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REVISTA GC BRASIL_04_ESPECIAL_KMBRASIL
 

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Pode parecer estranho a alguns de vocês fazer uma revista sobre um evento que já...

Pode parecer estranho a alguns de vocês fazer uma revista sobre um evento que já
aconteceu. Mas, se pensarmos que Gestão do Conhecimento preconiza compartilhar
e registrar conhecimento para uso, o conteúdo desta revista está nesta linha: estamos
registrando, no formato de artigos, o conhecimento compartilhado nas mesas redondas
do KM BRASIL 2006. Esta revista é um número especial da GC Brasil e vai apresentar
a vocês um resumo, na visão dos palestrantes, dos assuntos tratados nas mesas
redondas do evento.
A mesa 1 tratou da medição de ativos intangíveis e sustentabilidade; a mesa 2 tratou
sobre o processo de implantação da Gestão do Conhecimento: barreiras e facilidades; A
mesa 3 foi um tutorial - como implementar, contextualizar e focar a gestão na estratégia,
conhecimento e retorno do investimento. Tivemos ainda a mesa 4 que abordou práticas
de Gestão do Conhecimento no agronegócio; a mesa 5 sobre gestão de projetos e
Gestão do Conhecimento; a mesa 6 teve como tema a educação e conhecimento: uma
agenda para o Brasil; a mesa 7 discutiu inovação e conhecimento organizacional e,
por último, a mesa 8 que nos apresentou discussões sobre Gestão do Conhecimento
na Administração Pública. Algumas dessas mesas redondas não possuem artigos
publicados aqui. A razão é simples: alguns autores não puderam enviar seus artigos
por diversos motivos, mas nos prometeram que os enviarão até o final deste semestre
e, então, neste caso, os publicaremos nos números regulares da GC Brasil. Portanto,
não se preocupem: não ficaremos sem esses registros tão preciosos.
Neste contexto esta revista foi organizada por mesa redonda de forma que os leitores
possam escolher a ordem da leitura. Faço a vocês uma sugestão: leiam todos os
artigos. Estão ótimos! Tratam seus temas de forma clara, o que nos faz refletir. Sendo
assim, nada mais me resta para falar sobre este número especial, que não seja desejar
BOA LEITURA!

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    REVISTA GC BRASIL_04_ESPECIAL_KMBRASIL REVISTA GC BRASIL_04_ESPECIAL_KMBRASIL Document Transcript

    • A Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nº 04. maio de 2007 Edição Especial • KM Brasil 2006 A Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nº 04. maio de 2007 ESPECIAL
    • SuMáRIo Editorial 04 Palavra da SBGC 05 Heitor José Pereira Presidente da SBGC Palavras do Conselho Científico A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento 08 em relação aos diferentes setores Por Maria Terezinha Angeloni Presidente do Conselho Científico da SBGC Mesa Redonda 2 o processo de implantação da Gestão do Conhecimento: 09 barreiras e facilidades Por Luiz Carlos Valle Ramos / Roger Lahorgue Castagno Júnior Mesa Redonda 3 Tutorial: Construção coletiva do saber 14 Alavancando valor por meio de redes dinâmicas de conhecimento Por Filipe Cassapo Tutorial: GC no KM Brasil 2006 Por Maria de Lourdes Martins 17 Tutorial: Gestão do Conhecimento em organizações: Proposta de mapeamento conceitual integrativo 20 Por Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto Mesa Redonda 5 A mesa de debates sobre gestão de projetos e 24 Gestão de Conhecimento no GeCIC Por Alberto Sulaiman Sade Júnior Mesa Redonda 7 27 Inovação e conhecimento organizacional Por Ingrid Paola Stoeckicht Mesa Redonda 8 Dimensões da Gestão do Conhecimento 30 na Câmara dos Deputados Por Cássia Regina o. M. Botelho e Roberto Costa Gestão pública na Sociedade do Conhecimento Por Marcos Cavalcanti 34ESPECIAL
    • ExPEDIENTE Expediente uma publicação da: Rivadávia Correa Drummond deSBGC – Sociedade Brasileira de Alvarenga Neto Gestão do Conhecimento Roberto Pacheco www.sbgc.org.br Rodrigo Baroni Serafim Firmo de Souza Ferraz Integrantes Permanentes do Silvio Aparecido dos Santos Conselho Científico da SBGC Sonisley Machado Walter Félix Cardoso Jr. Presidente: 03 Maria Terezinha Angeloni REVISTA GC BRASIL Editora-Chefe: Elisabeth Gomes Alberto Sulaiman Sade Júnior Aline França de Abreu Produção Executiva: Carlos olavo Quandt Maria de Lourdes Martins Chu Shao Yong Supervisor Editorial: Eduardo Moresi Anderson Fagundes de Paula Faimara do Rocio StrauhsFernando Antônio Ribeiro Serra Jornalista Responsável: Hélio Gomes de Carvalho Cristiano Pio MG 09315 JP Gilson Schwartz Revisão: Guilherme Ary Plonski Cristiano Pio e Helena Pereira da Silva Anderson Fagundes de Paula Helena Tonet João Amato Neto Diagramação: Jorge Tadeu de Ramos Neves Fator Um Comunicação e José Ângelo Gregolin Eventos José Rodrigues Edição de Imagens: Kira Tarapanoff Maria de Lourdes Martins e Marília M.R. Damiani Costa Ana Mambrini Moacir de M. oliveriaMônica Erichsen Nassif Borges Design: Quinto Elemento Raquel Balceiro Resilda Rodrigues Tecle conosco: Ricardo Roberto Behr gcbrasil@sbgc.org.br ESPECIAL
    • Editorial EDIToRIAL04 Pode parecer estranho a alguns de vocês fazer uma revista sobre um evento que já aconteceu. Mas, se pensarmos que Gestão do Conhecimento preconiza compartilhar e registrar conhecimento para uso, o conteúdo desta revista está nesta linha: estamos registrando, no formato de artigos, o conhecimento compartilhado nas mesas redondas do KM BRASIL 2006. Esta revista é um número especial da GC Brasil e vai apresentar a vocês um resumo, na visão dos palestrantes, dos assuntos tratados nas mesas redondas do evento. A mesa 1 tratou da medição de ativos intangíveis e sustentabilidade; a mesa 2 tratou sobre o processo de implantação da Gestão do Conhecimento: barreiras e facilidades; A mesa 3 foi um tutorial - como implementar, contextualizar e focar a gestão na estratégia, conhecimento e retorno do investimento. Tivemos ainda a mesa 4 que abordou práticas de Gestão do Conhecimento no agronegócio; a mesa 5 sobre gestão de projetos e Gestão do Conhecimento; a mesa 6 teve como tema a educação e conhecimento: uma agenda para o Brasil; a mesa 7 discutiu inovação e conhecimento organizacional e, por último, a mesa 8 que nos apresentou discussões sobre Gestão do Conhecimento na Administração Pública. Algumas dessas mesas redondas não possuem artigos publicados aqui. A razão é simples: alguns autores não puderam enviar seus artigos por diversos motivos, mas nos prometeram que os enviarão até o final deste semestre e, então, neste caso, os publicaremos nos números regulares da GC Brasil. Portanto, não se preocupem: não ficaremos sem esses registros tão preciosos. Neste contexto esta revista foi organizada por mesa redonda de forma que os leitores possam escolher a ordem da leitura. Faço a vocês uma sugestão: leiam todos os artigos. Estão ótimos! Tratam seus temas de forma clara, o que nos faz refletir. Sendo assim, nada mais me resta para falar sobre este número especial, que não seja desejar BoA LEITuRA! Elisabeth Gomes Editora-Chefe da GC Brasil Coordenadora de Conteúdo e ESPECIAL Publicações da SBGC
    • Heitor José Pereira Presidente da SBGC Gestão 2007-2009 heitorrh@gmail.comNos anos de 2005 e 2006, a SBGC realizou vários eventos, de âmbitonacional e regional, e, apesar de muitas dificuldades neste período,conseguimos, nos dois anos, cumprir, no calendário anual de atividadeso nosso principal evento, o KM Brasil.Em 2005, o KM Brasil foi realizado novamente Assim, várias universidades tiveramem São Paulo e o tema principal do congres- espaço para uma ampla discussãoso foi “A interação universidade-Empresa na sobre a importância estratégica dasSociedade do Conhecimento”, cujo objetivo pesquisas acadêmicas e a transfe-era refletir sobre a presença vital do setor rência de seus resultados para a so-acadêmico nos processos de criação e trans- ciedade brasileira, tanto em âmbitoferência de conhecimento para a competi- nacional como regional. Ficou clara,tividade e sustentabilidade das empresas. em várias apresentações, a contri- ESPECIAL
    • buição destas instituições para que nizações, dos setores público e privado, bemPalavra da SBGC o País possa, de um lado, resolver como da academia, apresentando propostas problemas de natureza social, e, de e idéias relacionadas a práticas de Gestão outro lado, também fortalecer sua do Conhecimento que contribuam para a posição tecnológica e a competitivi- gestão sustentável. Isto indica um novo de- dade das empresas brasileiras no safio para os profissionais atuantes na área mercado doméstico e internacional. de GC, pois será necessário, cada vez mais, Este tema continua na agenda vincular as ações de GC com a perspectiva permanente das preocupações da perenidade das organizações. Por exem- da SBGC, pois faz parte da sua plo, na sessão dedicada ao agronegócio, fi- missão. cou evidente a importância de agregar cada vez mais valor aos produtos agropecuários Em 2006, pela primeira vez, o KM nas fontes de produção, sobretudo no seg- Brasil foi realizado fora de São mento de cooperativas de produtores rurais, Paulo, na cidade de Curitiba, uma o que significa aumentar o desafio do con- vez que a SBGC decidiu comparti- hecimento neste setor e beneficiar milhares lhar com outras entidades a realiza-06 de famílias brasileiras que dependem desta ção de um novo evento de caráter atividade econômica. interdisciplinar e bianual, o GeCIC – Congresso Brasileiro de Gestão Em outra sessão, coordenada pela do Conhecimento e Inteligência Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, Competitiva. o tema geral decidido foram apresentados três casos de empresas pelas entidades foi “Norteando a brasileiras que foram premiadas pelos crité- Competição Sustentável”. rios de Excelência em Gestão e que desta- caram suas ações relacionadas aos ativos Assim, o LACTEC - Instituto de intangíveis, objeto do critério 5 do Prêmio Tecnologia para o Desenvolvimento, Nacional da Qualidade, relacionado à gestão ficou encarregado da organização da informação e do conhecimento. geral do GeCIC e foram realizados os seguintes eventos paralelos: Já no setor público, alguns dos casos apre- 1º Congresso Ibero-Americano sentados mostram que práticas de Gestão de Gestão do Conhecimento e do Conhecimento têm como benefício final Inteligência Competitiva, sob tu- os próprios cidadãos ou contribuintes, razão tela do IBICT/MCT; o 6º Workshop de ser da existência de tais instituições. de Gestão do Conhecimento e Enfim, a grande contribuição temática do KM Inteligência Competitiva, sob amparo Brasil 2006 foi apresentar evidências práti- da FINEP; o Encontro Nacional de cas de que ações orientadas pela Gestão do Analistas de Inteligência Competitiva, Conhecimento garantirão perenidade e com- sob coordenação da ABRAIC e o 5º petitividade para as organizações brasilei- KM Brasil, organizado pela SBGC. ras. Sem dúvida, este é um fator estimulante para as ações da SBGC, sobretudo no cum- Para a SBGC, foi uma experiência primento de sua missão de disseminar as nova, tanto em termos da organiza- práticas de Gestão do Conhecimento. ção (compartilhada), como levar o KM Brasil para outras regiões do Espero que esta presente edição, seja tes- País. Podemos afirmar que o re- temunho e registro histórico das discussões sultado foi satisfatório, conforme e resultados apresentados por profissionais pesquisa de avaliação entre os par- da academia, setor público e privado, con- ticipantes do evento. Certamente, sultores e gestores empresariais, e que seja em 2008, quando voltar a segun- referência para aqueles profissionais e em- da edição do GeCIC, a SBGC tem presas que ainda olham com desconfiança a compromisso previamente acordado Gestão do Conhecimento. o evento nos per- com as demais entidades de integrar mite concluir que a Gestão do Conhecimento novamente aquele evento, devendo já não pode mais ser vista como modismo gerencial, e, sim, como uma evolução ge- incorporar as lições aprendidas na rencial pela qual todas as organizações de- primeira edição. verão passar como requisito para alcançar Em termos técnicos, o evento contou estágios avançados de competitividade e da ESPECIAL com a participação de várias orga- sua própria sustentabilidade.
    • PALAVRAS Do CoNSELHo CIENTÍFICo Maria Terezinha Angeloni Presidente do Conselho Científico da SBGC Gestão 2007-2009 angelggc@hotmail.com ESPECIAL
    • A SoCIEDADE BRASILEIRA DEPalavras do Conselho Científico GESTão Do CoNHECIMENTo E A RELAção CoM oS DIFERENTES SEToRES DA SoCIEDADE A Sociedade Brasileira de Gestão Vale destacar também a diversidade de do Conhecimento - SBGC, tem abordagens no conjunto de trabalhos que como objetivo central abrir espaços vêm sendo apresentados cobrindo prati- que possibilitem o diálogo entre os camente todos os referenciais teóricos e todos os assuntos tratados pelas áreas de08 diferentes setores da sociedade buscando estimular discussões Gestão do Conhecimento. e inter-relacionamentos entre os Agradecemos aos autores de trabalhos mundos acadêmico, profissional e científicos que, cada vez mais, escolhem organizacional. o KMBrasil como o fórum para o debate os temas dos eventos que organi- de suas reflexões sobre a sociedade e as za vem ao encontro de sua missão, organizações da era da informação e do que consiste em: conhecimento. Contribuir para o compartilhamento Nossos agradecimentos aos integrantes de conceitos, métodos e técnicas do Conselho Científico e avaliadores, todos que promovam a socialização do doutores, que formam o Comitê Científico conhecimento, visando o aumento que atua na árdua, anônima e silenciosa da efetividade das organizações, a tarefa de avaliação dos trabalhos apresen- competitividade do País e a quali- tados. dade de vida das pessoas. Queremos ressaltar Missão da SBGC: o nosso orgulho por Contribuir para o As chamadas de trabalhos têm compartilhar esse compartilhamento de atraído a atenção de inúmeros esforço com pessoas conceitos, métodos e pesquisadores e profissionais com tamanha com- brasileiros, que submetem, a cada técnicas que promo- petência, seriedade ano, um número crescente de tra- vam a socialização do e conhecimento. um balhos. esforço voluntário conhecimento, visando Dos trabalhos apresentados ape- que, temos certeza, o aumento da efetivi- nas uma parte é selecionado, tan- enriquece sobrema- dade das organizações, to para apresentação oral, como neira os eventos e, a competitividade do para apresentação em pôster. São acreditamos, eno- País e a qualidade números expressivos, que refor- brece cada um de de vida das pessoas. çam a importância da área no Bra- nós. sil. Vale ressaltar a procedência Esperamos poder continuar contando com dos trabalhos oriundos tanto do a participação, tanto dos autores como mundo acadêmico como do empre- dos avaliadores, nos próximos KM Brasil, sarial, fortalecendo o objetivo dos espaço de diálogo e debates aberto pela eventos: estabelecer a discussão SBGC para o amadurecimento das teo- e a interação entre os diferentes rias e práticas de Gestão do Conhecimen- setores da sociedade na busca de to que, cada vez, mais vêm integrando mecanismos de compartilhamento os modelos de gestão nas organizações ESPECIAL e transferências de conhecimento. brasileiras.
    • o PRoCESSo DEIMPLANTAçãoDA GESTão DoCoNHECIMENTo:BARREIRAS E FACILIDADESLuiz Carlos Valle RamosUniversidade BematechEngenheiro Mecânico - UFRJluiz.ramos@bematech.com.brRoger Lahorgue Castagno JúniorUniversidade BematechEngenheiro Civil - UCPelroger.castagno@bematech.com.br ESPECIAL
    • INTRoDução zidos em termos de inovações, qualidadeMesa Redonda 2 As profundas transformações por de serviços ou produtos, e produtividade que passa o cenário empresarial no trabalho. Práticas de administração de têm evidenciado a importância de recursos humanos, de acordo com Porter as organizações aprenderem como (1991), serão capazes de criar e sustentar fazer a Gestão do Conhecimento, vantagens competitivas, se complementa- tornando-se este um fator crucial e rem capacitações econômicas, tecnológi- diferenciador para o sucesso. cas, estratégicas e dos produtos em si. Alguns autores preferem a ex- As vertentes sobre gestão de pessoas pressão gestão de talentos hu- mais discutidas, atualmente, apontam três manos, por considerá-la mais aspectos capazes de sustentar a competi- abrangente. o talento humano tividade das empresas. Seriam eles: como inclui motivação, competência, envolver e comprometer pessoas levando conhecimento, criatividade, ge- em conta sua diversidade cultural e ofere-10 nialidade, habilidades, posturas, cendo segurança e autoconfiança; como atitudes, qualificação, educação, atrair e desenvolver pessoas talentosas etc. Todos esses termos que temos visto com freqüência invadir o am- e como manter a competitividade da em- biente organizacional. presa em um ambiente com tecnologia da informação e o conhecimento circulando A Gestão de Conhecimento (GC) em velocidade crescente. é um processo que extrapola, em muito, a função de gestão de pes- Segundo as teorias organizacionais con- soas, compreende uma infinidade temporâneas, o maior valor competitivo de atividades, processos e abor- das empresas é o capital intelectual. dagens que visam tornar os ambi- os investimentos feitos em GC no mundo entes de trabalho mais proficientes empresarial crescem de forma exponen- em termos de convivência diária, cial, conforme atestam relatórios divulga- produtividade e geração de resulta- dos anualmente pelas entidades voltadas dos. É um esforço que começa nos a esta atividade. gestores estratégicos da empresa e perpassa toda a estrutura, a cul- As “organizações do conhecimento” são tura e as práticas da organização. aquelas voltadas para os seus clientes internos e externos, colocando no plano Fazer a Gestão do Conhecimento central a prestação de serviços (a quali- nas organizações é o atual desafio dade do produto é condição sine qua non), dos profissionais de recursos hu- manos. Algumas funções, porém, tendo uma relação mais próxima com a tem um papel particular, tais como: comunidade, assumindo postura de maior marketing e inteligência competi- responsabilidade para com o meio ambi- tiva, tecnologia da informação e o ente, possuindo gestores motivados, bem cuidado com o fluxo de informa- capacitados e motivadores para atuarem ções, as áreas de pesquisa e de- com as mais complexas tecnologias e ma- senvolvimento. neiras de gerenciar pessoas. Este quadro reflete novos paradig- CoNHECIMENTo mas, tais como os mencionados “É uma mistura de experiências, valores e por Albuquerque (1992), que tra- percepções, informações e dados, a qual tam da iminência de novos con- proporciona uma estrutura para a aplica- tornos para políticas de recursos ção, avaliação e incorporação de novas humanos, voltadas à obtenção de experiências e informações” (Thomas resultados que podem ser tradu- Davenport). ESPECIAL
    • Tipos de conhecimento que: e com produtos finais de quali- Mesa Redonda 2• ajudem na análise e definição dos pro- dade similar, o grande diferencialblemas; das organizações é a satisfação• respondem às questões operacionais e de seus clientes. o grande ques-de negócios; tionamento é: a satisfação é con-• solucionem problemas, e seguida através das tecnologias• melhorem a performance/desempenho ou do capital intelectual? Tecno-pessoal e organizacional. logias estão ao alcance de todos,GESTão Do CoNHECIMENTo porém o capital intelectual não estáAprendizado organizacional e Gestão do à venda, não pode ser comprado,Conhecimento são vitais na criação e ma- precisa ser desenvolvido e man-nutenção da vantagem competitiva.• é a capacidade organizacional que criavalor a partir do capital intelectual; 10• são processos de aprendizagem indivi-dual e em equipe, que aumentam a com-petência, e• melhores decisões.SISTEMAS DE EDuCAção CoNTINu-ADAA capacitação dos recursos humanos as-sume importância vital para o desempenhoorganizacional e o sucesso de qualquer em-presa. Inseridas em um mercado altamentecompetitivo, em uma economia globalizada tido com políticas adequadas de retenção de talentos. Nesse con- texto, a Gestão do Conhecimento pode ser implementada através ESPECIAL
    • de um sistema de educação con- proveitosas. o engajamento do grupo es-Mesa Redonda 2 tinuada ou de uma universidade tratégico do negócio é evidenciado for- corporativa? (TERRA e ALBANAZ, malmente pela emissão de um elenco de 2003). políticas de RH. As políticas traduzem a Nossas experiências comprovam vontade inquestionável da diretoria, apon- que algumas organizações já fize- tando o alvo de investimentos para RH. As ram a transição do um modelo de políticas trazem anunciadas, com clareza, treinamento tradicional para um o universo de esforço a ser cumprido, de- sistema de educação corporativa, safiando a elaboração de um planejamento e essa é uma das melhores ferra- que aponte o melhor modelo de execução mentas para se fazer a Gestão do (BAYMA e MoNTENEGRo, 2005). Conhecimento organizacional. De uma maneira geral, são três grandes As universidades corporativas pilares que surgem das políticas: são os “guarda-chuvas” estraté- - otimização dos resultados corporativos:12 gicos das organizações, tendo a partir dos resultados internos, gerados como principal objetivo alavancar o por um grupo de indicadores ou pela ne- negócio. Para isso, devem possuir cessidade de uma ação de modernização, programas que avaliem as reais toma-se, para público-alvo, os empregados necessidades de desenvolvimento do negócio (treinandos internos). A diretriz das pessoas, forneçam condições estratégica das ações necessárias é re- para a aprendizagem organizacio- presentada por um plano de capacitação, nal e contemplem um sistema de descrevendo com detalhes as etapas de educação continuada. Aprenden- desenvolvimento, execução e avaliação. do sempre. (TERRA e ALBANAZ, - Agregação de valor ao produto: um desa- 2003). fio permanente para os talentos do negó- o relacionamento mais estraté- cio. A preocupação com a manutenção da gico entre o negócio e seus clien- carteira de clientes, como a constatação tes, na medida em que amplia o de ameaças permanentes e a exploração conhecimento do negócio e sua de novas oportunidades, proporciona uma potencialidade, além de preservar significativa ampliação da base de clien- a fidelização, fortifica a divulgação tes, podendo mobilizar o desenvolvimen- boca a boca. Quando relacionando to de um plano de marketing que, além o negócio com seus empregados, das campanhas que se desdobrarão, pro- torná-los mais competentes obje- moverá o desenvolvimento de programas tiva ampliar o nível de competitivi- de treinamentos para clientes. dade do negócio, garantindo a sua sobrevivência, como um dos resul- - Implantação de um novo negócio: a tados mais significativos. Desen- competência alcançada por determinados volver a relação do negócio com negócios na transferência de conhecimen- o público geral, entendido como tos pode proporcionar a criação de uma não-cliente, através de atividades unidade de negócios, autogerida e lucra- de capacitação, resulta em me- tiva. Seu público-alvo se concentrará nos canismo para a ampliação do uni- treinandos externos, oferecendo treina- verso de futuros clientes (BAYMA e mento direta ou indiretamente vinculados MoNTENEGRo, 2005). ao negócio original, suportado por infra- estrutura própria. Finalmente, um relacionamento do negócio com fornecedores, for- A áREA DE RH E A GESTão Do tificado por transferências plane- CoNHECIMENTo jadas de conhecimentos, acaba um dos pontos fundamentais desta intera- ESPECIAL por proporcionar negociações mais ção é o processo de criação de uma agen-
    • da integrada de atividades. Existem aspec- BIBLIoGRAFIA Mesa Redonda 2tos que devem ser suportados pela área BAYMA, Fátima; MoNTENEGRo,de RH para uma efetiva implantação da Eraldo. Educação Corporativa: uni-Gestão do Conhecimento, vejamos quais: versidade Corporativa, uma decisão estratégica. p.82-85. São Paulo,- a contínua análise da evolução da estru- Pearson, 2005.tura organizacional, avaliando o momento DAVENPoRT, Thomas. Ecologia dae os seus desdobramentos futuros; informação: porque só a tecnologia não basta para o sucesso na era- a realização de um inventário do conhe- da informação. São Paulo, Futura,cimento atual dos funcionários (a chamada 1998.“árvore do Conhecimento“); _________; MARCHAND, Donald A.;- o relacionamento estreito entre remune- DICKSoN, Tim. Dominando a gestãoração estratégica e o processo de conhe- da informação. Porto Alegre, Book- man, 2004.cimento; 13 _________; PRuSAK, Laurence.- a criação de carreiras flexíveis e ajus- Cnhecimento empresarial: como astáveis a demandas de áreas específicas; organizações gerenciam seu capi- tal intelectual. 2ª ed. Rio de Janeiro,- a retenção e gestão de talentos baseada Campus, 1998.em fatos e não em percepções; e EBoLI, Marisa. Coletânea de artigos:- o perfeito entendimento e participação universidades Corporativas. Sãodos impactos da Gestão do Conhecimento Paulo, Schmukler, 1999.no planejamento estratégico. _________; Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. SãoTodos esses aspectos nos levam ao enten- Paulo, Editora Gente, 2004.dimento que a atual área de RH deve ser LouRES, Rodrigo Costa da Rocha.expandida na sua forma de atuar, passan- Evolução de T&D e aprendizagemdo a englobar áreas como planejamento nas empresas. Paraná, Informativoestratégico, qualidade, Gestão do Conhe- Abinee, 2006. MACuCCI, José Valério. A teoria e acimento e a própria gestão de pessoas. prática em Gestão do Conhecimen-Todos esses assuntos se correlacionam to. São Paulo, Palestra Ibmec/SP -e ampliam a capacidade de contribuição Evento HSM Management, 2006.para os resultados da empresa envolvida. MEISTER, Jeanne C. Educação Cor-Não existe mais espaço para atuação seg- porativa. São Paulo, Pearson, 2005.mentada como até então estamos vivendo, MuNDIM, Ana Paula Freitas; RICAR- Do, Eleonora Jorge. Educação cor-e caberá à área atual de RH revistar seu porativa: fundamentos e práticas. Riopapel, seu perfil de profissionais e por fim de Janeiro, Qualitymark, 2004.o seu próprio conhecimento, para aumento RICARDo, Eleonora Jorge. Educa-de contribuição para os novos objetivos ção Corporativa e Educação a Dis-empresariais. Tratar a Gestão do Conhe- tância. Rio de Janeiro, Qualitymark,cimento como o antigo T&D, como algum 2005.modismo, é perder a excelente oportuni- T e D Inteligência Corporativa. A eradade que o momento proporciona à função das competências. São Paulo, edi-de RH para tornar-se um verdadeiro par- ção 139, T&D Editora, 2005. TERRA, José Cláudio Cyrineu; AL-ceiro estratégico. Que os profissionais não BANAZ, Emiliana. Gestão do Co-tenham medo desta nova etapa, que eles nhecimento e e-learning na prática:enfrentem este desafio de transformação Gestão do Conhecimento através deda própria função como uma chance sin- sistemas de educação continuada.cera e verdadeira de avançarem na gera- p.123-127. Rio de Janeiro, Elsevier,ção de valor para a empresa. 2003. ESPECIAL
    • TUTORIALCONSTRUÇÃOCOLETIVA DO SABERALAVANCANDo VALoR PoR MEIoDE REDES DINÂMICAS DE CoNHECIMENTo Filipe Cassapo Grupo Votorantim Engenheiro da Computação - UTC/França filipe.cassapo@vpar.com.brESPECIAL
    • o VALoR Do CoNHECIMENTo No CoN- FoMENTANDo A CoNSTRução Mesa Redonda 3TExTo DE NEGóCIo Do SÉCuLo xxI CoLETIVA DE CoNHECIMENToPense rapidamente nas seguintes pergun- Como, então, desenvolver, assimi-tas: no seu contexto organizacional, o que lar e utilizar, de forma constante,teria acontecido, há dez anos, se o serviço conhecimentos úteis para umacorporativo de e-mail fosse desconectado determinada organização? Seriadurante trinta minutos? E o que acontece através do foco na transformaçãohoje, na sua Empresa, quando o mesmo de conhecimentos tácitos em co-serviço de e-mail, ou a rede da Intranet, nhecimentos explícitos, como su-encontram-se desconectados durante um gere a interpretação simplificada da “Espiral do Conhecimento”, dossimples minuto? o mundo mudou! Viven- pesquisadores japoneses Nonakaciamos, nos últimos dez anos, um conjunto e Takeuchi (1995)? Deveríamosde profundas transformações do contexto criar “bases de conhecimentos”,sócio-econômico global. Como o anali- 15 nas quais as mais diversas ex-sou Michel Cartier, no seu artigo intitulado periências dos colaboradores se-“2005, a Sociedade do Saber e sua eco- riam armazenadas e deixadas ànomia”, esta revolução sócio-econômica, disposição de quem delas neces-cuja última conseqüência são as alterações sitasse?comportamentais e sociais dos indivíduos Apesar de bastante sedutora, estae das organizações, é a conseqüência proposta possui sérias falhas.de duas mutações prévias: uma mutação Primeiramente, não podemos es-tecnológica (a emergência da Internet, quecer que o “conhecimento ex-que podemos datar de 1992), seguida de plícito”, como aqui formulado, nãouma mutação econômica (o comércio ele- é conhecimento: ele é informação.trônico e a virtualização da economia, que Se a informação é, com certeza, apodemos datar de 1999). Assim, podemos, matéria-prima do conhecimento,resumidamente, descrever o novo mundo ela não é, porém, o conhecimentono qual vivemos: uma macrorede de redes em si! Em segundo lugar, para queextremamente conectada e dinâmica. qualquer relatório de “boas práti-Para as organizações, este novo mundo cas” seja útil em uma organização,trouxe um conjunto de alterações ambien- não é obviamente suficiente quetais bastante significativas, do ponto de vista esteja simplesmente disponível.das transformações, aplicadas em termos Além de poder ser encontrado (o que pode parecer óbvio, mas nãode gestão. É preciso, hoje, saber lidar com o é realmente), é necessária aos fenômenos de globalização, mutação existência de uma intrínseca moti-constante do contexto sócio-econômico, hi- vação por parte de quem pode pre-percompetição, hiperinformação, redução cisar dele, de buscar este relatório,dos ciclos de vida de produtos, serviços ler integralmente e genuinamentee processos, sem, nunca, perder de vista seu conteúdo e fazer um efetivoa fundamental sustentabilidade de toda e uso do que lá aprendeu. Apesarqualquer ação. Todos precisam, portanto, destas diversas etapas de uma as-ficar “intensivamente conectados”, para similação aberta de informaçõespoderem tomar decisões acertadas, além disponíveis parecerem triviais,de inovar constantemente! Neste novo elas não o são, pois exigem quecontexto, flexibilidade, rapidez, foco es- a iniciativa de “Gestão do Conhe-tratégico e uso intensivo de conhecimento cimento” subjacente tire o foco dosão os grandes fatores críticos, não só de “explicitar”, para comprar a causasucesso, mas, também, de sobrevivência. do “conectar as pessoas”. ESPECIAL
    • Isto significa que a organização o VALoR AGREGADo PARA A oRGA-Mesa Redonda 3 deve, então, passar a se preocu- NIZAção par com a criação de um ambiente A construção coletiva de saber, proporcio- favorável para a geração, a trans- nada pela emergência de redes dinâmicas ferência, a retenção e a aplicação de conhecimento, culmina na transfor- mação sistêmica da própria cultura orga- do conhecimento em rede. Tal tipo nizacional, permitindo uma metamorfose de ambiente não pode apenas ser de uma organização pouco conectada e artificialmente promovido por de- estática, para uma organização hiperco- creto. Ele deve ser continuamente nectada e dinâmica. os benefícios obtidos cultivado no tempo, por meio de: por esta mutação vão de perfeito encontro • uma governança organizacional às necessidades do contexto de negócio que incentive uma gestão do todo do século xxI, quais sejam: como um todo; • a criação de uma memória organizacio-16 nal caracterizada pela transmissão de sa- • a existência e o compartilhamen- bedoria entre as gerações, conectadas por to na organização de um conjunto meio de redes de conhecimento; de valores, que demonstrem e in- centivem a confiança entre os in- • a geração de uma inteligência de negó- cios, que permita a assimilação rápida de divíduos; tendências e cenários por parte de toda a • o desenvolvimento constante de organização, por meio de redes externas lideranças, capazes de atuar como conectadas às redes internas; e modelos, catalisando, por meio do • o fortalecimento da criatividade dos seu próprio exemplo, a emergência indivíduos, potencializada na direção da das mudanças; e obtenção de inovações incrementais, • a existência de práticas flexíveis e substanciais ou até radicais, que propor- cionem uma fonte inegável de vantagem dinâmicas de geração instantânea competitiva. de fluxos múltiplos de informação, permitindo, a todos os atores do negócio, se relacionarem de forma BIBLIoGRAFIA imediata. Nonaka, I., Takeuchi, H. The Knowledge- Creating Company. New York, N.Y.: oxford As conseqüências sintomáticas da university Press; ISBN 0-19-509269-4; elaboração cuidadosa deste am- 1995. biente consistem na emergência de redes dinâmicas e flexíveis de Prax, Jean-Yves. Le Manuel du Know- ledge Management. une approche de 2e conhecimento, que se formarão Génération. Dunod, Paris. 2003. espontaneamente por agregação colaborativa de atores do negócio, Senge, P. The fifth discipline: The art and em resposta quase-instantânea à the practice of the Learning organization. New York: Doubleday/Currency; 1990. aparição de um elemento contex- tual novo. Tais redes dinâmicas se constituem como o instrumento da construção coletiva rápida e dinâmica do saber da organização inteligente, ou “Learning Organi- zation”, como descrita por Peter Senge na sua “Quinta Disciplina” ESPECIAL (1990).
    • TuToRIALGC: CoMo IMPLEMENTAR , CoNTExTuALIZARE FoCAR A GESTão NA ESTRATÉGIA,No CoNHECIMENTo E No REToRNo DoINVESTIMENToMaria de Lourdes MartinsUNAMestre em Tecnologia Educacional - CEFET/MGCoordenadora de Relações Internacionais da SBGClourdes.martins@uol.com.br ESPECIAL
    • o TuToRIAL com o relato da sua vivência e atuaçãoMesa Redonda 3 Mais uma vez apresentamos o tuto- em todo processo de negociação para a rial sobre Gestão do Conhecimento formação desta instituição, que é privada, (GC) no KM Brasil. Pudemos per- e presta serviço público. o oNS é re- ceber que há um público crescente, sponsável pela distribuição e pela utiliza- interessado em trilhar os primeiros ção dos recursos de geração e rede de passos de GC e ouvir as experiên- transmissão de energia no Brasil. Rogério cias dos palestrantes. o tutorial se Salles Loureiro, atualmente no Centro de mantém com a mesma estrutura Tecnologia Canavieira (CTC), uma orga- desde o primeiro KM Brasil, que é nização do seguimento da agro-indústria a exposição do referencial teórico, do açúcar, tem uma experiência de mais a apresentação de um guia rápido, de 10 anos em GC. Sua abordagem sobre das primeiras atitudes para se o retorno no investimento, que o CTC vem implementar GC nas empresas e, focando, nos trouxe alguns pontos de vista também, três casos práticos. esclarecedores. Felipe Cassapo, que es-18 observamos que todos estão ávi- teve à frente do projeto de GC da Siemens dos por entender e saber por onde no Brasil até 2006, e hoje desenvolve um começar a trabalhar com GC. Acre- trabalho no processo de implementação ditamos que a chave do sucesso da GC na Votorantim, apresentou, por fim, seja trazermos temas inovadores um case. e profissionais que possam relatar AFINAL, PoRQuE Há SEMPRE uM Pú- experiências e casos reais. o tema BLICo áVIDo PELo TuToRIAL No KM escolhido em 2006 foi: “GC: como BRASIL implementar, contextualizar e focar o termo “Gestão do Conhecimento” (GC) a gestão na estratégia, no conheci- muitas vezes, é visto com estranheza por mento e no retorno do investimen- diversas organizações que oferecem re- to”. sistência à idéia de gerenciar conhecimen- Rivadávia Correa Drummond de to. Independente do nome, o importante Alvarenga Neto fez, na primeira é que a gestão das organizações, na era parte do tutorial, uma abordagem do conhecimento, seja fruto de uma ad- teórica e apresentou conceitos ministração que auxilie, favoreça, ampare de autores reconhecidos mundi- e propicie a geração, compartilhamento, almente. Ele ainda apresentou a colaboração e disseminação deste co- proposta de modelagem teórica nhecimento, tanto nas empresas públicas conceitual integrativa e casos de quanto nas privadas. Ainda não temos empresas brasileiras. Maria de consolidado uma nova metodologia nem Lourdes Martins expôs uma me- técnica deste gerenciamento. o mundo todologia genérica na qual indica dos negócios mudou e as empresas pre- e sugere várias atitudes e ações cisam modificar sua gestão. que irão favorecer o projeto de GC. Falar em GC, ou, unicamente em gestão, Não se trata de uma receita, mas é significa falar na necessidade de se recon- um passo-a-passo que visa ofere- siderar as práticas através das quais as cer uma rota para quem necessita empresas, até então, são administradas. de um norte para começar um pro- Para manter as empresas competitivas o jeto de GC. Posteriormente, foram gerenciamento da informação, dos ativos apresentados 3 casos de empre- intangíveis e a constante inovação são sas brasileiras. fundamentais. A informação e o conheci- Jairo Gomes Queiroz expôs o case mento, os recursos mais valiosos das or- do operador Nacional de Energia ganizações, são as alavancas e os ativos ESPECIAL Elétrica (oNS) e muito contribuiu capazes de conferir sua sustentabilidade
    • de longo prazo. cional e comportamento humano, Mesa Redonda 3Mas como fazer esta “nova” GESTão? É autonomia, layout, locais de en-preciso muito mais que apenas gerenciar contro que tenham um ambienteprocessos, ter boas ferramentas, e um su- propício a interação e integraçãoporte que garanta uma excelente infra-es- entre pessoas.trutura. Tudo isso é muito importante, mas, CoMo IMPLEMENTAR GC -para que a empresa tenha um bom siste- ATITuDES E AçõESma de gerenciamento da informação, uma Não temos uma resposta, mas,parte da GC. Para se ter um projeto de GC nos tutoriais apresentados nosuma organização deve oferecer condições KM Brasil 2002, 2003, 2004, 2005para que os seus colaboradores tenham e 2006, discutimos as melhoresum ambiente no qual possa acontecer a práticas observadas em empresasconstrução do conhecimento. É ter um es- brasileiras e multinacionais, públi-paço no qual as pessoas possam desen- cas e privadas. o primeiro passo 19volver processos de criação, articulação, para se implantar GC é identificarvalidação, tratamento e disseminação do que conhecimento a empresa pre-conhecimento. cisa e quais são os mais estraté-Essas condições estratégicas, para per- gicos, para, a partir disto, propormitir a implantação de um processo de GC um modelo que se adapte à cadasão definidas com base na cultura orga- empresa.nizacional, na liderança e no clima, no in- Os profissionais Renato Souzavestimento para promover a inovação, e na Rocha (uFMG), Rodrigo Baronipropagação do conhecimento. Também é (BDMG), Rogério Salles Loureiropreciso ter políticas de remuneração e pre- (CTC), Maria de Lourdes o. Mar-miação para quem realmente é um agente tins (uNA), Rivadávia Drummondativo no processo de GC. de Alvarenga Neto (FDC), Ro- berto Souza (PLANSIS) Filipe M.Mas como podemos determinar que em- Cassapo (VoToRANTIN) e Jairopresa “já tem” Gestão de Conhecimento? Gomes Queiroz (oNS) estiveramSerá que as empresas que têm um portal presentes nestes tutoriais e pu-ou apenas gerenciam documentos eletroni- deram relatar experiências e trazercamente ou então têm uma comunidade inúmeras práticas de GC.na qual as pessoas se reúnem periodica-mente para compartilhar práticas fazem os relatos apresentados no KMGC? E se as organizações desenvolvem 2006 apontaram que é fundamen-um projeto para mapear as competências tal a mudança de uma cultura indi-e realizam o treinamento e desenvolvimen- vidualista para uma cultura colabo-to, elas realizam GC? E aquelas que têm rativista e que, o maior desafio, éuma excelente universidade corporativa, ter indicadores consistentes de re- sultados muitas vezes intangíveis.inclusive com e-learning, são empresas GC é um processo longo e com-que praticam GC? plexo de mudanças pois precisaAs organizações que fazem GC estão se gerir esforços e mobilizar pessoas,reorganizando para que os seus funcioná- sempre apoiados em uma ex-rios, clientes e fornecedores possam, celente infra-estrutura tecnológicajuntos, promover a construção do saber. e em um projeto de comunicação.Para isto, é preciso gerenciar e garantir as Fazer aliança com o RH é fatorcondições indispensáveis para que ocorra determinante para o sucesso doa inovação, criatividade, aprendizagem e projeto. Se GC custa caro, sabere-compartilhamento de informações e co- mos que a ignorância custa muitonhecimentos relevantes, cultura organiza- mais! ESPECIAL
    • TuToRIAL GESTão Do CoNHECIMENTo EM oRGANIZAçõES PRoPoSTA DE MAPEAMENTo CoNCEITuAL INTEGRATIVo Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto UNA / FEAD / SBGC - Pólo MG Doutor em Ciência da Informação - UFMG Membro do Conselho Científico da SBGC riva@alvarenganeto.com.brESPECIAL
    • um dos grandes objetivos do tutorial apre- é utilizada estrategicamente para Mesa Redonda 3 sentado ininterruptamente em todas as e- a criação de conhecimento através dições do KM Brasil é promover a polêmica da aprendizagem organizacional. e o embate acerca da temática do uso da o novo conhecimento gerado é informação e do conhecimento em orga- cristalizado na organização na nizações. Longe de aceitar, sem a devida forma de produtos, serviços e no apreciação crítica, os mais diversos e cu- redesenho de processos organiza- riosos clichês gerenciais sobre o tema, uti- cionais. A FIGuRA 1 apresenta liza-se a metodologia do “enfrentamento de uma proposta de mapeamento idéias” com o objetivo de tirar os partícipes conceitual integrativo para a GC, da zona de conforto. São essas faíscas cria- debatida à exaustão no tutorial do tivas que propiciam a flutuação necessária evento: para que se pense fora do quadrado. Por que e para que se pensar estrategicamente Como forma de se compartilhar as sobre informação e conhecimento em or- visões e iniciativas concretas das 21 ganizações? A resposta é emblemática e empresas no campo da GC, apre- não permite tergiversações: a explosão da sentou-se um relato sintético com produção informacional revela que o desa- os resultados de estudos de casos fio organizacional contemporâneo traduz- realizados em três grandes orga- se em aprender a nadar em um oceano nizações atuantes no Brasil que de informações, prospectando e coletando implementaram iniciativas de GC. informações relevantes para a sobrevivên- São elas: o Centro de Tecnologia cia/prosperidade organizacional e para a Canavieira (CTC), a Siemens do compreensão de um ambiente de negócios Brasil e a Pricewaterhouse Coo- cada vez mais dinâmico e mutável. A infor- pers (PwC). o estudo objetivava mação é matéria prima do conhecimento e investigar e analisar as concep-FIGuRA 1 ESPECIAL
    • ções, motivações, práticas e re- acesso e utilização, dentre outros;Mesa Redonda 3 sultados de GC. Eis os principais resultados: • pRáTICAS DE GC Com o objetivo de verificar a proposta • MOTIVADORES pARA ADOÇÃO intitulada “guarda-chuva conceitual de DA GC GC”, solicitou-se aos entrevistados que (I) inexistência de práticas de com- respondessem quais eram os aspectos, partilhamento e proteção de infor- abordagens gerenciais e ferramentas con- mações e conhecimentos, levando sideradas sob a égide da área, programa à reinvenção da roda e à duplica- ou projeto de GC em suas respectivas or- ção de esforços; ganizações. Eis a síntese das respostas: (II) problemas com a coleta, trata- (a) monitoração ambiental, inteligência mento, organização e dissemina- competitiva, pesquisa de mercado; ção de informações, denotando ausência de uma gestão estraté- (b) gestão estratégica da informação,22 gica da informação; gestão eletrônica de documentos, ma- peamento de processos; (III) reconhecimento de que a in- formação e o conhecimento são (c) gestão do capital intelectual, competên- os principais fatores de competitivi- cias, pessoas e ativos intangíveis; dades dos tempos atuais; e (d) comunidades de prática – reais e vir- (IV) premência da criação de um tuais; contexto capacitante na organiza- (e) aprendizagem organizacional, inclusive ção vis-à-vis à necessidade de se e-learning; endereçar questões culturais e comportamentais. (f) apoio ao processo decisório, e (g) criação do contexto capacitante. • ÊNFASE OU ASpECTOS pRIORITá- RIOS DA GC observou-se que a fase inicial e ponto de partida para quaisquer iniciativas de GC – a gestão estratégica da informação – es- tava em estágios de quase maturidade, com a consciência de que é um processo permanente. As organizações procuravam avançar para aspectos relativos ao com- partilhamento, à cultura organizacional e à criação do contexto organizacional favorável ou contexto capacitante Res- • CONCEpÇõES E DEFINIÇõES salta-se a existência de várias iniciativas DE GC genuinamente brasileiras adotadas por Constatou-se a ausência de con- tais organizações nesses sentidos, como senso acerca de uma definição o “Momento Cultural” no CTC e o “Happy para a GC nas organizações es- Hour do Saber”, na Siemens; tudadas. Contudo, alguns termos eram comuns nas respostas dos • pRINCIpAIS RESULTADOS ALCANÇA- entrevistados: processo, infor- DOS COM A GC mação, conhecimento, inovação, (a) Redução do ciclo de inovações e a ace- explicitação, registro, comparti- leração do tempo de entrega de soluções ESPECIAL lhamento, cultura organizacional, ao mercado;
    • (b) ampliação da fatia de mercado, aumen- organizacional, comportamento Mesa Redonda 3to do portfólio de negócios e aumento da humano e criação do contexto ca-carteira de clientes; pacitante, além da criação de um conjunto de indicadores para se(c) melhoria na colaboração entre as pes- medir os retornos e benefícios desoas e equipes, facilidade de se localizar GC. Afirma-se que não se podeexpertise; avaliar a GC somente com indica-(d) diminuição do retrabalho e redução de dores quantitativos, uma vez quecustos; se está gerenciando mudanças culturais, comportamentais e atitu-(e) preservação da memória organizacio- dinais.nal; e BIBLIOGRAFIA(f) aumento da potência de aprendizagem 1. ALVARENGA NETo, Rivadáviaorganizacional. C. Drummond de. Gestão do co- 23As conclusões sugerem que não se ge- nhecimento em organizações: pro-rencia conhecimento, apenas se promove posta de mapeamento conceitualou se estimula o conhecimento através da integrativo. 2005. 400 f. Tese (Dou-criação de contextos organizacionais fa- torado em Ciência da Informação)voráveis. Dentre os principais desafios co- – PPGCI, Escola de Ciência dalocados para a GC nas organizações, des- Informação da uFMG, Belo Hori-tacam-se as questões relativas à cultura zonte. ESPECIAL
    • A MESA DE DEBATES SoBRE GESTão DE PRoJEToS E GESTão DE CoNHECIMENTo No GeCIC Alberto Sulaiman Sade Júnior Banco Central do Brasil - RJ. Engenheiro de Sistemas - COPPE/UFRJ alberto.sulaiman@bcb.gov.br INTRODUÇÃO A Mesa de Debates sobre gestão de pro- primeira MD presencial de 2005, jetos e Gestão de Conhecimento (MDG- bem como os da MDGPGC, esti- PGC) presencial aconteceu pela segunda veram na mesa virtual, como mo- vez no GeCIC, em 30 de agosto de 2006. deradores ou participantes ativos. uma primeira edição aconteceu em 2005, o grande incentivador e também durante o KM Brasil. participante em todos esses even- A Mesa de Debates Virtual no portal da tos foi o Fernando Antonio Gual- SBGC serviu como uma prévia da MD berto Lopes. A MD virtual aconte- presencial (a MD virtual pode ser baixada ceu no período de 31 de julho a 18 de www.sbgc.org.br). os moderadores da de agosto de 2006.ESPECIAL
    • os moderadores da mesa virtual foram: (1) do setor acadêmico; e criar um di- Mesa Redonda 5Alberto Sulaiman Sade Júnior; (2) Améri- ploma de GP em governo;co Pinto; (3) Christina Barbosa; (4) Darci 2. Benchmarking EM GEREN-Prado; (5) Eliseu Castelo Branco Júnior; CIAMENTO DE pROjETOS NO(6) Lysio Séllos; (7) Margareth Fabíola dos BRASILSantos Carneiro; (8) osmar Zózimo de Esta apresentação teve como focoSouza Júnior; e (9) Roberto Gattoni. Foram apresentar o posicionamento atual91 mensagens, 2040 hits e 17 participantes de importantes segmentos empre-ativos, além dos moderadores. sariais brasileiros em relação asos participantes da MD presencial foram: suas práticas de gerenciamento de(1) Alberto Sulaiman Sade Júnior; (2) projetos, servindo como referênciaAmérico Pinto; (3) Margareth Fabíola dos para organizações e profissionaisSantos Carneiro; e (4) osmar Zózimo de que tenham interesse em alcançar 25Souza Júnior (os participantes da MD a excelência no desenvolvimentopresencial agradecem à SGBC que viabi- de seus projetos;lizou suas presenças no evento). 3. UM Framework pARA ALI-A MESA DE DEBATES pRESENCIAL NhAMENTO DE pERCEpÇÃONa mesa de debate presencial foram apro- ESTRATéGICA DE pROGRAMASfundados alguns assuntos destacados na E O pROCESSO DE DECISÃOMD virtual. De modo resumido, os assun- EM pROjETOStos abordados na MD presencial foram os Atualmente evidencia-se que oseguintes: desempenho organizacional é prejudicado devido à lacuna de1. GERENCIAMENTO DE pROjETOS NO mecanismos de gestão existenteGOVERNO entre a definição da estratégia eQuando o governo atua com melhores práti- sua execução, mais especifica-cas de gerenciamento de projeto faz o uso mente quanto à gestão de percep-mais eficaz do dinheiro público. Através de ção do gestor. o contexto destepráticas de gestão de projetos o governo estudo delimita-se à conexão en-produz mais, com menos, permite con- tre os níveis de programas e pro-troles e pode dar transparência às ações. jetos organizacionais. A gestão eA boa gestão de projetos governamentais organização por projetos como e-e sociais é de interesse de todo cidadão. lemento de implementação da es-o objetivo foi apresentar o posicionamento tratégia constitui uma opção à la-atual de importantes segmentos empresa- cuna do alinhamento entre o nívelriais brasileiros em relação às suas práti- estratégico e o nível de operação,cas de gerenciamento de projetos, ser- em especial, quando se trata davindo como referência para organizações formação da percepção do gestore profissionais que tenham interesse em quanto aos objetivos estratégicosalcançar a excelência no desenvolvimento determinados nos programas or-de seus projetos; ampliar a atuação do PMI ganizacionais e o impacto destasGovSIG no mundo, em especial em novos nas decisões tomadas em projetosmercados da América Latina, Europa e que os implementa.ásia; melhorar a Gestão do Conhecimen-to, servindo como fonte de referência em CONCLUSÃOgerenciamento de projetos para governo e Esse pequeno artigo faz o regis-criar um Knowledge Center; aproximar-se tro da Mesa de Debates Presen- ESPECIAL
    • cial “Gestão de Projetos e Gestão gresses.pmi.org/LatinAmerica2005/Lan-Mesa Redonda 5 de Conhecimento” acontecida dingClosed.cfm . em 30 de agosto de 2006, du- PINTo, Américo. Benchmarking em Ge- rante o GeCIC. A opção foi con- renciamento de Projetos no Brasil. Editora tar a história da MD e os eventos Senai, Rio de Janeiro, 2005. Apresentação que a precederam desde 2005, disponível em http://www.americopinto. procurando dar o crédito devido a com.br/biblioteca.htm , obtida em 03 de todos os participantes. o autor se abril de 2007. desculpa caso alguém tenha sido omitido: buscou-se o máximo de CARNEIRo, Margareth. Gerenciamento de Projetos no Governo. Apresentação informação possível para realizar para o GeCIC, 30 de agosto de 2006. esse registro. http://pmisp.org.br/exe/artigos/Palestra_ BIBLIOGRAFIA PMISP_31Ago06.pdf, obtida em 03 de26 SuLAIMAN, Alberto, BARRoS, abril de 2007. Adolfo Costa D’Assunção, RoDRI- SouZA JR, osmar Zózimo de. um Frame- GuEZ, Roberto Blanco - Gestão work para alinhamento de percepção es- de Conhecimento e Gerência de tratégica de Programas e o Processo de Projetos: Ferramentas & Técnicas Decisão em Projetos. Dissertação de Mes- do PMBoK®, PMI Latin America trado. Pontifícia universidade Católica do Congress - Santiago, Chile, 06-08 Paraná, 2006. http://www.produtronica. de novembro de 2006. Informa- pucpr.br/publico/ppgeps/conteudo/dis- ções sobre o congresso obtidas sertacoes/pdf/osmarZozimo.pdf, obtida em 03 de abril de 2007: http://con- em 03 de abril de 2007. ESPECIAL
    • INoVAção ECoNHECIMENTooRGANIZACIoNALIngrid Paola StoeckichtInnovation, Practices & StrategiesMestre em Sistemas Integrados de Gestãoingrid@innovation.com.br ESPECIAL
    • A mesa redonda sobre inovação e Inovação”, um novo instrumento do MCT,Mesa Redonda 7 conhecimento organizacional reali- serviço de governo eletrônico; ferramenta zado no 1º Congresso Ibero-Ame- de grande importância no apoio à coopera- ricano de Gestão do Conhecimento ção entre empresas, ICTIs, a comunidade e Inteligência Competitiva realiza- técnico-científica e outras organizações de da em Curitiba, trouxe importantes fomento à inovação, que objetiva estimular contribuições no sentido de fomen- a geração de conhecimentos e promover a tar a discussão em busca de uma competitividade das empresas nacionais, organização social da inovação em o desenvolvimento sustentável e a difusão nosso país. de tecnologias competitivas no comércio internacional. Para tal, tivemos o prazer de rece- ber representantes de três institui- o Sr. José Eduardo Fiates apresentou as ções nacionais com forte atuação principais ações da ANPRoTEC, cujo pa-28 na área de inovação junto ao setor pel é criar mecanismos de apoio às incuba- acadêmico, empresarial e gover- doras de empresas, parques tecnológicos, namental: o Sr. Alessandro Teixei- pólos, tecnópoles e outras entidades pro- ra da ABDI – Associação Brasileira motoras de empreendimentos inovadores, de Desenvolvimento Industrial; os fortalecendo-as como instrumentos para Srs. Roberto Pacheco e Vinicius o desenvolvimento sustentável nacional, Kern do Instituto Stela - uFSC, e tendo como objetivo a criação e fortaleci- o Sr. José Eduardo Fiates da AN- mento de empresas baseadas em conhe- PRoTEC - Associação Nacional cimento. Apresentou informações acerca de Entidades Promotoras de Em- dos diversos programas através dos quais preendimentos Inovadores. a entidade busca consolidar seus objeti- As apresentações abordaram a vos institucionais; a saber: Programas e necessidade de o Brasil estabe- Incentivos ao Movimento de Incubação lecer vínculos cooperativos dire- Programa Nacional de Apoio a Incubadora tos entre a comunidade científica de Empresas (PNI), Fundos Setoriais de e tecnológica e empresas do setor Ciência & Tecnologia, dentre outros, e os público e empresarial do País; de- resultados obtidos por meio das ações ins- manda esta que se acentuou sig- titucionais desenvolvidas pelos associados nificantemente a partir da regula- da ANPRoTEC. mentação da “Lei de Inovação”. Por fim, na apresentação acerca da ABDI os Srs. Pacheco e Kern, do Instituto - Agência Brasileira de Desenvolvimento Stela, fizeram um breve relato so- Industrial - foi realizada uma explanação bre o Sistema Nacional de Inovação de suas ações visando promover o de- (SNI), o papel de cada ator na rede senvolvimento industrial e tecnológico de inovação e o papel da Gestão brasileiro por meio do aumento da com- do Conhecimento neste processo. petitividade e da inovação. Seu foco princi- Abordaram, também, situações e pal de atuação é nos programas e projetos fatores de inovação no País, di- estabelecidos pela Política Industrial, Tec- vulgando informações acerca de nológica e de Comércio Exterior (PITCE), agências de apoio, instrumentos e da qual é coordenadora e promotora, e nos iniciativas pró-inovação existentes. quais atua como elemento de articulação ESPECIAL Por fim, apresentaram o “Portal entre as diretrizes estratégicas discutidas
    • em várias instâncias governamentais e na comercialmente por não disporem Mesa Redonda 7sociedade civil e os executores de políti- do conhecimento e dos recursoscas públicas. necessários para tal, por desco- nhecerem os caminhos para pro-As três apresentações tiveram um fio con- teger sua propriedade intelectual,dutor comum: a discussão sobre formas de e por não pertencerem à redes dealavancar a competitividade nacional por inovação formais.meio da inovação, de maneira sustentável. Certamente, no Brasil de hoje,Verificamos, portanto, o comprometimento existe um cenário muito mais fa-destas instituições em buscar promover, vorável à inovação do que há anoso que poderíamos chamar de “uma orga- atrás. Verificamos uma tendêncianização social da inovação”, traduzindo-se crescente nos meios acadêmicosna necessidade de gerenciar a inovação e instituições do setor público e 29enquanto uma competência essencial de privado de engendrar ações queum país em desenvolvimento, por meio do promovam o diálogo entre os diver-fomento e apoio ao diálogo, intercâmbio e sos atores das redes de inovaçãointerdependência entre os mais diversos no país. Acreditamos, no entanto,arranjos organizacionais no processo de que a inovação deve tornar-se umacriação de novos conhecimentos. competência essencial à competi- tividade, acessível à grande maio-No entanto, instituições comprometidas em ria dos profissionais de mercadobuscar esta nova organização da inova- que não estão ligados à centrosção devem fomentar o empreendedorismo de pesquisas acadêmicas, do go-inovador, não somente em empresas de verno ou empresariais e às redesdiversos setores ou portes, como, tam- e sistemas de inovação regionais,bém, auxiliar os milhares de profissionais mas que contribuem, sobremanei-autônomos que desenvolvem soluções ra, mesmo que de forma esporádi-inovadoras, mas que enfrentam imensos ca e não sustentável, à geração dedesafios em tornar seus inventos viáveis riqueza de nosso País. ESPECIAL
    • DIMENSõES DA GESTão Do CoNHECIMENTo NA CÂMARA DoS DEPuTADoS Cássia Regina o. M. Botelho Câmara dos Deputados Especialista em Administração e GC cassia.botelho@camara.gov.br Roberto Costa Câmara dos Deputados Engenheiro roberto.costa@camara.gov.brESPECIAL
    • No setor público, a Gestão do Conheci- da Casa, a partir da análise das Mesa Redonda 8mento pode ser visualizada sob dois pris- respostas contidas nos formuláriosmas: o da política pública e o da ferramen- coletados após as palestras.ta gerencial. É política pública porque visa Daí surgiu a necessidade de im-dar efetividade e excelência ao serviço plementar, de forma prática, umpúblico prestado, com perspectivas de mé- projeto piloto que respondesse àsdio a longo prazo. É ferramenta gerencial demandas apontadas pelos fun-porque busca otimizar processos e eliminar cionários da Casa, a fim de validarredundâncias, mapear onde está o conhe- a aplicabilidade da GC na Câmaracimento na instituição, quem são os peri- dos Deputados. Alguns dos pres-tos, onde estão as soluções que possam supostos considerados relevantessubsidiar o processo decisório, em tempo para a escolha desse projetohábil para a resolução dos mais diversos foram: 31problemas. Para tal, é necessário, organi-zar, filtrar e encontrar as competências e • praticidade – o resultado do pro-informações. jeto deve ser a solução de pro- blemas reais e relevantes para aA partir dessas premissas e consideran- Casa;do, neste primeiro momento, a Gestão doConhecimento como uma ferramenta ge- • viabilidade – o projeto não deverencial, em março de 2004, foi instituído, ter custos financeiros diretos;na Câmara dos Deputados, por meio da • abrangência – o projeto devePortaria nº 20 da Diretoria-Geral, o Grupo abranger várias áreas;de Trabalho para estudar e propor ações • generalização - a solução adota-relacionadas ao tema “Gestão Estratégica da deve ser passível de ser repro-da Informação e do Conhecimento”. Fruto duzida e aplicada em outras situa-da criação desse grupo, o assunto foi pro- ções no futuro.fundamente estudado e discutido. um ciclode palestras foi organizado para sensibili- No aspecto organizacional, a at-zar os funcionários da Casa em relação ao mosfera de constantes mudançastema, para o qual foram convidados espe- exerce pressão sobre as institui-cialistas e dirigentes que implantaram com ções no sentido de que se dê res-sucesso a Gestão do Conhecimento em posta a questões cada vez maissuas organizações. Ao final de cada pa-lestra - foram 16 no total, os participanteseram convidados a preencher um formu-lário com algumas indagações, como, porexemplo, “Você identificou de que modo aGestão do Conhecimento pode melhorar odesempenho do seu setor?”Entre outros resultados, o Grupo, que atu-almente funciona com a estrutura de umComitê multidisciplinar, apresentou umapublicação, ao final de 2004, contendo atranscrição de todas as palestras e algu-mas recomendações sobre o tema dirigi-das ao Grupo pelos próprios funcionários ESPECIAL
    • complexas em tempos cada vez complexos certames licitatórios. Assim, aMesa Redonda 8 menores. Segundo alguns relatos implementação de uma comunidade virtu- observados e toda a literatura em al de práticas que discutisse a questão das relação ao tema, o compartilhamen- aquisições foi eleita como uma proposta a to de informações e a validação do ser encampada pela administração. conhecimento produzidos por meio A participação na Comunidade Virtual de uma comunidade virtual de de alguém que atuou no processo de práticas contribui para melhorar o aquisição proporcionou o acesso e o de- desempenho da instituição e para bate com membros que exerciam ativi- aumentar a sua efetividade, com dades, por exemplo, no órgão interessado o mínimo de recursos e tempes- pela aquisição. A meta era a de que todas tividade. Mas qual assunto discutir essas áreas “falassem a mesma língua”, e nessa Comunidade? Qual seria o que, com essa “linguagem” estabelecida,32 nosso projeto piloto de sucesso? no futuro, o objetivo era que qualquer fun- Em 2002, já ocorrera uma tentativa cionário, fosse ele antigo ou novo na Casa, semelhante na Casa, que, apesar ao necessitar realizar uma aquisição, dos resultados positivos de um soubesse, com segurança, que caminho fórum que discutiu o Regimento In- percorrer. Foi validado na comunidade um terno, havia sido frustada por outro manual produzido pela Assessoria Técnica fórum em que não houve a atuação da Casa que, com a contribuição de vários de um moderador, elemento essen- setores, culminou com a publicação ele- cial nas comunidades virtuais para trônica do Manual de Aquisições da Câmara dar o “tempero” certo à discussão. dos Deputados, que, hoje, encontra-se em A partir dessas considerações, ob- sua 2ª edição, dada a dinâmica das comi- servamos que, nos últimos anos, nações legais — aqui entendidas recentes houve na Câmara um sensível decisões do TCu, jurisprudências dos tri- acréscimo do número de proces- bunais judiciários, instruções normativas, sos de aquisições de serviços e decretos e portarias do Poder Executivo mão-de-obra, proporcionalmente que envolvem o tema e suscetibilidades superior ao ganho em pessoal. o dos produtos a serem adquiridos. Devem processo de aquisições envolve ser analisadas, por exemplo, as compras praticamente toda a Casa, isto é, com foco no compromisso de não serem ocorre de forma bastante descen- adquiridos materiais que agridam o meio tralizada. Em vista disso, é natu- ambiente ou que comprometam a sus- ral que o profissional interessado tentabilidade. A partir dessa experiência, em alguma aquisição detenha um outras comunidades virtuais foram cria- conhecimento majoritariamente das na Casa em áreas que tratam desde técnico sobre o assunto. Contudo, o processo legislativo até a comunicação o trabalho diário com aquisições social. Muitas outras práticas de GC foram e licitações exige do profissional efetivadas ao longo desse tempo: o Guia uma visão abrangente de Admi- de Serviços (“Páginas-Amarelas”) da Insti- nistração Pública, uma vez que tuição, o Banco de Talentos, o Tesauro e envolve etapas que compreendem o Glossário de Termos Legislativos e orça- desde a realização de um projeto mentários, o salto qualitativo do Portal da básico até a elaboração do orça- Câmara dos Deputados, a Rede do Saber mento, a justificativa de preços e Legislativo, o observatório do Legislativo ESPECIAL
    • Internacional e o Concurso Bienal Câmara nizados pela Gestão do Conheci- Mesa Redonda 8em Idéias. mento no âmbito da AdministraçãoEm especial, destacam-se as ações de- Pública é a satisfação do cidadãosenvolvidas, em parceria com o Núcleo de brasileiro, que recebe melhoresGestão Ambiental da Câmara dos Deputa- serviços e atenções por parte dodos (Ecocâmara), na área de Engenharia ente público.da Casa, que incorporam a Gestão do A Casa está sempre disposta aConhecimento em suas “melhores práti- compartilhar experiências e de-cas” diariamente, promovendo o chamado senvolver programas com outras“Troca-Troca do Saber” e viabilizando rea- organizações interessadas. Paralizações. Apesar de muitos questionamen- tanto, basta entrar em contatotos existirem sobre os resultados práticos com o nosso Comitê de Gestãoda Gestão do Conhecimento (indicadores do Conhecimento, no endereço 33tangíveis e intangíveis), isso não ocorre na cgc@camara.gov.br.Câmara dos Deputados, principalmente na Nesse caminho percorrido, a nossaárea de engenharia. Podem ser observados principal lição aprendida, parafra-resultados concretos em relação à redução seando uma sábia e famosa frasede custos, gerada a partir do projeto de do urbanista Lúcio Costa, é que,Gestão do uso e Reúso da água Potável ao final, “os interesses do homeme águas Pluviais (economia projetada de como indivíduo, nem sempre coin-R$ 1.200.000,00 ao ano) e do programa cidem com os interesses dessede Limpeza do Espelho D’água (economia mesmo homem como ser coletivo.projetada de R$ 300.000,00 ao ano). Há, Cabe, então, ‘aos trabalhadoresainda, muitas outras ações em andamento. da Era do Conhecimento’ procu-Podemos ressaltar o programa de Gestão rar resolver esta contradição fun-de Eficiência Energética, em que se pro- damental.”cura resolver as questões relativas à eco-nomia e ao direcionamento para a efetivamelhoria na qualidade de vida no ambientede trabalho (as atividades já desenvolvidase as em andamento sinalizam a reduçãode R$ 4.000.000,00 ao ano nos custos comenegia elétrica).É reconhecido, portanto, que os princípiosque norteiam a Gestão do Conhecimento,encontram na área da engenharia dos es-paços públicos um dos seus reais fatoresde aplicabilidade, pois essa, lida com asnecessidades básicas do indíviduo. Nessesentido, o incessante compartilhamento deinformações e saberes, sejam técnicos oufuncionais, é de fundamental valia para oaprimoramento das ações nessa área dosaber.o “lucro” de todos os conceitos preco- ESPECIAL
    • GESTÃO pÚBLICA NA SOCIEDADE DO CONhECIMENTO Marcos Cavalcanti CRIE - Centro de Referência em Inteligência empresarial Doutor em Informática - Université de Paris XI marcos@crie.ufrj.brESPECIAL
    • Estamos vivendo em plena sociedade do cia e efetividade? Mesa Redonda 8conhecimento com uma estrutura pública Para os especialistas, EFICIÊN-de governo concebida no século xVIII. CIA está relacionada em fazermosComo isto pode dar certo? Neste artigo as atividades corretamente. Quan-gostaria de contar algumas histórias que fui to mais resultados obtivermos comcoletando ao longo destes 10 anos de tra- uma dada quantidade de recursosbalho pela inserção competitiva do Brasil disponíveis, mais eficientes se-na Sociedade do Conhecimento. No final remos. Quanto mais processos oapresento, à guise de conclusão, algumas INSS despachar (para uma mes-reflexões sobre como podemos sair deste ma quantidade de funcionários),atoleiro... mais eficiente ele será.1) A LILI E A MáqUINA pÚBLICA Mas, obviamente, isto não é sufi-Esta semana a Lili, a moça que trabalha lá 35 ciente! Ele precisa ser EFICAZ, ouem casa, me contou o drama de sua mãe seja, fazer as atividades corretas,para conseguir a pensão do INSS: foram e EFETIVo: gerar resultados, darmais de cinco idas à agência para levar o retorno que a sociedade deseja.documentos! A cada vez colocavam a ne-cessidade de trazer um novo documento, Nossa sociedade é muito poucodeixando-nos a clássica pergunta: porque exigente! A mãe da Lili aprendeunão deram a lista completa da primeira que os serviços do Estado sãovez, ou, ainda melhor, porque não informa- uma benesse que ela recebe eram qual a lista de documentos necessá- não um direito pelo fato dela serrios ANTES dela ir ao posto de uma única uma cidadã.vez? Claro que podemos REVER oSA resposta é evidente: criar dificuldades PRoCESSoS Do INSS E ToRNá-para vender facilidades. Todos nós temos LoS EFICIENTES! Fizemos issoum caso para contar a este respeito, mas o com as delegacias de polícia do Rioque talvez não tenhamos consciência é do de Janeiro no programa Delegaciacusto desta ineficiência, não apenas para a Legal. Eram mais de 70 livrosmãe da Lili, mas para o país. desnecessários e um processo de trabalho totalmente irracional, quePara a mãe da Lili, o INSS a obrigou: fazia um inquérito policial demorar• a gastar cinco vezes mais com o trans- mais de 18 meses, em média. Comporte (um dinheiro que ela não tinha pre- os novos processos, um inquéritovisto em seu orçamento contado, onde passou a demorar menos de doisR$ 2,00 fazem uma grande falta); meses, em média. Mais importante ainda, a polícia civil do estado do• a perder cinco dias de trabalho; Rio dispõe de um sistema com in-Para a sociedade e o país, o INSS: formações valiosíssimas que per- mitiriam o desmantelamento de• desperdiçou cinco dias de trabalho; várias quadrilhas e um combate• ocupou, desnecessariamente, vários fun- muito mais eficaz ao crime. Mas,cionários públicos. apesar de termos mudado os pro- cessos, não mudamos a gestão.Alguém já parou para pensar no custo danossa ineficiência? Mas e a falta de eficá- No nosso caso do INSS nem isso ESPECIAL
    • fizemos. Os processos estão to- uFRJ), foi contratado pela Marinha paraMesa Redonda 8 dos errados. A falta de INoVAção estudar porque os cascos de navio enfer- EM PRoCESSoS faz com que o rujavam rapidamente. Ele descobriu que a setor público brasileiro seja INEFI- ferrugem tinha origem nas diferenças físi- CIENTE, INEFICAZ E SEM EFE- co-químicas entre a tinta e o material a ser TIVIDADE, num monumental des- pintado (aço) que, em contato com a água, perdício de dinheiro, de pessoas e provocava a ferrugem. Depois de alguns de recursos em geral. meses de muito trabalho, fez-se a luz: e se fizéssemos uma tinta com “raspas” do 2) O VENENO DA jARARACA, A material a ser pintado? os dois produtos TINTA qUE NÃO ENFERRUjA E teriam as mesmas propriedades físico- O BRASIL qUE NÃO Dá CERTO químicas, o que deveria retardar a ferru- Em 1948, o pesquisador brasileiro gem. Após alguns dias os testes de labo- Maurício oscar da Rocha e Silva36 ratório confirmavam que a tinta inventada isolou e identificou a bradicinina, por nosso pesquisador retardava em mais uma substância encontrada nas de 100 anos o processo de ferrugem. plaquetas do sangue, de onde é li- berada pela ação de certos vene- Quinze anos depois continuamos sem nos de serpentes, notadamente explorar comercialmente esta descoberta a jararaca. A bradicinina tem a porque o Procurador da uFRJ se recusa propriedade de provocar vasodi- a dar autorização para o professor comer- latação, fazendo com que o fluxo cializar sua patente. sangüíneo aumente e a pressão o que estes dois casos têm em comum? arterial seja reduzida. Na década A absoluta incapacidade do sistema de 60, um princípio ativo que au- brasileiro de ciência e tecnologia de trans- menta o potencial da atividade da formar conhecimento em valor para a so- bradicinina foi descoberto por um discípulo de Rocha e Silva, Sér- ciedade. A despeito do baixo investimento gio H. Ferreira, que trabalha hoje em ciência e tecnologia (1,0% do PIB, con- na Faculdade de Medicina de Ri- tra 3% do PIB na Coréia, por exemplo), te- beirão Preto. Esse princípio veio a mos sido capazes de gerar conhecimento. originar o conhecido anti-hiperten- Só que este conhecimento não se trans- sivo captopril. forma em inovação, ou seja, em produtos e/ou serviços úteis à sociedade. Segundo o Instituto Biológico de São Paulo (http://www.biologico. No primeiro exemplo, estamos pagando sp.gov.br/bradicinina.htm), o cap- royalties para poder consumir um medi- topril teve sua versão sintética de- camento feito com base nas descobertas senvolvida em 1977 e sua patente de cientistas brasileiros! No segundo caso, foi requerida pelo laboratório ame- o pesquisador não consegue o direito de ricano Bristol-Myers Squibb, que comercializar sua descoberta porque o fatura 5 bilhões de dólares por ano procurador não acha correto comercializar com o medicamento. uma invenção obtida num laboratório pú- blico. Quantos milhões de dólares foram Na década de 90, o Professor “pelo ralo”? Miranda, pesquisador da Coppe (Coordenação dos Programas de O qUE pRECISA SER FEITO? Pós-Graduação em Engenharia da Em primeiro lugar, precisamos de uma ESPECIAL
    • política de ciência e tecnologia que valo- 3) CONCLUSÃO: O MOSqUITO Mesa Redonda 8rize a inovação, não com palavras, mas DA DENGUE é MUNICIpAL, ES-com ações. uma política que coloque o co- TADUAL OU FEDERAL?nhecimento gerado em nossos centros de “o grande problema é que esta-pesquisa à serviço da sociedade. Porque a mos caminhando para o século xxIpublicação de um artigo em revista interna- com empresas projetadas para ocional vale mais do que o registro de uma século xIx para funcionarem bempatente? Temos bolsas para fixar doutores no século xx. Precisamos de algoem universidades, mas não em empresas. inteiramente diferente”. MichaelEstamos formando 10 mil doutores, todos HAMMER, 1993.os anos, sem que nosso mercado de tra- Se a frase do Hammer já é ver-balho demande, sequer, duas centenas dade quando falamos de empresaspor ano. privadas, o que dizer quando que- 37Não nos faltam idéias e criatividade, fa- remos nos referir às instituiçõestores críticos para o sucesso de um país públicas, em geral, e aos gover-na Sociedade do Conhecimento. Mas nos nos, em particular? Nos parecefalta capacidade de inovar e empreender. evidente que o governo não pode-E nada disso se obtém por decreto nem ria ficar de fora destas transfor-por algum dom divino. Estas capacidades mações! Não vamos aqui retomardevem ser construídas por uma sociedade um debate ultrapassado, que opôsque perceba sua necessidade estratégica. “neo-liberais privatistas” e “revolu-A universidade não pode continuar de cos- cionários estatizantes”.tas para a sociedade, pesquisando apenas A instituição do governo está so-o que interessa aos pesquisadores. É pre- frendo transformações em váriasciso inverter a lógica predominante. Hoje, dimensões. onde era organizado95% dos recursos vão para os pesquisa- para atuar independentemente, oudores pesquisarem o que ELES julgam de acordo com rígidas regras, está,relevante. Deveríamos destinar não mais agora, envolvido em complexosdo que 20% para este fim. A maior parte padrões de interdependência. Mé-dos recursos deveria ir para pesquisas em todos tradicionais de administra-áreas estratégicas para o desenvolvimento ção pública, baseados em noçõesdo país. Em Cuba, país que está longe de hierárquicas de “comando e con-praticar uma política neo-liberal, 100% dos trole”, estão sendo substituídosrecursos em pesquisa vão para as áreas por abordagens que dependem deconsideradas estratégicas. colaboração, de negociação e deo Brasil, que já foi a 8ª, hoje é a 13ª econo- incentivos entre os parceiros. Asmia do mundo. Estamos ficando para trás. fronteiras entre governo e negó-os países que estão nos ultrapassando cios, que serviram como nítidasestão investindo em pesquisa, educação e linhas de separação, estão, agora,inovação. Se quisermos ter um papel im- borradas ao passo que parceriasportante na nova sociedade que se apro- do tipo público-privado emergemxima, precisamos acordar. Ainda dá tempo, para endereçar problemas e me-mas precisamos colocar mãos e, sobretu- tas cada vez mais complexasdo, cérebros à obra desde já! (HIRSCH, 2003) . ESPECIAL
    • os cidadãos estão esperando um as populações que se encontram abaixoMesa Redonda 8 desempenho muito diferente por da curva de adoção de tecnologias digi- parte do governo. Eles estão pou- tais. co interessados em saber qual o Para tudo isso, são necessárias políticas nível, ou unidade, da organização públicas eficientes, eficazes e efetivas, provê o serviço, mas estão cada sendo estas embasadas em diagnósticos vez mais interessados em que es- precisos, que relatem os pontos fortes tes serviços sejam substanciais, e fracos, assim como os principais pro- efetivos em custo, convenientes e blemas e os objetivos estratégicos. Estes de alta qualidade. Na prática, isto diagnósticos, por sua vez, devem estar quer dizer que, do ponto de vista baseados em dados e informações con- do cidadão, não interessa saber se fiáveis e atualizadas. o mosquito da dengue é problema38 do prefeito, do governador ou do Além desta confiabilidade e atualidade de governo federal. o mosquito pre- dados e informações, se forma um con- cisa ser eliminado. Ponto. o go- senso de que estas políticas não devam verno que se organize (contando, ser responsabilidade exclusiva do governo, para isto, com a participação da seja municipal, estadual ou federal, mas sociedade) para combatê-lo da for- do conjunto de atores interessados – go- ma mais eficiente, eficaz e efetiva verno (em suas diferentes áreas e níveis), possível! empresas, organizações do terceiro setor, sindicatos, universidades e setores da so- Para competir na economia do sé- ciedade civil. Caberia ao governo o papel culo xxI, as comunidades terão que de coordenar estas ações, envolvendo os investir estrategicamente para au- parceiros no momento e na forma adequa- mentar o valor de suas localidades. da às suas competências. Competirá aos governos, em suas jurisdições, o suporte aos cidadãos, Paulo Josef nos alerta que os órgãos, nas aos empreendedores e instituições diferentes esferas de governo, buscam sociais no desenvolvimento de visibilidade, criando (e buscando ampliar) competências que aumentarão a interação com o cidadão. Isto implementa competitividade de suas comuni- um mercado de concorrência onde deveria dades. Isto significa atingir o mais existir colaboração, provocando dispersão alto padrão possível para serviços de energia e desperdício de recursos, além e instituições públicas, investindo de não facilitar a vida do cliente. o cidadão no desenvolvimento da força de é normalmente obrigado a interagir com trabalho, da infra-estrutura de co- diversos órgãos do governo para poder ter municações e tecnologia de infor- uma solicitação atendida. Quem já tentou abrir uma empresa sabe muito bem do que mação para prover serviços públi- estamos falando (e quem tentou FECHAR cos eficientes; construir sistemas uma empresa sabe mais ainda!). Do ponto acessíveis de transporte; criar um de vista do cidadão, deve-se enxergar a- ambiente físico saudável e preser- penas uma organização. O resultado final var a segurança das comunidades; deverá ser uma máquina menos custosa e tornar as comunicações de banda mais eficiente. larga amplamente acessíveis, es- pecialmente para as comunidades É importante destacar os elementos fun- ESPECIAL de pequeno e médio porte e para damentais que compõem nossa proposta
    • de uma nova ação pública: “centralidade ele deve deixar de se ver como Mesa Redonda 8no cidadão”, “estratégia claramente defi- um simples provedor de recursosnida”, “revisão completa dos processos de financeiros e de pessoal para as-trabalho”, “uma nova cultura para o servi- sumir um papel de catalisador dasdor público” e “tecnologias de informação e discussões que levem à definiçãocomunicação”. de políticas públicas eficazes e eficientes e, principalmente, de1) Foco no cidadão: o primeiro elemento articulador/organizador dos di-diz respeito à postura a ser adotada, que versos atores envolvidos em umaimplica em uma histórica mudança de foco determinada ação. Proponho, in-no tocante à organização do setor público: clusive, que mudemos o seu nomepensar no governo não do ponto de vista de Poder Executivo para Poderda máquina burocrática (como é hoje), Articulador, como forma de explici-mas do ponto de vista do cidadão! Parece tar claramente seu novo papel na 39óbvio, mas hoje não é assim. sociedade.2) Estratégia: que instituição pública tem Por fim, não adianta contrapor auma? Que prefeitura tem o seu “plano di- busca de eficiência administrativaretor” democraticamente pactuado pela com a resolução dos problemassociedade? uma estratégia consensuada sociais ou com a luta por mais de-com a sociedade é um passo significativo mocracia e cidadania. Como apon-em direção à uma ação pública mais per- ta Rosa Lima em seu livro “Brasilmanente e menos dependente do prefeito Eficiente, Brasil Cidadão” (www.ou do governador de plantão. crie.ufrj.br), a eficiência adminis-3) processos de trabalho: considero este trativa está intimamente ligada àum dos principais problemas a ser enfren- questão democrática na medidatado na construção de um novo aparelho em que os poucos recursos parado Estado, visando o desenvolvimento de atendimento de todas as deman-uma maior capacidade de governança, das da população exigem um ri-mais flexibilidade e efetividade. gor nos gastos e distribuição mais4) Nova cultura para o servidor público: equânime dos ganhos. A eficáciarever processos sem mexer na cultura do nos resultados requeridos pelaservidor público não vai adiantar grande ação governamental também secoisa. Temos que ter coragem de enfren- exerce com muito mais efetivi-tar o corporativismo dos sindicatos de fun- dade num ambiente democrático,cionários públicos e instaurar uma nova com controle social dos gastoscultura, que valorize e premie a eficiência públicos. Da mesma forma, a de-do servidor público; mocracia e o pleno exercício da ci- dadania só ocorrem num ambiente5) Tecnologia: por último, temos que fa- onde exista eficiência e eficácialar das tecnologias. Elas não são o motor administrativas. Reforço e plenoda mudança, mas, sem elas, as mudanças exercício da cidadania, democra-serão muito mais lentas. tização, TRANSPARÊNCIA e con-Nesta nova configuração, o governo não trole social da informação andam,perde seu papel central de normatização, assim, de braços dados com maiorregulação e de garantia de atendimento eficiência e eficácia da administra-das necessidades básicas com saúde, ção pública. São os dois lados daeducação, previdência ou segurança. Mas mesma moeda! ESPECIAL