé de faciliter la compréhension de cette tendance dans le milieu du management de projets. Les huit membres nommés pour ce conseil sont tous des professionnels reconnus et influents sur le cyberespace. 29 Sondage réalisé par Elizabeth Harrin, auteur de l’ouvrage « Social Media for Project Managers » (à paraître en octobre 2010). 38

De nombreuses questions en découlent. Beaucoup assimilent l’adoption du web 2.0 comme l’utilisation d’outils spécifiques facilitant la communication, notamment pour les équipes virtuelles. D’autres l’évangélisent comme une nouvelle méthode de management de projets, voir même comme une rupture avec les méthodologies traditionnelles. Comme le souligne Bas de Baar, membre du PMI's New Media Council et consultant indépendant en management de projets, l’usage du web 2.0 est tellement récent qu’il n’y a pas assez d’informations sur son utilisation pratique (Endres, 2010, p. 42). Par ailleurs, la littérature s’intéressant directement au sujet s’avère assez limitée. Il convient donc de confronter les hypothèses et de compléter les interrogations précédemment rassemblées par une étude empirique menée auprès des praticiens. Figure 13 : Annonce du PMI’s New Media Council (Magazine PMI Today, 2010). 39

4 Etude empirique : le web 2.0 en conduite de projet L’étude empirique permet de complémenter la revue littéraire et les hypothèses relevées par l’auteur. Deux types d’activités sont menés pour constituer cette étude. La première partie se décline sous la forme d’entretiens semi-ouverts conduits auprès d’un panel d’experts dument sélectionnés suivis par une analyse thématique des propos recueillis. La deuxième partie consiste à recueillir les expériences et les opinions d’un échantillon plus large d’experts à partir d’un questionnaire en ligne. L’analyse quantitative des résultats de ce sondage permet de confirmer les hypothèses de la revue littéraire et de confirmer les idées dégagées lors des entretiens. 4.1 Hypothèses et objectifs La revue littéraire et les observations faites auprès de multiples sources permettent d’énumérer un certain nombre d’hypothèses découlant de la problématique globale du mémoire :  Les médias sociaux sont largement utilisés dans la vie privée des professionnels.  En opposition à la sphère privée, les entreprises accusent un certain retard dans l'adoption des principes du web 2.0.  Les concepts du web 2.0 soulèvent un paradigme dans les pratiques traditionnelles en management de projets.  Le web 2.0 est composé d’outils facilitants, mais surtout de nouvelles approches organisationnelles en management de projets.  Les principes du web 2.0 correspondent à une tendance générale dans l’évolution des pensées en management de projets.  Les principes du web 2.0 en management de projets représentent aujourd’hui encore une utilisation marginale mais pourraient vraisemblablement influencer les pratiques de demain. 4.2 Méthodologie L’étude empirique suit une articulation progressive suivant le modèle du cadre théorique du mémoire. Les recherches portent en premier lieu sur les usages généraux du web 2.0, puis sur les pratiques dans les entreprises, pour enfin finir sur la question centrale des apports en conduite de projet. 40

La méthodologie de recherche est à la fois qualitative (entretiens semi-ouverts) et quantitative (sondage). 4.2.1 Les entretiens semi-ouverts Les entretiens constituent la première phase de la collecte d’informations. Ils permettent de vérifier auprès d’experts les hypothèses élaborées à partir de la revue littéraire et des synthèses. Conduits sous la forme semi-ouverte, ils laissent aux sujets la possibilité de s’exprimer assez librement tout en développant leurs pensées autour des thèmes introduits par l’enquêteur. Les sujets sont au nombre de trois. Selon les cas, certains ont été ciblés pour leurs activités dans les médias sociaux sur Internet (blogs, réseaux sociaux professionnels, etc.) et d’autres pour avoir écrit un article traitant d’un sujet proche de celui du domaine de recherche. Une fois identifiés, les sujets ont été contactés par courrier électronique lorsque cela était possible, ou par une mise en relation à travers des réseaux sociaux professionnels tels que LinkedIn. Tous les sujets sont expérimentés en management de projets et ont un lien fort, ou au minimum une certaine ouverture envers les usages du web 2.0. Ils témoignent d’une expérience professionnelle et académique significative dans ces domaines. Lors de la sélection des sujets, une grande importance a été apportée à leur diversité en termes de parcours, d’intérêts et d’origines. Pour des raisons de coûts et de facilité, les entretiens se sont déroulés à travers l’application de téléphonie sur Internet Skype. Couplée à un module additionnel, l’application permet une communication vocale à moindre coût ainsi que l’enregistrement numérique des entretiens. Avec l’accord des sujets interrogés, les entretiens ont ainsi été enregistrés puis ensuite retranscrits. A la demande des sujets, certaines informations telles que l’identité de clients n’ont pas été retranscrites pour des raisons de confidentialité. L’enregistrement et la retranscription impliquent un travail long et répétitif mais permettent à l’enquêteur de se focaliser sur la discussion et non sur ses notes. De plus, la retranscription écrite facilite les regroupements thématiques et la citation des propos des différents sujets. Le guide d’entretien constitue le support de l’enquêteur. Il permet de garder à l’esprit les grands thèmes, leur ordonnancement et les éventuels sous-thèmes à aborder lors de l’entretien. Développé sous le format mind-map, il apparaît à l’enquêteur sous une forme plus visuelle et peut être plus facilement mémorisé qu’en format texte. 41

Les premières questions de l’entretien visent à dresser le profil social du sujet. Les questions suivantes sont dans un premier temps assez générales et demandent des explications relativement longues de la part du sujet, puis elles deviennent de plus en plus pointues suivant le « modèle de l’entonnoir ». Lors de l’entretien, l’enquêteur invite le sujet à exprimer un maximum d’exemples d’application sur les thèmes développés. Les questions ne sont pas formellement écrites à l’avance et le modèle semi-ouvert apporte à l’enquêteur une certaine spontanéité dans ses questions en fonction des discussions avec le sujet. A l’issue des entretiens, la classification du contenu permet de rechercher des cohérences thématiques. Les propos recueillis sont regroupés autour de 5 grands thèmes : - Le profil du sujet : statut social, expérience, éducation, parcours, culture, etc., - Ses réflexions sur le web 2.0 dans les organisations en général, - Ses réflexions sur les pratiques du web 2.0 en management de projets, - Ses réflexions sur les perspectives du web 2.0 pour les entreprises et pour le management de projets, - Ses exemples d’applications et de cas pratiques. Les contenus classifiés dans chacun des grands thèmes sont triés par sujet interrogé, puis référencés selon les numéros de lignes correspondantes dans la retranscription des entretiens en annexes. La recherche des cohérences thématiques dégagées entre les différents entretiens sont les fondements de l’analyse thématique des résultats. Figure 14 : Guide de l’entretien semi-ouvert. 42

4.2.2 Le sondage Le sondage constitue la deuxième phase de la collecte d’informations. Il permet de faire valider les hypothèses auprès d’un large panel de professionnels. Le sondage a été largement diffusé en ligne à travers la plateforme de réseau social professionnel LinkedIn30. Le lien vers le sondage a été publié dans différents groupes : Project Management Link, PMO - Project Management Office, European Project Manager, PMI - Project Management Institute, etc. De plus, une invitation personnelle a été envoyée aux membres proches du réseau de l’auteur concernés par le management de projets. Le sondage est resté disponible en ligne du 9 juillet au 16 août 2010. Au total, 53 personnes ont répondues au sondage, dont 51 en intégralité. Les sujets ont donc été auto-sélectionnés parmi les personnes ayant eu connaissance de l’existence du sondage. Le sondage a été développé à l’aide de l’outil Google Docs qui permet de créer des sondages ergonomiques, faciles d’accès et offre la possibilité d’exporter les données vers d’autres applications de traitement. Le sondage comprend 6 pages dont une proposée en fonction des premières réponses du sujet : - Page 1 : cette section présente l’objet du sondage, - Page 2 : cette section dresse les premiers éléments caractéristiques du sujet (âge, zone géographique), - Page 3 : cette section interroge le sujet sur son utilisation du web 2.0 dans la sphère privée, - Page 4 : cette section détermine l’environnement professionnel du sujet, l’utilisation du web 2.0 dans la sphère professionnelle, et sa perception du management de projets, - Page 5 : cette section n’est proposée qu’aux sujets répondants d’une expérience en gestion de projets ; elle qualifie les spécificités de son expérience en la matière tout en l’interrogeant sur ses expériences et ses opinions sur les usages du web 2.0 pour la conduite de projet, - Page 6 : cette section conclut le sondage en invitant le sujet à le commenter le à communiquer ses coordonnées s’il souhaite être informé des résultats du sondage. Toutes ces pages sont présentées en Annexe B. 30 D’après le site web : Linkedln possède 65 millions de membres dans plus de 200 pays et territoires du monde. Chaque seconde de chaque jour, un nouveau membre rejoint Linkedln. Parmi les membres de Linkedln figurent des dirigeants des 500 plus grandes entreprises selon le magazine Fortune. 43

Le sondage ainsi que toute la communication ont été rédigés en anglais afin d’être compréhensifs par le plus grand nombre. Le sondage a été conçu afin de demander 5 à 10 minutes pour chaque participant. 4.3 Résultats et analyses Les résultats du sondage sont détaillés en Annexe C et les regroupements thématiques des entretiens figurent en Annexe A du mémoire. Les références précisées ci-dessous entre parenthèses représentent les sections des différents regroupements thématiques des entretiens en annexe. 64% des individus ayant répondu au sondage ont entre 31 et 45 ans, 19% ont moins de 31 ans et 17% ont plus de 45 ans. Une majorité de 60% est localisée en Europe, 17% viennent d’Amérique du Nord et 15% viennent d’Asie. Un grand nombre d’entre eux travaille dans des secteurs liés aux nouvelles technologies : technologies de l’information (46%), télécommunications (6%) et services Internet (4%). Cependant, 16 secteurs d’activité différents ont été identifiés parmi le panel des sujets. Cette répartition sectorielle assez inégale s’explique par la démographie des professionnels fréquentant les médias sociaux utilisés par l’auteur pour diffuser le sondage. Les professionnels interrogés sont majoritairement des gestionnaires de projets ou de programmes (55%), mais également des dirigeants ou des managers (24%) et des assistants de projet (8%). Ils sont à 96% expérimentés en gestion de projet et 53% ont plus de sept années d’expérience cumulée dans le domaine. D’après les sondages, le web 2.0 est largement utilisé dans la vie privée des participants. 94% déclarent utiliser les réseaux sociaux à fréquence journalière ou hebdomadaire, 76% les wikis, 54% les microblogs et 53% les blogs. Leur implication varie selon les types de plateformes. Ainsi, 81% déclarent partager du contenu ou commenter les contenus existants dans les réseaux sociaux, alors qu’ils sont respectivement 40% et 26% pour les blogs et les microblogs. Ce chiffre tombe à 12% pour les wikis, ce qui rejoint le principe du 90-9-1 de Jakob Nielsen31. Cependant, l’utilisation de ces plateformes ne suscite pas le même succès dans les entreprises. Les technologies plus « traditionnelles » y sont massivement utilisées : 100% déclarent utiliser l’email quotidiennement, 64% utilisent la messagerie instantanée au moins une fois par semaine, 62% la téléconférence et 78% les intranets et les progiciels ERP. Les technologies collaboratives du web 2.0, quant à elles, y sont moins utilisées : 40% déclarent utiliser les wikis au moins une fois par semaine, 41% les blogs, 40% les microblogs, et 28% les flux RSS. En revanche, 53% déclarent utiliser au moins 31 Voir plus haut, paragraphe 2.2.4. 44

une fois par semaine les environnements collaboratifs d’entreprise tels que la solution SharePoint de Microsoft32 ou d’autres groupwares. Tout de même 34% des participants déclarent que leur entreprise a adopté un ou plusieurs outils du web 2.0 de façon globale. Certains outils du web 2.0 sont donc rencontrés dans les entreprises. Mais à en croire les interviews, leur adoption réelle dans les processus de travail des individus reste un important challenge soulevant de sérieux efforts d’accompagnement, de changements culturels et de paradigmes (2.OL, 2.AO, 2ML). Tous les experts interviewés considèrent que, pour réussir, les démarches Entreprise 2.0 doivent être globales et à tous les niveaux (2.OL, 2.AO), voir même décidées au niveau de la stratégie des entreprises (2.ML). Les opinions sur le mode de management de projet sont assez divergentes, 43% des interrogés voient avant tout cette discipline comme une question de planification, de contrôle et d’exécution alors que 51% considèrent qu’il s’agit surtout d’une affaire de relation humaines et de travail en équipe. Les participants au sondage considèrent que les principales qualités d’un chef de projet sont le leadership (78% des réponses soumises) et la communication (67%). Finalement, ces derniers résultats semblent confirmer que la pensée en management de projet se tourne avant tout vers les individus. Cette tendance se vérifie par les interviews, selon lesquels les experts considèrent que le web 2.0 implique une décentralisation de la gestion du projet vers les acteurs projets (3.ML, 3.OL) accordant plus d’importance au leadership et au rôle d’animation d’équipe du chef de projet (3.OL, 3.AO). Les projets globaux et les projets virtuels sont une réalité bien réelle, d’après le sondage ils ont respectivement été vécus par 77% et 54% des interrogés. D’après les participants, les outils les plus utilisés en environnement projet sont les solutions de suivi de type Microsoft Project (42%) et les tableurs comme Microsoft Excel (21%). Parmi les différentes plateformes web 2.0, le wiki est l’outil le plus populaire en environnement de projet (4.AO, 4.ML), d’ailleurs 88% des participants au sondage sont plutôt d’accord ou tout à fait d’accord avec l’intérêt du wiki pour les projets. Paradoxalement, c’est aussi l’outil sur lequel les individus contribuent le moins sur Internet (seulement 12%). Les blogs semblent être perçus comme profitables dans le contexte projet (56%), notamment pour partager des mises à jour de statuts ou de résumés sur le projet (4.ML). La solution collaborative SharePoint de Microsoft est également reconnue comme très utile (83%). Enfin, les participants estiment que les principales utilisations des technologies web 2.0 en environnement 32 Bien que collaborative, ce type de solution ne couvre pas toute la dimension sociale des plateformes web 2.0. 45

projet sont le partage d’informations (90% des réponses soumises), les mises à jour de statuts (82%) et le suivi des tâches (67%). 73% des participants interrogés considèrent le web 2.0 comme un facteur d’amélioration de la performance des projets. Les bénéfices sont principalement une meilleure communication (92%) et une meilleure collaboration (86%) (3.OL, 3.AO) impliquant une meilleure motivation et un meilleur engagement des acteurs projets (61%) en renforçant les liens entre les individus (3.ML). En outre, 44% considèrent la réduction des coûts comme un bénéfice. Le challenge le plus important est l’acceptation par l’équipe (74%) nécessitant une grande implication du coordinateur et des acteurs projets (3.OL). Les différents freins connus pour l’Entreprise 2.0 constituent les autres challenges révélés par le sondage. Par ordre d’importance ils sont l’acceptation par le management (63%), le contrôle des informations (61%) et la mesure des bénéfices (59%). Seuls 41% des participants considèrent la technologie comme un challenge. Bien que seulement 26% des sujets déclarent avoir intégré le web 2.0 dans leurs méthodologies de management de projet, 55% le considèrent comme un sujet important ou très important pour les gestionnaires de projet dans l’année à venir. Les interviews confirment une progression dans cette tendance (5.OL, 5.AO, 5.ML), celle-ci semble accentuée par les changements générationnels en cours dans les entreprises (5.OL, 5.AO). 4.4 Conclusion L’étude empirique nous permet d’établir un tour d’horizon des modes de travail actuel et des modèles de pensées managériaux en environnement projet. De plus, elle nous permet d’apprécier le niveau de maturité du web 2.0 dans les organisations, en entreprise comme en mode projet. Omniprésent dans la sphère privée, le web 2.0 pénètre lentement dans les entreprises. D’après l’étude, les outils y sont parfois utilisés mais demeurent rarement intégrés dans les processus de travail et les modèles de communication de l’entreprise. Le management de projet semblerait d’avantage se tourner vers les relations humaines et le travail d’équipe que vers le contrôle et la planification. Par son leadership, le chef de projet doit obtenir le meilleur engagement des acteurs projets et les impliquer collectivement dans le pilotage des projets. La communication joue un rôle essentiel dans un environnement complexifié par sa globalité et la virtualisation des modes de travail en équipe. Les influences du web 2.0 s’inscrivent dans ces 46

tendances et suscitent un intérêt croissant chez les praticiens du management de projet. Le web 2.0 est donc ressenti comme un facteur d’amélioration de la performance des projets. Les challenges tels que l’acceptation sont bien perçus par les professionnels et nécessitent d’importants changements culturels au niveau des individus et des modes de travail. 47

5 Conclusion générale Le web qui se construit est un web social transformant radicalement les échanges entre les personnes. Les nouvelles plateformes sociales émergeantes du web 2.0 placent l’individu au cœur d’un système qui lui permet de communiquer et de partager massivement avec les autres. A l’exemple de Wikipedia, leur dimension sociale constitue un formidable levier à l’intelligence collective à grande échelle. Désireuses de rester compétitives dans des environnements globalisés et complexifiés, les entreprises s’intéressent au phénomène et commencent à réaliser les multiples avantages que peuvent apporter ces formes de communication à l’intérieur même de leurs organisations. L’ouverture et la flexibilité qu’elles impliquent constituent à la fois leurs facteurs de succès mais aussi leurs plus importants challenges. Les organisations Entreprise 2.0 sont intrinsèquement opposées à la pensée tayloriste dont s’inspirent encore de nombreuses cultures. L’étude démontre que le phénomène web 2.0 émerge et progresse bien plus lentement en entreprise que sur Internet. La transition est certes lente, mais pour beaucoup, elle semble inévitable. Tandis que les modèles de gestion évoluent, les projets représentent une part toujours plus importante des activités des entreprises. Les organisations en environnement de projet se manifestent couramment sous la forme d’équipes diversifiées, régulièrement distantes et sans rapports de subordination directs. Ces équipes se pilotent par le leadership, la vision partagée des objectifs et l’implication de tous dans une dynamique de groupe. Finalement, comme le présente le deuxième chapitre, le web 2.0 correspond tout à fait à ces modèles de pensées managériaux de Likert et Lewil orientés vers la participation plutôt que le contrôle. L’étude empirique démontre des bénéfices tangibles et un réel intérêt, mais elle nous montre également que les challenges sont importants. Façonné par des décennies de culture technicienne, le management de projet est une discipline très normalisée autour des outils et des processus. Bien que de nombreuses équipes se soient déjà approprié les outils, l’adoption du web 2.0 à la fois pour sa technologie et à la fois pour ses pratiques sociales sera probablement assez lente. Ce mémoire pourra donc contribuer à faire avancer la connaissance sur les pratiques du web 2.0 en conduite de projet. Suffisamment général, il permet tout d’abord de démystifier le phénomène du web 2.0, sa dimension sociale et ses usages à l’intérieur des organisations. Par la suite plus précis, il permet 48

de comprendre les enjeux pour la conduite de projet et apporte des éléments empiriques permettant de vérifier les hypothèses avec la perception des praticiens. La littérature sur les pratiques du web 2.0 pour la conduite de projet s’avère à ce jour très limitée. Pour cette raison, l’étude empirique vient compléter les quelques références littéraires existantes. Cependant, cette étude a ses limites du fait du nombre d’experts interrogés et de l’homogénéité de certaines de leurs caractéristiques. Elle pourrait être enrichie par des recherches plus poussées, par exemple dans le cadre d’un projet de thèse doctorale. Le web 2.0, l’Entreprise 2.0, ainsi que les nombreux acronymes utilisant le suffixe « 2.0 » couvrent une multitude de domaines d’ordres sociologiques, managériaux et technologiques. Certains domaines ont été d’avantages explorés que d’autres du fait de l’étendue du sujet. Une recherche plus vaste pourrait approfondir ces différents domaines et permettre ainsi une réflexion de fond sur ces nouvelles pratiques. Ce mémoire ouvre donc la voie vers de nombreux axes de recherches, soit d’approfondissement de la problématique exposée, ou soit d’ouverture vers des sujets d’étude plus généraux. 49

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ANNEXES Annexe A : Regroupements thématiques des entretiens 53 Annexe B : Sondage électronique en ligne 58 Annexe C : Résultats complets du sondage 67 Annexe D : Extraits de l’interview avec Mathieu Laferrière 79 Annexe E : Extraits de l’interview avec Ali Ouni 84 Annexe F : Extraits de l’interview avec Olivier Laquinte 90 52

Annexe A : Regroupements thématiques des entretiens 1> Profil 1.ML - Conférencier et formateur en gestion de projet et en réseaux sociaux - Titulaire de la certification PMP du Project Management Institute et diplômé en génie électrique par l'École Polytechnique de Montréal. - 11 ans d’expérience professionnelle dont 7 ans dans la gestion de projets de multiples domaines. - Fortement engagé dans de multiples associations professionnelles au Québec. - Il partage régulièrement ses réflexions sur la gestion de projets et les relations humaines sur son blog : http://www.mathieulaferriere.com. - Localisation : Montréal, Canada. 1.AO - Responsable du département consulting web 2.0 chez Kap IT. - Titulaire d’un doctorat et d’un master en systèmes d’information. - Thèse de recherches sur les usages collaboratifs au sens large. - Au cours de son expérience, il a été confronté aux méthodes de gestion de projets agiles et aux nouveaux usages collaboratifs. - Co-auteur d’un article sur le web 2.0 en management de projets. - Il partage régulièrement ses réflexions sur les nouveaux usages du web et leurs impacts pour les entreprises sur son blog : http://aliouni.net/blog/. - Localisation : Paris, France. 1.OL - Associé fondateur de la firme de conseil en gestion de projet DexterIT. - Titulaire de la certification PMP du Project Management Institute ainsi que d’une maîtrise en gestion de projets. - 10 ans d’expérience en projets technologiques dont 8 ans en tant que gestionnaire de projets et de programmes internationaux. - Il partage régulièrement ses réflexions sur le management de projet et les méthodes collaboratives sur son blog : http://olivierlaquinte.dexterit.ca. - Localisation : Montréal, Canada. Tableau 2 : Profil des différents sujets des entretiens. 53

2> Réflexions sur l’Entreprise 2.0 2.ML - Trois axes chronologiques : les gens, les processus et la technologie (6-8, 18-20). - Au-delà de la technologie, l’Entreprise 2.0 incarne un mode de pensée (26-27). - Le web 2.0 devrait faire partie de la stratégie d’entreprise (100-101). 2.AO - L’Entreprise 2.0 implique un changement dans les modes de travail et la culture des entreprises, donc effort important en accompagnement (75-76). - Les démarches Entreprise 2.0 sont majoritairement locales et devraient être d’avantage harmonisées globalement au niveau des organisations (97-98). 2.OL - Le terme web 2.0 souffre d’un problème d’image auprès du public car il a beaucoup été repris comme outil de marketing et de vente par de nombreuses entreprises en communication (17-21). - L’organisation Entreprise 2.0 reprend les principes du web 2.0 pour mieux collaborer et créer des liens entre employés et partenaires (21-22). - Ils impliquent un gros changement de paradigme (22-23). - Les principes doivent être adoptés à tous les niveaux et s’intégrer dans les processus de travail (39-40). - Le challenge n’est pas dans la technologie mais dans la gestion des changements et des processus (48-49). - Les freins ordinaires sont la rétention et le filtrage de l’information, ainsi que la contrainte de temps et la résistance habituelle au changement (66-74). Tableau 3 : Réflexions sur l’Entreprise 2.0. 54

3> Réflexions sur les pratiques du web 2.0 en management de projet 3.ML - Le web 2.0 améliore la performance de l’équipe et renforce les liens ainsi que la vision partagée (42-53). - L’adoption n’est possible que si les acteurs projets y trouvent un intérêt (57-60). - La technologie utilisée doit rester simple, intuitive et facile à utiliser (68-70). - Le web 2.0 permet de décentraliser la gestion du projet vers les acteurs projets (81-82). - Les outils doivent être proches des tâches quotidiennes (86-87). - La technologie web 2.0 trouve un plus grand intérêt dans des équipes larges et dispersées (89-90). 3.AO - Le web 2.0 est adapté au mode de travail projet (34-37). - L’implication de la majorité des acteurs projets est nécessaire. Le chef de projet est là pour recadrer et orienter le déroulement du projet (39-41). - Dans les grandes organisations, l’usage du web 2.0 en management de projet dépend de la marge de manouvre accordée par le top management et la direction informatique (85-90). - Le coordinateur joue un rôle primordial auprès de l’équipe dans l’adoption des modèles du web 2.0 (112-114). - L’adoption est plus facile dans des équipes de taille humaine (110-112). - Le web 2.0 peut être généralisé comme modèle pour tous les types de projets afin de couvrir les processus de collaboration (136-141). - Pour les projets complexes, le web 2.0 complémente mais ne remplace pas les outils de suivi tels que MS Project (147-150). - Le web 2.0 est adapté pour les différentes tailles d’équipes mais nécessite des organisations spécifiques (153-159). 3.OL - L’utilisation des outils du web 2.0 en management de projet permet de faire participer les parties prenantes afin de mieux collaborer et communiquer à l’intérieur comme à l’extérieur d’une équipe projet (23-26). - Le chef de projet a un leadership différent et n’est plus le seul vecteur d’informations (36- 38). - Les principes doivent être acceptés par tous les acteurs projets (39). - L’outil idéal est une combinaison de plateformes web 2.0 avec une solution de suivi de projets de type MS Project (95-101). Tableau 4 : Réflexions sur le web 2.0 en management de projet. 55

4> Cas pratiques 4.ML - Un projet particulier : Exemple cité d’un grand projet dans un environnement complexe : projet global, diversité culturelle, entreprises multiples, acteurs projets à temps partagé. Le wiki permettrait de collecter les informations et de les ajuster collectivement afin d’arriver plus facilement à un consensus (36-38). Un réseau social permettrait de renforcer l’équipe et sa performance collective en créant des liens entre les acteurs projets (38-41). Le blog permet de partager des résumés de projet réguliers (72-74). 4.AO - Renault : Le wiki permet de supporter facilement les différents processus des équipes projets (26-27). Par sa souplesse et son faible formalisme, le web 2.0 est optimal dans le cadre de petits projets de simulation (27-34). - Un grand groupe industriel français : La gestion de projet se base sur la méthode agile Scrum pour laquelle il est couramment difficile de trouver les outils adaptés (47-48). Les itérations, appelées sprints Scrum selon la méthodologie, évoluent à travers des wikis permettant d’obtenir une certaine souplesse et des échanges collaboratifs facilités par rapport aux outils de bureautique habituels (49-53). - Kap IT : Pour tout projet, le kit de démarrage comprend un espace wiki dédié ainsi qu’un outil collaboratif de gestion de projets et de planification (54-57). Il est mis en place dès la phase d’avant-vente et jusqu’à la clôture du projet, permettant ainsi une centralisation et une fluidité des informations au sein de toute l’équipe de 45 personnes (59-63). Des tableaux de bords permettent le suivi instantané des échanges, des implications des individus et de l’évolution des différents projets (63-68). Les plateformes possèdent des zones ouvertes aux clients, leurs permettant d’interagir avec les informations et les équipes projets (121-130). 4.OL Pas de cas pratique cité. Tableau 5 : Cas pratiques d’utilisation du web 2.0 en management de projet. 56

5> Perspectives 5.ML - Il va y avoir une progression (96-97). - Selon les spécificités culturelles, l’évolution ne se fera pas à la même vitesse partout dans le monde (94-95). - Pour des raisons de sécurité, les responsables informatiques restent emprunts d’une certaine méfiance envers le web 2.0 (101-102). - Le web 2.0 prendra du temps à être réellement intégré dans les modèles standards de gestion de projet (109-110). 5.AO - L’évolution très forte sur les trois dernières années (169-170). - L’offre est de plus en plus mature et l’on assiste à une prise de conscience des entreprises (170-175). - L’arrivée des jeunes fait partie des facteurs amplifiant la tendance (178-180). 5.OL - Beaucoup d’offre sur le marché du web 2.0, risque de bulle à court terme autour du web 2.0 (104-111). - A plus long terme, la transition semble inévitable et s’accentue par les changements générationnels en cours dans les entreprises (114-116). Tableau 6 : Perspectives pour le web 2.0 en entreprise et en management de projet. 57

Annexe B : Sondage électronique en ligne INVITATION AU SONDAGE PREMIÈRE PAGE 58

DEUXIÈME PAGE TROISIÈME PAGE 59

QUATRIÈME PAGE 61

CINQUIÈME PAGE 63

SIXIÈME PAGE 66

Annexe C : Résultats complets du sondage PROFIL DES PARTICIPANTS Figure 15 : Ages des participants. Figure 16 : Localisations des participants. 67

Figure 17 : Secteurs d’activité des participants. Figure 18 : Taille des organisations des participants. 68

Figure 19 : Fonction des participants. Figure 20 : Nombre d’années d’expérience cumulée en gestion de projet. 69

USAGES DU WEB 2.0 Figure 21 : Types d’activités sur les plateformes web 2.0. Figure 22 : Utilisation des plateformes web 2.0. 70

ADOPTION EN ENTREPRISE Tableau 7 : Utilisation des technologies de communication en entreprise. Figure 23 : Adoption du web 2.0 en entreprise. 71

MANAGEMENT DE PROJET Figure 24 : Types de projets les plus courants. Tableau 8 : Nombre d’expériences dans les différents types de projets. 72

Figure 25 : Qualités les plus importantes pour le chef de projet. Figure 26 : Vision du management de projet. 73

Figure 27 : Principaux facteurs d’échec des projets. Figure 28 : Principales raisons d’échec des projets. 74

Figure 29 : Outils les plus utilisés en gestion de projet. Figure 30 : Utilisation du web 2.0 en environnement projet. 75

Figure 31 : Bénéfices du le web 2.0 en conduite de projet. Figure 32 : Challenges du web 2.0 en conduite de projet. 76

Figure 33 : Plateformes web 2.0 appropriées pour la conduite de projet. Figure 34 : Adoption du web 2.0 dans la conduite des projets. 77

Figure 35 : Importance du sujet pour les gestionnaires de projet dans l’année à venir. 78

Annexe D : Extraits de l’interview avec Mathieu Laferrière Diplômé en génie électrique de l’École Polytechnique de Montréal, Mathieu Laferrière possède plus de 12 ans d’expérience en gestion – projets, ressources humaines et opérations - au sein d’entreprises actives au niveau national et international, notamment Équipements Compact et Roche ltée Groupe-conseil. Passionné de la PME performante, Mathieu s’est réorienté vers le service-conseil en 2008. Leader et véritable catalyseur d’idées, de projets et d’équipes, il offre aux entreprises des services de diagnostic, de formation et d’accompagnement. Fervent adepte du réseautage relationnel et des TIC, Mathieu a joint plusieurs réseaux sociaux, participe à des événements en ligne et hors ligne au Québec et donne régulièrement des conférences et des ateliers interactifs visant à démystifier et à favoriser l’utilisation des réseaux collaboratifs. Les participants à ses différentes activités de formation et de réseautage apprécient ses habiletés de communicateur et de vulgarisateur aux expériences diversifiées. Soulignons qu’il a cofondé et anime plusieurs groupes d’intérêt publics et privés, entre autres WEB2BIZ, un regroupement accompagnant les chefs d’entreprise dans l’utilisation du web à des fins d'affaires. Il gère deux blogues (www.mathieulaferriere.com et www.lagestiondeprojet.com) et rédige une chronique mensuelle sur les réseaux sociaux sur le site de lisecardinal.com. Jeune auteur, il peaufine actuellement la rédaction de son livre « LinkedIn pour néophyte ». Interview téléphonique, le 13 juillet 2010. 1 LM : Bonjour Mathieu, pourrais-tu te présenter ? 2 ML : J’ai travaillé 9 ans au sein de la même entreprise dans le logiciel pour la haute technologie. Ma grande expérience dans 3 cette compagnie a été en gestion de projet. Par la suite, j’ai travaillé un an en consultation pour une firme de conseil. 4 Finalement, je suis parti à mon compte dans différents domaines tels que l’amélioration continue, la gestion de projet, etc. 5 J’ai fait le point sur mes intérêts qui étaient principalement autour des gens et des équipes, de la collaboration et de la gestion 6 du contexte pour amener à livrer les projets. […] Ma force a toujours été de voir ces trois axes, et surtout dans le bon ordre : 7 commencer avec les gens, et ensuite mettre en place les meilleurs processus, puis les technologies pour permettre d’atteindre 8 les objectifs que les gens se sont fixés. J’offre de la formation, des conférences et du conseil sur la gestion de projet et les 9 réseaux sociaux, principalement LinkedIn. Tout récemment j’ai accepté de donner des cours sur la « gestion de projets 2.0 » 10 […] 11 LM : Travailles-tu avec des clients de différents secteurs, de différentes zones géographiques ? 12 ML : Oui, dans différents domaines. Par exemple, j’ai actuellement un projet d’intégration des diplômés à l’étranger pour le 13 ministère de l’immigration. Il s’agit de la gestion du projet et de montrer aux gens qui viennent d’autres pays les codes 79

14 sociaux au Québec, comment s’intégrer dans les entreprises et comment utiliser les réseaux sociaux pour se trouver un 15 emploi. […] 16 LM : Si je comprends bien tes intérêts pour le web 2.0 en gestion de projet, il s’agit des trois axes que tu as cités : les 17 personnes, les processus et la technologie. 18 ML : Exact. La technologie est celui qui vient en dernier parce que le but est d’atteindre les objectifs. La technologie est là 19 simplement pour aider. On a beau avoir le meilleur outil du monde, il pourrait très bien ne pas être adapté dans certaines 20 situations. […] Je m’intéresse d’abord au comportemental, et ensuite à ce que l’on peut faire avec la technologie. 21 LM : Je vois. C’est l’opposé de l’approche qui consiste à imposer une technologie et demander aux personnes de se mouler 22 autour de celle-ci. 23 ML : Exact. Evidemment il y a certaines technologies qui sont vraiment naturelles et les gens y vont facilement. Mais s’il 24 n’y a pas d’objectifs derrière, ça peut être une perte de temps. […] 25 LM : Selon toi, l’Entreprise 2.0 est elle plutôt une affaire de technologies ou de pratiques ? 26 ML : Je pense que c’est un mode de pensée. J’ai eu quelques discussions avec un professionnel français qui écrit plusieurs 27 articles sur « l’esprit 2.0 » et qui travaille avec de très grandes entreprises en France. Ces discussions m’ont amené à 28 réfléchir sur ce sujet […] Ces nouveaux processus technologiques peuvent aider pour les problèmes qu’on vit tous les jours. 29 Par exemple, j’ai travaillé sur un projet concernant plusieurs entreprises et plusieurs niveaux, certains travaillaient dans les 30 usines, d’autres étaient programmeurs, et d’autres étaient des universitaires. Il y avait différents types d’éducation et 31 différents modes de pensée. Certains étaient théoriques alors que d’autres très pratiques. On était aussi en contexte 32 multilinguistique et multi-sites. Je suis le seul à être resté dans le projet durant les trois années. C’était difficile et je suis 33 capable de voir à présent comment on aurait pu éviter certaines embuches avec les plateformes du 2.0. […] 34 LM : Et quels auraient été les apports et les bénéfices concrets ? 35 ML : Déjà au départ, lorsqu’il a fallu créer la charte de projet, les rencontres étaient très difficiles. Bien souvent, certains 36 n’étaient pas là et il fallait reprendre les discussions en permanence. Avec un wiki, on aurait probablement pu collectivement 37 mettre des informations, les ajuster, etc. On aurait pu arriver plus rapidement à un consensus qu’avec nos rencontres qui 38 étaient plutôt infructueuses. Au niveau des individus, notre diversité au niveau des sites, des langues et des industries nous 39 aurait poussée à prendre un réseau social où l’on aurait pu parler de ce que l’on fait et de nos intérêts. Cela nous aurait 40 permis de renforcer l’équipe […] car nous n’avions pas atteint l’état de performance qu’une équipe peut accéder lorsqu’elle 41 est vraiment bien soudée. 42 LM : D’accord. Donc il vous manquait notamment la vision partagée du projet, c’est bien cela ? 43 ML : La vision partagée, oui, mais ce n’est pas tout. On avait un objectif commun, mais aussi des sous-objectifs 44 indépendants pour chaque entreprise. Le fait de discuter ouvertement sur une plateforme aurait pu permettre de développer 80

45 des liens sociaux beaucoup plus rapidement. Les liens ne sont pas uniquement professionnels. Ce que j’ai pu voir c’est que 46 plus on forme des liens sociaux de tous les jours, et plus les liens professionnels se développent rapidement. 47 LM : Donc chacun traitait son sous-projet sans alignement avec le projet global ? 48 ML : L’alignement était très difficile avec des « agendas cachés » tout au long du projet. […] Chacun avait sa propre idée de 49 ce que le projet devait être. Il n’a pas été possible de cristalliser une idée dès le début que tous auraient pu suivre. […] 50 LM : Par rapport à cela, quel apports auraient rendu les outils du web 2.0 ? 51 ML : Accélérer les liens entre les gens. A plusieurs moments, même si l’on formait une équipe, il y a beaucoup de choses 52 que chacun faisait de son côté. On aurait pu travailler plus rapidement et on aurait probablement trouvé des solutions 53 meilleures s’il y avait eu plus de partage. 54 LM : J’imagine que ce cas est assez typique pour des projets de cette complexité. 55 ML : Oui. Dès que les liens sont éloignés entre les gens, je pense que c’est le genre de choses qui peuvent arriver. 56 LM : Et à l’inverse, quels sont les challenges à l’utilisation des plateformes web 2.0 en général ou pour cet exemple ? 57 ML : Je crois que la difficulté principale aurait été de les animer et de faire en sorte que les gens trouvent un intérêt. S’ils ne 58 les ont jamais utilisées, ils risquent de voir cela comme une charge supplémentaire. Il faut être en mesure de leur montrer 59 que ces outils les aident dans leur travail, ainsi que tous les gains qu’ils vont en ressortir : être plus efficace, trouver 60 l’information plus rapidement, faire du brainstorming ensemble, etc. 61 LM : Dans cet exemple, s’agissait-il d’acteurs projets réguliers ou d’une multitude d’acteurs temporaires qui rejoignaient et 62 quittaient le projet ? 63 ML : Tous les acteurs étaient à temps partagé et travaillaient sur d’autres projets. C’était un environnement matriciel, aucune 64 personne n’était à temps plein sur ce projet. Evidemment, il y avait parfois des problèmes pour relier ce projet aux autres 65 projets dans chacune des entreprises. 66 LM : L’environnement projet ne créé-t-il pas une difficulté supplémentaire du fait que l’on transforme leur façon de 67 travailler dans le contexte du projet ? 68 ML : Si l’on prend un nouvel outil nécessitant une formation avancée sur son utilisation, c’est très risqué. L’utilisation de 69 l’outil va être difficile. […] Si par contre, la technologie est très simple, alors les gens vont l’utiliser facilement. Prenons 70 l’exemple du tag : il permet aux personnes de catégoriser elles-mêmes et sans difficulté les informations. 71 LM : Donc la simplicité d’utilisation facilite l’adoption. 72 ML : Oui, il faut que l’outil simplifie les choses et puisse être facilement intégré dans les tâches quotidiennes. […] Si on 73 réussit à mettre de la valeur dans l’outil, par exemple en utilisant un blog où on créé un résumé du projet tous les jours ou 81

74 toutes les semaines, alors les gens vont nécessairement aller vers l’outil pour s’informer. A partir de là, ils seront en mesure 75 de commenter. On les amène graduellement sur le chemin et ils viennent partager la connaissance par rapport au projet. Si 76 c’est simple, ce n’est pas forcément perçu comme une charge en plus. […] Il n’y a quasiment aucune barrière à l’entrée au 77 niveau de l’utilisation même de l’outil. […] 78 LM : Les pratiques du web 2.0 commencent à se mettre en place dans les environnements projets. Est-ce que tu penses 79 qu’elles marquent une certaine rupture avec les méthodologies traditionnelles ? 80 ML : Au niveau du fonctionnement de l’équipe et de la contribution, il y a effectivement une rupture. Mais au niveau du 81 projet lui-même, il n’y en a pas tant que ça, on vise simplement à être plus efficace. La gestion de projet était très centralisée 82 et à présent on vise à l’être moins. […] La seule rupture que je vois est donc au niveau du fonctionnement interne de 83 l’équipe. […] 84 LM : Est-ce que ces pratiques peuvent s’adapter à tous les types de projets, en termes de domaine et de complexité ? 85 Certains projets sont ils plus aptes que d’autres à l’utilisation de ces méthodes ? 86 ML : Les métiers autour de la haute technologie auront surement plus de facilité à utiliser cela. Mais il faut toujours que ce 87 soit près de leurs tâches quotidiennes. […] 88 LM : Et l’adoption est-elle plus facile dans une petite ou une grande équipe ? 89 ML : Je dirais que l’utilisation du web 2.0 sera moins utile pour une petite équipe locale que pour une grande équipe 90 dispersée. […] Au niveau de l’implantation, ça va dépendre du groupe. […] Je n’ai pas tellement d’opinion mais je pense 91 que plus un groupe est grand et plus la gestion de la communauté risque d’être importante. […] 92 LM : Quel est l’état de l’art du web 2.0 en management de projet et quelles sont les perspectives aussi bien au niveau de 93 l’entreprise que pour le management de projet dans les années à venir ? 94 ML : Ca va dépendre des zones géographiques dans le monde. En fonction des cultures, les avancées sont différentes et il y 95 a des pays il faudra plus de temps. […] Certains des dirigeants vont facilement se lancer car ils sont innovants et cela fait 96 partie de la culture d’entreprise alors que d’autres n’iront pas car ils verront surtout le web 2.0 comme un surcoût. Je crois 97 qu’il va y avoir une progression, mais j’ai l’impression qu’elle est plus lente qu’on le voudrait. […] Ca va dépendra aussi de 98 la capacité à vulgariser l’utilisation du « 2.0 » à des fins d’affaires […] Le plus difficile, c’est surtout les chefs d’entreprise, 99 car on voit que depuis que le web existe, ils ont surtout délaissé ces questions aux responsables des technologies de 100 l’information. Finalement, ce qui devrait faire partie de la stratégie est relégué à une autre personne qui n’a pas cette vision 101 de l’ensemble de l’entreprise. […] Les responsables informatiques sont d’ailleurs très méfiants car ils voient un risque au 102 niveau de la sécurité des informations. […] 103 LM : Tu parlais de différences culturelles, s’agit-il plus de différences au niveau des pays ou au niveau des entreprises ? 82

104 ML : Les deux. Au niveau des pays, la première discussion que j’ai eu sur le sujet, c’était la France versus le Québec. En 105 France, la notion de hiérarchie est assez importante par rapport au Québec. […] Il y a des différences très ancrées dans la 106 culture. […] 107 LM : Le PMI a créé un conseil pour le web 2.0 et ses influences en management de projet. Quelle est la vision du PMI par 108 rapport à ces pratiques ? 109 ML : Le PMI est certifié ANSI et ils doivent revoir le PMBoK tous les 4 ans. La prochaine édition devrait donc sortir en 110 2012. Je dirais que leurs processus sont assez lents et le web 2.0 ne sera donc probablement pas pris en compte. Ils n’ont pas 111 encore vraiment inclus tout ce que l’on appelle les soft skills, c'est-à-dire les aptitudes au niveau de la gestion des équipes, le 112 quotient émotionnel et tout ce qui tourne autour des aspects humains. Ils sont d’avantage focalisés autour des processus et 113 des outils à utiliser. J’ai été étonné par la création de ce conseil. Même si la philosophie du web 2.0 prendra du temps à être 114 vraiment intégré au niveau du PMI, je crois que les membres ont ainsi fait connaître le besoin d’en savoir plus. 115 LM : Merci Mathieu pour cet entretien. 83

Annexe E : Extraits de l’interview avec Ali Ouni M. Ouni. est associé et responsable du pôle consulting web 2 .0 chez Kap IT. Il maintient des relations avec différentes institutions de recherche, participe à des conférences internationales et contribue à des publications dans le domaine du web 2.0. Docteur de l’École centrale Paris, il est auteur de publications sur le knowledge management et les nouveaux usages collaboratifs en entreprise. Interview téléphonique, le 23 juin 2010. 1 LM : Bonjour Ali, pourrais-tu te présenter ? 2 AO : J’ai fait de la recherche et une thèse sur les usages collaboratifs au sens large en 2004. J’ai un parcours d’ingénieur 3 généraliste mais j’ai toujours travaillé dans la direction des systèmes d’information. J’ai travaillé au sein d’un groupe de 4 recherche sur les problématiques de travail collaboratif dans un laboratoire de génie industriel à Centrale Paris. Je l’ai fait 5 sous forme de contrat CIF avec le service KM de la DSI chez Renault. C’était pour moi l’occasion de travailler sur des 6 problématiques concrètes assez opérationnelles et d’expérimenter de nouveaux usages, des contextes de travail et des 7 technologies. Je m’intéressais aussi aux tableaux blancs, aux outils de conferencing, au groupware, ainsi qu’à tout ce qui est 8 véhiculé par le poste de travail et à toutes les formes d’organisations ou de technologies utilisées en mode réunion. Ce genre 9 d’aspects était en expérimentation chez Renault pendant cette période de thèse. Depuis 2007, je travaille chez Kap IT. La 10 société est spécialisée sur deux axes du web 2.0 : la collaboratif et le RIA (Rich Internet Application). Je dirige ce pôle. A 11 côté, je monte une structure orientée conseil autour du « 2.0 » […] qui va être assez complémentaire avec Kap IT sur les 12 aspects intégration techniques et développement spécifiques. Mais je garderais la partie consulting, c’est là où je sens qu’il y 13 a vraiment le plus fort besoin. 14 LM : Quelle a été ta motivation pour ton article sur la gestion de projet façon « 2.0 » ? 15 AO : J’ai été sollicité par Gilles Balmisse, il s’avait très bien que j’avais mené quelques expériences orientées gestion de 16 projets outillées par des solutions web 2.0. En fait, on l’a écrit pour la DBS dans le cadre d’un numéro spécial sur le web 2.0. 17 Comme tu l’as dit, il n’y avait pas beaucoup de littérature, d’articles ou de retours d’expérience qui parlent du sujet. Il n’y a 18 pas énormément d’articles qui théorisent ces idées. Il y en a beaucoup qui « surfent » sur cette vague, mais je n’ai pas 19 l’impression que ce soit assez théorisé aujourd’hui et je pense qu’il n’y a pas assez de recherches poussées pour dégager des 20 résultats scientifiques. Ce n’était pas un article de recherche non plus mais plutôt un article d’observation sur notre vision 21 des choses. 22 LM : S’agit-il de retours d’expérience sur des cas pratiques ? 23 AO : Oui, ce qui est écrit dans cet article vient quand même du vécu. Ce n’est pas une réflexion purement théorique et les 24 idées développées dans l’article viennent vraiment de ce que je vois sur le terrain. Cela vient tout d’abord de mon 25 expérimentation chez Renault. Chez Renault j’avais la possibilité d’expérimenter les blogs et les wikis dans différentes 26 communautés. J’avais remarqué que pas beaucoup d’équipes qui gèrent les projets s’approprient le wiki assez rapidement et 84

27 l’utilisent comme outil de support pour leurs différents process. Il y avait surtout un cas que je trouvais assez intéressant, 28 c’est celui d’une entité qui travaille sur des projets très rapides, des projets de simulation […] ce sont des petits projets de 7 29 jours à 1 mois maximum. Dans ce cadre là, ils n’avaient pas le temps d’appliquer la méthode de gestion de projets Renault 30 qui est une méthodologie assez lourde et formalisée. […] Ils devaient dégager une demi-ressource à temps plein pour 31 formaliser tous ces processus. En fait, la valeur ajoutée y était quasiment nulle. […] Utiliser des pages wiki pour rédiger des 32 comptes-rendus, rédiger des rapports d’avancement, et même rédiger leurs livrables était pour eux la meilleure façon de 33 travailler. C’était le plus simple et ils en étaient très satisfaits, notamment pour l’aspect capitalisation, réutilisation et 34 regroupement de l’information. On va dire que ce premier cas était un peu le déclic. Le premier constat était que dans un 35 contexte où le projet est devenu le mode de travail le plus courant, les outils de ce type étaient assez bien adaptés si bien sûr 36 on prend le soin de trouver la bonne façon de faire les choses afin que les gens trouvent facilement la bonne information et 37 passent très vite d’un projet à un autre. 38 LM : Je vois. C’est donc le travail de chaque acteur projet finalement, il faut une certaine implication. 39 AO : Oui, tout à fait. Ce n’est pas uniquement le travail du chef de projet mais le travail de tous. Forcément, dans tous les 40 domaines et dans tous les usages, il faut toujours y avoir quelqu’un qui recadre, qui oriente, qui vérifie que tout est là, qui 41 vérifie que l’on n’entre pas dans un mode « ultra-anarchique » par ce que cela n’aurait pas de sens. On a toujours ce genre de 42 profil, mais à mon avis, ça ne marche pas si on n’a pas l’implication de tous les acteurs ou de la majorité. 43 LM : Donc tout l’art de cette personne serait de faire vivre cette implication. 44 AO : Je pense qu’il y a de nouveaux rôles qui émergent avec ces nouvelles organisations. C’est vrai à travers cet exemple 45 chez Renault, que j’ai d’ailleurs retrouvé ailleurs. Très récemment, j’ai travaillé pour un grand groupe industriel français et 46 j’ai vu quelques retours d’expérience d’utilisation du wiki d’un responsable de domaine technique. Il me dit aujourd’hui 47 qu’il ne sait plus travailler autrement. Il utilise la méthodologie Scrum et il était très difficile de trouver la bonne façon de 48 faire et les bonnes solutions pour outiller cette méthodologie. Il travaille habituellement avec des équipes d’une dizaine de 49 personnes ; je pense que c’est la bonne taille pour faire des « sprints Scrum». Il m’a expliqué comment ils se servent du wiki 50 et quels sont les processus qu’ils ont outillés dans le wiki. C’est très basique car ils ne sont pas experts de cette solution. Ils 51 ont utilisés les aspects très élémentaires : créer des pages, partager des résumés de sprints, les mettre à jour à la volée, les 52 revoir. Tous ces aspects très agiles nécessitent quand même une certaine souplesse. Monter cela avec Word et partager les 53 informations par email ferait facilement perdre un quart de leur temps. Ce sont des cas que j’ai retrouvé ailleurs dans 54 d’autres contextes. Autre exemple, chez Kap IT on ne démarre jamais un projet sans tout le « package » autour. C’est un 55 espace wiki pour commencer le projet avec un template bien élaboré par l’accumulation des expériences et adapté au mode 56 projet. Bien sûr, cela ne fait pas tout car on a toujours besoin de gestionnaires de tâches ou d’autres outils dès que le projet 57 devient complexe. Donc on le couple avec d’autres services spécifiques […] 58 LM : Donc si je comprends bien, c’est vraiment ancré dans vos « kits de démarrage projet » et dans la méthodologie Kap IT. 59 AO : Oui. Pour aller plus loin c’est même avant de démarrer le projet. C'est-à-dire que dès qu’on a un prospect ou un 60 contact, on ouvre un nouvel espace pour centraliser toute l’information et pour que tout le monde soit au courant de ce qui se 61 passe. Au sein de notre entreprise, nous ne cachons rien à personne. 85

62 LM : D’accord, donc c’est aussi très transversal. 63 AO : Bien sûr, c’est transverse, les 45 personnes voient tout. En me connectant, je vois tout de suite tous les projets qui ont 64 lieu, j’ai un dashboard qui me communique les dernières mises à jour, le podium des contributeurs, les gens connectés 65 récemment, les sondages, les mots clés, les tags, les projets démarrés. C’est instantané, on n’a plus besoin d’envoyer des 66 emails pour signaler qu’on travail sur tel projet ou qu’on répond à tel appel d’offres […] Si nous n’avions pas cette 67 plateforme, honnêtement je ne pense pas que nous serions à ce niveau de performances. Nous serions submergés par les 68 emails ou à court d’informations sur les projets en cours. 69 LM : C’est quand même le cas dans beaucoup d’organisations aujourd’hui. J’imagine que c’est plus facile de mettre en 70 place ces pratiques dans des petites structures comme la votre. 71 AO : A première vue c’est vrai. Mais c’est tout à fait abordable et en termes de coûts, cela n’a rien à voir avec les solutions 72 auxquelles se sont habituées les entreprises. La majorité de nos clients sont des grandes entreprises telles que la SNCF, 73 Alstom, la Société Générale. Elles commencent à comprendre que ces plateformes sont utiles, on commence aujourd’hui à 74 ressentir la besoin pour cette flexibilité. Bien évidemment, ce ne sont pas les mêmes dimensions de projets, et ce ne sont pas 75 les mêmes coûts. […] Il y a surtout un investissement en accompagnement. Il y a quand même un changement des modes de 76 travail et des modes de culture. […] Je viens de terminer un projet de déploiement de plateformes 2.0 chez Société Générale 77 où l’on retrouve des blogs, des wikis, une application de social networking assez légère ; tout cela sur une même plateforme 78 et pour tous les employés. C’est tout un travail de mise en place de process, de conduite de changement. Outre le travail de 79 conception de la plateforme elle-même, c’est un travail de mise ne place du dispositif et de mise en place de toute la routine 80 pour la mise en marche de la machine. 81 LM : Est-ce que l’on peut faire du management de projet avec le web 2.0 dans une organisation qui n’a pas adoptée ces 82 pratiques ? C'est-à-dire déployer les concepts uniquement à l’intérieur d’une équipe projet ? 83 AO : C'est-à-dire qu’ils voudraient se démarquer de la culture d’entreprise ? 84 LM : De fait, oui. Mais sans forcément avoir la volonté de se démarquer. 85 AO : Oui, tout à fait. C’est un peu l’exemple de la Société Générale. On a commencé à mettre en place une plateforme 86 uniquement pour les RH et quelques centaines de personnes. Cela dépasse un peu le contexte gestion de projet car dans ce 87 département c’est plutôt le déploiement au sein d’une équipe métier. […] Ca n’a pas été très difficile pour eux de faire 88 différemment parce que c’est un contexte qui donne quelques libertés, qui donne une marge de manœuvre au département 89 pour déployer la solution. Bien sûr, la DSI garde quand même le contrôle sur le type de solution à déployer, sur 90 l’architecture et sur tous les aspects structurants de leur informatique. […] Après, pour tout ce que ça induit comme usage et 91 innovation, honnêtement on n’a pas trouvé beaucoup de résistance dans ce contexte. Ca aurait peut-être été le cas dans 92 d’autres contextes où les choses sont beaucoup plus structurées, où il y a déjà des solutions. Par exemple, c’est le cas lorsque 93 l’on a des solutions corporate qui sont poussées par le management, par la hiérarchie, par le top management ou par la DSI 94 pour dire « c’est la solution pour faire du collaboratif, on ne peut pas faire autre chose ». Je ne peux pas citer les exemples, 95 mais on en a vu dans ce contexte des cas où ce n’était pas possible. 86

96 LM : Donc c’est un manque de support au niveau de la hiérarchie. 97 AO : C’est même une opposition. […] Jusque là, le web 2.0 c’était des initiatives majoritairement locales. […] Je préfère les 98 cas où le top management est mobilisé et assez conscient de ces nouvelles démarches et principes, et qu’il sponsorise une 99 démarche globale. Ils sont conscients que ça implique beaucoup de changements au niveau de la culture et des façons de 100 faire. En fait, c’est un vrai challenge pour une grande entreprise. C’est plus le cas pour de grosses PME car la dimension 101 reste assez réduite et maîtrisable. Ce sont des projets qui sont sponsorisés par le management et ils veulent aller dans ce sens. 102 Dans de grandes entreprises de plusieurs milliers de personnes, déjà on arrive et on trouve sur place une guerre entre les 103 différentes plateformes. On peut arriver dans des contextes où il y a 3 ou 4 plateformes qui sont poussées par différentes 104 entités de l’informatique ou d’autres départements transverses. C’est un contexte qui rend difficile l’harmonisation. Et c’est 105 pour cette raison que nous restons assez souvent sur des problématiques locales poussées par la Communication ou par le 106 département Informatique. 107 LM : Que se passe-t-il en contexte projet si je dois gérer une équipe de 10 personnes, qui est par nature assez transversale, 108 avec des personnes de différents services qui ne travaillent pas avec ces méthodes ? Est-ce que je vais rencontrer certaines 109 difficultés ? 110 AO : Est-ce que c’est difficile ? Non, honnêtement je ne crois pas. […] Je n’ai pas énormément de retours d’expérience à ce 111 niveau là, mais même si ce sont différentes personnes qui travaillent dans différents départements, ce n’est pas très difficile 112 tant que la taille reste humaine, c'est-à-dire autour de 10 personnes. […] Réunir un groupe de personnes et les faire adopter 113 ce modèle, ce n’est pas si compliqué. Mais c’est là tout le rôle du coordinateur et où il a de vrais challenges. Il y a un travail 114 à faire car ce n’est pas natif non plus. 115 LM : N’y a-t-il pas de résistances trop fortes liées au fait de passer par de nouvelles méthodes ? 116 AO : Honnêtement, non. Si je fais l’analogie avec ce que nous faisons, lorsque nous somme contactés par le un client pour 117 un type de projet, nous mettons en place une plateforme, un kit de démarrage sur lequel nous invitons l’équipe projet du 118 client. Parfois, c’est nous qui fournissons l’outil de support du projet. Nous impliquons différentes personnes de différents 119 départements chez le client dans ces espaces collaboratifs. Et finalement, on ne fait pas de formation, on donne juste les 120 principes : on va avoir un wiki et un outil de suivi, on explique brièvement et les clients prennent la main très rapidement. 121 LM : Donc pour reprendre la discussion avant le début de l’interview, dans ce scénario on est plus dans une plateforme 122 interne / externe. On a une équipe projet qui est composée par le client et l’équipe service du fournisseur, donc de Kap IT en 123 l’occurrence. C’est bien cela ? 124 AO : Oui, tout à fait. 125 LM : Il y a donc une certaine ouverture interne / externe mais au sein d’une équipe projet. 126 AO : Oui, effectivement, cette ouverture on l’a à l’échelle projet. On a même pensé mettre en place un dashboard 127 personnalisé pour le client. […] En fait on a une seule plateforme qui est à la fois notre intranet et notre outil de travail en 128 interne et en externe. L’information s’est structurée, et nos besoins ont évolués. Nous avons donc créé des zones « client » 87

129 ou « projet ». La structure évolue facilement du fait que la plateforme est très souple. Il n’y a rien de figé. Si j’ai envie de 130 modifier la structure, je peux le faire. […] C’est ainsi que la forme s’est progressivement cristallisée, on a trouvé les bons 131 process, et les bonnes informations se structurent. On peut ensuite détruire l’information ou la déstructurer, puis la 132 restructurer grâce aux tags et aux différents mécanismes. C’est là où c’est très souple. Par exemple, si j’ai un nouveau besoin 133 pour la veille, je créé l’espace « trois clics ». Si on voit que ça marche, on le garde. Si ce n’est pas utilisé, on le supprime. 134 LM : Est-ce que tu penses qu’on peut appliquer ces méthodes à tous les projets en termes de domaine pur du projet, de 135 complexité par rapport à la durée et au nombre de personnes, ou même d’autres critères ? 136 AO : Par rapport à la première chose, je pense que c’est adapté quelque soit le domaine. Ce sont des plateformes génériques. 137 […] A l’origine, elles ont été développées par les informaticiens pour développer leurs propres process. Mais aujourd’hui 138 elles sont arrivées à un niveau de maturité qui permet de les généraliser, peu importe le domaine ou le type de projet et peu 139 importe l’usage. Ca peut être pour centraliser l’information, pour partager, pour produire ensemble quelque chose, pour 140 interagir ou pour créer des conversations. On peut ainsi couvrir beaucoup de processus de collaboration dont quelques uns 141 sont très importants au niveau d’un projet. Au niveau de la taille et au niveau de la complexité du projet, c’est là où il y a une 142 réflexion à mener […] qui porte sur le meilleur modèle pour supporter l’organisation. Quand on utilise ce genre de 143 plateformes, on a certains mécanismes de structuration de l’information, même si ça reste assez souple. On a des tags, on a 144 de nombreuses fonctionnalités qu’il faut savoir packager pour construire le bon modèle qui va bien avec les processus et la 145 complexité de l’organisation. Par exemple, chez Société Générale, ils ont une organisation sous forme de communautés et 146 de projets. On a réfléchi ensemble sur les modèles d’espaces qui vont supporter cette forme d’organisation afin d’accélérer 147 l’adoption et limiter les freins. Maintenant ce qui est sûr c’est que tous les processus ne sont pas couverts, surtout dans 148 certains projets complexes. Par exemple, pour les diagrammes de Gantt et le suivi des tâches, on peut être obligé d’avoir un 149 suivi avec MS Project ou un autre outil adapté. Une plateforme 2.0 ne fait pas tout non plus. C’est complémentaire, ça ne 150 peut pas tout remplacer […] Par contre il existe certains connecteurs entre les deux pour apporter un peu de transparence au 151 niveau des informations […] 152 LM : Donc cela reprend l’idée que c’est plus facile avec des équipes de taille humaine, de 10 personnes. 153 AO : Même un peu plus, des fois on est sur des communautés de plusieurs dizaines. On ne peut pas s’attendre aux mêmes 154 usages dans une équipe de 10 personnes qui travaillent dans un espace wiki qu’un espace pour une équipe de plus de 100 155 personnes. Je ne pense pas qu’on a les mêmes objectifs d’ailleurs, ce ne sont pas les mêmes process et ce n’est pas le même 156 niveau d’interactivité. On ne peut pas dire que ça réussit mieux aux petites équipes. Ca réussit pour différentes formes 157 d’organisation en tenant compte des objectifs et des usages. En général, dans une grande équipe de plus de 100 personnes on 158 a des objectifs larges comme le partage des informations, alors que l’on retrouve des objectifs beaucoup plus précis dans des 159 petites équipes. […] 160 LM : Pour revenir sur la question de MS Project, effectivement je pense que c’est incontournable pour certains projets, tant 161 au niveau du suivi que du reporting client. 162 AO : MS Project ou équivalent. Nous, par exemple, on a utilise Jira. On s’en sert beaucoup pour la gestion des projets et des 163 demandes. Il supporte beaucoup mieux ce type de process. On s’en sert en complément du wiki dans notre kit de démarrage, 88

164 tel que tu l’avais évoqué, pour la livraison du projet et avoir une certaine réactivité et garantir le tracking de toutes les 165 demandes du client. On n’a pas cherché à remplacer tous les process par une plateforme 2.0. On s’en sert là où elle est 166 puissante et où elle a de la valeur ajoutée […] 167 LM : Pour conclure cet interview, quelles sont tes prédictions pour les années à venir, aussi bien au niveau de l’entreprise 168 qu’au niveau de la gestion de projet ? 169 AO : Je ne sais pas dire en termes de délais […] Par rapport à mon vécu, entre le démarrage il y a trois ans et aujourd’hui, 170 les choses ont vraiment beaucoup évoluées. Il y a de plus en plus de demandes et de besoins. La prise de conscience est de 171 plus en plus forte et le train est bien en marche. On voit SharePoint et IBM qui intègrent ces aspects. On voit même certains 172 outils orientés process tels que SAP qui intègrent ces interactions et ces aspects sociaux. On voit donc qu’il y a une vague, 173 quelque chose qui se passe. Il y a une prise de conscience au niveau des éditeurs, donc de l’offre qui est de plus en plus 174 mature. Et aussi au niveau des besoins, parce que l’entreprise et les décideurs se retrouvent limités par ce qui est en place ou 175 veulent simplement copier ce que font les autres. […] Ce n’est pas un domaine qui va mourir demain. Peut-être que cela va 176 révolutionner les modes de travail au sein de l’entreprise, voir même les solutions qui sont orientées process. Côté offre, 177 chacun le fait à sa tête aujourd’hui et il faudra forcément remettre de l’ordre dans tout ça. Il faut trouver les protocoles 178 communs et il faut que cela converge. Côté organisations, on constate de plus en plus de maturité sur ces questions. […] Il y 179 a aussi d’autres facteurs, comme les jeunes qui arrivent. […] Les entreprises doivent être plus séduisantes. Ce n’est pas le 180 facteur principal mais ça fait parti des éléments qui font que les choses bougent […] 181 LM : Merci beaucoup pour ce précieux témoignage. 89

Annexe F : Extraits de l’interview avec Olivier Laquinte M. Laquinte est l’associé fondateur de la firme de conseil en gestion de projet DexterIT. Il cumule plus 10 ans d’expérience en projets technologiques ainsi que 8 ans d’expérience en tant que gestionnaire de projets et de programmes. Élément essentiel dans le contexte mondial d’aujourd’hui, il a une expertise confirmée dans la gestion d’équipe distribuée. À travers les projets qu’il a géré, il a été appelé à gérer des équipes de projet dont les membres travaillaient à partir de plusieurs régions du monde. Il est donc une référence en ce qui a trait aux différents outils de collaborations et connaît parfaitement les méthodes de projet qu’il faut mettre en place afin d’atténuer les risques reliés à ce mode de livraison. Olivier est reconnu pour sa connaissance des méthodologies de gestion de projets, sa capacité à définir une vision et les objectifs d’un projet ainsi qu’à organiser efficacement le travail. Il a aussi été appelé à donner des formations sur l’estimation, la planification et le contrôle des projets. Interview téléphonique, le 16 avril 2010. 1 LM : Bonjour Olivier, pourriez-vous vous présenter ? 2 OL : Je suis consultant en gestion de projets, j’ai démarré une firme qui se spécialise en gestion de projet au Canada. Nous 3 offrons des services aux entreprises en informatique, autant en développement qu’en implantation et en amélioration des 4 processus à travers les solutions informatiques. Cela fait une dizaine d’années que je travaille en consultation. J’ai travaillé 5 pour des grands cabinets, pour CGI, pour Accenture où j’ai été directeur pendant deux ans et j’ai fondé ma propre firme. Je 6 fais de la gestion de projet en consultation depuis 8 ans. J’ai une maîtrise en gestion de projet ainsi que la certification PMI. 7 C’est ce qui m’a amené à m’intéresser à la gestion de projet 2.0. Cet intérêt est en fait arrivé par un client, un des Vice 8 Présidents qui a implanté les pratiques entreprise 2.0 il y a un an et nous a demandé d’utiliser ces plateformes pour gérer les 9 projets. Je pense que je n’étais pas pour, mais ça m’a poussé à aller sur le sujet, à m’y intéresser. J’ai voulu me poser la 10 question : comment appliquer ces principes à la gestion de projet ? Mes lectures qui ont suivi avaient pour objectif de 11 clarifier pour moi ce qu’était la gestion de projet 2.0 parce que le problème c’est que le « 2.0 » est devenu un suffixe, un 12 buzz-word utilisé à n’importe quelle sauce qui est vu d’un œil assez suspicieux. 13 LM : Effectivement, je suis tout à fait d’accord avec vous notamment sur le dernier point : le 2.0 fait beaucoup de bruit, on a 14 l’impression que c’est un terme marketing pour vendre des produits parfois. Il n’y a pas vraiment de définition parfaite et 15 formalisée pour ce suffixe 2.0. 16 OL : En fait, il y a le web 2.0 et l’Entreprise 2.0. Si on prend à la base le 2.0, c’est l’utilisation de réseaux sociaux pour 17 communiquer et collaborer. Maintenant le web 2.0 a beaucoup été repris : les firmes de communication, le marketing se sont 18 appropriées le web 2.0 et en ont fait un outil de marketing et un outil de vente. Je pense que la compréhension des gens du 19 2.0 est beaucoup là. Et le problème est que lorsque l’on commence à parler de l’Entreprise 2.0, les gens font tout de suite un 20 lien avec ça. Ce qu’ils voient c’est Facebook, et ensuite Tweeter. Puis ils se disent : « je ne vois pas vraiment comment ça 90

21 peut m’aider en entreprise ». Alors que c’est l’application de ces principes pour mieux collaborer, pour créer des liens entre 22 les employés d’une même organisation, mais aussi avec des partenaires. C’est un gros changement de paradigme qu’il faut 23 mettre dans la tête des dirigeants. Et donc on commence à parler de gestion de projet 2.0. En fait, c’est exactement ces 24 principes là, lorsqu’on utilise ces outils pour mieux communiquer, pour mieux collaborer non seulement à l’intérieur d’une 25 équipe de projet, mais aussi à l’extérieur […] pour mieux faire participer les différents parties prenantes. L’information va 26 être disponible pour les différentes parties prenantes. […] Et ils vont avoir la possibilité de donner leur input alors que dans 27 un mode normal où on travail non pas à travers des plateformes mais avec de canaux de communication, c’est difficile pour 28 eux. Par exemple si je vous envoie un email, vous m’envoyez un email, je peux toujours copier, mais ce sera toujours 29 restreint car on s’adresse toujours aux gens qu’on décide d’inclure dans la discussion. Alors qu’avec les plateformes tout le 30 monde peut avoir accès aux informations qui peuvent leur être utiles pour finalement donner leur input. 31 […] En fait, c’est l’Entreprise 2.0 appliquée à un projet, c’est aussi simple que ça. J’imagine que vous avez vu mon opinion 32 dans mon article. Ca ne révolutionne pas la gestion de projet. Cela devient une nouvelle suite d’outils et des principes qui 33 nous permettent de mieux gérer nos équipes mais à la base, un projet restera toujours un projet, il y a un début et une fin, des 34 activités à faire, et à contrôler. Il est évident que les outils du web 2.0 peuvent nous aider au niveau de l’information, de la 35 collaboration et de la communication. 36 […] Le project leadership s’exerce d’une façon différente, le chef de projet va avoir un leadership différent, […] il n’est 37 plus nécessairement le seul vecteur de l’information de l’externe vers l’interne et de l’interne vers l’externe de l’équipe de 38 projet. 39 […] Si par contre, et là il y a un gros « si », les principes sont acceptés de tous. C’est le challenge premier de tout ce qui est 40 2.0. Il faut que les plateformes qui sont utilisées s’intègrent dans les processus de travail des gens. Je m’explique : je pense 41 que pour 80% des cols blancs, l’une des premières choses qu’ils font lorsqu’ils arrivent au boulot le matin, c’est qu’ils 42 ouvrent leurs emails. Ils regardent et à travers ce qu’il y a dans leur inbox, ils définissent un peu leur journée de travail, ce 43 qu’il y a à faire. Pour que le 2.0 puisse bien fonctionner, il faut que les gens prennent le réflexe d’ouvrir la plateforme 2.0 et 44 d’y regarder ce qu’il s’y est dit, ce qui les concerne ; et commencent à s’impliquer. Il faut que les gens aient le réflexe 45 d’ouvrir la plateforme 2.0 plutôt que leur email. Si l’on se focalise sur les emails, on ne profite pas de la collaboration et il y 46 a une augmentation du workload car il faut s’assurer que l’information est disponible à la fois à travers les canaux et à 47 travers les plateformes. 48 […] L’implantation des plateformes n’est pas un challenge technologique, mais vraiment un challenge de gestion de 49 changement et de processus. Ce n’est pas évident surtout lorsque l’on commence à monter dans l’échelle des entreprises, 50 autant en terme de hiérarchie qu’en terme d’âge car les gens ont leurs habitudes et ne souhaitent pas les changer. […] Les 51 emails les rassurent car ils savent que s’il y a quelque chose dans leurs inbox, alors il faut le lire. Alors qu’ils ont 52 l’impression que sur les plateformes 2.0, il faut filtrer l’info pour s’avoir ce qui s’applique. 53 LM : Vous faites donc de la consultance en gestion de projet, notamment dans ces pratiques. Est-ce que vous intervenez 54 plutôt auprès d’entreprises ayant déjà un certain niveau de maturité et d’adoption par rapport à ces pratiques ou justement 55 non ? 91

56 OL : En fait je n’ai pas vu beaucoup d’entreprises qui étaient matures en terme de 2.0. Chez mon client actuel, si je regarde 57 les pratiques en place ne sont pas très efficaces. Premièrement ce n’est pas le bon outil qui est mis en place. En plus, le 58 déploiement et la mise en place de la plateforme 2.0 n’ont pas été bien fait et n’ont pas été gérés comme un projet. La 59 gestion du changement n’a pas été faite, l’explication aux gens pourquoi on déploie ces plateformes et pourquoi on va les 60 utiliser n’a pas été faite. On ne peut alors pas être dans un environnement mature. 61 […] Moi-même, dans mon organisation, j’essaye de les utiliser. J’ai trois employés mais j’ai ouvert la plateforme avec les 62 fournisseurs. Je dirais que même avec une petite firme, cela prend énormément d’efforts pour m’assurer que les gens 63 l’utilisent. Au lieu de m’envoyer des emails, je les incite à passer à travers la plateforme. 64 LM : Je comprends, je pense que ces habitudes sont vraiment ancrées. Et il y a comme vous le disiez le facteur culturel, les 65 valeurs de l’entreprise, et l’âge. […] 66 OL : Il y a aussi la peur. J’ai beaucoup vu dans les organisations que l’information est le pouvoir. Vous le savez, vous 67 travaillez dans la sécurité […] Selon les niveaux hiérarchiques, on donne accès à certaines infos, etc. C’est normal. Mais en 68 plus de ça il y en a beaucoup au niveau du middle-management qui tiennent une partie du pouvoir par le filtrage de 69 l’information. […] 70 Le frein est différent à chaque niveau hiérarchique. Par exemple, au niveau des C-level, des VP, c’est beaucoup une 71 contrainte de temps : pas le temps de filtrer l’information. Au niveau du middle-management, c’est une crainte de ne plus se 72 retrouver à travers leur rôle car finalement l’information circule librement. […] Ils ont l’impression qu’ils perdent le 73 contrôle. Et enfin, au niveau des employés, c’est un changement et il y a toujours un apriori négatif à l’utilisation de 74 nouveaux outils. En fait, je pense qu’à chaque niveau hiérarchique il y a des challenges. 75 LM : Auriez-vous la possibilité de me parler d’un cas particulier parmi vos interventions en entreprise ? Au niveau de 76 l’adoption par exemple. 77 OL : Comme je vous disais au niveau de l’adoption j’ai vu deux cas. Un cas vu de l’extérieur qui s’est bien passé et un plus 78 difficile parce que l’implantation des principes 2.0 n’a pas été menée comme un projet. 79 La technologie n’est pas compliquée. Il faut utiliser la bonne plateforme qui répond à nos objectifs. Il faut définir ce que l’on 80 cherche à obtenir, puis choisir l’outil et enfin le mettre en place, conduire la gestion du changement qui va amener les gens à 81 l’utiliser. 82 Ce que j’ai vu précisément chez le client, c’est que cette approche là ne s’est pas faite, ça a été mal communiqué et donc 83 l’adoption ne s’est pas faite. Et personnellement, je crois que l’utilisation des plateformes ne tient pas qu’à un seul individu, 84 car si cet individu s’en va ça tombe. Ce qui est pour moi la preuve de l’échec de l’introduction du nouvel outil. Il faut que ça 85 devienne partie intégrante de la culture de l’entreprise. 86 En revanche, pour le « bon » exemple que j’ai eu chez un autre client, ils partaient de la compréhension des objectifs. Ce 87 qu’ils voulaient, c’était améliorer la qualité de la collaboration à travers leurs équipes, parce que c’est une petite entreprise, 88 de 50 à 60 employés, mais distribués à travers le monde. […] Une fois qu’ils l’ont compris, ils ont sélectionné les outils 92

89 qu’ils désiraient, puis ils ont fait des pilotes. Etant donné qu’ils ont très bien communiqué aux employés pourquoi ils 90 voulaient l’utiliser, cela s’est très bien passé. […] 91 LM : Quels sont vos outils favoris en gestion de projet ? 92 OL : Au niveau outils, je suis encore en train d’essayer de trouver la plateforme parfaite. J’en avais identifié une qui 93 s’appelle project-dotnet qui est un outil en open source qu’on utilise. Je ne sais pas si vous connaissez ? 94 LM : Non, absolument pas. 95 OL : Ok. En fait c’est vraiment une plateforme qui permet d’importer des Microsoft Project. […] Cela intègre tout le social 96 networking avec des wikis et des blogs qui permettent de bâtir des formulaires pour faire du tracking issue. Pour moi c’était 97 l’outil que j’avais testé et trouvé très intéressant. On pouvait l’utiliser en SaaS ou avoir une installation locale sur son 98 serveur. […] 99 LM : Donc aujourd’hui ce serait plutôt une combinaison de produits : un logiciel d’entreprise de gestion de projet, comme 100 MS Project, complété avec des plateformes 2.0. 101 OL : Oui, c’est ça. 102 LM : Une dernière question pour conclure l’interview. Quelles sont vos prédictions pour l’entreprise 2.0 dans les années à 103 venir ? 104 OL : J’ai l’impression que le côté commercialisation est bien parti. Mais peut être qu’à un moment donné il va y avoir un 105 certain back-slash. C'est-à-dire qu’il y a beaucoup de compagnies qui sont très fortes à faire de la commercialisation à 106 travers le 2.0, et on a l’impression que c’est la communication des community manager, ces nouveaux rôles qui se sont 107 créés, qui laissent des commentaires clients mais qu’en fait c’est la compagnie qui essaye de faire mousser son service. Et 108 donc il va y avoir un certain recul au fur et à mesure que les gens vont s’en rendre compte. Peut être que pour tout ce qui est 109 Entreprise 2.0, ça va encore continuer, puis faire comme la bulle technologique au tournant des années 2000. C'est-à-dire 110 qu’on en a fait tout un plat et à un moment donné la bulle s’est dégonflée mais les entreprises qui étaient solides ont 111 survécues et ont continué à progresser. 112 LM : Il y a une certaine élimination naturelle. Il y a trop d’offres par rapport à la demande à court terme, c’est ça ? 113 OL : Oui, c’est ça. Exactement, surtout dans le web 2.0. Pour moi, c’est vraiment au niveau de la commercialisation qu’il y a 114 trop de monde qui se disent gourous, qui se disent consultant web 2.0. D’après moi, il va y avoir un écrémage mais les 115 principes vont continuer à s’implanter. C’est inévitable. Surtout au fil du changement de la main d’œuvre, c'est-à-dire quand 116 les baby-boomers vont s’en aller, les générations Y vont rentrer dans l’entreprise et les plateformes vont être plus utilisées. 117 LM : Je vous remercie Olivier. 118 OL : Parfait j’espère que j’ai pu vous aider. 93

RÉSUMÉ ET MOTS CLÉS Ce mémoire constitue une réflexion sur l’appropriation des pratiques sociales observées sur l’espace du web dans le cadre d’une conduite de projet. S’appuyant sur les concepts sociologiques, managériaux et technologiques du mouvement web 2.0 dans les organisations, l’étude permet de démontrer théoriquement et empiriquement l’apport de ces nouveaux modes de travail émergeants. Mots clés : web 2.0, management, projet, collaboration, intelligence collective, technologie Mémoire soutenu le 22 septembre 2010 Révision le 24 septembre 2010

Mémoire de Master - APPORT DES PRATIQUES SOCIALES ET COLLABORATIVES DU WEB 2.0 DANS UNE CONDUITE DE PROJET

by Laurent Mathieu

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