PILOTER EFFICACEMENT UNE DEMARCHE DE CONDUITE DE CHANGEMENT

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  • 1. The company to-go for getting added value for your business ’09 Newsletter 1 © experts@experts-visions.com ‘Nous nous engageons sur des résultats opérationnels’ PILOTER  EFFICACEMENT  UNE  DEMARCHE  DE  PILOTER  EFFICACEMENT  UNE  DEMARCHE  DE   CONDUITE  DE  CHANGEMENTCONDUITE  DE  CHANGEMENT     Les organisations bougent... Elles anticipent les besoins des clients. Elles mobilisent les énergies créatrices…. Elles donnent une priorité absolue aux investissements... Elles se préoccupent des intérêts de la communauté en citoyen responsable, Elles affichent une ferme volonté de faire partie des entreprises et des institutions performantes… On peut distinguer deux étapes majeures dans un projet de conduite du changement : 1. Un diagnostic du changement qui correspond à l’analyse du changement et du contexte ; 2. Un cycle d’accompagnement et de pilotage du changement qui illustre le déploiement des leviers de la conduite du changement ; LE DIAGNOSTIC DU CHANGEMENT Le diagnostic est une phase très importante dans la détermination des besoins d’un projet. Il est le premier livrable de la conduite du changement. Il donne des informations concernant le projet (planning, objectifs, livrables, ressources) ; les structures, processus et acteurs concernés (cartographie du périmètre) ; les changements envisagés. Le diagnostic se fait en début de projet dans sa phase amont. 1. L’étude d’impacts : Le dossier d’impacts consiste à lister tous les changements engendrés par le projet en précisant les impacts de différentes natures (organisationnel, culturel, opérationnel, …). Il prévoit aussi la formalisation de l’existant en écrivant les processus concernés et la cible en reprenant les objectifs du projet et les contraintes de l’existant pour avancer un plan de transition. Le dossier d’impacts est le premier livrable de la phase de leviers car il constitue un diagnostic des changements à mener. 2. La communication : le dossier de communication consiste à trouver un positionnement pour le projet et à le transmettre sur différents médias en fonction des cibles. Les différentes actions envisagées sont décrites dans un plan de communication dont l’efficacité est mesurée par des indicateurs de connaissances, d’image et de notoriété du changement. 3. La formation : le dossier de formation n’est pas obligatoire pour tous les projets de changement. Les actions de communication peuvent avoir un caractère d’information- formation expliquant aux personnes concernées ce qui va changer mais également les modalités de ce changement. 4. La gestion des hommes et des résistances : l’analyse socio-organisationnelle est un livrable qui peut être fait pour chaque projet ou bien de manière générale pour l’entreprise avec une mise à jour régulière. Elle consiste à définir la culture de l’entreprise, son système de valeurs, ses routines et habitudes et le niveau de résistance des différents groupes d’acteurs. Il s’agit de faire un travail ethnographique pour déterminer les règles implicites par lesquelles se constituent les groupes et les grilles de perception des individus.
  • 2. The company to-go for getting added value for your business ’09 Newsletter 2 © experts@experts-visions.com ‘Nous nous engageons sur des résultats opérationnels’ LE CYCLE D’ACCOMPAGNEMENT & DE PILOTAGE Les livrables de la phase de pilotage : Les actions d’accompagnement, de formation et de communication n’ont d’intérêt que si elles réalisent les objectifs qui leur sont assignés. Dans une logique de gestion : objectif – réalisation – écart , trois outils de pilotage du changement peuvent être mis en place : 1. Le suivi des actions de conduite du changement : Il constitue le tableau de bord du responsable de la conduite du changement. Il est constitué d’un ensemble d’indicateurs qui mesurent la réalisation des actions en termes de coût et de planning ; 2. La gestion des risques : Il complète le suivi des actions de conduite du changement. Il permet d’évaluer le niveau de résistance et de participation des différents acteurs ; 3. Le contrôle des transformations : Il est composé d’indicateurs métiers et business pour savoir si la réalisation du changement accompagné a permis une amélioration de la performance de l’entreprise pet des processus concernés. A la différence du dossier de suivi qui se fait du lancement au déploiement, le dossier de transformation est essentiellement réalisé après le déploiement. 4. Les approches de conduite du changement Approches Contenu Acteurs Projet Communication Formation Equipe projet Intégrée Impacts Communication Formation Cabinet de conseil en management Psychosociologique Résistance Communication Cabinet de conseil en RH Instrumentalisée Cadrage Socio- organisationnel Internalisation avec des outils et méthodes 5. La création de cellules internes à la conduite du changement : La méthode instrumentalisée permet un transfert de la réalisation de la conduite du changement vers des acteurs internes qui connaissent bien les valeurs et les réseaux de l’entreprise. De manière résumée, on peut dire que la conduite du changement c’est 50 % de technique et 50 % de connaissance de l’entreprise. A partir de ce postulat, il est plus rentable de former des personnes internes à la technique que de faire appel à des consultants qui, de toute façon, mobiliseront au moins 50 % d’une personne interne pour appréhender l’environnement. Certaines grandes entreprises ont créé une cellule interne de la conduite du changement avec pour objectifs :
  • 3. The company to-go for getting added value for your business ’09 Newsletter 3 © experts@experts-visions.com ‘Nous nous engageons sur des résultats opérationnels’ - de formaliser une méthode et des outils de conduite du changement ; - de proposer des formations aux différents chefs de projets ou personnes en charge de la conduite du changement ; - de former le management à la conduite du changement ; - de piloter les grands projets de changement dans l’entreprise. Ces cellules internes de conduite du changement sont, en général, positionnées au sein de la direction ressources humaines leur permettant ainsi de traiter tous les projets de l’entreprise. La cellule interne de conduite du changement peut se faire accompagner par des prestataires de services externes en termes de méthodologie et de formation des correspondants internes. 6. La professionnalisation du management à la conduite du changement : Les premiers acteurs de la conduite du changement dans une entreprise sont les managers. Ce sont ceux qui donnent les impulsions de déploiement opérationnel du changement sur le terrain. Sans leur participation, un changement devient impossible. Ils sont les rouages du déploiement des changements mais ont également à intégrer le changement dans leur mode de fonctionnement et dans les relations qu’ils ont avec leurs subordonnés, homologues et hiérarchiques. Un apprentissage des mécanismes psychologiques d’assimilation du changement est nécessaire pour le manager. Les modèles, techniques et outils nécessitent aussi des formations qui peuvent s’inscrire dans des programmes généraux de formation au management. ©lansana.sakho@experts-visions.com / Juillet 2013