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Management des Hommes
        et des Organisations.

                    Thierry BUGEA



L’écoute managériale




    Val...
M.A.E. 2007-2008                                                                                                          ...
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INTRODUCTION

       Etre mana...
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       Que signifie exactement ...
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1 Les composantes de l’écoute
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       En définitive, un manag...
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       Laisser de la place à l’au...
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        L’enjeu principal de l’écout...
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        L’écoute du manager p...
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Ecouter réellement une autre ...
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S’intéresser à l’autre plu...
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Comment faire ?

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Malgré ce risque d’imperfec...
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3.5.6 L’observation
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3.5.7 La synchronisation...
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3.5.8 La curiosité
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        3.6   Le silence : sav...
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cherchant à justifier l’erreur : ...
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4 Conclusion


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Ecoute Managériale

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Rapport associé à la présentation Le Manager à l'Ecoute réalisé à l'IAE en mars 2008 dans le cadre de l'enseignement en master 2 Administration des Entreprises - Manager

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  1. 1. Management des Hommes et des Organisations. Thierry BUGEA L’écoute managériale Valérie LANDA Laurent TIXIER Master Administration des Entreprises-Manager 21 mars 2008
  2. 2. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute SOMMAIRE INTRODUCTION.............................................................................................................................................. 3 1 LES COMPOSANTES DE L’ECOUTE................................................................................................. 5 2 LES ENJEUX DE L’ECOUTE ............................................................................................................... 6 2.1 LES RAISONS QUI NOUS POUSSENT A NE PAS ECOUTER ....................................................................... 8 2.2 LES PREUVES DE NON-ECOUTE ........................................................................................................... 9 2.3 QUE GAGNE-T-ON A ECOUTER ? ....................................................................................................... 11 3 LES DIFFERENTS MODES D’ECOUTE........................................................................................... 14 3.1 L’ECOUTE ANALYTIQUE ................................................................................................................... 14 3.2 L’ECOUTE PRAGMATIQUE ................................................................................................................ 15 3.3 L’ECOUTE EMPATHIQUE ................................................................................................................... 15 3.4 L’ECOUTE STRATEGIQUE ................................................................................................................. 17 3.5 L’ECOUTE ACTIVE ............................................................................................................................ 18 3.5.1 Préparation et accueil................................................................................................................ 21 3.5.2 Disponibilité et empathie ........................................................................................................... 22 3.5.3 Exploration et recherche de précision ....................................................................................... 23 3.5.4 Questionnement : questionner ou l’art de poser les bonnes questions....................................... 24 3.5.5 La reformulation ........................................................................................................................ 27 3.5.6 L’observation ............................................................................................................................. 30 3.5.7 La synchronisation ..................................................................................................................... 32 3.5.8 La curiosité................................................................................................................................. 35 3.6 LE SILENCE : SAVOIR L’APPRECIER .................................................................................................. 36 4 CONCLUSION ....................................................................................................................................... 38 BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................................................... 40 NETOGRAPHIE (RESSOURCES INTERNET).......................................................................................... 41 QUELQUES CITATIONS A L’USAGE DU MANAGER A L’ECOUTE ................................................. 42 L’ABECEDAIRE DU SUCCES POUR LE MANAGER A L’ECOUTE.................................................... 43 SCENARIOS JOUES LORS DE LA PRESENTATION ............................................................................. 46 2/48 V.Landa et L.Tixier
  3. 3. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute INTRODUCTION Etre manager à notre époque n’est pas une mince affaire ! C’est même une tâche complexe qui fait appel à de nombreuses qualités. Diriger une équipe au quotidien dans l’intérêt de l’entreprise et de ses acteurs est le premier but du manager. La rentabilité de l’entreprise ne quitte jamais l’esprit du manager, mais il doit aussi penser aux acteurs qu’ils dirigent, à ces individus loin de fonctionner comme il aimerait. Comme dans la vie quotidienne, la manager doit s’adapter aux qualités et aux défauts de chaque personne constituant son équipe. Le manager idéal doit donner du sens au travail, être bon pédagogue, mais aussi savoir déléguer, fixer des objectifs chiffrés et datés, être capable d’écoute et d’empathie ! On peut alors se demander si ce « manager » existe au sein de nos entreprises ? A défaut d’avoir l’ensemble de ces qualités, il doit posséder les plus importantes. Savoir communiquer et être capable d’écoute sont des compétences et des savoir-faire fondamentaux pour tout manager. C’est pourquoi nous avons choisi d’étudier de plus près l’écoute. Pourtant, elle fait partie des qualités essentielles d’un bon négociateur, que ce soit en matière de management ou dans la vie quotidienne. Se rendre disponible est une des missions du manager. Pratiquer l’écoute active de ses collaborateurs est (ou en tout cas devrait être) parmi les missions primordiales du manager. La pression du résultat et la charge de travail de chacun sont des freins à la communication en entreprise au quotidien, à l’écoute réelle des collaborateurs par leur manager. Pressés par les objectifs à atteindre, faute de temps, nous oublions justement d’être disponible. 3/48 V.Landa et L.Tixier
  4. 4. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Que signifie exactement faire preuve d’écoute pour un manager ? Est-ce si simple qu’il y paraît ? Nous allons tenter d’éclairer cette notion, de mieux comprendre le sens de l’expression « écoute managériale ». Le manager d’aujourd’hui se doit d’être à l’écoute du marché, de ses clients et de ses collaborateurs. Nous focaliserons notre étude sur ce dernier aspect. Nous verrons les raisons qui imposent aux managers d’écouter les membres de son équipe, sous peine de ne pas se faire entendre, comprendre et respecter. Pourquoi est-ce si important d’écouter son interlocuteur (collaborateur ou supérieur hiérarchique) ? Quelles sont les conséquences liées à l’absence d’écoute pour une équipe et l’entreprise ? Un des reproches souvent fait aux managers est l’absence d’écoute. On parle toujours de l’écoute, mais ne devrait-on pas parler de différents types d’écoute ? Nous aurions tort d’affirmer qu’il n’existe qu’une seule et unique manière d’écouter ses collaborateurs. Les moyens pour être à l’écoute des personnes qui nous entourent sont multiples. Nous tenterons de le démontrer, d’analyser et de classer ces différents moyens. Instaurer un climat de confiance au sein d’une équipe est un des objectifs du manager. Cela passe par l’écoute des besoins, des attentes et des préoccupations de ses collaborateurs. Au-delà de l’atteinte des objectifs, l’enjeu est bien entendu humain, avec toute la complexité, mais aussi l’intérêt que cela présente. 4/48 V.Landa et L.Tixier
  5. 5. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute 1 Les composantes de l’écoute On parle volontiers d’écouter comme d’entendre. Cependant les deux verbes n’ont pas le même sens. Il nous semble intéressant de revenir brièvement sur cette distinction. Entendre ne nécessite pas une attention particulière, on entend un train passer, une conversation, comme on entend un chien aboyer. Il s’agit d’un processus en partie psychique qui consiste à capter un son se situant dans notre sphère auditive. Un raccourci consiste à penser qu’entendre n’est pas « écouter » ! Mais ne faut-il pas entendre pour écouter ? Inévitablement… Les deux verbes sont liés l’un à l’autre dans la mesure où il est nécessaire d’entendre pour écouter. L’écoute doit cependant être distinguée de la notion précédente. Ecouter, c’est aller plus loin dans l’attention que l’on porte à son environnement, qu’il s’agisse de la nature ou des hommes. Un manager à l’écoute se doit d’être concentré. Cela nécessite une attention et un effort particulier envers ses collaborateurs. Une bonne communication consiste à tout mettre en oeuvre pour comprendre le point de vue de son interlocuteur (collaborateur ou supérieur hiérarchique) en tenant compte de sa personnalité, des circonstances. Cela implique d’accepter l’autre dans sa différence, première difficulté pour le manager, mais qui s’annonce aussi comme une source d’enrichissement. Ecouter impose d’entendre les attentes, les craintes et les désirs des gens avec lesquels on travaille. Etre disponible et à l’écoute n’est pas chose aisée dans la mesure où elle impose d’accorder de son temps, un paramètre que l’on a tendance à oublier dans nos sociétés actuelles. Passer du temps à écouter n’est pas une perte de temps, bien au contraire et nous tenterons d’en cerner les enjeux dans le chapitre suivant. 5/48 V.Landa et L.Tixier
  6. 6. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute En définitive, un manager peut être assimilé à un chef d’orchestre. Son rôle est d’organiser le travail, de coordonner les ressources d’un point de vue matériel et humain. Le chef d’orchestre, comme le manager par rapport à son équipe, est à l’écoute de ses musiciens pour détecter la moindre fausse note et essayer d’y remédier au plus vite, tout en veillant à l’harmonie de l’ensemble. Si le chef d’orchestre ne joue pas correctement son rôle, c’est l’ensemble de l’équipe qui est déstabilisé. Les collaborateurs doivent être à l’écoute les uns des autres comme les musiciens le sont entre eux pour qu’une forme d’osmose se crée. 2 Les enjeux de l’écoute Les enjeux sont multiples : Le premier est de bien communiquer car c’est le gage d’une bonne compréhension. Bien communiquer commence par échanger des points de vue, comprendre les propos des personnes qui nous entourent. Il est impossible de communiquer, de se faire comprendre sans écouter les autres. Au delà, la reconnaissance passe par l’écoute, signe d’attention. On s’intéresse à l’autre car on écoute ce qu’il a à nous dire. Cela revient à reconnaître la présence de son interlocuteur. Un grand nombre de paramètres sont à prendre en considération dans le cadre de la communication. Tout d’abord la sincérité et l’honnêteté dans notre relation aux autres. Si une personne sent que nous manquons de sincérité dans notre relation aux autres, le dialogue sera faussé. Une fois mis en confiance, le collaborateur peut s’exprimer, à condition que nous lui donnions l’opportunité de le faire. Nous avons vu auparavant l’importance de laisser la place à la personne de s’exprimer en l’acceptant telle qu’elle est. Or, pour accepter les gens qui nous entourent, il est nécessaire de se connaître soi-même mais aussi de s’accepter comme nous sommes, avec nos qualités et nos défauts. Nous serons alors en mesure de poser une écoute attentive, en respectant, à notre tour, l’interlocuteur. 6/48 V.Landa et L.Tixier
  7. 7. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Laisser de la place à l’autre signifie qu’on a l’intention de l’écouter. C’est aussi une marque de respect et de confiance en son interlocuteur. Il faut donc commencer par se taire si nous voulons que la personne se livre, sans appréhension ni idées préconçues, et lui laisser ainsi la place de s’exprimer. Lui faire une place signifie aussi lui laisser le temps nécessaire à cette prise de parole, le temps pour trouver le ton et les mots justes, la bonne tournure de phrase et le timbre de voix adapté à la situation. Nous ne sommes pas égaux en matière de communication : certains jonglent avec les mots, le vocabulaire et les phrases percutantes, là où d’autres peinent à trouver le bon mot pour formuler leurs idées. Chacun doit pouvoir trouver sa place en tenant compte de ces paramètres. Les conversations sont aussi constituées de silences, de temps morts, de non-dits peu évidents à capter. Nous n’avons pas tous une attention et une écoute suffisamment acérées autorisant cette lecture plus profonde. Ecouter c’est aussi entendre les non-dits, ce qui est sous-entendu mais gardé sous silence. La difficulté est de décoder dans le discours de la personne ce qu’elle essaye de dire sans y arriver, par pudeur ou blocage. Trouver les mots adéquats, les bonnes questions ou ménager un temps de silence, au moment le plus opportun pour que son interlocuteur puisse s’exprimer pleinement, est un art : cela demande beaucoup d’énergie et de concentration. L’écoute n’est pas un don en soi : On tend plus ou moins vers une écoute attentive en fonction de nos facultés et de notre personnalité. Même si l’écoute conserve une approche physiologique, elle peut devenir technique. Le caractère acquis de ces techniques d’écoute laisse moins de place à la spontanéité et au naturel. Pourquoi ne pas apprendre à écouter, comme on se forme à l’anglais ou à l’informatique ? Il existe un grand nombre de formations en communication et en management où l’écoute et les techniques d’écoute constituent un des sujets principaux. La première chose à faire.est un travail sur soi. Dans un second temps, on peut s’entraîner en utilisant des outils et des techniques dédiés à l’apprentissage de l’écoute. 7/48 V.Landa et L.Tixier
  8. 8. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute L’enjeu principal de l’écoute est plus important qu’il n’y paraît. Ecouter permet bien souvent de comprendre ce qui se passe au sein de l’équipe, d’obtenir des informations nécessaires à la résolution des conflits, et bien souvent de régler des problèmes qui peuvent s’entériner, faute d’intervention humaine. Enfin, il n’est pas rare de déceler des tensions professionnelles au détour d’une conversation anodine. Dans ce schéma là, la machine à café est bien souvent un lieu stratégique pour un manager afin de percevoir le pouls d’une équipe. A l’inverse d’une perte de temps, une écoute honnête peut même constituer un gain notable, et de plus induire une bonne ambiance dans l’équipe, où chacun se sent estimé et respecté. 2.1 Les raisons qui nous poussent à ne pas écouter Nous venons de le voir, écouter demande une attention de tous les instants qu’on ne saurait avoir au quotidien. Dans le monde de l’entreprise, des situations délicates (stress, tension, pression…) nous poussent parfois à ne pas écouter suffisamment nos collaborateurs. Quelles sont les autres raisons qui nous amènent à éviter d’écouter ? Avant toute chose, ce rythme frénétique dont tout manager est victime : des délais trop courts, mal adaptés, des documents à rendre toujours plus rapidement, des projets en nombre croissant et pas assez de personnel pour les réaliser. Raison évidente peut-être, mais il est bon de le rappeler dans la mesure où l’écoute exige de prendre le temps. Ensuite vient un facteur personnel, une capacité propre à chaque individu, en l’occurrence au manager. Tout être humain agit, réagit en fonction de son histoire, de son expérience personnelle. En effet, il convient de prendre en compte les facteurs environnementaux, sociaux, culturels qui peuvent avoir une grande importance dans notre manière de nous comporter avec notre entourage. Si nous sommes stressés, préoccupés par des soucis personnels, nous serons moins disposés à écouter les problèmes des autres personnes. De la même manière, après une mauvaise nuit, on a tendance à être moins attentif à l’entourage ; cela ne favorise pas l’écoute. 8/48 V.Landa et L.Tixier
  9. 9. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Autre raison : le manager a tendance à croire, à tort, qu’écouter signifie adhérer aux idées du collaborateur. Le collaborateur qui demande un entretien à son responsable a la volonté de faire passer son idée et son point de vue. Mais de ce point de départ va naître une discussion, un échange entre les deux personnes, à condition que chacun écoute les arguments de l’autre. L’écoute n’est pas une fin en soi, mais au contraire un moyen pour trouver une solution à deux ou plus. C’est toute la force et la puissance du travail en équipe qui s’exprimera alors. Ecouter, dialoguer pour trouver des solutions est naturel, mais pas si simple. La crainte de ne pas être entendu, compris conduit à une forme de résistance à la discussion. Cela peut se traduire par un évitement du dialogue, pour éviter un conflit, un échec. Comme on le voit, beaucoup d’événements sont susceptibles de venir brouiller l’écoute du manager. A la limite, tous les prétextes sont bons pour ne pas écouter les collaborateurs, imaginant que de nouveaux problèmes vont s’ajouter aux autres. La meilleure des intentions ne suffit pas pour écouter ; vouloir écouter est un bon début. Il faut ensuite savoir si toutes les conditions sont réunies pour permettre une écoute « pure », totale et honnête. 2.2 Les preuves de non-écoute Décoder la non-écoute d’un interlocuteur évite de gaspiller inutilement de l’énergie à expliquer et défendre un point de vue. Repousser la conversation à un moment ultérieur est souvent la meilleure des solutions dans ce cas. Quels sont les indicateurs permettant de décoder une écoute brouillée ? Voici quelques éclairages sur l’attitude d’un manager qui ne serait pas à l’écoute de ses collaborateurs. Il semble évident qu’un manager en train de téléphoner, de parler à une autre personne ou dans un environnement bruyant ne pourra être à votre écoute. A l’inverse, certaines situations sont plus subtiles et difficiles à décrypter. Il faut soi- même être attentif à l’attitude du manager pour détecter qu’il est ailleurs, occupé par d’autres pensées, ne pouvant visiblement prêter une oreille attentive à vos propos. Partons d’une situation quasi idéale, en apparence : votre manager vous reçoit dans son bureau, ferme la porte pour éviter le bruit environnant, vous invite à vous asseoir. Vous commencez à lui expliquer le propos de votre venue… Si il montre des signes de nervosité (jambes et mains qui bougent), vous coupe sans 9/48 V.Landa et L.Tixier
  10. 10. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute arrêt la parole et apporte des réponses toutes faites, méfiez-vous. Il y a toutes les chances qu’il soit préoccupé par des choses personnelles ou une réunion qui démarre dans 10mn à peine. Nos attitudes et nos expressions corporelles nous trahissent parfois : c’est le langage non verbal. Il est constitué de nos gestes, de notre manière d’être, de bouger, de nous exprimer, du ton de nos propos… Quelle que soit la situation, notre corps s’exprime autant, voire plus que nos propos. En effet, lorsque l’on voit une personne, et avant même qu’elle s’exprime, on se fait une idée de ce qu’elle dégage : Une personne à l’allure sportive sera perçue davantage comme quelqu’un de dynamique ; alors qu’une personne voutée à la démarche incertaine plutôt comme quelqu’un de timide, d’effacé. L’écoute ne se résume pas à ce que l’on entend. Le corps fait intégralement parti de la communication, il s’exprime au quotidien. Une fois pris en compte dans la communication, notre corps devient un allié ou, au contraire, un ennemi. Un manager qui vous dit « Je vous écoute », et simultanément regarde son planning de la semaine ne vous écoute absolument pas. A l’inverse, si il vous regarde droit dans les yeux, reste en silence et dans une posture calme, son attitude confirme et renforce ses propos. Faites un test : essayez de crier « Houra, j’ai gagné »1 en laissant tomber vos bras, c’est à la fois difficile et incohérent. Les signes qui traduisent un manque d’écoute sont parfois plus subtils. Il peut s’agir de mouvements presque anodins mais répétés : ils doivent vous informer sur l’écoute que l’on vous porte.Ecouter commence par le regard de votre interlocuteur. « Il ne suffit pas d’écouter, encore faut-il regarder pour montrer à l’autre qu’on l’écoute. »2. Si votre interlocuteur ou collaborateur regarde ailleurs, il ne peut capter son attention sur ce que vous lui dites. Notre visage donne aussi beaucoup d’indications sur la manière dont on se comporte pendant les conversations. Nos grimaces en disent long sur nos sentiments. Ne vous êtes-vous jamais méfiés d’une personne, lors d’une discussion, qui fronce les sourcils ? Cette grimace traduit la peur, l’incompréhension…. Ce type de langage est très complexe, c’est pourquoi nous ne le détaillerons pas davantage. En d’autres termes, ce « langage silencieux » nous 1 Communiquer mode d’emploi, Jean-claude Martin, Marabout Pratique 2 Idem 10/48 V.Landa et L.Tixier
  11. 11. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute trahit, et trahit nos interlocuteurs. Il est aussi important que la communication verbale et, entre entièrement dans les composantes de celle-ci en complétant le langage verbal. Pour conclure sur cette partie, nos propos peuvent être trompeurs mais le langage non verbal, lui, trahit bien nos véritables sentiments et intentions. 2.3 Que gagne-t-on à écouter ? Au quotidien, lors de soirée, nous discutons entre personnes pour échanger des points de vue sur un sujet donné. Si l’on souhaite participer à la conversation, et pouvoir donner son avis tout en écoutant celui des autres, nous devons tout d’abord entendre les arguments des uns et des autres. Le but visé semble « sain » : porter attention aux personnes qui nous entendent, participer à une conversation et les écouter dans ce sens. Dans le secteur professionnel, nous avons vu que pour être totalement à l’écoute de ses collaborateurs, le manager doit se dégager de tous les paramètres pouvant provoquer du « bruit ». Il s’agit d’éliminer au maximum les éléments pouvant parasiter la qualité de l’écoute. Mais si le manager écoute les personnes au sein de son équipe, ce n’est plus dans le but de simplement participer à une conversation. S’il passe du temps à vous écouter, à discuter avec vous, c’est pour des raisons précises. Le paradoxe se situe pourtant à ce niveau. Comment rester totalement neutre et impartial dans notre écoute dans la mesure où il existe un but recherché ? L’écoute est toujours un acte intéressé avec de bonnes ou de mauvaises intentions. Une personne cherchant à vous soutirer des informations vous écoute dans l’intérêt d’obtenir des réponses à ses questions. L’écoute n’est alors plus neutre. Mais de la même manière, une bonne intention peut amener le manager à vous écouter pour récupérer des informations précieuses en vue de régler un conflit au sein de l’entreprise. Dans tous les cas de figure, il s’agit de partage et d’échange, de mise en commun d’idées, de sentiments, d’impression ou de regards. Alors que gagne-t-on à écouter ? Que cherche-t-on à obtenir ? 11/48 V.Landa et L.Tixier
  12. 12. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute L’écoute du manager peut servir à : • Approfondir et comprendre un problème ; • Trouver des solutions et les mettre en œuvre ; • Obtenir de l’aide et être pris en compte ; • Réfléchir à l’avenir, à une vision, à des objectifs. Dans chaque cas, il faut prêter une oreille attentive à son collaborateur pour bien comprendre une situation et son contexte, ses sentiments, ses craintes et ce qu’il cherche à exprimer par le verbal et le non verbal. Ecouter nos collaborateurs est avant tout un signe de respect, par l’importance qu’on lui accorde en lui laissant la place de s’exprimer. Ce respect passe également par le droit de se tromper, et le droit de réponse. La manière de nous exprimer est différente pour chaque individu, et nous devons respecter cette différence. Passer du temps à discuter, à échanger des points de vue sur une situation donnée, tenter d’aller plus loin dans un projet ou trouver des solutions à un problème permet de gagner du temps à plus long terme. Eviter d’affronter les problèmes et les difficultés au sein d’une entreprise ne résout rien, bien au contraire. Par contre, affronter les moments difficiles passe par la volonté de bien faire, et donc nécessairement par l’écoute de ses collaborateurs à un moment ou un autre. Il n’est pas facile de bien écouter parce que les situations dépendent en partie de l’environnement dans lequel nous sommes. Lors d’un tête à tête en amoureux, dans un restaurant bruyant, on pense de suite qu’on « ne va pas s’entendre pour discuter ». Il devient intéressant de constater qu’on arrive à faire abstraction du bruit et des personnes pour focaliser notre attention sur le dialogue de la personne qui nous accompagne. On peut détourner en partie les éléments perturbateurs grâce à une forte concentration, mais cela demande un effort important pour centrer son attention sur une seule conversation. L’aboutissement de l’écoute se situe dans la satisfaction que l’on obtient à trouver des pistes pour une solution, comprendre un problème, faire évoluer les situations et trouver ensemble des solutions. 12/48 V.Landa et L.Tixier
  13. 13. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Enfin, le gain essentiel se trouve, sans aucun doute, dans la satisfaction transmise par la personne que vous avez pris le temps d’écouter, qui a pu s’exprimer à son rythme, avec ses mots, sa personnalité, sa manière de penser. Même si elle ne l’exprime par oralement, elle vous est naturellement reconnaissante de l’attention que vous lui avez porté, ne serait-ce que par un sourire. Maintenant, nous allons porter notre attention sur les différentes forme d’écoute. 13/48 V.Landa et L.Tixier
  14. 14. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute 3 Les différents modes d’écoute On peut classer l’écoute en 4 modes distincts3 que nous allons aborder dans les chapitres suivants : • Analytique • Pragmatique • Stratégique • Empathique. 3.1 L’écoute analytique Le manager qui privilégie ce type d’écoute se focalise sur la logique et la cohérence du discours. Il se montre exigeant et rigoureux dans l’analyse des situations. Son questionnement vise à clarifier, expliciter et défricher. Pour lui, tout est fait à sa cause. Il est sensible aux arguments rationnels. Il est plus centré sur le « Quoi » que sur le « Qui », d’où une attitude franche et directe qui recherche l’efficacité. En développant ce type d’écoute, le manager se positionne en défricheur qui aiguise son sens du diagnostic. 3 Selon Jacky Glâtre 14/48 V.Landa et L.Tixier
  15. 15. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute 3.2 L’écoute pragmatique L’écoute pragmatique est, quant à elle, tournée vers l’efficacité pratique. Ce type d’écoute correspond bien au manager centré sur l’action et l’organisation. Toute la vigilance est orientée vers la mise en œuvre ou la recherche du mode opératoire. Le questionnement, plutôt directif, vise à chercher des solutions qui ont fait leurs preuves. L’expérience est plus importante que les théories. En cultivant ce type d’écoute, le manager devient exigeant dans l’application des décisions prises. 3.3 L’écoute empathique L’écoute empathique est centrée sur l’interrelation. La qualité de la relation compte plus que l’efficacité. Le questionnement vise à partager des ressentis ou à se positionner dans une relation d’aide, quitte à prendre pour soi le problème de l’autre. Le manager se fait plus sensible et chaleureux, laissant ses émotions s’exprimer. L’écoute empathique, c’est savoir partager des sentiments. 15/48 V.Landa et L.Tixier
  16. 16. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Il ne s’agit plus pour le manager d’être dans l’action mais dans la relation. Le « Qui » l’emporte sur le « Comment » et le « Quoi ». Quelle est l’attention que l’on prête à l’autre ? Qu’est-ce qui nous motive à écouter ? Notre attention est forcément intéressée…On écoute les gens pour des raisons précises. Elle peut être de deux types : Bien intentionnée, lorsque nous prenons part à une conversation, tentons d’améliorer un conflit entre personnes par exemple. Mal intentionnée, lorsque l’on souhaite arriver à ses fins, dans un intérêt personnel. Le 1er chemin vers l’écoute empathique se situe au niveau de la place que nous pouvons faire à l’autre. Il faut alors lui laisser la parole sans imaginer ce qu’il va nous dire. La neutralité fait partie de l’empathie. C’est à ce moment que la rencontre avec la personne est possible. 16/48 V.Landa et L.Tixier
  17. 17. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute 3.4 L’écoute stratégique Avec l’écoute stratégique, le manager s’intéresse moins aux données quantitatives qu’aux données qualitatives. Il quitte le monde de la pensée analytique et rationnelle pour s’ouvrir au monde de la pensée « latérale »4. Grâce à l’écoute stratégique, le manager se transforme en visionnaire. Il donne libre court à son imagination pour explorer le futur et bâtir des stratégies. Le questionnement vise à sortir du cadre en alternant des questions du style : « Et si ? » ou « Pourquoi pas ? ». 4 Expression de Richard de BONO 17/48 V.Landa et L.Tixier
  18. 18. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute 3.5 L’écoute active L’écoute active est une attitude relationnelle qui consiste à s’intéresser à l’autre en respectant sa personnalité. Par attitude relationnelle, il faut entendre ici une manière d’être personnelle qui s’ajuste au plus près de la parole de l’autre, comme quand on règle un objectif photo pour obtenir la netteté de l’image. Cette attitude « apprise » vise à recueillir le véritable point de vue de notre interlocuteur en s’intéressant vraiment à lui ! Pour cela, il faut adopter des façons de faire qui favorisent et facilitent la relation durant l’entretien. Cette attitude se traduit donc par une gamme de comportements précis et observables qui sont autant de techniques centrées sur l’interlocuteur. Il est nécessaire de connaître, d’entretenir et de développer ces techniques relationnelles. Elles se conjuguent avec la volonté d’écouter. Avant tout : laisser parler votre interlocuteur. Ecouter c’est d’abord se taire ! Respecter un critère de réussite : si vous parlez plus de la moitié du temps, vous pouvez être absolument sûr d’avoir loupé votre entretien et donc l’atteinte de l’objectif que vous poursuivez ! Adopter des comportements qui sont autant de conditions préalables pour construire une attitude d’écoute active : Faire abstraction des obstacles qui peuvent distraire votre attention : o Obstacles intérieurs : urgences, préoccupations, sentiments négatifs, fatigue excessive, conviction de savoir ou d’avoir raison… o Obstacles extérieurs : bruits, téléphone, personnes et objets dérangeants… Faire d’abord le vide pour être présent uniquement à votre interlocuteur en le regardant, encore et encore… 18/48 V.Landa et L.Tixier
  19. 19. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Habituez-vous à une écoute qui capte des mots et des phrases exprimés. Dans le discours de votre interlocuteur il y a toujours un ou deux éléments, rarement plus, qui reviennent dans sa bouche et qui expriment soit des faits, des opinions ou des sentiments. Ce sont ces éléments sur lesquels vous devez accrocher pour y revenir et les approfondir avec lui. Vous savez bien que l’on pense au moins 4 fois plus vite que l’on parle. Interdisez-vous d’aller à la conclusion en pensant avoir saisi le pourquoi du comment et vice versa ! Avancez au rythme de l’interlocuteur. Essayez (pas facile !), si la parole et le débit sont lents, de ne pas prononcer ou terminer le mot qu’il cherche. Tronquer ainsi l’entretien est le plus mauvais service à lui rendre car l’interlocuteur déconnecte et devient passif. Observez-vous « écoutant » ! Vous donnez l’apparence d’écouter, en fait vous avez disjoncté. Vous ne regardez plus votre interlocuteur, votre pensée est focalisée sur ce que vous allez lui dire et non sur ce qu’il est en train de dire et puis vous pensez à autre chose, enfin vous n’écoutez plus du tout ! Pour ne pas tomber dans le travers précédent, supportez et appréciez le silence. Ne pensez à rien d’autres qu’à ce que votre interlocuteur vous dit tant qu’il parle, si il reste silencieux écoutez son silence ! Vous-même n’ayez pas peur de rester 4 à 6 secondes en silence quand vous voulez absolument meubler des trous ! Vous aurez alors la surprise de voir naître en vous des réactions justes, des questions pertinentes, des reformulations à propos… Enfin, débarrassez-vous une fois pour toutes de tous les préjugés possibles sur : les études qu’il a faites, le milieu social, son éducation, la tenue vestimentaire, les stages suivis, sa façon de s’exprimer, son niveau culturel, ses relations (liste que nous pouvons facilement compléter en fonction de nos « à priori »). Un des droits de votre interlocuteur est celui de ne pas être conforme à l’image des sous-ensembles auxquels il appartient. 19/48 V.Landa et L.Tixier
  20. 20. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Ecouter réellement une autre personne c’est lui porter de l’attention et lui faire sentir que nous la respectons telle qu’elle est et non pas telle que nous voudrions qu’elle soit. Abordons plus en détail l’écoute active à travers un outil, l’ « Ecoutoscope », pour se situer ou demander à nos proches de nous situer. Il est présenté par Yves Blanc dans son livre de référence le Manager à l’écoute : 6 défis pour améliorer vos capacités d’écoute. Cet « Ecoutoscope » reprend les principaux critères de l’écoute active dans les entretiens de management. Pour chaque critère, il suffit d’entourer le chiffre dans une échelle de 0 à 10, qui correspond à notre niveau de performance aujourd’hui. On peut ainsi se situer et envisager des axes de progression précis. Reprenons plus en détail chacune de ces compétences clés. 20/48 V.Landa et L.Tixier
  21. 21. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute 3.5.1 Préparation et accueil « Le hasard ne sourit qu’aux esprits préparés » Pasteur La consigne déclenche l’entretien. C’est la phase initiale de l’entretien, c’est-à-dire de votre écoute. Elle définit un cadre à l’intérieur duquel va pouvoir se développer la pensée de votre interlocuteur. Comment faire ? Rappeler l’objectif et la durée de la rencontre. Définir la méthode proposée pour l’entretien : « Dans un premier temps, vous ... dans un second temps, je vais…, enfin nous… ». Formuler la consigne par des phrases courtes et précises, en terminant par une question ouverte et neutre, puis rester silencieux autant que nécessaire. Noter attentivement les informations qui tombent dès les premières minutes ! Pour formuler une consigne courte et précise en début d’entretien, il faut l’avoir préparée. Le mieux est de l’écrire. Arrêtons-nous un instant sur l’attention compréhensive, qui implique de la volonté et du courage, pour reprendre l’expression de Carl Rogers. C’est sûrement pour beaucoup de managers l’attitude la moins spontanée dans un système où l’on valorise plus l’esprit de décision que l’esprit de compréhension. Dans son livre Le développement de la personne, Rogers propose 5 impératifs destinés à mettre en œuvre cette attitude de compréhension : Accueillir : il s’agit d’une attitude de réceptivité et de bienveillance, au sens où le manager sait mettre à l’aise son interlocuteur. Dans des situations de recrutement ou de résolution de problème, le respect de ce premier impératif est déterminant. Etre centré sur ce que vit l’autre autant que sur ce qu’il dit : c’est-à-dire aller au-delà des faits et vouloir comprendre la manière dont il ressent les choses. Cet impératif nous conduit tout droit sur le chemin de l’empathie. Il développe notre aptitude à comprendre les émotions de nos collaborateurs. 21/48 V.Landa et L.Tixier
  22. 22. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute S’intéresser à l’autre plus qu’au problème lui-même : pour bien écouter, il ne suffit pas de se polariser sur le problème évoqué, mais il faut aussi s’intéresser à son interlocuteur. Nous devenons plus attentifs à ses mimiques, ses hésitations, ses silences…autant d’éléments qui nous renseignent sur la coloration affective qu’il donne à son discours. Montrer à l’autre qu’on le respecte : en un mot, qu’on lui témoigne de la considération. Il s’agit de respecter sa manière de voir, de penser et comprendre sans jouer les apprentis sorciers. Etre un véritable miroir : ne pas faire des révélations du style : « Votre problème, c’est que vous… ». Il s’agit plutôt de se faire l’écho de ce qu’il ressent pour que, par touches successives, il explique son problème. Appliquer ces impératifs renforce notre capacité de compréhension. Les occasions ne manquent pas, que ce soit dans la vie professionnelle ou personnelle, pour expérimenter leur efficacité. Nous pouvons facilement contrôler à l’issue de chaque entretien ou réunion le respect ou le non-respect de ces impératifs. Nul doute que ce processus, qui paraît fastidieux au départ, fait gagner par la suite un temps précieux. 3.5.2 Disponibilité et empathie Nous venons de les évoquer au travers des impératifs de Carl Rogers, disponibilité et empathie sont des attitudes essentielles de l’écoute. Allons un peu plus loin sur le thème de l’empathie. L’empathie est la capacité à se mettre à la place d’autrui, à le comprendre, à ressentir ce qu’il ressent… et aussi la capacité à le lui montrer ! Cette empathie se manifeste de façon verbale par des reformulations, par des questions non manipulatrices. 22/48 V.Landa et L.Tixier
  23. 23. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Elle se manifeste aussi par des comportements non verbaux : regarder la personne, sourire, ouvrir les bras, avoir des gestes en accord avec les paroles, synchroniser son attitude physique avec celle de l’autre. Il ne suffit pas d’éprouver de l’empathie ; encore faut-il que l’autre la perçoive. Il perçoit le contraire si le comportement non verbal manifeste un manque de disponibilité ou d’ouverture : regarder ailleurs, faire autre chose en même temps, avoir une attitude physique de retrait, froncer les sourcils… La personne en écoute active doit aussi rechercher l’authenticité qui se manifeste par la concordance entre ses paroles, ses gestes, ses sentiments. 3.5.3 Exploration et recherche de précision « Qui cesse de s’étonner, cesse d’interroger. Qui n’admet plus aucun mystère ne cherche plus rien. » Jaspers L’exploration vise à recueillir un maximum d’informations et de faits en rapport avec l’objectif. Explorer, c’est examiner la manière dont notre interlocuteur se représente la situation et cerner l’état d’esprit dans lequel il aborde l’entretien. A cet effet, plusieurs techniques sont utiles : le questionnement dont nous allons reparler dans le chapitre suivant, le silence qui facilite la réflexion de votre interlocuteur et la relance, qui fait avancer et dynamise l’entretien. L’écoute active invite l’autre à donner des informations. Il le fait à son rythme. De temps en temps, il s’arrête. Parfois, il a besoin d’une aide pour repartir. La relance est ce « coup de pouce » de votre part qui permet à l’interlocuteur de reprendre son discours et sa pensée. 23/48 V.Landa et L.Tixier
  24. 24. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Comment faire ? La règle est d’intervenir le moins possible car moins on influence, selon Porter, mieux ça vaut. Hiérarchiser vos relances, de la plus discrète à la plus affirmée. Le silence un peu prolongé est une invitation à poursuivre, le geste de la main, « oui », « allez-y », « je vois », « continuez », reprendre le dernier mot prononcé, poser une question ouverte, enfin la reformulation peut inviter l’interlocuteur à corriger ou à compléter… Si l’on prend l’image du tennis, relancer la balle peut être le fait de l’adversaire, d’un entraîneur, d’un mur. Dans notre cas, il s’agit de l’entraîneur qui renvoie pour aider. 3.5.4 Questionnement : questionner ou l’art de poser les bonnes questions « Pourquoi les enfants posent des questions ouvertes ? Parce qu’ils veulent savoir. Pourquoi les adultes posent des questions fermées ? Parce qu’ils pensent tout savoir. » « Celui qui parle sème. Celui qui écoute sème et récolte à la fois. » (Proverbe chinois) Questionner, c’est vouloir savoir . Cette démarche pour savoir n’est pas sans conséquence. Elle implique, de la part du manager, de la volonté, de la patience et de la curiosité. Le questionnement n’est qu’un moyen. Il est au service d’une intention. Quand on veut donner la parole, spontanément, on pose des questions, outils traditionnels pour s’informer et explorer un problème. C’est aussi une façon d’aider la personne à développer ses idées. 24/48 V.Landa et L.Tixier
  25. 25. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Comment faire ? Suivant l’objectif poursuivi : Les questions ouvertes permettent d’obtenir des informations développées : Que pensez-vous de…? Pourquoi pensez-vous lancer cette action ? Qu’entendez-vous par là ? Quelle sera votre réaction si…? Que voulez-vous obtenir ? Les questions ouvertes permettent d’explorer et de comprendre ; elles aident à expliciter ce qui est important pour l’interlocuteur. Les questions fermés permettent d’obtenir des informations précises mais peu développées : Qui est concerné ? Quand désirez-vous être livré ? Combien en voulez-vous ? Les questions orientées cherchent à influencer la réponse : Ne pensez-vous pas qu’une étude d’implantation serait opportune ? Etes-vous partant pour ce superbe projet ? Les questions alternatives permettent de forcer les choix : Si vous n’étiez pas Français, vous préfèreriez être Américain ou Italien ? Pour développer une écoute active, mieux vaut commencer par des questions ouvertes. Elles donnent lieu à des réponses descriptives, elles autorisent un éventail de points de vue ; elles permettent de repérer les convictions. Par la suite, si nécessaire, entrer progressivement dans les détails, éventuellement avec des questions fermées. Les questions orientées et alternatives ne sont évidemment pas des bonnes techniques pour pratiquer efficacement l’écoute active. Au-delà des types de questions, gardons présent à l’esprit que le questionnement est un art majeur de l’écoute. Rappelons quelques principes directeurs pour progresser dans notre pratique quotidienne : Questionner n’est pas une démarche facile, naturelle et spontanée : savoir valoriser aussi celui qui cherche pour développer sa capacité à s’émerveiller ; 25/48 V.Landa et L.Tixier
  26. 26. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Questionner est une démarche qui repose sur 3 attitudes incontournables : volonté, curiosité et patience ; Le questionnement implique un certain engagement de soi ; Le questionnement stratégique implique de tenir compte de 3 éléments : se définir un but, tenir compte du contexte et choisir l’attitude appropriée ; Accepter l’idée qu’à toute question, il y a plusieurs réponses possibles ; Une question est rarement neutre : elle est au service d’un objectif ou d’une intention ; Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise question : il n’y a que des questions mal ciblées ; Questionner constitue un moteur puissant pour mettre en mouvement notre réflexion et celle de nos interlocuteurs ; Installer un climat de confiance contribue à la qualité des réponses et à l’engagement de l’autre : « Cœur inquiet n’a pas d’oreille » ; Les questions nous délivrent des certitudes, des idées reçues et des préjugés de toutes les sortes ; Le manager est à la fois le « porteur de réponses » et le « porteur de questions » ; Outil d’implication, le questionnement permet d’associer nos collaborateurs à la préparation des décisions ; Plutôt que de chercher la bonne question, poser les questions de bon sens qui nous permettent de mettre en cause les évidences. 26/48 V.Landa et L.Tixier
  27. 27. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Pour écouter dans les règles de l’art, nous devons acquérir une dernière compétence clé : savoir se mettre au diapason de l’interlocuteur. Quittons un instant les outils pour revenir à l’une des attitudes clés : prendre le temps de s’apprivoiser. Les 3 attitudes fondamentales de la mise au diapason de l’autre sont la reformulation, l’observation et la synchronisation. 3.5.5 La reformulation L’action de reformuler consiste à exprimer, en d’autres termes et d’une manière pus explicite, ce que notre interlocuteur vient d’exprimer. « Si j’ai bien compris… », ou, « vous voulez dire que… », ou, « Il vous semble que… » sont des reformulations courantes. Reformuler, c’est la 5ème attitude de Porter : vouloir comprendre l’autre, sans interpréter, ni juger. La reformulation est plus qu’une technique, c’est un levier capital de l’écoute active. Elle a 5 objectifs principaux : s’assurer qu’on a bien compris et qu’on n’avance pas sur une fausse piste ; montrer que l’on est attentif au problème de l’autre ; relancer le dialogue en incitant l’autre à aller plus loin dans sa réflexion ; être un miroir fidèle qui reflète ce que l’autre a ressenti ; obtenir un engagement. Pour être efficace, la reformulation doit satisfaire à des critères qui sont presque inconciliables. En effet, elle doit être fidèle et brève : fidèle pour être acceptée et reconnue par notre interlocuteur ; brève et pertinente pour être éclairante et permettre d’aller plus avant dans la réflexion. N’oublions pas que la reformulation ne peut être qu’imparfaite. Il ne faut pas se leurrer, nous n’arriverons jamais à reformuler avec précision à la fois ce que l’autre nous dit et l’état d’esprit dans lequel il nous le dit. La reformulation n’est qu’une approximation de ce que l’autre dit et vit de l’intérieur. Sa fonction essentielle est d’aider l’autre à organiser sa réflexion. 27/48 V.Landa et L.Tixier
  28. 28. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Malgré ce risque d’imperfection, la reformulation comporte de nombreux avantages : elle est une marque d’intérêt pour notre interlocuteur et les idées qu’il développe ; elle permet de clarifier les non-dits et les malentendus ; elle offre à l’interlocuteur la possibilité de rectifier, nuancer, valider ses propos, et donc de s’exprimer plus clairement. Elle l’aide ainsi à prendre du recul et à réfléchir ; elle permet de structurer pas à pas l’échange et contribue à lui donner du sens. 3 grands types de reformulation s’offre à nous. Pour chacun d’eux, les objectifs sont différents et les effets progressifs. La reformulation reflet ou la réitération : simple reprise, brève, de ce que vient de dire l’interlocuteur. Elle résume ou répète presque textuellement les paroles prononcées. Je redis avec les mots de l’autre pour l’inviter à poursuivre, pour lui permettre d’ajuster ses propos. La clarification ou élucidation : il ne s’agit pas de reformuler ce qu’il a dit, mais le sens de ce qu’il a dit en fonction de ce que j’ai compris. Je redis avec mes mots, je propose une autre façon de dire la même chose pour valider ma compréhension. La restructuration ou reformulation inversée : la reformulation fait apparaître des éléments qui, bien que présents dans ce que dit l’interlocuteur, sont latents, non dits. Il y a risque alors d’interprétation de votre part donc de déformation et non plus de reformulation. Ce type de reformulation est utile dès qu’il s’agit de relever l’implicite d’une formulation et provoquer un changement de point de vue : on réorganise les idées en renversant figure et fond. 28/48 V.Landa et L.Tixier
  29. 29. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Pour mieux en saisir la portée, voyons sur un exemple : « …de toute façon, j’ai choisi ce candidat parce qu’il me rassurait. » reformulation inversée : « … donc les autres candidats vous inquiétaient ? » Ce procédé permet de faire réfléchir notre interlocuteur sur les conséquences et les corollaires de ses idées. L’objectif n’est pas de mettre l’autre en difficulté mais de l’amener à voir les choses sous un autre angle. L’usage de ces 3 types de reformulation implique dans un premier temps une attitude que nous pourrions résumer ainsi : « Pour percevoir, l’esprit doit être complètement calme. Si je veux entendre ce que vous dites, il me faut écouter dans le silence…Donc un esprit qui se propose d’écouter, d’observer, de voir ou de regarder, doit nécessairement être extraordinairement tranquille. »5 Pour synthétiser, reformuler n’est pas tout répéter, c’est rendre le sens des faits, des opinions et des sentiments exprimés par l’interlocuteur. La reformulation est la première clé pour se mettre en résonance avec nos interlocuteurs. Il nous reste à aborder la deuxième : l’observation. 5 J. Krishnamurti, Le vol de l’aigle, Neuchâtel, Delachaux et Niestlé, 1971 29/48 V.Landa et L.Tixier
  30. 30. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute 3.5.6 L’observation Utiliser notre sens de l’observation, c’est apprendre à se fier à nos 5 sens pour écouter plus finement nos interlocuteurs. Observer implique d’être conscient de ce qui se passe « ici et maintenant ». C’est en observant nos interlocuteurs que nous pouvons savoir comment ceux-ci se représentent la réalité et par conséquent trouver le moyen de les rejoindre sur leur terrain. Observer, c’est écouter avec un coup d’avance. En effet, les choses se passent comme si nous percevions avant d’entendre : le geste, la mimique précèdent le mot. Nous utilisons peu notre sens de l’observation car nous sommes plus centrés sur ce que nous allons répondre. Pour bien sentir, voir, entendre, il faut être centré sur les comportements de l’autre. Rappelons qu’un comportement, c’est ce qui est observable de l’extérieur : un geste, une mimique, un sourire, une poignée de main. Et oui, même une poignée de main. Nous savons tous qu’une poignée de main n’est pas neutre. Selon sa force ou sa faiblesse, nous en tirons des conclusions, souvent hâtives, sur l’énergie ou l’affirmation de l’autre. Observer fait travailler nos 5 sens. Nos sens sont des alliés précieux pour appréhender à la fois ce que dit l’autre et comment il le dit. En effet, l’observation permet de se concentrer sur le fond et la forme du discours. Le fond, c’est le contenu du discours de notre interlocuteur. La forme, c’est la manière dont il va mettre en scène ses propos. Les réactions non verbales de nos collaborateurs sont riches en information et nous renseignent sur la façon dont ils interprètent nos propos. Il en est de même pour les nôtres. D’où l’importance de les contrôler. Mieux encore est de s’assurer que notre discours est en cohérence avec l’habillage gestuel et sonore qui l’accompagne. Développer ses capacités d’observation demande de l’entraînement et de la patience. Pour s’entraîner, observer au cours d’une conversation l’une des composantes suivantes pendant quelques minutes : l’expression et les mouvements du visage. Ils traduisent souvent ce que l’autre ne dit pas avec des mots. 30/48 V.Landa et L.Tixier
  31. 31. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Les positions du corps. Les changements de positions sont souvent significatifs : les postures des membres (croisés ou décroisés ? actifs ou passifs ?), la position physique (ouverte, fermée, raide, souple…). Au-delà des indications qu’ils fournissent sur l’occupation de l’espace, ces changements peuvent traduire de la gêne, de l’assurance, de la méfiance que les mots n’expriment pas forcément. Le contact visuel et l’intensité du regard. Ils soulignent particulièrement l’implication de celui qui s’exprime. Le mouvement des mains. Certains mouvements appuient efficacement le discours, mais d’autres le parasitent. Il est fréquent d’ailleurs que certains gestes disent le contraire des mots. Observer l’accompagnement gestuel du discours et les gestes parasites (tremblement, tripotage d’un objet…) peuvent être riches d’enseignement. La qualité de la voix : rythme, volume, débit, inflexions, intonations. La voix est souvent le reflet des émotions. Dans un 1er temps, il suffit de se concentrer sur les changements de comportement : le ton devient subitement plus dur, les bras se referment alors que précédemment ils étaient plus ouverts… Dans un 2ème temps, nous pouvons mettre en parallèle le message véhiculé par le langage du corps et ce qui est dit. Est-ce que ces deux formes d’expression se contredisent ou au contraire vont dans le même sens ? Dans cette écoute attentive des messages non verbaux, il est important de ne pas confondre repérer et interpréter, observer et juger. La qualité de nos reformulations, enrichie de la finesse de nos observations, contribue à créer les conditions pour nous mettre au diapason de l’interlocuteur. En un mot, pour nous synchroniser avec lui. Prenons le temps de découvrir cette attitude qui est à la fois simple et déroutante. En effet, de nombreux managers hésitent à l’utiliser alors même qu’ils se synchronisent sans s’en rendre compte. Ils font preuve d’une sorte de mimétisme que les personnes qui sont en phases adoptent naturellement sans se poser de questions. 31/48 V.Landa et L.Tixier
  32. 32. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute 3.5.7 La synchronisation Se synchroniser, c’est une manière de signifier à notre interlocuteur que nous sommes sur la même longueur d’onde. Cela consiste à mettre en concordance notre attitude et celle de notre interlocuteur. Elle revient à adopter en miroir certains comportements de l’autre. La synchronisation, c’est une sorte de mimétisme comportemental que 2 personnes qui sont en confiance adoptent naturellement. Elle nous ouvre la porte de l’empathie. En ce sens, la synchronisation est une attitude qui nous permet de mieux comprendre l’attitude de nos interlocuteurs. Les comportements de séduction en sont le parfait exemple : l’intonation et l’inflexion de la voix s’accordent parfaitement à l’état d’esprit de celui qui parle. La relation unique, pour ne pas dire symbiotique, entre une mère et son enfant en est une autre. Nous abordons là, le but ultime de la synchronisation : créer un climat d’ouverture et de confiance. Elle est un acte volontaire qui doit rester discret. Elle n’a rien à voir avec le fait de singer notre interlocuteur. C’est une attitude plus subtile, empreinte d’empathie qui nécessite une écoute profonde et un sens développé de l’observation. Il existe de nombreuses formes de synchronisation. Indiquons pour l’essentiel : la synchronisation verbale et la synchronisation non verbale. 3.5.7.1 La synchronisation verbale Pour harmoniser notre langage, nous pouvons orienter notre tête chercheuse dans les directions suivantes : Les mots Lorsque nous l’écoutons parler, nous pouvons repérer et utiliser le même registre sensoriel que celui de notre interlocuteur. Est-ce qu’il privilégie : le langage des images et utilise des termes visuels : « Je vois ce que vous voulez dire. », « Regardons le problème sous un autre angle. » le langage des sons et emploie des termes auditifs : « Entendez moi bien… », « C’est criant de vérité. » 32/48 V.Landa et L.Tixier
  33. 33. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute le langage des sensations et s’exprime en termes de sentiments, de mouvements : « J’ai été touché par son geste. », «Il prend trop à cœur sa mission. » L’intérêt du langage sensoriel, c’est qu’il rapproche de l’expérience vécue par notre interlocuteur dans un contexte donné. Notre questionnement visera à mieux comprendre le contexte, à revenir au concret, à demander des exemples afin de mieux repérer le registre dominant. Les tournures de phrases Prendre le temps d’observer la structure des phrases de notre interlocuteur et construire les nôtres de façon similaire. Sont-elles affirmatives ? Interrogatives ? Imagées ? Les idées forces Les différentes formes de reformulation abordées précédemment vont nous aider à reprendre les idées forces de notre interlocuteur. 3.5.7.2 La synchronisation non verbale Pour parler le même langage non verbal, nous pouvons orienter notre sens de l’observation dans les directions suivantes : la posture. Ajuster sa posture sur celle du corps entier tout en gardant ses distances pour respecter sa zone d’intimité. Les gestes. Reproduire sans excès certains gestes de l’autre. Le ton et le rythme de la voix. Reproduire la tonalité, le rythme, le volume et le timbre de la voix. Le visage. Adopter les différentes composantes qui produisent l’expression du visage. La synchronisation est une attitude efficace pour améliorer la qualité de la relation et la richesse des échanges. Pour se familiariser avec cette notion capitale de l’écoute active, nous pouvons suivre les conseils pratiques suivants : 33/48 V.Landa et L.Tixier
  34. 34. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Se synchroniser, c’est adopter le mode de communication de l’autre, ou tout du moins faire l’effort de s’en rapprocher. En phase de synchronisation, notre attention est totalement tournée vers l’autre. C’est donc l’empathie qui nous permettra, presque inconsciemment, de reproduire en miroir les mots ou les attitudes de l’autre. Se synchroniser, c’est une reformulation du non verbal qui permet de se mettre sur la même longueur d’onde. La synchronisation demande de la finesse et de l’élégance. Cela s’apparente plus à la séduction, au mimétisme qu’à la reproduction mécanique des attitudes de l’autre. N’oublions pas que le but est avant tout de mettre en confiance l’interlocuteur et qu’il ne s’agit pas d’un jeu. Dans certaines situations, la bonne stratégie peut consister à se désynchroniser afin de faire réagir l’interlocuteur. Ce type de technique n’est pas adapté lorsque la stratégie est d’orienter la discussion dans le sens de notre but. Face à un collaborateur inquiet, hésitant ou anxieux la synchronisation est à manier avec beaucoup de précaution. Elle risque d’amplifier ce sentiment chez notre interlocuteur. 34/48 V.Landa et L.Tixier
  35. 35. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute 3.5.8 La curiosité « Je ne prétends rien, capitaine, j’essaie simplement d’y voir clair » Tintin, l’affaire Tournesol L’écoute est une qualité qui ne se perçoit qu’en termes dynamiques : elle implique la curiosité, l’éveil, la disponibilité et la détermination. Elle s’oppose au jugement sans appel, à la conviction de tout savoir, au manque d’ouverture. Elle s’oppose aussi à la confusion entre écouter et accepter le point de vue de l’autre. Le manager à l’écoute est en veille permanente. Il remet en cause ses certitudes. L’écoute ne se limite pas aux attitudes et comportements qui favorisent l’écoute de l’autre. Trop souvent, l’écoute se réduit aux questions ouverte, à la reformulation et « cerise sur le gâteau » à l’empathie . Il s’agit ici d’avoir une vision plus large de l’écoute dont la clé de voûte est l’ouverture : l’ouverture sur le monde, l’ouverture sur soi ; l’ouverture sur de nouvelles démarches ; l’ouverture sur l’autre. 35/48 V.Landa et L.Tixier
  36. 36. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute 3.6 Le silence : savoir l’apprécier Nous avons tendance à ne pas aimer le silence, et à nous précipiter pour le meubler de paroles. En fait, le silence peut être un moyen très efficace de découvrir une vérité, d’avancer dans une discussion, un échange, de laisser son interlocuteur s’ouvrir à vous. Après avoir posé une question perspicace et reçu une réponse courte peu satisfaisante, ou après une réflexion révélatrice, il est intéressant de rester silencieux jusqu’à ce que le collaborateur parle. Souvent, il révèlera ce qui a été dissimulé. Préoccupé par le silence, il se précipitera pour meubler cette pause délicate. Emotionnellement distrait, ce qu’il essaie consciemment de cacher s’échappe alors comme un voile se lève. Si nous écoutons bien, nous pouvons en attraper un coin et tirer pour en savoir plus. Toutefois, cette réalité a plus à voir avec l’entretien lui-même qu’avec l’écoute efficace. Le point essentiel est qu’une gêne naturelle par rapport au silence peut souvent diminuer notre écoute active : -soit parce que nous ne nous arrêtons pas pour rassembler nos idées, donner une réponse mesurée ou poser la bonne question. - soit parce que nous parlons quand il s’avère qu’il aurait mieux valu, du point de vue de notre interlocuteur, que nous nous taisions. Nous pouvons, en étant silencieux, donner à l’interlocuteur le temps de contrôler ses émotions, de rassembler ses idées ou encore simplement de partager une ambiance agréable. Comme Mozart le disait : « Le silence est le son le plus profond qui soit en musique. » Un dernier point à voir au sujet de l’écoute, en tant qu’écoute réfléchie, est une façon très efficace de traiter avec une personne sous le coup de l’émotion. Lorsque quelqu’un communique, il y a seulement trois choses qu’il peut nous transmettre : les sentiments, les faits et les besoins. Nous allons prendre comme exemple le cas d’un appel d’un client pour se plaindre de l’absence d’un accord sur une échéance, précisant qu’il a immédiatement besoin du document. La plupart des managers, dans ce genre de situation, ne prend pas acte de l’émotion, gérant seulement faits et besoins et 36/48 V.Landa et L.Tixier
  37. 37. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute cherchant à justifier l’erreur : « Désolé de ne pas avoir respecté l’échéance, notre système informatique est tombé en panne hier. Vous aurez le document dans quelques heures ». Généralement, le manque de reconnaissance des émotions du client a pour conséquence qu’il continuera de se plaindre et restera furieux. L’émotion devrait être tout de suite notée et les phrases prononcées devraient exagérer l’émotion plutôt que la minimiser. Les anglais particulièrement ont tendance à minimiser, ce qui ajoute de l’huile sur le feu. « Je vois que vous êtes un peu fâché » conduit à « Je ne suis pas un peu fâché, je suis vraiment furieux ! ». Toutefois « Je vois que vous êtes vraiment furieux » peut calmer le client. « Eh bien, je ne suis pas furieux, je suis très ennuyé ». Nous pouvons continuer : « Oui, je vois cela, et je comprends ce que vous ressentez ». Puis arrêtez-vous. Le client se calme et l’émotion négative disparaît, parce qu’elle a été explicitement formulée et comprise. Uniquement dans le cas où le client est passé de l’émotionnel au rationnel, vous pouvez essayer de gérer ses besoins. Vous pouvez dire simplement : « Excusez cette erreur. Le document sera déposé par coursier express à vos bureaux et vous l’aurez d’ici 2 heures ». Si l’émotion est prise en considération au départ et que le besoin est géré après, souvent le client est content. Celui-ci a beaucoup de travail, tout comme nous. Chacun considérera alors l’incident clos et passera au cas suivant dans un agenda très chargé. Nous avons généralement tendance à nous justifier et à répondre aux questions qui ne sont pas posées. Enfin, souvenez-vous que tout comme une mauvaise écoute détruit le pouvoir de la bonne question, sans la bonne question, vous avez peu d’opportunité d’écouter activement. Ces deux compétences sont étroitement mêlées. Si vous voulez améliorer la qualité et l’efficacité de toutes vos relations clés (pas seulement celles avec vos collaborateurs) vous devez développer, en même temps, vos capacités à poser des questions et à écouter. 37/48 V.Landa et L.Tixier
  38. 38. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute 4 Conclusion « Ecoute-moi quand je te parle ! ». Combien de fois n’avons-nous pas dit cela à notre interlocuteur, quand ce n’est pas lui qui nous en adressait la demande ou l’injonction. Il y a un fait : je te parle. Il y a un ressenti : j’ai l’impression que tu ne m’écoutes pas. En tout cas pas comme je le souhaiterais ! Il y a nécessairement une conséquence : nous ne communiquons pas. Au passage il y a aussi un besoin non satisfait : je veux être écouté quand je parle. Nous entendons souvent parler de communication, à tous les niveaux, dans tous les domaines : dans la sphère familiale, dans celle de l’entreprise, dans la vie amoureuse, dans la vie politique… Dans l’entreprise, nous venons de nous focaliser sur l’écoute du manager pour ces collaborateurs, même si les concepts, les idées et les méthodes peuvent s’appliquer ailleurs. Dans l’entreprise, il y a même une Direction de la Communication : l’emploi des mots est symptomatique ! Nous en entendons parler car il faut communiquer. Sous-entendu : nous ne communiquons pas, ou pas assez, ou en tout cas pas assez bien. C’est hélas une constante ! « Il n’est pas possible de ne pas communiquer ». Cela est sous-entendu depuis que P. Watslawick a érigé cette assertion en axiome de base de l’école de Palo Alto. Sans reprendre ici l’ensemble des théories de la communication, la question que l’on peut se poser est : Est-il possible de bien communiquer ? Autrement dit, est-il possible lors d’un échange, que celui qui parle ressente cette délicieuse – et nécessaire – impression d’avoir été entendu et compris, que cela soit plus qu’une simple impression et que celui qui l’écoute l’ait réellement écouté et compris ? Qu’il s’agisse des échanges que nous avons dans notre vie personnelle ou dans notre vie professionnelle, l’enjeu d’une bonne communication reste le même. 38/48 V.Landa et L.Tixier
  39. 39. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Nous vivons aujourd’hui dans un monde dit « de la communication ». Ne s’agirait-il pas plutôt d’une société de l’information ? L’information est comme une chose qui circule, de personne en personne ou de groupe en groupe à la manière d’un objet passant de main en main, parfois déformée comme une balle molle avant d’être relancée. Cette circulation est de plus en plus rapide avec les nouvelles technologies. Elle est aussi de plus en plus abondante. Les emails avec l’indication « All users » ou « répondre à tous » en sont la preuve parmi tant d’autres. Mais faire circuler de l’information que l’on soit relais ou initiateur, ne suffit pas à faire de la communication. Un degré supplémentaire, et nous parvenons à la relation où apparaît la notion de l’intérêt porté à l’autre. Il n’y a pas pour autant partage. En effet l’émetteur peut imposer l’information, qui sera subie par le récepteur. Dans ce cas, ce qui prime, c’est que l’information soit véhiculée et pas plus. Encore un degré de plus à franchir, et nous voici au stade ultime et tant apprécié de la communication. Face à la multiplication des moyens de communication, mais surtout d’information, nous espérons que notre étude des composantes, des enjeux et des différentes formes d’écoute vous aidera à franchir le plus souvent possible ces paliers pour passer de l’information à la communication. 39/48 V.Landa et L.Tixier
  40. 40. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute BIBLIOGRAPHIE Lionel BELLENGER et Marie-Josée COUCHAERE, L’Ecoute Osez l’empathie pour améliorer vos relations, Collection Formation permanente, Série Développement personnel, ESF Editeur 2007 Michel BERRY et l’Ecole de Paris Managements de l’extrême Tome 1 : Des patrons en pleine tempête Tome 2 : Crises et renaissances Collection Acteurs de la société Editions Autrement 2006 Yves BLANC et Michel CROZIER, Le manager à l’écoute : 6 défis pour améliorer vos capacités d’écoute Dunod, 2ème édition 2005 Joseph-Luc BLONDEL, L’écoute active Développer votre écoute … pour manager mieux, Collection Basic INSEP Consulting Editions Jean BRILMAN Les meilleures pratiques de management dans le nouveau contexte économique mondial 5e édition 2005 Edition d’organisation Collection Références Eyrolles 2005 J.C. CASELLES SOS Entreprises La stratégie des 3 permis Self Edition 1986 Xavier CORNETTE DE SAINT CYR, Pratiquer la bienveillance par l’écoute active, Jouvence, 2007 Alain DULUC, Leadership et confiance, Dunod, 2003 Rupert EALES-WHITE, Devenez un manager performant, Les guides Réussite l’Entreprise, Groupe Express-Edition 2006 Pierre FAYARD Comprendre et appliquer Sun Tzu La pensée stratégique chinoise : une sagesse en action POLIA Editions Dunod 2004 Jacky GLATRE, ABC du management, Grancher, 2004 Rémi HUPPERT, 8 qualités pour manager autrement, Edition d’organisation, 2ème édition, 2006 Yan de KERORGUEN et Anis BOUAYAD La face cachée du management DUNOD 2004 Philippe KORDA, Réussir vos entretiens de management 14 situations d’entretiens essentielles, Collection Basic INSEP Consulting Editions Jean-Claude MARTIN, Communiquer mode d’emploi savoir dire, savoir convaincre : la communication au quotidien Collection Marabout Pratique Edition Marabout Joseph MESSINGER, Ces gestes qui manipulent, ces mots qui influencent, First Editions, 2003 Didier NOYE et Jacques PIVETEAU Comment communiquer de façon efficace ?... INSEP Consulting Editions 2004 Tom PETERS et Robert WATERMAN Le prix de l’Excellence : les 8 leviers de la performance Collection Stratégies et Management DUNOD 2004 Stephen ROBBINS et David DECENZO Management L’essentiel des concepts et des pratiques 4e édition Pearson Education, 2004 40/48 V.Landa et L.Tixier
  41. 41. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Bernard SANANES Communiquer sans stress Maîtriser ses relations avec les autres Dunod 1999 Richard SOPARNOT et Eric STEVENS, Management de l’innovation, Dunod, 2007 Maud TIXIER La communication de crise Enjeux et stratégies Mc Graw-Hill 1991 Magazine Management, dossier Sachez vous imposer, Evitez l’écoute zapping, N° 149, Janvier 2008 NETOGRAPHIE (RESSOURCES INTERNET) Le monde informatique, Bernard Molland, Savoir écouter pour comprendre et fédérer, N°993 – 12 septembre 2003. Apec, Thierry verdier, Les jeunes cadres sont recherchés car ils savent écouter, négocier, argumenter, http://cadres.apec.fr/MaCarriere/ALaUne/ApecViewDetailsPlus.jsp?delia=currentArt icle_ART_38307||backArticle_ART_38292||currentTopic_TOP_908||motherTopic_T OP_1923 Apec, Savoir manager une équipe ; http://cadres.apec.fr/MaCarriere/ALaUne/ApecViewDetails.jsp?delia=currentArticle_ ART_12221||currentTopic_TOP_898||motherTopic_TOP_1846 41/48 V.Landa et L.Tixier
  42. 42. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Quelques citations à l’usage du manager à l’écoute « Ecouter, c’est encore ce qu’il y a de mieux pour entendre. » (Beaumarchais) « L’écoute n’est pas un échange, mais une mise en relation de deux mondes différents que le contact enrichit mutuellement » (Haeringer) « Parler est un besoin, écouter est un art » (Goethe) « Il faut écouter ceux qui parlent, si on veut être écouté. » (La Rochefoucauld) « Sachez écouter et soyez sûr que le silence produit le même effet que la science. » (Napoléon 1er) « Le commencement du bien vivre, c’est de bien écouter. » (Plutarque) « Homme bavard ! Ecoute et tu deviendras semblable au sage : sache que le commencement de la sagesse est le silence. » (Pythagore) « Il n’entend pas ce qu’on lui dit, à force d’écouter ce qu’il va dire. » (Henri de Régnier) « Savoir écouter, c’est posséder, outre le sien, le cerveau des autres. » (Léonard de Vinci) « Celui qui ne comprend pas un regard ne comprendra pas une longue explication. » (Talleyrand) « Toutes choses sont dites déjà ; mais comme personne n’écoute, il faut toujours recommencer » (Gide) 42/48 V.Landa et L.Tixier
  43. 43. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute L’abécédaire du succès pour le manager à l’écoute6 6 Extrait de l’ouvrage Le manager à l’écoute de Yves BLANC 43/48 V.Landa et L.Tixier
  44. 44. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute 44/48 V.Landa et L.Tixier
  45. 45. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute 45/48 V.Landa et L.Tixier
  46. 46. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Scénarios joués lors de la présentation SCENARIO Non-écoute Scène 1 : Début de matinée, arrivée sur le lieu de travail, du manager alors que l’ensemble de l’équipe est présente. On entre tous les deux dans la salle, Valérie la 1ère salue Monsieur Bugea : Valérie «Salut thierry », Laurent (le salut à son tour en ponctuant) « Comment ca va ? La forme ? » Laurent (ne prête pas attention à la réponse de Thierry et sollicite de suite Valérie pris par le temps en indiquant ) Laurent : «On attaque tout de suite notre présentation, on n’a que 20mn. Je te rappelle qu’on doit le présenter à 10H à Bugea » Valérie : « Ok, je suis prête ». Avant « la mise en situation », expliquer qu’on va présenter deux mises en situation d’entretiens individuels, l’une d’écoute et l’autre de non-écoute. Scène 2 : Valérie vient solliciter son manager pour un problème professionnel. Valérie frappe à la porte, j’attends qu’on me dise d’entrer Manager : « Oui, entrer » Valérie (semble préoccupée) : « Laurent, je peux te voir 1mn pour un souci important ? » Manager (en regardant par la fenêtre) : « Bien sûr » Valérie (s’assoie et commence à parler) « Cela ne va pas du tout avec Antoine !» Manager : « Oui mais attends au fait tu en es où du projet Veolia ?» Valérie (montrant des signes d’impatience : jambe, stylo qui tourne) : « Pour Veolia je suis dans les délais, par contre j’ai vraiment un gros souci avec Antoine » Laurent décroche son portable et entame une autre discussion bla bla et Valérie s’énerve Laurent prend le temps de caler d’un rdv avec un client. Manager : « Au fait tu me parlais d’Antoine sur le projet Veolia ! Super si il est dans les temps » Valérie (s’énerve) : « Je viens de te dire que j’ai un problème avec Antoine. Rien à voir avec Veolia ! » « Antoine ne respecte pas les délais du projet, cela se passe très mal avec les clients… je t’en passe et des meilleurs ». 46/48 V.Landa et L.Tixier
  47. 47. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Manager : « bon Ok, mais tu viens de me dire que le projet est dans les délais, c’est l’essentiel ». Manager (final) regarde sa montre et se prépare à quitter à la pièce : « Valérie, désolée, j’ai un RDV à Richter avec Stephany, le patron de Bugea and Co pour un gros contrat. On remet cela à plus tard. » Valérie : (quitte sa place et retourne s’asseoir, dépitée….) Ecoute Scène 1 : Porte entre-ouverte, la collaboratrice vient solliciter son manager pour un problème professionnel. Valérie (semble préoccupée) : « Laurent, je peux te voir 1mn pour un souci important ? » Manager : « Bien sûr, je t’en prie, assoie toi » se lève pour fermer la porte d’entrée. Valérie s’assoie et commence à parler « Cela ne va pas du tout avec Antoine !» Manager (Tel à la secrétaire pour demander) : «Hélène, je suis en entretien et je te renvois ma ligne» Le manager fait le code de renvoi sur le tel. S’adressant à Valérie : « tu m’as parlé d’un souci avec Antoine, quel est-il ? peux-tu m’expliquer ce qui se passe ? » Valérie : «Antoine ne respecte pas les délais du projet, cela se passe très mal avec les clients… je t’en passe et des meilleurs » Laurent acquiesce à mes propos et restant silencieux m’invitant à poursuivre mes explications. Valérie (adoucie un peu le ton de sa voix) : « Il s’appuie sur les documents que j’ai écrit. Il s’en sert en son nom lors de ses visites chez les clients » Manager (reformule) : «Si j’ai bien compris, c’est le fait qu’il reprenne tes présentations à son compte qui te pose problème, qu’il s’approprie tes présentations ?». Valérie: hésitant à le reconnaître «OUI, OUI … c’est tout à fait ça ! » Laurent : « Est-ce que tu as évoqué le sujet avec lui ? » Valérie « non pas vraiment. SILENCE En plus, ca fait un moment que ca dure. SILENCE Je n’osais pas venir t’en parler. SILENCE J’aurai pu lui en parler directement mais je ne sais pas comment aborder le problème. D’ailleurs tu as dû recevoir par mail son dernier powerpoint pour Veolia, copie conforme de ma présentation de l’an dernier pour Areva. » Laurent : « Oui, je l’ai reçu. Antoine n’est là que depuis 1mois, débutant dans le métier. C’est peut être ce qui explique son geste. Valérie ce que je te propose, c’est d’aller voir Antoine pour en parler avec lui et lui expliquer qu’il aurait pu te demander ton autorisation préalablement ». « Cela te convient-il ? » Simultanément, prise de note rapide de Laurent pur montrer son attention. Valérie « Oui tout à fait. D’autant plus que s’il me l’avait demandé, je lui aurais accordé ». 47/48 V.Landa et L.Tixier
  48. 48. M.A.E. 2007-2008 Le manager à l’écoute Laurent : « je t’appelle pour faire point sur l’évolution de la situation d’ici 15 jours ». Valérie (souriante) « Merci d’avoir pris le temps de m’écouter Laurent, sachant ton planning très chargé actuellement » Laurent (souriant) : « Ah bientôt ! » 48/48 V.Landa et L.Tixier

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