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Productividad Hospitalaria [Autoguardado]
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Productividad Hospitalaria [Autoguardado]

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Productividad hospitalaria, entorno, métrica, implantación de un plan de mejora, experiencias nacionales e internacionales, tendencias

Productividad hospitalaria, entorno, métrica, implantación de un plan de mejora, experiencias nacionales e internacionales, tendencias


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  • 1. Madrid a 24/10/2011 Productividad hospitalaria ― + x -, y mejor ‖Luis Silva Ponteluissilva@bestprofile.euM Esp: +34655802277T. Esp: +34918435356M.Guinea Ecuatorial +240222751490Skype bestprofile.es best profile ®
  • 2. Productividad hospitalariaÍndiceQuienes somos Quienes Productividad Proceso de Objetivos Experiencias Tendencias somos y leverage Mejora best profile ®
  • 3. best profile ®“Networking for you”Experiencia-Más de 10 años en proyectos nacionales e internacionales deconsultoría estratégica, dirección, planificación, puesta en marcha,comercialización, innovación, sistemas y gestión de la salud y el bienestar.“Netting”- Combinamos nuestras habilidades profesionales directivas de las áreasde estrategia, finanzas, organización, sistemas de información, gestión deproyectos internacionales, innovación e internacionalización para mejorar laeficiencia, transformar negocios y obtener nuevas fuentes de ingresos paranuestros clientes a través de evaluaciones permanentes de ―partners‖ yoportunidades de mejora externa e interna.Clientes-Sector Público nacional e internacional, principales operadoreshospitalarios nacionales e internacionales, de residencias de tercera edad, hoteles,inversores nacionales y extranjeros, banca de inversión e instituciones financierascompañías de capital riesgo, conglomerados aseguradores, consultorasinternacionales de salud, consultoras internacionales de tecnología, escuelas denegocios, servicios de prevención y vigilancia de la salud, sistemas educativos, ybanca global. best profile ®
  • 4. best profile ® Networking, Eficiencia, Tiempo , Innovación, Nuevos negocios , Globalización Visión Visión Credibilidad Innovación Vinculación Ensamblar nuestras áreas Proporcionar el Mostrar a nuestros Formar un nexo de de conocimiento, identificar servicio de clientes los atajos relaciones para y gestionar los mejores asesoramiento para conseguir los desarrollar el negocio perfiles en nuestros confidencial de objetivos esperados y entre partners y contribuir al bienestar proyectos, redes negocios y tecnología reducir las diferencias para los responsables con competidores al mas allá de las profesionales, y relaciones de la toma de incorporar nuevas y expectativas de las para garantizar una práctica decisiones dentro de mejores prácticas. partes especialmente de gestión y tecnológica a i nuestros sectores de Colaborar con socios en paises emergentes. medida eficaz para el conocimiento. de proyecto de alta calidad. negocio de mi cliente. CONTACTO: information@bestprofile.eu© 2011, Todos los derechos reservados a bestprofile- Consultoría internacional de gestión de negocio y tecnología rivadeneiraconsulting
  • 5. best profile ® Networking, Eficiencia, Tiempo , Innovación, Nuevos negocios , Globalización Visión •Experiencia sectorial. •Curva de experiencia ―Netting‖ de recursos en costes. para optimizar su •Tecnología. Know- how Ciclo •Política de propuesta de valor De vida precios. Las compañías necesitan alinear sus recursos con las propuestas Propuesta de valor de valor, ―reevaluando continuamente el valor añadido‖ Nuevas Necesitan reaccionar y reorientarse Procesos en sus sectores para optimizar fuentes de valor volumenes, costes y márgenes, •Efectividad. •Mediación reinventar sus procesos •Nuevos operacionales para sumar •―Más por mercados y servicios. patrimonio, reputación y buscar menos‖. nuevas fuentes de ingresos. CONTACTO: information@bestprofile.eu© 2011, Todos los derechos reservados a bestprofile- Consultoría internacional de gestión de negocio y tecnología rivadeneiraconsulting
  • 6. best profile ® Networking, Eficiencia, Tiempo , Innovación, Nuevos negocios , Globalización Visión Alianzas que crean Valor CONTACTO: information@bestprofile.eu© 2011, Todos los derechos reservados a bestprofile- Consultoría internacional de gestión de negocio y tecnología rivadeneiraconsulting
  • 7. best profile ® “Networking for you” Hoteles Seguros Industria Turismo Hospitales farmacéutica sanitario Clínicas Residencias Estrategia, transformación y desarrollo de negocio Gestión de tecnologías de la información Soporte para la toma de decisión Gestión de proyectos internacionales CONTACTO: information@bestprofile.eu© 2011, Todos los derechos reservados a bestprofile- Consultoría internacional de gestión de negocio y tecnología rivadeneiraconsulting
  • 8. best profile ® “Networking for you” Servicios & productos Estrategia y táctica Experiencia en proyectos CONTACTO: information@bestprofile.eu© 2011, Todos los derechos reservados a bestprofile- Consultoría internacional de gestión de negocio y tecnología rivadeneiraconsulting
  • 9. best profile ® “Networking for you” Servicios & productos Gestión de TI Experiencia en proyectos Requerimientos & evaluación •Auditoria de sistemas y telecomunicaciones. •Análisis funcional negocio y finanzas. •Informes sobre el estado del arte software. Parametrizar e implantar ERP Servicios al usuario y mantenimiento de TI •Dynamics NAV Microsoft. •Cloud computing & hosting. •Stacks. •Redes. •Hospitales & seguros: customización y ERP. •Gestión documental. Pers •Gestión del talento: ERP. •Personalizar gestión de la impresión (Xerox). •Gestión del conocimiento: cloud computing. •Servicio de atencion al cliente. •Mantenimiento de hardware y software. CONTACTO: information@bestprofile.eu© 2011, Todos los derechos reservados a bestprofile- Consultoría internacional de gestión de negocio y tecnología rivadeneiraconsulting
  • 10. best profile ® “Networking for you” Servicios & productos Gestión de proyectos internacionales Experiencia en Proyectos • Gestion a escala internacional. • Mediación de contactos. • Escuela de negocio. • Coordinación de U.T.E. • Desarrollo de nuevo negocio. • Educación para mejora de productividad. • Dirección general de proyectos. • Lanzamiento de negocios de turismo sanitario. • Entrenamiento en el trabajo. • Coordinación de ofertas. Proyectos Desarrollo de Países internacionales negocio emergentes CONTACTO: information@bestprofile.eu© 2011, Todos los derechos reservados a bestprofile- Consultoría internacional de gestión de negocio y tecnología rivadeneiraconsulting
  • 11. best profile ® “Networking for you” Servicios & productos Soporte a la toma de decisiones Experiencia en proyectos • Análisis de valor añadido Valor añadido • Planes de mejora de valor • Inteligencia de negocio Análisis • Cuadros de mando • Actividad basada en costes e • Data warehouse informes • Minería de datos • Gestión de relaciones con cliente Gestión del • Formación (negocio & tecnología) • Plataforma e-learning conocimiento • Intranets & forums CONTACTO: information@bestprofile.eu© 2011, Todos los derechos reservados a bestprofile- Consultoría internacional de gestión de negocio y tecnología rivadeneiraconsulting
  • 12. best profile ® “Networking for you” Servicios & productos ESTRATEGIA GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Estrategia de negocio, sistemas y valoración. Evaluación de hardware, software y telecomunicaciones. Dirección provisional. Implantación de software. Mejora de eficiencia. Mantenimiento usuario. TOMA DE DECISIONES Consultoría de sistemas INTERNACIONAL Análisis de datos, informes, inteligencia de datos, gestión de relaciones con cliente. Gestión de proyectos internacionales. Valor añadido. Desarrollo de negocio, mediación. Gestión del conocimiento. Escuela de negocio. CONTACTO: information@bestprofile.eu© 2011, Todos los derechos reservados a bestprofile- Consultoría internacional de gestión de negocio y tecnología rivadeneiraconsulting
  • 13. best profile ® “Networking for you” Servicios & productos Distribución e implantación de productos FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN SOFTWARE DE SALUD Y ATENCION AL CLIENTE Microsoft Dynamics NAV© Stacks. Pivot. Xerox personalización. Sistemas de para optimizar impresión. planificación PERSONAS TURISMO Customize Xerox printing sol de recursos Gestión del talento. Microsoft Dynamics NAV solución vertical. RESIDENCIAS Otras soluciones sectoriales. Otras soluciones sectoriales. CONTACTO: information@bestprofile.eu© 2011, Todos los derechos reservados a bestprofile- Consultoría internacional de gestión de negocio y tecnología rivadeneiraconsulting
  • 14. best profile ® PROJECT-PURCHASING AND LABORATORY CENTRAL Networking, Eficiencia, Tiempo , Innovación, Nuevos negocios , GlobalizaciónQuienes somos Luis Silva Ponte Miguel Calvo Vigara Negocio Innovación, eficiencia e inteligencia Bruselas 70 Valencia 25 28028-Madrid 28750-Madrid Estrategia E-mail:MiguelCalvo@bestprofile.eu Finanzas Skype: bestprofile.ITCS Desarrollo Transformación m1. +34606690762- Spain Integración t1 . +34915260874-Spain CONTACTO: information@bestprofile.eu© 2011, Todos los derechos reservados a bestprofile- Consultoría internacional de gestión de negocio y tecnología rivadeneiraconsulting
  • 15. best profile ® PROJECT-PURCHASING AND LABORATORY CENTRAL Networking, Eficiencia, Tiempo , Innovación, Nuevos negocios , GlobalizaciónQuienes somos bestprofile.eu.Alemania Wagenstr. 13 78532 Tuttlingen- Germany Carlos Sandes-Lacher Implantación tecnológica International m1. +49 (0)15779080102-Germany E-mail: CarlosSandes@bestprofile.eu m2. +240222560275-Eq. Guinea Skype: bestprofile.de t1. +49 (0)746174877-Germany bestprofile.Guinea Ecuatorial Hotel la Paz, despacho de conferencias bestprofile.Angola* Biyendem S/N Bata –Guinea Ecuatorial Emilio Montenegro Baquero Change management & learning m1. +240222751490-Guinea Ecuatorial E-mail: EmilioMontenegro@bestprofile.eu m2. +34695582772-España Skype: bestprofile.ge CONTACTO: information@bestprofile.eu© 2011, Todos los derechos reservados a bestprofile- Consultoría internacional de gestión de negocio y tecnología rivadeneiraconsulting
  • 16. Productividad hospitalariaÍndiceObjetivos Quienes Productividad Proceso de Objetivos Experiencias Tendencias somos y leverage Mejora best profile ®
  • 17. Productividad hospitalariaObjetivosEstructura Objetivos Globalidad>Compartir reflexiones>Mejorar>Experiencias>Tendencias Concepto Entorno. Teoría Definición. Ejes. Cálculos y mediciones. Proceso Cómo estamos internamente y en el mercado. Compararnos con competencia. Definir un camino de mejora continua. Aplicación Actitud Implantar el proceso de mejora continua, reevaluar y comparar. best profile ®
  • 18. Productividad hospitalariaObjetivosEntornoUE diversidad sanitaria; Necesita converger Dominio privado Bismarck Y Dutch O Complementario España Sustitutivo ―West‖ NHS Dominio público best profile ®
  • 19. Productividad hospitalariaObjetivosEntornoEspaña- Sistema sanitario actual. Privado Público Gobiernos Ciudades Leyes Consejo Comparten Profesionales Comparten Centros Aseguramiento Cartera Financiación best profile ®
  • 20. Productividad hospitalariaObjetivosEntornoEspaña- Sistema sanitario actual. Converger Privado Público Primas y copagos 17 Gobiernos Impuestos, copagos ―0ut of Pocket‖ 2 Ciudades otros Selecciona riesgo 19 Leyes 1 Consejo No selecciona riesgo Suficiente y parcialmente Comparten Derecho solidario profesionales Universal y solidario Gestión privada Comparten Gestión y provisión de provisión Algunos Pública y y pública Centros 30% Concertada Criterio único Doble Próximo y diverso Aseguramiento “libre acceso” “Gate Keeper” Amplia Resolución razonable Cartera Máxima resolución best profile ®
  • 21. Productividad hospitalariaObjetivosEntornoEspaña- Sistema hospitalario actual.Privados Híbridos PúblicosPropiedad y gestiónÓrdenes religiosas Comunidades Autónomas Comunidades AutónomasCapital riesgo Cesión total o parcial gestiónOtros inversoresONGAseguradorasFamiliaresFunción, niveles de asistencia y ámbito de actuaciónÉnfasis monográfico General General y monográfico Mediana complejidad Mediana complejidad Alta tecnologíaProvincia, comarca, local Provincia, comarca y local Región, provincia, comarca y local. best profile ®
  • 22. Productividad hospitalariaObjetivosEntornoEspaña- Organigrama tipo de un hospital. best profile ®
  • 23. Productividad hospitalariaObjetivosEntornoEspaña- Organigrama tipo de grupo privado. Consejero Delegado Dirección jurídica Dirección Dirección Dirección Dirección de Dirección Dirección Dirección Infraestructura Planificación Financiera Sistemas Calidad Médica Operaciones y obras Y control best profile ®
  • 24. Productividad hospitalariaObjetivosEntornoEspaña- Accesibilidad hospitalaria actual. Programada Centro de Gate keeper especialidades Servicio hospitalario ó consultas externas Urgente Centro de especialidades Paciente Urgencia hospitalaria Privada Pública best profile ®
  • 25. Productividad hospitalariaObjetivosEntornoEspaña convergencia sostenible Cobertura Financiación Heterogénea Impuestos UE Subvenciones y Homogénea (Producto) transferencias ESP Copago farmacia CC.AA. Prima de seguros Provisión Consejo Interterritorial Sostenibilidad Mayoritariamente pública Más productividad. Conciertos de procesos de salud con privados. Más impuestos. Conciertos de partenariado público privado. Más copagos. Privada Más primas. Pública Privada best profile ®
  • 26. Productividad hospitalariaÍndiceProductividad y leverage Quienes Productividad Proceso de Objetivos Experiencias Tendencias somos y leverage Mejora best profile ®
  • 27. Productividad y leverageProductividadConclusionesCONCLUSIONES.Desfase del nivel de productividad del trabajo de España, prácticamente el mismo que presenta elPIB per cápita.El nivel de productividad total de los factores es superior del comunitario. La diferencia seentiende como un déficit de capitalización de nuestra economía frente a la media europea.Los factores determinantes de la productividad analizados muestran un desfase importante respecto a laUnión Europea. El mayor déficit se presenta en el capital tecnológico. No obstante, el resto de factorespresentan diferenciales que no dejan de ser preocupantes.A lo largo del periodo se ha observado una tendencia convergente. Ha sido factible una cierta, aunquepequeña, convergencia en los niveles de productividad.Debe tenerse en cuenta que esta senda convergente puede quebrarse si la política de controlpresupuestario se orientase hacia el recorte de la inversión en infraestructuras o en los gastos eneducación y de apoyo a la I + D.El mayor esfuerzo inversor en la generación de activos intangibles, capital humano y tecnológico,lo ha realizado el sector público. Medida de los niveles de productividad con el objeto de analizar la eficiencia productiva de nuestra economía en relación con la del resto de socios. Como medidas de productividad: La aparente del trabajo, en horas. La total de los factores, medida a través de un índice de productividad multilateral translogarítmico. best profile ®
  • 28. Productividad y leverageDefinición general: ―+ x – y mejor‖ relativamenteLa productividad del trabajo mejora con la capitalizaciónfísica y la intangible•El nivel del PIB per cápita de un país depende de la productividad del trabajo y de la proporción de supoblación que está empleada. PIB/Población = ( PIB/Empleo ) * ( Empleo/ Población) Análisis de la eficiencia productiva Productividad del trabajo + Productividad de otros factores(1) Output (VA CF)= Óptimo proceso productivo (Productividad laboral horaria+ productividad horas/máquina y Uds.) Horas trabajadas por ocupados Método de inventario perpetuo (WA) FBCF deflactado y depreciadoFactores determinantes del crecimiento de la productividad- Importancia de determinados bienes intangibles comoingredientes básicos de la productividad y el crecimiento:• Capital humano• Tecnológico.Relevancia de las inversiones en capital físico y posibilidad de que parte de la tecnología se encuentre incorporada en los bienes deequipo. CRECER MÁS RÁPIDO PARA CONVERGER. Que nuestros socios y equilibrar la ratio de productividad entre CC.AA.(1) Índice de productividad multilateral translogarítmico, que permite establecer comparaciones de los niveles de productividad tanto en el tiempo como entre diferentes áreas geográficas uotras unidades de comparación best profile ®
  • 29. Productividad y leverageProductividad del capitalFísico, económico del conocimiento y público•Capital físico/trabajo depende de la disposición del propio aparato productivo (Capital privado) yexternalidades (Infraestructuras fisicas/txt). Capital tecnológico: Depende de I+D (autosuficiencia) PIB apm3 Capital tecnológico puesto en relación con el PIB y los valores de la ratio resultantes, normalizados por el valor medio que presenta la UE.Del conocimiento- Niveles de escolarización-Mejora el rendimiento de todos los factores Sumando el Nºalumnos matriculados c/año en todos los niveles educativos y que están en edad de trabajar en ese año.Previamente ponderados por el ratio entre el gasto por alumno en cada nivel educativo y país, y elcorrespondiente al coste total de formación de un universitario en la media de la UE. En caso de no trabajar,se produce una depreciación. Los resultados obtenidos se han dividido entre la población en edad de trabajar(entre 15 y 64 años) y normalizado por el valor que presentaba en promedio la UE en 1986. ==> Porcentajede la población en edad de trabajar con formación equivalente a estudios superiores en relación con la mediaDesde 1930.Primario, secundario, técnico y superior. España ha incrementado su stock de capital humano en mayormedida que el conjunto de la UE, recortando la distancia con la formación europea.Advertencia de que si se sigue con la política de recortes presupuestarios sobre el gasto educativo, se podríavolver a aumentar la brecha. best profile ®
  • 30. Productividad y leverageProductividad del capitalFísico, económico del conocimiento y públicoCapital público e infraestructuras de transporte. El STOCK DE CAPITAL PÚBLICO afecta a laproductividad por una doble vía:Permite los equipamientos que requieren las empresas y que, sin embargo, no resultan al menos en sutotalidad, asumibles por la iniciativa privada.La disponibilidad de este tipo de capital, y en particular las infraestructuras de transporte, posibilitael abastecimiento de mercados más amplios y, por tanto, el aprovechamiento de las economías de escala.Impacto del capital público en la productividad del sector privado.La dotación de infraestructura incide sobre las decisiones de instalación de empresas.Las regiones mejor dotadas de capital público registran mayores tasas de inversión privada y de crecimientoeconómico. Dos indicadores:Stock de capital público:Calculado mediante la acumulación de formación de capital fijo por el sector de administraciones públicas,debidamente actualizada y depreciada. Se homogeneiza, dividiendo entre el número de habitantes ynormalizado por la media de la UE del año base que se determine.Metodología de Biehl:Semisuma de dos índices:Kilómetros de autopistas en relación con la superficie.Los relativiza por la población.Ambos normalizados por la media ponderada de los países comunitarios.El indicador sobre la dotación de INFRAESTRUCTURAS del TRANSPORTE sirve para analizar aquella parte delcapital público con mayor impacto en el proceso productivo.Los países de gran superficie y baja densidad de población concentran sus equipamientos de transporte enuna zona reducida de su territorio.Autopistas, redes de alta tensión, ...O equivalente del resto de las categorías viarias: un kilómetro deautopista equivale a 16 kilómetros de carretera nacional, a 32 kilómetros de carretera regional o a 64kilómetros de carreteras locales o urbanas. best profile ®
  • 31. Productividad hospitalariaP=recursos disponibles/insumos utilizadosCompetir en calidad, productividad e innovaciónHacer solo lo que aporta valor al servicio sin derrocheMedirla es difícil: Variabilidad del producto (calidad, complejidad) HayEstancia promedia, Usuarios/tiempo Mejora eficiencia , eficacia y salarios optimizar La mejor ratio el resto de los Output/input indicadores El menor Tiempo Pero en Analizar Analizar la condiciones numerador y efectividad, utilidad denominadorProductividad no es sólo contar con el capital humano, sino es cultura y desempeño, equipos,reducción de pérdidas y uso racional de la energía y los recursos y medir impacto inflacionista. best profile ®
  • 32. Competitividad hospitalaria.De competencia perfecta a oligopolioEs el resultado de un constante cuestionamiento de losaciertos obtenidos, en función de la competencia y lograrincrementar los ingresos reales. Calidad competitiva Negociación estratégica Información Cultura Tiempo Poder Resultados Acuerdos a L/P Diseño del servicio esperados por el Específicos Involucración de los cliente Mediación social actores.Productividad no es sólo contar con el capital humano, sino es cultura y desempeño, equipos,reducción de pérdidas y uso racional de la energía y los recursos best profile ®
  • 33. Competitividad hospitalaria.Niveles de acciónPrevención, detección precoz, evitar complicaciones. De máxima calidad Suficiente Oportuna Gestión de colas Estrictos recursos Imagen Priorización AVAC para un resultado Calidad eficaz Satisfacción Cuando resulta Proporcionar al Vínculo con el trato efectiva paciente el servicio humano y la que necesita efectividad Más vale prevenir que curar. best profile ®
  • 34. Competitividad hospitalaria.Adecuación a necesidadesEstado general de la población, principales problemas deSalud pública, identificación de necesidades no atendidas.Adecuación de procesos a necesidades no atendidas. Mejorar las actividades asistenciales en función de incrementar la productividad, significa haber logrado igualar la relación: entre los factores de producción y la calidad de las atenciones brindada. Demanda Satisfecha Enfermedades Percibidas Registros de Morbi . Mortalidad Coste de atención médica Coste por egreso Coste por paciente atendido El costo de los gastos Examen directos e indirectos Diagnóstico Coste por consulta: general, especializada…. Registro Hospital Coste costo por vida Tratamiento salvada, Egreso Domicilio Controles Hospitalización La productividad asistencial estará siempre vinculada a las aptitudes y actitudes de sus profesionales, de sus experiencias, tipo de tareas o actividades que se van a realizar y el grado de dificultad para realizarlas. por ello medir la cantidad de trabajo que se realiza , la forma y condiciones en que ese trabajo llega a sus usuarios, no resulta fácil de medir best profile ®
  • 35. Competitividad hospitalaria.Eficacia, efectividad, eficiencia.Eficaz-Resultado de calidad. Ingresos/insumosEfectividad- Lo que puede lograrse respecto a un plan. Resultados alcanzados/resultados propuestos.Eficiencia-Grado de uso de recursos respecto a lo planeado. Recursos planeados/recursos utilizados. Altamente rentables y productivos. Altamente rentables y poco Monográficos y oligopolios productivos. Unidades de telediagnóstico Procesos programados de Nuevas tecnologías y productos. cirugía menor ambulatoria Unidades/profesionales con elevado porcentaje de éxito best profile ®
  • 36. Productividad hospitalaria.Estrategias de rendimientoRecurso realmente utilizadoProducto/ud.Tiempo y Actividades/recursos empleados Óptimo Crece “Default” Ineficaz Provechosa Expansión Calidad Producción Recursos + - = best profile ®
  • 37. Productividad hospitalaria.Estrategias de rendimientoRecurso realmente utilizadoProducto/ud.Tiempo y Actividades/recursos empleados Cantidad y Concentración Área de Acceso del Rendimiento de los Oferta disposición de la hora de población a usuario a los recursos de recursos personal atender servicios Proceso de Identificación Contenido de Tecnología Características Indicadores de prestación de de cartera y los niveles de disponible y en de los rendimiento y servicios su evolución cuidado uso procedimientos productividad Productos y Egresos Intermedios Coste médico Coste op. Cte. Transferir riesgos Consultas Laboratorio farmacia y Respuesta de mayor y de menor Recursos externas Imagen consumibles concreta dificultad. Eficiencia Hospital día Prev. Y control Coste soporte Mantener resp. Solo el “Core” Trabajar en equipo sin aislamientos, renovándose y aprovechando la subcontratación, atentos a cualquier situación de conflictividad y de ajuste indispensable. Preguntemos a los que hacen el trabajo. best profile ®
  • 38. Productividad hospitalariaProductividad y leverageEjes de la productividad Cualificación Decisiones Experiencia Clínica y Admón. Objetivos Pacientes Valores Servicios Actitud Instalación Guías de práctica Por servicio Ejes de clínica. Productividad I+D, Tecnologías. Por proceso Organizativas. Instalaciones. Combinación de recursos que optimice la función de producción Variabilidad de costes Necesidades-Respuestas-Interacciones best profile ®
  • 39. Productividad hospitalariaProductividad y leverageFrenos de la productividad Desalineamiento Ausencia de Agencia decisión Obsolescencia No renovación Burn-out Falta adecuación Apartar al hospital Burocracia Frenos de de la actividad de Productividad I+D. Cultura tayloriana Evaluación. Combinación de recursos que no optimiza la función de producción ―Desgestión‖ Falta de autoridad, objetivos mal definidos, falta de financiamiento, decisiones inadecuadas, Interferencias de comunicación, cualificación best profile ®
  • 40. Productividad hospitalariaProductividad y leverageFrenos de la productividad ¿Para qué? ¿Es esencial? ¿Es importante? ¿Es deseable? Elementos Correctivos best profile ®
  • 41. Productividad hospitalariaÍndiceProceso de mejora Quienes Productividad Proceso de Objetivos Experiencias Tendencias somos y leverage Mejora best profile ®
  • 42. Proceso de mejora de la productividadÍndicePlanificación Plan de Equipo de Definición Propuesta de Antecedentes Oportunidad proyecto Trabajo del alcance actuación best profile ®
  • 43. Proceso de mejora de la productividadPlanificaciónAntecendentesAutoridad, roles, actividad • El Consejo de administración ha decidido implantar un plan estratégico de mejora de productividad y ha asignado como interlocutores válidos a_____________________________________________el producto final será objeto de aprobación por el Consejo. • Se solicita negociar con los principales actores internos y externos__________________________ • El Hospital contribuye a satisfacer necesidades de salud pública y socio-sanitarias como hospital complementario de la red pública. Las prestaciones más significativas que lleva a cabo son las siguientes: – servicios quirúrgicos para agudos fundamentalmente en las especialidades de traumatología, oftalmología y cirugía general, que contribuyen a reducir las listas de espera de la sanidad pública. – servicio de hospitalización médica para pacientes agudos y socio-sanitarios. – servicio de día de atención a crónicos. • Como hospital privado de su zona de influencia presta servicios médicos a las principales mutuas y aseguradoras de salud. best profile ®
  • 44. Proceso de mejora de la productividadÍndiceEjecución Opciones Plan y mapa Plan de Ejecución del Diagnóstico Consenso estratégico negocio plan best profile ®
  • 45. Proceso de mejora de la productividadEjecuciónDiagnóstico y ejes que influyen en la productividad El análisis y la Demanda T Dinámica competitiva formalización del o diagnóstico se Población y evolución Perfil cliente t Planificación y oferta pública resume en X Mercado Clínicas privadas evidencias Utilización de servicios a Mercado asegurador Financiador El socio-sanitario internas y Coyuntura l externas que se agrupan en z ejes Q u a Oferta de cuidados Eficiencia y gestión l Especialidades y cartera de servicios Análisis financiero Management I Profesionales Práctica clínica Viabilidad a corto plazo t Orientación al cliente Eficiencia y best profile ®
  • 46. Proceso de mejora de la productividadEjecuciónEJES ESTRATÉGICOS-Desde el DAFOCruzo sus componentes para determinar los ejes estratégicos de laproductividad Amenazas Oportunidades 4 Ejes Fortalezas Afrontar Emprender Debilidades Corregir Modificar best profile ®
  • 47. Proceso de mejora de la productividadEjecuciónAnálisis cruzado de dimensiones diagnósticas = Eje Amenazas • Incremento de la competencia pública y privada en la zona « Afrontar » • Empresa importante por Fortalezas tamaño y objeto social, con • Definir el posicionamiento del centro posición de oligopolio de oferta de cuidados en X best profile ®
  • 48. Proceso de mejora de la productividadEjecuciónDefinición de ejes estratégicos Amenazas Oportunidades • Mercado envejecido y población en declive • Dependencia de la voluntad de demanda mayoritaria pública • Posible impacto negativo de la coyuntura • Los pacientes del Hospital son principalmente económica en la actividad personas mayores. • Existe demanda no atendida • Incremento de la competencia pública y privada en la zona • Mercado asegurador concentrado. Fortalezas • Elementos internos favorables para mejorar la situación • Empresa importante por tamaño y objeto social, con posición de monopolio de oferta de cuidados en Ferrol 5 Ejes Estratégicos • La oferta del hospital se concentra mayoritariamente en tres servicios: medicina interna, hemodiálisis y cirugía ambulatoria • La entidad precisa modernizar su gestión en cuanto a I. Definir el posicionamiento del centro sus procesos internos • La eficiencia del hospital se puede perfeccionar en II. Hacer atractivo el hospital para los recursos médicos varios aspectos III. Sostenibilidad económico financiera Debilidades • Progresivo deterioro del resultado, la liquidez y descapitalización IV. Reforzar los procesos internos e infraestructuras • Deficiencia en la gestión del cuadro médico y del hospital V. Reforzar el equipo directivo • Infraestructura mejorable en funcionalidad e imagen • Orientación al cliente con potencial de mejora bes profile
  • 49. Proceso de mejora de la productividadEjecuciónValoración de eficiencia-Compararse-Perfeccionarse Estancia media • En los últimos años la estancia media de los pacientes públicos se mantuvo prácticamente estable, mientras que la de los pacientes de compañías privadas aumentó ligeramente. • En algún servicio, como el caso del laboratorio, el hospital parece tener costes unitarios Costes unitarios superiores al mercado. • El personal tiene una tasa de absentismo relativamente elevada para un centro de gestión Absentismo privada. Dimensionado de • El dimensionado de profesionales asistenciales está ligeramente por encima de los profesionales estándares previstos. Servicios no • En una comparación con otros centros, se observa que para servicios no asistenciales el asistenciales hospital tiene más recursos humanos que la media. best profile ®
  • 50. Proceso de mejora de la productividadEjecuciónDiagnóstico-Gestionar riesgos previsibles (i) En caso de éxito los privados deberían buscar cuadros médicos Como antecedente; en la exclusivos. provincia de x se ha aplicado plenamente la incompatibilidad de la función pública a los médicos Sin embargo, si se aplicaran incompatibilidades , estas afectarían En el futuro, esta medida más , en su caso, a los colaboradores dependiendo del grado de éxito del servicio público de la misma área obtenido podría extenderse a sanitaria, y el hospital esta tratando El médico no puede otras provincias de fichar médicos de otras áreas trabajar simultáneamente sanitarias en la sanidad privada y en la sanidad pública El éxito dependerá de la existencia de un número suficiente de médicos para satisfacer ambos mercados best profile ®
  • 51. Proceso de mejora de la productividadEjecuciónDiagnóstico-Gestionar riesgos previsibles El plan de reducción de costes tendrá un impacto en corto plazo limitado e insuficiente El incremento de actividad es proporcionalmente inferior al incremento de los costes de recursos asistenciales La capacidad de financiar inversiones necesarias a corto Es preciso definir un plan de plazo se reduce negocio que garantice la sostenibilidad del sistema Se crea un círculo vicioso Las cargas salariales y que es preciso romper colaboraciones son las principales causantes del déficit Para modificar la situación se debe variabilizar los costes de la La actividad no genera el actividad y obtener capacidad margen suficiente para financiar para invertir inversiones best profile ®
  • 52. Proceso de mejora de la productividadEjecuciónConsenso-Escenarios. Producto 1 2 Agudos Hospital de Clínica privada apoyo CC.AA. 3 4 Hospital socio- Clínica socio- No Agudos sanitario sanitaria Hospital de Clínica de larga larga estancia estancia Mercado Público Privado best profile ®
  • 53. Proceso de mejora de la productividadEjecuciónVisión sobre el escenario elegido.Visión del hospital para 2016: clínica de agudos de excelente capacidadde resolución. • En 2016, el H es un centro próximo a la comunidad, que satisface de forma excelente las necesidades de los segmentos privado y público en el área de influencia, con poder de atracción de profesionales y alta capacidad de resolución de casos agudos de complejidad media. Palabras clave Hospital de apoyo CC.AA. - Proximidad - Alta resolución Clínica privada - Privado y público - Atractivo
  • 54. Situación Resultados económica- financieras Imagen social saneada y que excelente en la ¿En que sociedad resultados se permite ser materializa la sostenible visión?Mapa estratégico para alcanzar la visiónClínica de agudos de excelente capacidad de resolución. Mejorar la orientación al A B Completar eficazmente la oferta de la CC.AA. cliente privado Agentes de interés 1 2 3 Mejorar la satisfacción de Ayudar a reducir las listas de espera Completar en el hospital la ¿Qué propuestas de todos los pacientes quirúrgica del SERGAS oferta socio sanitaria valor ofrecemos a ingresados nuestros agentes de interés para satisfacer sus necesidades? C Desarrollar la oferta asistencial D Optimizar los gastos E Revitalizar la gestión clínica Procesos internos 4 Aumentar el número de pacientes ¿En qué procesos privados debemos ser excelentes 8 para satisfacer esas 7 10 Optimizar necesidades? Reducir los gastos gastos 9 Garantizar la 5 6 estructurales variables Mejorar el ratio calidad Desarrollar la costes/eficiencia Potenciar los asistencial oferta socio- servicios de sanitaria diagnóstico F Modernizar y adaptar la infraestructura del hospital G Desarrollar la dirección del hospital Desarrollo futuro 11 Modernizar las 12 13 infraestructuras y equipos del Reforzar habilidades 14 Desarrollar herramientas de Redimensionar espacio directivas gestión hospital¿Qué aspectos son críticospara poder mantener esa H Mejorar el acceso a la financiaciónexcelencia en el futuro? 15 Acceder a fuentes de 16 Acceder a financiación para las financiación para inversiones necesidades de capital circulante best profile ®
  • 55. EjecuciónPlan de negocio necesario para alcanzar la visiónClínica de agudos de excelente capacidad de resolución. Hipótesis 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Variables financieras Crecimiento anual acumulado de las pérdidas del -1,75% para el -1,32 -1,53 -1,75 -1,99 -2,23 -2,49 periodo considerado Tipo de interés de inversiones y NOF 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% Tipo de actualización de los flujos de caja 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% Incremento Tarifas públicas 2% 2% 2% 2% 2% 2% Incremento de Tarifas privadas 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% Redimensionamiento Ajuste Tamaño de plantilla Asistencial actual- “Right Sizing”. Se reduce la plantilla de eventuales sanitarios y no sanitarios basado en análisis especializado de plantilla asistencial Variación de la cirugía Estimación Antigüedad de la plantilla en años 10 11 12 13 14 15 Nuevas intervenciones privadas 180 288 346 380 399 419 Variación Intervenciones Acumuladas totales 443 551 -404 -1.382 -1.363 -1.343 Variación Enfermeras quirófano 2 0 -2 -2 0 0 Variación Auxiliares quirófano 1 0 -2 -2 0 0 Variación Enfermeras UCI FTE - - -5,68 0 0 0 Variación Auxiliares UCI FTE - - -5,68 0 0 0 Variación Médicos UCI FTE - - -4,26 0 0 0 best profile ®
  • 56. EjecuciónMapa estratégico para alcanzar la visiónClínica de agudos de excelente capacidad de resolución. Hipótesis 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Sustitución de RNM Pruebas RNM 1.534 1.534 1.534 1.534 1.534 1.534 Ocupación 73% 73% 73% 73% 73% 73% Horas diarias de funcionamiento 14 14 14 14 14 14 Ampliación estancias privadas y reforma vestíbulo Suites dobles Adicionales 14 Habitación individual adicional 1 Ocupación habitación individual 100% 100% 100% 100% 100% Ritmo de ocupación privada de suites doble a precio de suite N/A 15% 19% 25% 25% 25% Externalización de laboratorios – Evaluada y descartada Médicos 3 Enfermeras/TER 3 Auxiliares 1 Actividad Socio-sanitaria Reducción consumo diario en euros 13 Ocupación estimada 85% 85% 85% 85% Variación Enfermería -7,10 -7,10 Variación Auxiliares; refuerzo turno de noche 1,56 3,12 Variación Asistentes Sociales 1 Variación Médicos -1,42 -1,42 Nuevas Camas socio-sanitarias 45 90 90 90 best profile ®
  • 57. EjecuciónPlan de negocioEvolución por líneas de negocio • Las acciones cuantificadas en este plan de negocio suponen un cambio e incremento en la contribución de las diferentes líneas de negocio de 2,8 millones de euros en 2010 a 5,4 millones de euros en 2016, con un capex sobre el total del beneficio a valor actual del 21,37% CONTRIBUCIÓN AÑO 2010 AÑO 2016 TOTAL 2.842.937 5.517.375 Servicios Asistenciales Privados 6.044.671 8.430.500 Servicios Asistenciales Xunta -3.710.557 -5.115.401 Servicios socio-sanitarios 508.823 2.202.276 Plan de Inversiones a acometer Nueva Resonancia Magnética GE 1.008.200 Reforma de estancias privadas 1.169.805 Sistema de información 200.000 Infraestructuras 2.378.005 best profile ®
  • 58. EjecuciónPlan de negocioEvolución de pérdidas y ganancias PREVISIÓN P y G AÑO 2010 AÑO 2016 • El beneficio antes de Gastos amortizaciones, intereses e Gastos directos totales 16.085.651 15.892.504 impuestos pasa de ser negativo Gastos indirectos totales 3.917.075 4.598.330 en 2010 -0,34 a 1,7 millones de Gastos totales 20.002.726 20.490.834 euros en 2016. Ingresos Ingresos asistenciales iniciales 18.419.765 21.366.810 • Las acciones cuantificadas en Ingresos asistenciales nuevas acciones -1.492.800 este plan de negocio suponen Ingresos socio-sanitarios 508.823 662.389 una disminución de gastos Ingresos socio-sanitarios nuevas acciones 873.480 asistenciales de 1,5 M en 2016 Ingresos accesorios a la explotación 639.337 785.908 respecto a 2008. Ingresos totales 19.567.925 22.195.788 EBITDA -434.801 1.704.954 • Las amortizaciones crecen en Amortizaciones totales 469.380 824.033 un 75% para el periodo Resultado corriente -904.181 880.920 considerado como consecuencia Operaciones no corrientes -177.288 de las inversiones de capital EBIT (BAII) -1.081.469 880.920 requeridas Gastos financieros nuevos 44.688 Gastos financieros 207.581 255.170 Ingresos financieros nuevos 0 Ingresos financieros 21.679 21.679 EBT (BAI) -1.267.371 602.742 Impuestos 0 0 E (BDI) -1.267.371 602.742 best profile ®
  • 59. EjecuciónPlan de negocioEvolución tesorería, rentabilidad y eficiencia operativa Después del cambio de estructura, la evolución de la tesorería proporciona al Hospital mayor autonomía financiera, generando un Cash Flow para los recursos propios de 1,36 Millones en 2016 PREVISIÓN TESORERÍA 31-dic-10 31-dic-16 • Las acciones recogidas en este FGO -590.410 1.726.633 plan generan un flujo libre de CASH-FLOW LIBRE (FCL) -590.410 1.726.633 caja conslidado positivo para el -Intereses*(1-t) -207.581 -299.858 capital ó equity cash flow de +Financiación ajena a largo plazo 1,36 millones de euros en 2016 -Devolución de préstamos -109.826 +-Inversiones financieras 0 • El beneficio antes de impuestos Equity Cash-Flow (ECF) -797.991 1.316.949 e intereses respecto a las +-Recursos Propios 0 0 ventas, pasa de -6,48% en Variación de tesorería 45.895 2.010 a una rentabilidad positiva del 2,72% y una tasa ANÁLISIS DE RATIOS 31-dic-08 31-dic-14 de variación de ingresos del 2,85% en el 2.016. Ratios de rentabilidad y crecimiento Rentabilidad por margen = BAIT / Ventas (Ingresos) -6,48% 2,72% Ratios de eficiencia operativa Ratio de tasa de variación de los Ingresos 2,85% best profile ®
  • 60. COMPARATIVA CON UN ENTORNO EUPPP-Gestión privada patrimonio público-Public Private PartnershipCC.AA.-Comunidad Autónoma-Local GovernmentFuente: Base de datos propia best profile ®
  • 61. COMPARATIVA CON UN ENTORNO EU BENCHMARK WITH AN EU ENVIRONMENT *Eficiencia asociada a camas *Eficiency related with bedsPPP-Gestión privada patrimonio público-Public Private PartnershipCC.AA.-Comunidad Autónoma-Local GovernmentFuente: Base de datos propia best profile ®
  • 62. Hospital XComparativa con un entorno sanitario EU RATIO X PPP CC.AA.Financiación por habitante año 571 € 731 €Número Recursos Humanos: Facultativos 196 190Numero de Camas 266 257Estancia media en hospital 4,3 días 5,6 díasNúmero de Consultas externas 367.208 196.782(Primeras y sucesivas)Número de Intervenciones 20.382 7.687Numero Intervenciones CMA 7.310 2.040 best profile ®
  • 63. Centro Médico LA PAZ de Bata Comparativa con un entorno sanitario EU RATIO LA PAZ PPP CC.AA. Cirugía Mayor sin ingreso 56% 43%Índice de ambulatorización quirúrgica 79% 52% Tasa de cesáreas 23% 25% Numero Urgencias Atendidas Año 70.994 63.864 Porcentaje de urgencias leves 4% 20 % que acuden al hospital Tiempo de espera en urgencias 60 min 131 min. Tiempo de resolución de urgencias 4 horas No medido best profile ®
  • 64. Hospital X Comparativa con un entorno PPP y CC.AA. RATIO X PPP CC.AA. Demora en primeras CCEE 25 días 51 días Demora media en intervenciones quirúrgicas 34 días 60-90 días Demora en TAC- (pacientes ambulantes) 12 días 90-120 días Demora en RM-(pacientes ambulantes) 15 días 90-120 días Tasa de reingresos a 3 días (por 1000 altas) 4,05 6,1Importe farmacéutico por habitante estandarizado 305 € 328 € Satisfacción pacientes (0 a 10) 9,1 7,2 Utilización HCE (Hospital) 100% 20% best profile ®
  • 65. Productividad hospitalariaDefinir previamente lo que quiero medirQuedarme con pocos ratios esenciales, sencillos,comprensibles por todos. Hospital X Ejemplo de subindicadores producto investigación RATIO X Número de patentes Número de artículos científicos Número promedio de investigadores (Nacional/Extranjero) Número promedio de alumnos (Nacional/extranjero) Número de ensayos clínicos Mejoras por innovación Número de cursos promedio impartidos a cada investigador Fuga de capital humano(retención) best profile ®
  • 66. Productividad hospitalariaDefinir previamente lo que quiero medirQuedarme con pocos ratios esenciales, sencillos,comprensibles por todos. Hospital X Ejemplo de subindicadores producto intermedio RATIO X Número de informes por máquina Tiempo medio neto por tipo de examen Tiempo medio bruto por tipo de examen Tiempo de disponibilidad operativa de máquina Tiempo de disponibilidad real de máquina % de uso programado % de uso urgente Repetición de pruebas best profile ®
  • 67. Productividad hospitalariaDefinir previamente lo que quiero medirQuedarme con pocos ratios esenciales, sencillos,comprensibles por todos. Hospital X Ejemplo de subindicadores de calidad asistencial RATIO X Tiempo total promedio de espera y realización del tratamiento Tiempo total promedio hasta primera consulta Tiempo desde Gate keeper hasta especialista Tiempo desde prescripción hasta realización de diagnóstico Tiempo desde la entrada al centro hasta la primera atención Tiempo promedio de atención Tiempo desde el fin de la atención hasta el egreso Tiempo promedio de atención en urgencias Tiempo desde egreso a seguimiento de control Repetición de pruebas best profile ®
  • 68. Productividad hospitalariaDefinir previamente lo que quiero medirQuedarme con pocos ratios esenciales, sencillos,comprensibles por todos. Hospital X Ejemplo de subindicadores producto intermedio RATIO X Número de informes por máquina Tiempo medio neto por tipo de examen Tiempo medio bruto por tipo de examen Tiempo de disponibilidad operativa de máquina Tiempo de disponibilidad real de máquina % de uso programado % de uso urgente Repetición de pruebas best profile ®
  • 69. Productividad hospitalariaÍndiceExperiencias Quienes Productividad Proceso de Objetivos Experiencias Tendencias somos y leverage Mejora best profile ®
  • 70. ExperienciasInternacionales-Externalización no coreCentral de compras hospitalaria (i)‖Just in time‖ beneficio por volumen en subasta inversa, con mejora delcirculante,ubicación adecuada y metros ganados a la producción de salud. CCS como nexo entre asociados y proveedores (nuevas tecnologías) central de información y sistemas compras + otros servicios central de servicios + formal central de compras grupo de compras best profile ®
  • 71. Central de compras hospitalaria (ii)La organización logística es compartida porMuchos centros de salud yhospitales, realiza los pedidos,Almacena,controla las caducidades,planifica, distribuyeY obtiene margen po ahorro y/o volumen, profesionalizado independiente. Escenarios de implantación Centralizado Papel del Comité de compras: II IV • Definir el catalogo de productos de la central de compras Almacenamiento • Llegar a un consenso sobre los productos identificados necesarios por la actividad de las infraestructuras hospitalarias • Asegurar la exhaustividad de los productosHospital en cada familia I III • Encontrar un adecuación calidad/precio para el conjunto de los productos Market place Plena integración Evaluador del estado del arte Integración de la tecnología resultados de tecnología aplicada best profile ®
  • 72. Central de compras hospitalaria (iii)La organización logística es compartida porMuchos centros de salud yhospitales, realiza los pedidos,Almacena,controla las caducidades,planifica, distribuyeY obtiene margen po ahorro y/o volumen, profesionalizado independiente. Diagrama de Pareto del número de productos farmacéuticos en función del consumo asociado a cada uno 100% 90% 80% 70% Integración 60% 50% en la 40% central 30% 20% 10% > Consumo 0% Número de productos Consumo best profile ®
  • 73. Central de compras hospitalaria (iv)Aporta valor al paciente y a la firma Logística y gestión de circulante Compras — Planificar mejor las compras y programar mejor— Reducir el gasto de la gestión logística los pedidos acercándonos al concepto ―Just in Time‖ — Asegurar la entrega — Alcanzar el mayor consenso sobre las normas y — Reducir el riesgo de ruptura de provisión niveles de calidad — Reducir los espacios destinados al almacenaje en — Optimizar y profesionalizar el proceso de cada hospital negociación con proveedores y peticionarios — Aumentar el volumen de compras y la — Reducir los almacenajes integración en el proceso logístico de los mejores proveedores/aliados con un contrato estable en el tiempo con el fin de mejorar las condiciones — Reducir el precio/unidad comprando más Centralizar compras — Buscar las sinergias entre los diferentes integrar peticionarios. sistemas — Buscar la menor resistencia posible durante la — Transferir el conocimiento sobre las logísticos implantación ―mejores prácticas‖ a los usuarios de — Contribuir al beneficio al corto plazo productos — Disponer de informaciones detalladas sobre — Mejorar el nivel de servicio hacia los clientes prescripción y consumo de productos y servicios internos — Extender al máximo la relación con los proveedores y aprovechar de forma óptima la — Estimular un cambio cultural tanto de innovación aplicada a la gestión proveedores como de peticionarios hacia una mentalidad de servicio al cliente y a la aportación— Evolucionar hacia el proceso de compra de valor integrada, no burocrática y que proporcione un alto valor añadido a la propuesta de servicios del negocio Desarrollo del mercado Cultura best profile ®
  • 74. Laboratorio centralizado robotizado (i) Reestructuración del área de diagnóstico con integración con los laboratorios centrales. Aport valor al paciente y a la firma. Esquema de una red integrada de salud y de su servicio diagnóstico • Conexión entre un laboratorio central dotado con una robotización adecuada (Core 24 horas), siendo éste el laboratorio LABORATORIO de referencia el que asume las pruebas CENTRAL complejas. Hospital Central • El responsable de la calidad y de la eficacia SL general de la totalidad de los laboratorios y la conexión con los laboratorios satélites. • En algún caso con los análisis realizados Transporte por Point Of Care (POC) mediante la de conexión de los sistemas de información y muestras SL el adecuado diseño de flujos de muestras. SL • La creación de una red integrada de SL laboratorios implica estandarizar y Centro no hospitalario compartir las pruebas de laboratorio con Hospital 1 Centros afiliados total transferibilidad, independientementeSL: Laboratorio Satélite del lugar de realización de dichas pruebas. Point Of Care (POC) Hospital 2 Crear valor añadido en la gestión de la información desde el laboratorio al proceso clínico del paciente y evitar costes de ineficacia en el área sanitaria. best profile ®
  • 75. Experiencias nacionalesGestión privada del patrimonio público(i)Cesión controlada de la gestión del sistema de saludEvolución Gestión integral de la Gestión tarjeta áreas no sanitaria ―Llave en clínicas asignada mano‖ UTE UTE Arrendamiento Arrendamiento mantenimiento UTE mantenimiento Servicios no Arrendamiento y Servicios no clínicos mantenimiento clínicos Servicios clínicos Monitorización Monitorización Monitorización best profile ®
  • 76. Experiencias nacionalesSolución híbridaGestión privada del patrimonio público(ii)Cesión controlada de la gestión del sistema de saludCesión de riesgos al partenariado privado •LegalUTE •Ingeniería •Medio Ambiente Subinformes •Mercado, CMA •Asesor financieroBancos •Memorandum informativo del PFIAsegurador Entrega a pool •Concesión de la financiación de bancosComunidades •Concesión de mantenimientoAutónomas •Riesgo de ―bata blanca‖ CC.AA: best profile ®
  • 77. Experiencias nacionalesSolución híbridaGestión privada del patrimonio público(iii)Cesión controlada de la gestión del sistema de saludCesión de riesgos al partenariado privado Contrato de Contrato de Contrato de Seguros Gestión Asistencial CMA Compañías Operadores Suministrador de de Servicios Seguros Negocio No sanitarios Primas Cobertura de Formalización Riesgos Contratos LP best profile ®
  • 78. Experiencias nacionalesSolución híbridaGestión privada del patrimonio público(iv)Cesión controlada de la gestión del sistema de saludEsquema de financiación Capital Principal Sindicación Socios Promotores Deuda subordinada SPV Intereses Aseguramiento Pago de Instalaciones Instalaciones Constructor Y Suministrador Compromiso de Contrato de Contrato de Recurso limitado Seguros Préstamo best profile ®
  • 79. Contrato de Contrato de Contrato de Seguros Gestión asistencial Suministro y mantenimiento Compañías Operadores Prestación Seguros Negocio De saludCobertura Riesgos Primas Formalización Contrato de Contratos LP cápita entre solicitor Y CC.AA. Compromisos de la adjudicación Socios Equity SPV Principal ¿Sindicación Promotor Entidades Deuda senior Intereses Financieras? Compromiso de Contrato de Seguros ok , BANCA ok Recurso limitado Instalaciones Pago de Instalaciones Compromiso de Constructores y Recurso limitado si es accionista Suministradores Contrato de Contrato de Seguros Préstamo u otros Envío Memorandum ; Socios, SPV, Síndicos, y post-presentación de la licitación a la CC.AA. best profile ®
  • 80. Experiencias nacionalesSolución híbridaGestión privada del patrimonio público(iv)Evolución de los partnersHacia la gestión integral de todas las áreas. Llave en mano Contrato de Contrato de Gestión Asistencial CMA Infraestructura Operadores Suministrador material de Servicios Negocio No sanitarios CC.AA. Aseguradoras Bata Blanca Grupos Promotor hospitalarios gestiona integralmente UTE UTE todo el Construye y CMA hospital Mantiene best profile ®
  • 81. Productividad hospitalariaÍndiceProductividad y leverage Quienes Productividad Proceso de Objetivos Experiencias Tendencias somos y leverage Mejora best profile ®
  • 82. TendenciasGestión de enfermedades crónicasCambio de paradigmaSalud=Responsabilidad del pacienteProactividad clínica, incremento del servicio tecnológico, accesibilidadreducción de consultas externas y hospitalización, ingresos accesorios.―Keeping fit‖- Adoptar un estilo de vida saludable cuanto antes (<= 50 años)Experiencias-Educar en prevención para evitar hospitalizaciónEstilo de vida y consejos de salud- Kaiser Permanente (USA)Servicios de consejos telemédicos- BUPA(UK)-Health DialogReducción del número de camas necesario y uso alternativo de las mismas.Evitar la masificación privada en segundas consultas.Fuentes de ingresos accesorios vía servicios complementarios de salud.Sistemas inteligentes de revisión de tratamientos y guías de práctica clínica.Suecia- Medco(USA)Reducción del coste de fármacos y de 1/3 en el número de consultas externas.Monitorización de crónicos- Blue Cross, Blue Shield (USA)Monitorización de diabéticos- Eminence- Roche Diagnostics- (Switzerland-Spain)Complementar servicios para hacer cautivo el fármaco, buscar ingresos accesorios. best profile ®
  • 83. TendenciasEstilo de vida, Gestión de enfermedades crónicasCambio de paradigmaSalud=Responsabilidad del pacienteProactividad clínica, incremento del servicio tecnológico, accesibilidadreducción de consultas externas y hospitalización, ingresos accesorios.Autogestión de tratamientos farmacológicos complejos.Experiencias-Servicio domiciliario de Farmacéuticos y help line de pautasNHS- Celesio (Germany)Reducción del número de consultas externas y tratamientos de día.Eliminación de centros de salud y hospitales de baja resoluciónGeneralitat de Catalunya.Eliminación de capacidades ociosas.Benchmark de eficiencia en las organizaciones hospitalariasHospital benchmarking (Netherlands)Herramienta de comparativa homogénea de niveles de eficiencia hospitalaria y deservicios auxiliares. best profile ®
  • 84. TendenciasMonografismo cronobiológicoAdaptación al volumen por ubicación para conseguir la máxima ocupación Cronobiología de la cadena de valor del cuidado del ciclo de vida INDEPENDENCIA DEPENDENCIA INFANCIA STATUS Rápido Acceso a tratamiento Gerontología Guardería Libre Acceso a recursos Desease management Gestión de pluripatología Servicio social domiciliario Movilidad y velocidad de acceso Dolor Servicios de asistencia socio-sanitaria Educación sanitaria Rápido diagnóstico Pisos tutelados Complementarias-One off Complementarias recurrentes Domiciliaria Seguros Chequeo médico Hospitalización Servicios Entrenamiento Domésticos FAMILIA Imagen Residencias de mayores Seguro familiar Servicios de Estilo de vida Acceso a recursos exclusivos Otros servicios socio-sanitarios Prevención Internacional Teleasistencia-SAD Salud de la mujer Vida saludable Superespecialistas referentes Pediatría Segundas opiniones Servicios para familiares Medicina primaria Previsión Redes asistenciales Proximidad Servicio social domiciliario Otros riesgos personales exclusivas Accesibilidad Dependencia Servicios socio-sanitarios a terceros Alta, cierta frecuentación Frecuentación ad-hoc Continuidad moderada Continuidad intensiva Decisión- Familia/ley Decisión diferencial Decisión del beneficiario Decisión de terceros 0-35 años 35-50 años 50-75 años >75 años Gestión integral sostenible del bienestar personal best profile ®
  • 85. TendenciasMonografismo cronobiológicoCobertura corporativa privada Decisiones corporativas FINANCIAMIENTO Gestión propia/Terceros POLÍTICA SOCIAL Niveles de Cobertura de SEGUROS tarifa: Primas niveladas Niveles de equidad de las PRODUCTIVIDAD-Absentismo Total/Parcial Primas por tipología de riesgo prestaciones Retención del talento Condiciones especiales Edad Servicio de guarderías Extensible Sexo Consideración a la familia directa Potenciación e implicación del Fiscalidad Estilo de vida Consideración a la familia extendida servicio médico empresa y empresa/trabajador SERVICIOS Consideraciones para ex- mutualidades Consideraciones a Acuerdos de óptima calidad trabajadores Servicios domiciliarios retribución en especie. tarifa Jubilaciones y cambios de atención a dependientes Modalidades de pago empresa PRESTACIONES sujetos pasivos y familiares Consideraciones de largo Políticas de grupos empresariales Sanitaria y/o socio-sanitaria Servicios de prevención de riesgos plazo Ciclo de vida Servicios de estilo de vida saludable LEGISLATIVA/LABORAL Pleno o total In-company MOVILIDAD Vida laboral activa Educación sanitaria Globalidad Acuerdos colectivos Jubilación Imposición legislativa Internacional-Expatriación Extensión a a terceros Incentivos legislativos Local-Geográfica y funcional Decisión DECISOR CRITERIOS BENEFICIARIOS PRESTADORES GESTORES PRESTACIÓN Head Quarter Óptima calidad precio Según organización Empresa Empresa o Seguro Recursos Humanos Tarifa oficial Considerar jerarquía Aseguradora Aseguradora Compras Necesidades decisores Universal Estado Estado o Seguro Sindicato Legislación Mutualidad Mutualidad o seguro Gobierno Transnacional Otros Asegurado Médico empresa 0-40 años 40-50 años 50-65 años Vida laboral activa Vida laboral activa Vida laboral activa >65años Extensión a familiares Extensión a familiares Extensión a familiares Extensión a jubilados Extensión a ex-empleados Extensión a ex-empleados Extensión a ex-empleados Extensión a terceros Extensión a terceros Extensión a terceros Extensión a terceros Extensión a familiares Extensión a jubilados Gestión limitada : Retención del talento y mejora productiva best profile ®
  • 86. Experiencias nacionalesGestión por procesos Vs. Servicios. entradasEj: Gestión de procesos de rotura de cadera (i)Adaptación a morbilidad que añade valor para el paciente y la organización Presunción •Triage •Espera Urgencias Cirugía Triage y plan U.R.C. •Diagnóstico Trauma •Espera Anestesia Diagnóstico Rx, RNM, otras Instrumentista •Quirófano Anestesista •Espera •Anestesia Cirugía •Intervención Quirófano Validación dedicado diagnóstica best profile ®
  • 87. TendenciasCambios organizativosOrganización por procesos de saludCompetencia de provisión pública y privada eficiencia y calidad •De especialidad a sistema de salud. •Mayor capilalización de intangibles. Conocimiento •Formación en biotecnología y TICS decisión. •Formación en gestión e internacionalización. •Evaluación de costes por puertas de entrada. •De generalistas a monográficos. Procesos •Organización según volumen de casos. •Replanteamiento funcional de los hospitales. •Evaluación permanente de necesidades, posicionamiento, alianzas. Output •Mayor capitalización-Seguridad eficiente. •Niveles personalización médica y Servicio. (Medicina a la carta) best profile ®
  • 88. TendenciasCambios organizativosOrganización por procesos de saludCompetencia de provisión pública y privada eficiencia y calidad •Retribución basada en output. •En calidad y seguridad. Recompensa •En patentes de investigación . •En ideas de mejora continua. •Diseños pensados en circulación dinámica. •Metros hospitalarios para el ―core‖. Infraestructuras •Aprovechamiento staff hospital y residencia. •Accesibilidad- Unidades móviles. •Aprovechamiento del software libre. •Sólo estratégico-Evaluación permanente sobre out- outsourcing, in-outsourcing e in-sourcing. Gestión •Transferencia de riesgos y compartir información con la red asistencial. •Menos recursos cualificados. best profile ®
  • 89. TendenciasGestión de atención al pacienteAutomatización y nuevas funcionesCompetencia de provisión pública y privada eficiencia y calidad •Cloud service para muchos centros. Gestión citas •El médico gestiona la agenda directamente. •Triage y presunción aumentar UPAS. •Automatismos inteligencia artificial follow up. Atención paciente •Interacción con sistemas compartidos en red. •―Explosión‖ e-health •Sistemas de autorización automatizados. •Deslocalización pruebas diagnósticas. •Sistemas expertos de toma de decisión. Calidad •Sistemas optimización seguridad al paciente. best profile ®
  • 90. TendenciasEntrada, salida y reenfoque de operadoresActores inéditos entran en la gestión hospitalaria •Empresas farmacéuticas. •Empresas de tecnología médica. Nuevos actores •Bancos. •Operadores socio-sanitarios?. •Constructores? •Aseguradoras de gestor a participante. •Decisión por eficiencia. Salida de actores •Por diversificación. •Por core business. •Por extinción. •Cedo servicios por eficiencia. •Accedo al mercado público por eficiencia Parcial y me concentro en lo que soy excelente. •Centrarme en el Core-CMA. best profile ®
  • 91. TendenciasEntrada, salida y reenfoque de operadoresActores inéditos entran en la gestión hospitalaria i+D+I Bienestar best profile ®
  • 92. TendenciasGestión sanitaria europeaOportunidad española de crecimiento España asentada en Italia y Latinoamérica. y aliado de Francia, objeto de nuevas inversiones de adquisición alemanas, británicas y francesas, Suramérica, África. Reino Unido orientado hacia países nórdicos, España y Portugal, América y China. Alemania orientado a toda Europa continental especialmente a Europa del Este. Francia orientada a la Europa Continental y a España, África. Suecia orientado a toda Europa. best profile ®
  • 93. TendenciasGestión sanitaria en el mundoEspaña receptor de pacientes y gestor global. best profile ®
  • 94. TendenciasMejora de la accesibilidadEl paciente como centro del sistema de salud WWW Telemedicina Desarrollo financiero de la sanidad best profile ®
  • 95. TendenciasLas claves que marcan el futuroEficiencia, resultado y acceso ―Glocal‖ Eficiencia Sistema de bienestar TOP 5 pierden cuota Resultado Integración Acceso De segmento a persona Transferencia de riesgos Gestión de Procesos de crónicos cliente best profile ®
  • 96. ¡Gracias por su atención! best profile ® “Networking for you” best profile ®