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REVISTA GC BRASIL N°. 10

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PARTE III …

PARTE III

Artigo 11
Biblioteca Multimídia em saúde pública. por Ana Cristina Da Matta Furniel, Rosane Mendes, Maria Elisa Andries Reis e Ana Paula Mendonça

Artigo 12
A gestão estratégica do conhecimento a partir de hábitos organizacionais inteligentes. por Jacqueline Sá Ricarte

Artigo 13
Índice de Desenvolvimento da Gestão Pública na Prefeitura Municipal de Curitiba. por Marcia Schlichting

Artigo 14
Inteligência Corporativa. por Ana Paula Guzela Bertolin, Adriana Andréa Rodrigues, Cicemara A. D. Cordeiro e Felipe De Lameida Rezende

Palavra da SBGC

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  • 1. Edição Especial KM Brasil -Brasil 2007 e 2008 Esdição Especial • KM 2007 ISSN 1981-5751 ISSN 1981-5751 A Revista da Sociedade Brasileira dede Gestão do Conhecimento. nº Dezembro de 2008 A Revista da Sociedade Brasileira Gestão do Conhecimento. nº 09. 10. Maio de 2009 Biblioteca Multimídia em saúde pública A gestão estratégica do conhecimento a partir de hábitos organizacionais inteligentes Inteligência CorporativaA Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nº 10. Maio de 2009 2008 PARTE IIIA Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nº 09. Dezembro de
  • 2. SUMÁRIO Editorial 04 28 Artigo 09 A Gestão do Conhecimento comoPARTE I Artigo 01 05 determinante para o desempenho das estratégias organizacionais Gestão Do Conhecimento por Ivani Costa, Jailma Araujo dos Santos, E Redes Organizacionais José de Arimatéia A. de Lima, Luciana por Sonia Maria Marques de Oliveira, Ribeiro Rabay, e João Batista de Freitas Ana Cristina Francisco e Vera Lúcia Harcar Artigo 02 16 37 Artigoavaliação do conhecimento Método de 10 Gestão do Conhecimento e organizacional desenvolvimento tecnológico e por Maria De Fátima Peregrino Torres, Ana econômico na avaliação da Flávia P. M. Da Fonseca, conformidade de válvulas industriais Cassia Regina Ossipe Martins Botelho e por Ricardo Nóbrega e Walter Câmara. Luiz Vicente Da Costa Braga Artigo 03 25 PARTE III Grupos de trabalho 06 Artigo 11 em saúde pública e comunidades virtuais por Marco Aurélio Ferreira Pinto e Carlos Cesar Leal Xavier Biblioteca Multimídia por Ana Cristina Da Matta Furniel, Rosane Artigo 04 31 Mendes, Maria Elisa Andries Reis e Ana Paula Mendonça Compartilhamento do conhecimento por 14 Artigo 12 do conhecimento meio da auto-avaliação da gestão por João Silva dos Santos e Ricardo José Dória A gestão estratégica Artigo 05 44 a partir de hábitos organizacionais inteligentes Gestão do Conhecimento como Estratégia para a Inovação por Jacqueline Sá Ricarte 21 Artigo 13 na Indústria Farmacêutica por Ana Matilde Zarif Moukrzel Rached Índice de Desenvolvimento da Gestão Pública na Prefeitura Municipal de CuritibaPARTE II Artigo 06 05 por Marcia Schlichting O Perfil do Profissional de Inteligência Competitiva por Alfredo Passos, Telma Gonçalves 27 ArtigoCorporativa Inteligência 14 Cunha e Luiz Ricardo Cobra por Ana Paula Guzela Bertolin, Adriana Andréa Rodrigues, Cicemara A. D. Cordeiro e Felipe De Lameida Rezende Artigo 07 15 A educação corporativa como 51 Palavra da SBGC estratégia de Gestão do por Heitor Pereira Conhecimento por Pedro Carlos Resende Junior e Lúcia Helena Rosa Da Costa Artigo 08 24 Portal corporativo como diferencial estratégico para tomada de decisões e Gestão do Conhecimento por Paulo Roberto Floriano, Juliana Vale Marques e Luciano Xavier De Miranda
  • 3. Expediente EXPEDIENTE Uma publicação da: Prof. Dr. Ricardo Roberto Behr SBGC – Sociedade Brasileira de Prof. Dr. Roberto Pacheco Gestão do Conhecimento Prof. Dr. Rodrigo Baroni www.sbgc.org.br Prof. Dr. Serafim Firmo de Souza Ferraz Prof. Dr. Silvio Aparecido dos Santos Integrantes Permanentes do Prof. Dr. Sonisley Machado Conselho Científico da SBGC Prof. Dr. Walter Felix Cardoso Jr. 03 Presidente: Profª Drª Neusa Maria Bastos F. Santos REVISTA GC BRASIL Prof. Dr. Alberto Sulaiman Sade Junior Profª Drª Aline França de Abreu Editora-Chefe: Prof. Dr. André Saito Elisabeth Gomes Prof. Dr. Carlos Olavo Quandt Prof. Dr. Chu Shao Yong Produção Executiva: Maria de Lourdes Martins Prof. Dr. Eduardo Moresi Profª Drª Faimara do Rocio Strauhs Jornalista Responsável:Prof. Dr. Fernando Antonio Ribeiro Serra Cristiano Pio MG 09315 JP Prof. Dr. Hélio Gomes de Carvalho Prof. Dr. Gilson Schwartz Revisão: Prof. Dr. Guilherme Ary Plonski Isabella Gomes Profª Drª Helena Pereira da Silva Diagramação: Profª Drª Helena Tonet Ana Mambrini Prof. Dr. João Amato Neto Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves Edição de Imagens: Prof. Dr. José Ângelo Gregolin Maria de Lourdes Martins e Prof. Dr. José Rodrigues Ana Mambrini Profª Drª Kira Tarapanoff Design: Prof. Dr. Marcio Kuniyoshi Quinto Elemento Profª Drª Marília M.R. Damiani Costa Prof. Dr. Moacir de M. OliveiraProfª Drª Mônica Erichsen Nassif Borges Profª Drª Raquel Balceiro Tecle conosco: Profª Drª Resilda Rodrigues revistagcbrasil@gmail.com
  • 4. Editorial04 EDITORIAL Prezados leitores, A Gestão de Conhecimento preconiza organizacionais nos âmbitos privado e que todo conhecimento relevante público, consultores empresariais, acadêmicos deve ser identificado, registrado e (professores, pesquisadores e estudantes) e disseminado para uso e criação de representantes do Terceiro Setor. novos conhecimentos. Sendo assim, Portanto, boa leitura a todos e, qualquer mesmo depois de tanto tempo a SBGC atualização que se faça necessária, enviem resolveu publicar os conteúdos relativos para nosso email: revista, que faremos a errata aos eventos KM Brasil 2007 e KM na próxima edição. Brasil 2008. Neste número vocês irão verificar ou relembrar o que aconteceu KM BRASIL 2007 nos eventos Mas todos, com certeza O Congresso anual da Sociedade Brasileira de irão gostar e, usar. Gestão do Conhecimento – SBGC, o KMBRASIL O público presente nos dois eventos 2007 foi realizado na cidade de São Paulo, foi de aproximadamente mil pessoas nos dias 29 e 30 de novembro de 2007. de vários segmentos da sociedade, Em sua sexta versão, o evento contou com a incluindo empresários empreendedores, participação da área acadêmica, da área , do gestores dos setores privado e público, setor privado e com expressiva participação formuladores de políticas e diretrizes do terceiro setor. Elisabeth Gomes Editora-Chefe da GC Brasil Coordenadora de Conteúdo e Publicações da SBGC
  • 5. Em 2007 o tema praticado foi – Crescimento O tema em 2008 foi – O Conhecimento EditorialEconômico Sustentável: o Papel da Gestão do como Recurso Estratégico AgregandoConhecimento. No evento se discutiu as práticas Valor à Organização. A propostarelacionadas à informação e ao conhecimento foi estabelecer um debate para quenas organizações, tanto no desenvolvimento os participantes do evento pudessemde tecnologias, processos, produtos e serviços, trocar experiências sobre como formularcomo na relação com o ambiente, clientes, estratégias de criação, disseminaçãofornecedores e parceiros. e aplicação do conhecimento nosDentro do tema debatido se buscou destacar processos organizacionais de modoiniciativas no setor privado e público com relação a transformar o conhecimento (tácito)a práticas de Gestão do Conhecimento, focada das pessoas em ativos (recursosem inovações relacionadas a soluções de infra- estratégicos) que agreguem valor àestrutura do país com visão de longo prazo. organização como um todo, visandoFoi um momento para congregar profissionais, sua sustentabilidade. 05gestores e acadêmicos que tem interesse em Como sabemos o conhecimento é cadaGC e querem compartilhar informações e trocar vez mais o recurso estratégico paraexperiências voltadas para inovações. a competitividade e sobrevivênciaDurante o KM BRASIL 2007 verificamos um das organizações, portanto construí-ambiente propício para trocas de experiências lo e disseminá-lo nas organizações ée geração de novo conhecimento relacionado prioritário.ao crescimento econômico sustentável do país. No decorrer do evento os congressistasO evento ainda trouxe ao Brasil o ex-diretor tiveram a oportunidade de manterdo Cynefin Center da IBM, Dave Snowden, contato com os melhores profissionaisgrande referências mundial no campo da GC e oriundos das empresas nacionais eo indiano Soumodip Sarkar, professor associado internacionais com experiências eme diretor do Centro de Estudos e Formação práticas de Gestão do Conhecimento.Avançada em Gestão e Economia (CEFAGE-UE) Aconteceu também um encontro comda Universidade de Évora. profes-sores e estudantes atuantes emKM BRASIL 2008 linhas de pesquisa relacionadas à GCRealizado em 2008 o já tradicional evento de e temas co-relacionados. Em paraleloGestão do conhecimento promovido pela SBGC pudemos ver uma feira com exposiçãoaconteceu no período de 27 a 29 de agosto de de empresas fornecedoras de soluções2008. tecnológicas para GC.
  • 6. Biblioteca Multimídia em saúde pública: compartilhamento de conhecimento e transparência da informaçãoAna Cristina Da Matta FurnielRosane MendesMaria Elisa Andries ReisAna Paula MendonçaEscola Nacional De Saúde Pública/Fiocruz.
  • 7. Resumo: A Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Arouca, da Fundação Oswaldo Cruz, Artigo 11lançou, em agosto de 2007, a segunda versão de sua Biblioteca Multimídia da ENSP.Trata-se de um ambiente baseado na internet, apoiando-se na metodologia de gestãodo conhecimento, em que qualquer usuário conectado à rede mundial pode, depois de secadastrar, incluir documentos em formato texto, planilha, vídeo, imagem, áudio ou hipertexto.Dessa forma, o conteúdo deixa de ser privado e passa a ser preservado e, ao mesmo tempo,público.O novo ambiente digital da ENSP tem o objetivo de apoiar, reutilizar e construir coletivamenteo conhecimento na área de saúde pública, visando atender às necessidades dos cidadãos.Além de dar acesso livre a qualquer usuário da internet, a Biblioteca Multimídia da ENSPtambém possibilita que todos façam comentários sobre cada um dos documentos postados,promovendo a interação e o debate.A partir de uma ferramenta de busca, o usuário consegue recuperar os arquivos eletrônicospostados. Entre outros objetivos da nova ferramenta estão: ampliar e melhorar as formas 93de comunicação e disseminação das informações em saúde pública; potencializar a geraçãode novos conhecimentos na área de saúde pública; e fomentar o compartilhamento doconhecimento entre alunos e pesquisadores da ENSP e entre a comunidade científica daEscola e o campo da saúde pública.A primeira versão da Biblioteca Multimídia foi lançada em 2004. Na primeira versão, agestão do conteúdo era feita de forma centralizada: apenas os editores tinham permissãopara postar documentos. Hoje, com a inserção de documentos feita de forma descentralizada,seguindo padrões da Web 2.0, os arquivos são avaliados por editores e, depois, liberadospara acesso na Biblioteca. O conteúdo considerado impróprio, desrespeitando princípioséticos, ferindo a privacidade dos colaboradores ou denegrindo a imagem institucional, nãoé publicado.Palavras Chave: biblioteca, virtual, multimídia, gestão do conhecimento, saúde pública1. TEMA digitais em espaços desenhados para favorecer a comunicação entre asDe acordo com a enciclopédia livre Wikipédia, pessoas, a recuperação e a transfe-biblioteca é todo espaço, concreto ou virtual, rência de informação e o intercâmbiodestinado a uma coleção de livros de quaisquer de idéias.tipos e ainda outros tipos de materiaisdigitais que possam ser úteis para consulta. Desse modo, apresenta-se como desafioO desenvolvimento das bibliotecas virtuais a necessidade de contextualização eestá intimamente relacionado com a evolução organização estruturada da informa-da tecnologia e com o modo de tratamento ção, determinando requisitos dee transmissão de dados. Com o advento e a qualidade e relevância dos conteúdos,popularização da Internet, passa-se a dispor tornando-se necessária a utilização dede novos meios de acesso a diversos recursos categorias que permitam organizar,informacionais. No entanto, se é fato que a Internet de forma eficiente, o oceano ondebeneficia a disseminação e a transferência da ocorre um “dilúvio de informações”informação, é também verdade que com a rede (LÉVY;1999).surgiu a necessidade de organizar a informação A desterritorialização da informaçãoatravés de repositórios atualizados e confiáveis através do mundo virtual e a criaçãoque facilitem o uso desses recursos. de novos espaços e velocidades sãoMarchionini (2001) apresenta uma definição de necessidades reais. A informação é destituída do objeto físico que a contém.biblioteca virtual como um lugar de reunião ondeos usuários trocam idéias com outros usuários, “O conhecimento e a informação não sãovirtualmente, e com coleções de documentos imateriais, e sim, desterritorializados;
  • 8. longe de estarem presos a um suporte O presente trabalho contextualiza a sociedadeArtigo 11 privilegiado, eles podem viajar. Mas da informação e da comunicação e a a informação e o conhecimento tão necessidade de organização de informação pouco são materiais. A alternativa em ambientes virtuais. A segunda parte do material e imaterial vale apenas justifica e aborda a relevância do trabalho, para substâncias, coisas, ao passo que apresentando a Escola Nacional de Saúde a informação e o conhecimento são Pública, unidade técnico-científica da Fundação da ordem do acontecimento ou do Oswaldo Cruz, e suas necessidades de processo.” (LÉVY;1996:56) utilização das novas tecnologias em práticas de A distância e o tempo entre a fonte gestão do conhecimento relacionadas ao ensino de informação e os que buscam a e à aprendizagem. Em seguida, apresentamos informação deixaram de ter qualquer os objetivos, a metodologia e os resultados da importância, pois as pessoas não implantação da Biblioteca Multimídia da ENSP precisam mais se deslocar visto que e, buscamos compartilhar todas as informações relativas à implantação da biblioteca e a94 são os dados que trafegam. Estas mudanças levam a novas exigências, tecnologia utilizada. Por fim, em “resultados”, estratégias e ações. Como são os novos o objetivo é mostrar de que forma a Biblioteca meios, os novos conteúdos, quem são os Multimídia contribuirá para o avanço do campo profissionais e os usuários desse novo da saúde pública no Brasil e no mundo. imperativo tecnológico são questões que devem acompanhar este debate. As instituições que atuam como 2 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO produtoras e disseminadoras de TRABALHO informação lidam com problemas con- Em países em desenvolvimento, como o Brasil, cretos para garantir sua inserção nesse o acesso à informação científica tem sido um novo contexto. Prover acesso on-line, grande desafio. Instituições de ensino, pesquisa estruturar instrumentos de pesquisas de e desenvolvimento tecnológico encontram- maior qualidade, conhecer seu usuário, se num momento de questionamento sobre as adotar estratégias de disseminação novas práticas desenvolvidas a partir do uso mais agressiva e fazer uso das novas intensivo das tecnologias de informação e de tecnologias da informação repre- comunicação no novo cenário da disseminação sentam um conjunto de demandas que do conhecimento. impulsionam essas instituições a adotar novos caminhos. É o caso da Escola Nacional de Saúde Pública No entanto, afirmar que a Internet hoje Sergio Arouca – unidade técnico-científica da é um imenso repositório de informações Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) – a maior onde se encontra praticamente tudo, escola de saúde publica da América Latina, não é mais novidade. Para Tarapanoff sendo membro articulador e privilegiado de (2000), “a informação dispersa não uma rede em saúde publica e de escolas de constitui inteligência”, ou seja, se a governo em saúde. Constitui-se numa escola de “informação está disponível na Internet, pós-graduação acadêmica, com três programas mas não é localizada, o conhecimento com excelentes avaliações da Coordenação não é realizado” (MARCONDES;2002). de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível “A cada minuto que passa, novas pessoas Superior (Capes), do Ministério da Educação. passam a acessar a Internet, novos Ao mesmo tempo, é uma das principais computadores são interconectados, formadoras de profissionais de saúde através novas informações são injetadas na de seus programas de capacitação em cursos rede. Quanto mais o ciberespaço se Lato sensu presenciais e a distância. Um dos amplia, mais ele se torna “universal”, e seus objetivos é facilitar a formação de redes menos o mundo informacional se torna de aprendizagem na área e possibilitar a totalizável.” (LÉVY;1999:111). construção coletiva do conhecimento.
  • 9. Em 2004, a ENSP/Fiocruz decidiu criar a integral do seu trabalho, recurso de Artigo 11primeira versão da sua Biblioteca Multimídia. informação ou objeto de aprendizagem,Na época, o objetivo era atender à demanda em qualquer formato de arquivointerna para armazenar materiais divulgados digital (texto, planilha eletrônica, víd-no Informe ENSP, boletim eletrônico da Escola. eo, imagem, áudio ou hipertexto).Todo material apresentado em eventos da Dessa forma, o conteúdo deixa de serENSP, tratados por professores em salas de privado e passa a ser preservado eaula ou fruto de discussões e debates passaram ao mesmo tempo público. Além disso, aa ser incluídos no novo ambiente. No entanto, proposta é apoiar, reutilizar e construiressa primeira versão, apesar de atender aos coletivamente o conhecimento na áreaobjetivos iniciais, apresentava problemas de de saúde pública, visando atender àsnavegação, acessibilidade e busca do material necessidades dos cidadãos.através de ferramenta própria. Denominada Biblioteca Virtual Multi-O Informe ENSP – que circula todos os dias com mídia, sua atribuição principal é a 95reportagens sobre a área de saúde pública oferta de um ambiente que, além dee, principalmente, com a cobertura jornalística permitir a publicação de informaçõesde todos os eventos realizados na ENSP/ multimodais na rede, de forma orga-Fiocruz – é enviado para todos os alunos, nizada, abre possibilidades de pensarprofessores, pesquisadores e funcionários da coletivamente e construir o conhe-Escola e para qualquer pessoa com interesse cimento numa área estratégica para ona área. Atualmente, conta com uma base de desenvolvimento do país, como a dacerca de cinco mil assinantes. Esse produto saúde pública. Seu desafio é se tornarda Escola – que é enviado pela internet e uma ferramenta de gestão coletiva datem assinatura gratuita – ajudou a divulgar a inteligência pública.Biblioteca Multimídia da ENSP, uma vez que “Permirtir-nos compartilhar nossostodo o material referenciado no Informe ENSP conhecimentos e apontá-los uns para osera incluído na biblioteca virtual para acesso outros, o que é condição elementar dado público. O aumento da demanda e da inteligência coletiva” (LÉVY;1999:18).visibilidade mostrou que era necessária umaavaliação do projeto e a realização de ajustespara uma segunda versão, principalmente em 3 OBJETIVOSrelação à classificação do material. No intuito de alcançar o resultadoFrente ao compromisso da ENSP/Fiocruz esperado e preencher a lacuna dade garantir a transparência na gestão e o falta de acesso e disseminação dasacesso irrestrito às informações públicas, foi informações e do conhecimento emdesenvolvido um modelo de biblioteca virtual saúde pública, estabelecemos objeti-organizado por temas de interesse. Um modelo vos específicos para a criação daque possibilita a publicação de conteúdos Biblioteca Virtual Multimídia da ENSP.na internet com acesso livre e completo às São eles:informações e de interface amigável para osusuários. O público-alvo da biblioteca constitui- -Promover e apoiar estratégias alter-se numa rede formada por alunos da Escola, nativas de cooperacão em rede,pesquisadores, profissionais de saúde, gestores regionais, sub-regionais, nacionais oudo Sistema Único de Saúde e seus usuários, institucionais;estudantes e cidadãos. -Possibilitar o armazenamento de arquivos eletrônicos a serem compar-Apoiando-se na metodologia de gestão do tilhados, ou seja, não ser apenas umconhecimento, a Biblioteca Multimídia da ENSP apontador para fontes de informaçõesencaixa-se como um projeto de formação e sim um repositório on-line;colaborativa de base de conhecimento, ondequalquer usuário cadastrado envia uma versão -Fomentar o debate direto entre os
  • 10. usuários da biblioteca virtual multimídia atualmente na Internet. Baseia-se no GILS (Glo-Artigo 11 e seus colaboradores; bal Information Locator Service) e no formato -Disponibilizar um ambiente para sub- Dublin Core, com alguns campos de dados missão, busca e recuperação de arqui- adicionais. Todo o acervo será classificado me- vos eletrônicos; diante esta metodologia. -Ampliar e melhorar as formas de • Elaboração de ferramenta web considerando comunicação e disseminação das infor- as políticas de software livre e as diretrizes mações em saúde pública no Brasil, de acessibilidade que sirva de modelo para com a conseqüente geração de novos utilização coletiva, inclusive para uso da Fiocruz conhecimentos; e demais parceiros institucionais. -Fornecer um ambiente agradável, • Desenvolvimento de um sistema de distribuição interativo e com ferramentas de auxí- de informes diários ou semanais (listas aéreas) -lio de pesquisa, de modo a am- para os interessados para que suscite o interesse constante de utilização intensa do modelo para96 pliar a usabilidade do mesmo para diversos grupos de usuários, do mais compartilhar e recuperar informações. especializado ao leigo; • Estabelecer critérios para controle de quali- -Possibilitar que profissionais de outras dade e avaliação, como o preenchimento de instituições de ensino, pesquisa e orga- formulários, documentos enviados e cadastra- nizações não-governamentais do setor mento de usuários. saúde compartilhem seus recursos de • Adoção de um sistema de métrica que possa informação. ajudar na avaliação do alcance da biblioteca, seu público e novas metas a serem alcançadas. 4 METODOLOGIA Fases compreendidas durante o processo de desenvolvimento: O aumento da informação circulante não significa necessariamente a garan- 1. Planejamento: tia de informação qualificada ou • Levantamento bibliográfico: pesquisa biblio- classificada. Desse modo, apresenta- gráfica sobre Bibliotecas Virtuais; se como desafio a necessidade de • Definição de políticas de gerenciamento de contextualização e organização estrutu- submissão de arquivos e da preservação dos rada da informação, determinando mesmos; requisitos de qualidade e relevância dos conteúdos, tornando-se necessária a • Definição de um conjunto mínimo de metadados. utilização de categorias que permitam 2. Desenvolvimento e Implantação: organizar as informações. Em outras palavras, colaborar para a informação • Definição dos tipos de documentos contem- se constituir em conhecimento. Para isso, plados; alguns procedimentos foram seguidos: • Definição do conjunto de campos para cada • Utilização do sistema de classificação documento, inclusive atribuindo obrigatoriedade de acordo com a metodologia LIS quando for o caso; (Loca-lizador de Informação em • Soluções de Tecnologia da Informação: Mode- Saúde), resultado da cooperação lar um banco de dados onde serão depositados técnica entre o Centro Nacional de os arquivos; Información de Ciências Médicas • Desenvolvimento de piloto que possibilite a (CNICM), a Red Telemática de Salud de geração de dados para analisar o modelo; Cuba (INFOMED) e a BIREME. Seguindo normas e formatos internacionais já • Elaboração da ferramenta WEB, atentando amplamente adotados em bibliotecas para as políticas de software livre e as diretrizes e centros de documentação e em uso de Acessibilidade;
  • 11. • Teste da ferramenta. Institucional da ENSP/Fiocruz, apontou Artigo 113. Disseminação da informação: a importância da ferramenta de comentários existente na Biblioteca,• Desenvolvimento de um pequeno sistema de embaixo de cada publicação. Váriosdistribuição de informes diários ou semanais documentos foram alvos de debates(listas aéreas) para os usuários para que suscite direto entre os colaboradores/usuá-o interesse constante de utilização intensa rios.do modelo para compartilhar e recuperarinformações. O relatório de avaliação teve por objetivo realizar os ajustes necessários4. Definição de critérios para controle de para a nova versão e definir umaqualidade e avaliação para o preenchimento estratégia de divulgação. De acordode formulários, documentos enviados e com o relatório, a Biblioteca Multimídiacadastramento de usuários. da ENSP possui um acervo de cerca de5. Adoção de um sistema de métrica que mil documentos armazenados, sem a 97possa ajudar na avaliação do alcance da participação do público externo – atébiblioteca, seu público e novas metas a serem 2007, apenas a equipe de jornalismoalcançadas. fazia a inclusão dos documentos na ferramenta. Essa constatação mostrou a necessidade de alteração no ambi-5 RESULTADOS ente e a classificação do material. A solução foi buscada em conversasO acesso a Biblioteca Multimídia é feito pelo com os técnicos da área de saúde pú-público através do Portal da Escola Nacional de blica e biblioteconomia e adotamosSaúde Pública Sergio Arouca – ENSP/Fiocruz. então a classificação conforme asA entrada do material é aberta a qualquer áreas temáticas da saúde públicausuário, especificamente os que acessam o Portal na metodologia LIS (Localizador deENSP e o Portal Fiocruz, mediante cadastro esenha. O controle da publicação é feito pela Informação em Saúde), resultado daequipe de jornalismo da Coordenação de cooperação técnica entre o CentroComunicação Institucional da ENSP/Fiocruz. A Nacional de Información de CiênciasEscola conta com infra-estrutura tecnológica e Médicas (CNICM), a Red Telemáticacom o apoio de pessoal técnico especializado de Salud de Cuba (INFOMED) e aque desenvolveu a ferramenta. BIREME.A operação da Biblioteca Virtual Multimídia de No entanto, o que mais caracteriza aSaúde Pública é assistida pela Coordenação de aceitação e a viabilidade da ferra-Comunicação Institucional da Escola Nacional de menta são os mais de 52 mil acessosSaúde Pública (ENSP/Fiocruz) e sua alimentação a diversas publicações no período deé feita de maneira descentralizada por março de 2006 a março de 2007, semqualquer usuário cadastrado, obedecendo a que qualquer divulgação fosse feita. Acritérios de qualidade, assim como metodologias Biblioteca Multimídia da ENSP é hojee tecnologias públicas, sendo avaliada por uma referência na Fundação Oswaldouma equipe de profissionais de informação Cruz para o armazenamento, a buscaresponsáveis pela aprovação para efetiva e a divulgação de documentos. Alémpublicação na internet. disso, a divulgação do projeto nesta segunda versão, a participação doEm 2007, o ambiente foi totalmente reformulado público inserindo documentos e comen-para garantir uma navegação mais amigável tários fomentará o debate sobre osao público, uma vez que o acesso foi ampliado temas e aumentará o alcance da redede forma irrestrita. O relatório de avaliação de conhecimento.dos dois primeiros anos (2004-2006) deexistência da Biblioteca Multimídia da ENSP, A Biblioteca Virtual Multimídia derealizado pela Coordenação de Comunicação Saúde Pública constitui-se num ambi-
  • 12. ente interativo onde uma rede de vez mais se tornam indistintas suas barreirasArtigo 11 pessoas e instituições compartilham (RUSSELL;2001). Certamente, a gratuidade conhecimento com o propósito de faci- de acesso a diversos periódicos e documentos litar o acesso à informação para o eletrônicos já influi no modo como se organiza desenvolvimento de competências indi- a comunicação científica. Alguns estudos indi- viduais e capacidades institucionais. cam que artigos, livros, papers disponíveis Um espaço de aprendizagem e de gratuitamente on-line são mais freqüentemente cooperação interdisciplinar no campo citados. Os profissionais de informação e de da saúde pública. comunicação e os bibliotecários sabem há muito A Biblioteca Virtual Multimídia da tempo que a facilidade de uso é crucial. ENSP possui algumas particularidades. No entanto, a quantidade de informações Mas o sistema pode ser implantado muitas vezes encontra-se dispersa e sem liga- em institutos de ensino e pesquisa da ções claras para os usuários, ficando de fora área de saúde pública com algumas todas as possibilidades de trabalho em redes98 adaptações. Para implantá-la, é ne- de conhecimentos que poderiam advir das cessário ter um servidor de banco de bibliotecas virtuais. Ontalba y Ruipérez (2002) dados MySQL ou Oracle e servidor estudou a RedIris – rede acadêmica e de pes- web Linux ou Windows, para hospedar quisa espanhola – e verificou que são pouco os dados, e os scripts que germa a aproveitadas as possibilidades de trabalho, interface do Sistema. Por ser uma de investigação colaborativa e de criação aplicação internet, esse servidor deve cooperativa de conteúdos que a rede oferece. ficar na área desmilitarizada (DMZ) Atualmente, documentos tradicionalmente de e ter um esquema de proteção que tiragens reduzidas, divulgações restritas e de garanta a segurança dos dados. A difíceis acessos vêm se tornando cada vez criação de tabelas no banco de dados mais visíveis graças aos esforços de criação pode ser feita por scripts ou por uma de bibliotecas virtuais. No entanto, dentro da ferramenta case. temática de saúde pública, encontramos, em A Biblioteca Multimídia da ENSP foi sua maioria, bibliotecas virtuais que oferecem desenvolvida em PHP 4.0 (http:// acesso apenas a apontadores, ou seja, são www.php.net), podendo rodar sobre compostas por links que levam a outros qualquer arquitetura de hardware e sites, normalmente relacionados a um tema sistema operacional (Linux, Windows, específico. Muitas vezes, limitam-se a seleção e Solaris, Mac, etc.), o que permite organização de referências afins. a utilização de uma plataforma A Biblioteca Virtual Multimídia da ENSP vai totalmente baseada em software além dos apontadores, pois se apresenta como livre (sistema operacional, banco de um espaço para difusão e o compartilhamento dados, servidores e demais recursos). de informações e conhecimentos, onde o próprio No entanto, apesar de termos toda colaborador remete seu material na íntegra e a estrutura de banco de dados este pode se tornar alvo de debate direto entre funcionando para MySQL (http:// os leitores e o colaborador. Em outras palavras, www.mysql.com), optamos em utilizar o colaborar para a informação se constituir em banco de dados Oracle (http://www. conhecimento público. oracle.com), pois o mesmo é o adotado pela instituição. Essa A iniciativa de constituição da Biblioteca Multi- mídia da ENSP encaixa-se nas diretrizes do decisão baseou-se nos critérios adota- governo federal de democratização das dos para a integração de todas as informações publicas, de inclusão digital e ferramentas do Portal da ENSP. acessibilidade. A comunicação científica, seja formal No mundo contemporâneo da sociedade da ou informal, está passando por mu- informação, ou sociedade em rede, a grande danças tão significativas que cada questão é como as pessoas terão amplo e
  • 13. livre acesso aos benefícios das tecnologias de e, conseqüentemente, no cumprimento Artigo 11informação e comunicação, de forma que a dos compromissos de saúde contidosInternet, por sua apropriação social, seja um nos Objetivos de Desarrollo delpoderoso instrumento de educação, ciência e Milenio. Com isso, todas as instituiçõestecnologia, cultura e formação de cidadania. envolvidas reafirmam o direitoPara tudo isso se torne realidade é necessário que de universalizar e democratizar ogovernos e instituições nacionais e internacionais acesso à informação, que é condiçãoproporcionem não apenas a infra-estrutura fundamental para o processo detecnológica, de comunicação e de informação, desenvolvimento social e de acessomas também formulem e concretizem políticas universal aos serviços na sociedadecom essa finalidade, abarcando, ao mesmo contemporânea.tempo, coleções e acervos manuscritos, impressose eletrônicos, aí incluída a pluralidade dodiversificado conjunto de textos, imagens e sons BIBLIOGRAFIA 99– patrimônio documental e patrimônio digital, CEBRIÁN, Juan Luis. A rede: como nossas vidas serão transformadas pelos novos meios dememória do mundo. comunicação. São Paulo: Summus, 1999.É fato afirmar que maior acessibilidade é igual DONATH, Judith S.; ROBERTSON, Niel. Thea maior uso, que significa maior impacto, que, sociable web. In: INTERNATIONAL WWWpor sua vez, significa maiores recompensas, CONFERENCE, 2., 1994, Chicago. (Anais eletrônicos).provocando mais produção, a qual, estando LÉVY, Pierre. Cibercultura. São Paulo: Ed. 34,mais acessível, provoca maior uso e assim 1999.sucessivamente. LÉVY, P. A Inteligência coletiva: por umaCom isso, esta Biblioteca Virtual Multimídia da antropologia do ciberespaço. 3 ed. São Paulo:ENSP pode ser considerada um instrumento que Ed. Loyola, (a). 212 p, 2000.mobilizará e impulsionará a disseminação e MARCONDES, C.H.; GOMES, S.L.R. Oa democratização das informações em saúde impacto da Internet nas bibliotecas brasileira. Transinformação, Campinas, v. 9, n. 2., jul./pública no Brasil e para os países de língua ago., 1997.portuguesa, visto que todo o conteúdo da MARCHIONINI, G. Research and Developmentmesma estará disponível, também, no Campus in Digital Libraries. Disponível em: <http://ils.Virtual de Saúde Pública – projeto organizado unc.edu/~march/digital_library_R_and_D.pela Organização Pan-Americana de Saúde html>, acesso em: 24 mar. 2001.(Opas/OMS) de desenvolvimento de um ONTALBA Y RUIPÉREZ, José Antonio. Lasambiente virtual que seja um meio de operação comunidades virtuales académicas y científicas españolas: el caso de RedIris. El Profesional deconjunta entre a Organização e os países da la Información, v. 11, n. 5, p. 328-338, sept./Região. O projeto abrange vários países da oct. 2002.América Latina, além da Espanha. No Brasil, a PINHEIRO, Lena Vânia R. Comunidadescoordenação do campus virtual está a cargo científicas e infra-estrutura tecnológica noda Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Brasil para uso de recursos eletrônicos deArouca (ENSP/Fiocruz). comunicação e informação na pesquisa. Ciência da Informação, Brasília, v. 32, n. 3, p.O Campus Virtual de Saúde Pública Brasil 62-73, set./dez. 2003.insere-se nessa política de ampliação de RUSSELL, Jane M. La comunicación científica aacesso e informações. Constitui-se num espaço comienzos del siglo XXI. Disponível em <http:// www.oei.es/salactsi> Acesso em: 30 jul. 2007.virtual privilegiado que potencializa a gestãodo conhecimento nos programas de educação TARAPANOFF, K; ARAÚJO JÚNIOR, R. H; CORMIER, P. M. J. Sociedade da informaçãopermanente para o desenvolvimento de recursos e inteligência em unidades de informação.humanos em saúde pública, contribuindo Ciência da Informação, Brasília, v. 29, n. 3, p.ativamente para La Iniciativa La Salud Pública 91-100, set./dez 2000.en las Américas, através do compartilhamento e Wikipedia. Disponível em: <http://www.da disseminação das práticas em saúde pública wikipedia.com>. Acesso em: 15 mar. 2007.
  • 14. A gestãoestratégica doCONHECIMENTOa partir de hábitosorganizacionais Jacqueline Sá Ricarteinteligentes. Fundo Brasileiro Para A Biodiversidade - Funbio
  • 15. Resumo: Este trabalho apresenta idéias e congressos, seminários, feiras e Artigo 12métodos para a promoção do conhecimento em encontros, associações profissionais eorganizações, tendo como base as premissas setoriais, governo e instituições comde inovação, simplicidade e competências relações preferenciais, consultores e,essenciais. Embora sem a apresentação de um claro, os próprios empregados.caso específico, foi pensado e escrito tendo A gestão inteligente está orientada paracomo foco a organização não-governamental o conhecimento. Como? Identificando eFundo Brasileiro para a Biodiversidade - Funbio, desenvolvendo as competências dosonde a autora é funcionária. trabalhadores, estimulando as idéias,Palavras Chave: estratégia, competências, fomentando o intercâmbio pessoalgestão do conhecimento, inovação, inteligência de conhecimentos, promovendo oorganizacional aprendizado, promovendo a gestão de projetos orientada ao conhecimento, estruturando a documentação e1 101 - Introdução melhorando a transparência da informação, inovando, atuando com simplicidade, entre outros hábitos queA palestra proferida pelo Prof. Klaus North*, serão abordados neste trabalho.em dezembro de 2007, no Rio de Janeiro,intitulada “Construindo empresas inteligentes”, E o que é o FUNBIO? Fundo Brasileiroserviu de inspiração para a elaboração deste para a Biodiversidade, umatrabalho. A palestra foi iniciada com a seguinte associação civil sem fins lucrativosquestão: A sua organização é inteligente? criada em 28/09/1995 com oSegundo North, A escala do saber é a base objetivo de complementar as açõespara a organização inteligente. Signos, dados, governamentais para a conservaçãoinformações, conhecimento, saber fazer, inovar e o uso sustentável da diversidadecom simplicidade, agir com competência, ter biológica do país. A atuação do Funbiocapacidade competitiva, entre outros. é pautada pelas decisões do seu Conselho Deliberativo, que é formadoPara uma organização se considerar inteligente por representantes dos setoresela deve ter processos bem estruturados, empresarial, ambiental, acadêmicotransparentes, integrando pessoas e motivando e governamental. Sua Missão éseus funcionários. Os conhecimentos básicos aportar recursos estratégicos para aestão relacionados a mercado, clientes, conservação da biodiversidade. E suaprocessos, tecnologia, produtos e serviços, e aos Visão é ser o parceiro preferencial dosempregados. principais atores ambientais nacionaisA organização inteligente se abre para e globais na busca de soluções parafora. Compartilhar conhecimentos é poder! esta finalidade.É preciso apoiar uma cultura de intercâmbiode conhecimentos. É necessário aprender,sistematicamente, de mercados, clientes,competidores, provedores e outras fontesexternas. 2 – Inovação Como fazer com que a organizaçãoQuem são as fontes de informação e seja ágil para se adaptar à velocidadeconhecimento? Livros, revistas, páginas web, das mudanças mundiais? Como tornar acatálogos, redes, contatos pessoais, clientes organização atraente para trabalhar?e clientes potenciais, bancos e agências Como mobilizar a imaginação e asfinanceiras, universidades e centros tecnológicos, ações dos funcionários diariamente?
  • 16. Como diz C.K. Prahalad*, um dos espalhados pelo mundo, em vez de tentar fazerArtigo 12 maiores especialistas em estratégia da a maior parte das coisas elas mesmas. atualidade, são necessárias mudan- É necessário aproveitar as oportu-nidades, ças significativas - fronteiras menos sem deixar que a inovação fracasse ao definidas entre os setores - fim da chocar-se com as barei-ras organizacionais. intermediação - nova consciência – Segundo Larry Prusak*, a unidade de análise entre outras - e elas precisam ser do conhecimento não deve ser a organi-zação, administradas simultaneamente. E para nem o indivíduo, mas sim grupos com contextos administrar essas mudanças, os gesto- comuns. res se defrontarão com desafios novos e complexos. Complementando, outro especialista em estratégia, Lowell Bryan*, considera que o O papel fundamental dos líderes do modelo tradicional do século 20, baseado em futuro será gerenciar o presente, es- hierarquias, não é efetivo para organizar o tipo quecer seletivamente o passado e102 de trabalho das novas gerações, que aprendem dar combustível para o futuro. Não poderão simplesmente deixar de fazer a se autogerir e criam critérios subjetivos o que fazem hoje e começar algo 100% com base no próprio conhecimento adquirido novo. Terão de proteger o negócio em contextos dinâmicos. Na era digital, são atual e, ao mesmo tempo, conduzir a essas pessoas que geram riqueza. Todas as empresa para uma nova fronteira. grandes instituições têm muitos funcionários Por que empresas fabulosas perdem que usam o pensamento de forma intensa e a liderança do mercado? Porque não devem colaborar entre si. As organizações que conseguem escapar do passado ou permitem a esses profissionais canalisar seu porque não conseguem criar o futuro. poder mental coletivo inteligente conseguirão O mesmo vale para os profissionais. obter mais lucros e se posicionar no mercado (Prahalad. Artigo da Você S.A, 2000) com sucesso.* A verdadeira inovação caracteriza- se por ser um potencial jogo de mu- danças. Prahalad vislumbra um futuro onde as organizações de ponta 3 - Simplicidade serão inovadoras em duas frentes: a As soluções mais eficientes normalmente são primeira, co-criando valor com seus simples, não possuem grandes sofisticações. clientes e tratando cada um deles Por tal motivo, são aprendidas por todos, individualmente. A segunda, utilizando independentemente do nível hierárquico, e recursos de terceiros, especializados e aplicadas de forma objetiva no dia a dia. * O Dr. Klaus North é professor catedrático em Administração Internacional de Empresas da Universidade de Wiesbaden (Alemanha) e consultor de diversos organismos internacionais (OIT - Organização Internacional do Trabalho) no tema gestão do conhecimento. É Diretor Cientifico do Prêmio Alemão de Gestão do Conhecimento e Presidente fundador da Sociedade Alemã de Gestão do Conhecimento. * C.K. Prahalad é um dos mais influentes especialistas em estratégia empresarial da atualidade. Consagrado internacionalmente por sua inestimável contribuição ao pensamento estratégico corporativo, é considerado um dos dez maiores especialistas em administração e negócios do mundo. * Larry Prusak é pesquisador e consultor pioneiro em Gestão do Conhecimento. Tem ministrado palestras sobre os temas aprendizado organizacional, gestão da informação e gestão do conhecimento, capital humano e social nas melhores universidades e conferências dos E.U.A., Canadá, Europa, Japão, Austrália, China, Coréia, etc. * Lowell Bryan é sócio da Consultoria McKinsey. Ao longo dos últimos 30 anos, ele tem falado e escrito extensamente sobre estratégia e organização. Ele é colaborador freqüente do Wall Street Journal página editorial e os seus artigos têm sido publicados na Harvard Business Review e na McKinsey Quarterly.
  • 17. Todos os empregados têm como colaborar um portfólio de atividades distintas, Artigo 12com a Inovação na sua organização, indepen- uma organização é um portfólio dedentemente de seu nível hierárquico bem como competências essenciais, que são umada relevância da idéia proposta. combinação de:Uma idéia simples pode ser aperfeiçoada a • Várias tecnologias (hard e soft).partir da colaboração. Uma boa idéia que • Aprendizado coletivo (multinível, mul-funcione bem em um domínio, pode servir de tifuncional).inspiração para ser reutilizada em um outrodomínio. • Capacidade de compartilhar (além das fronteiras organizacionais e geo-Na organização, a simplicidade deverá ser gráficas).objetivo permanente. Não há lugar para des-perdício, em sentido geral e, em particular, para Uma competência essencial podeo desperdício causado pelas práticas buro- ser representada como uma função multiplicadora desses três elementos. 103cratizantes e desnecessárias. Para administrar as mudanças compe-O tempo dedicado à burocracia e às atividades titivas, os gestores terão desafios novosartificialmente complicadas é tempo que poderia e complexos. Eles deverão tomar asser dedicado à inovação, ao aprendizado, à seguintes iniciativas:criatividade, enfim, ao aperfeiçoamento pessoal,organizacional e dos produtos e serviços. • Incorporar novos pacotes de tecno- logias aos negócios tradicionais daO auto-desenvolvimento deve ser promovido organização.com ênfase. O desenvolvimento somente podeser obtido por meio do engajamento, interesse, • Modificar a composição das equipes.emoção e persistência do próprio empregado. A globalização exige que os membros das equipes provenientes de diferentesO gerente deve atuar como elo dos empregados culturas aprendam como um grupoà Visão organizacional. Ele deve fomentar o único.alinhamento dos empregados sendo mais umfacilitador, fomentador, criador de condições e • Transferir rapidamente as competên-persistente identificador de oportunidades para cias essenciais para as diferentes uni-desenvolver pessoas e reconhecer seus méritos. dades da organização.A simplicidade está em pensamentos just-in-time, A seguir, três das nove tarefas paraequipes pequenas e com membros multi-tarefas, administrar as competências, elen-com ações rápidas, eficazes e participativas. cadas por Prahalad:O diferencial da simplicidade está em ser 1. Conquistar acesso ao conhecimentoamigável e pessoal, em atuar com menos e conquistar novos conhecimentos.burocracia e mais liberdade, em estar sempre O modo mais óbvio de conquistardisponível para o cliente, em manter uma cultura acesso ao novo fluxo de conhecimentoaberta que torne fácil corrigir erros e aceitar é recrutar pessoas que já possuam onovas idéias. É preciso pensar grande, agindo novo conhecimento necessário. E, alémpequeno. disso, vários níveis da organização precisam aprender e aplicar o saber4 - Competências essenciais desse novo conhecimento. Não basta identificar a necessidade de novos conhecimentos e tomar as providênciasAinda segundo Prahalad, o conceito, já para adquiri-los. É preciso daramplamente aceito, é o de que, além de ser legitimidade e urgência a essa tarefa.
  • 18. 2. Associar os fluxos de conhecimento. vantes para as atividades da organização éArtigo 12 Mais difícil que adquirir um novo conhe- a primeira ação de gestão. Deve-se levan- cimento é associá-lo coerentemente ao tar os conhecimentos necessários para o conhecimento tradicional para criar desenvolvimento de cada projeto, definindo novas oportunidades de negócio. As o grau de importância, associando-os com organizações aprendem fazendo. as responsabilidades de cada Unidade da Portanto, é crucial que os gestores de- organização e relacionando-os com as compe- senvolvam projetos específicos e peque- tências essenciais necessárias. nos. Os projetos são os portadores do O resgate e a disseminação das lições aprendidas novo aprendizado. Eles concentram a em projetos desenvolvidos anteriormente atenção da organização na solução pela organização é fundamental e deve ser dos problemas de associação do novo amplamente multiplicado internamente. Deve- conhecimento ao antigo. As equipes de se criar uma política de incentivo ao registro e projeto com membros de várias áreas disseminação de resultados, buscando motivar104 são imprescindíveis para o sucesso da os colaboradores por meio de premiação aprendizagem e da aplicação daquilo e realização de eventos presenciais para a que foi aprendido. socialização do aprendizado. O Aprendizado 3. Aprender a esquecer adquirido em projetos anteriores possibilita o desenvolvimento de novos projetos e produtos Em um ambiente competitivo, para con- com menor custo, maior qualidade e, por fim, correr na nova economia é essencial em um menor período de tempo. esquecer os antigos padrões. A lógica predominante da organização ou das A organização precisa “aprender” a partir do pessoas pode se tornar um sério obs- aprendizado e, porque não, também, com os táculo ao aprendizado. As pessoas pre- “erros” de seus colaboradores. “Tolerar erros” cisam aprender a esquecer, e esque- é um sinal de que o aprendizado tem papel cer é mais difícil do que aprender. importante na organização. A “ameaça” aos erros cometidos faz com que os colaboradores tenham receio de evoluir e implantar inovações 5 - A Gestão para a promoção do Conhecimento baseada na Inovação, na Simplicidade e nas que podem proporcionar melhorias. O erro não é um fracasso, e sim uma oportunidade de aprender. Deve-se incentivar o registro dos erros, Competências Organizacionais premiando os colaboradores que registram os Essenciais. erros cometidos em um projeto, criando eventos para divulgar e discutir os problemas ocorridos durante o seu desenvolvimento. É importante A inovação deve ser tratada com aprender com os “acertos”, para repeti-los e, simplicidade. Ela pode ser desen- com os “erros”, para evitá-los. volvida em qualquer área da orga- Considerações relevantes para a promoção do nização. Qualquer funcionário, inde- conhecimento nas organizações: pendente de seu nível hierárquico, pode contribuir de forma decisiva • Tendo como objetivo registrar idéias inovadoras para o desenvolvimento de inovações. e originais que uma vez implementadas possam Deve-se reconhecer a importância e proporcionar melhorias contínuas de qualidade, as experiências dos profissionais da otimização dos processos, redução dos custos e organização e incentivar seu apren- dos prazos, dentre outros benefícios, deve-se dizado e colaboração. criar um Programa de Idéias. A definição dos conhecimentos rele- • É de vital importância a divulgação dos nomes
  • 19. de todos os colaboradores que se dispõem a Como diz o Prof. Rivadávia*, o Artigo 12registrar e disseminar seus conhecimentos aos conhecimento é essencialmente humano.demais colegas. Esta divulgação deve considerar Não é possível alcançar a Gestão dotodos os níveis hierárquicos e não estar restrita Conhecimento sem se voltar para oa um grupo de profissionais. aspecto da humanidade. É preciso• Todo colaborador que registra e dissemina que treinemos os colaboradores a seidéias e conhecimentos, deve receber algum comportarem pró-ativamente em favordestaque que permita com que ele passe da busca e da obtenção do saber. Masa ser considerado referência e ponto de se não houver disposição, motivação,consulta para o desenvolvimento de novas empatia, propósito e atitude, de nadasoluções e para atuar em projetos que exigem valerá o saber.tal especialidade. Deve-se considerar o Nesse contexto, o maior desafio dedesenvolvimento de Mecanismo que permita uma organização deve ser o de criardivulgar os conhecimentos e as idéias mais a cultura voltada para o ‘aprender 105consultadas, com o devido destaque aos nomes a aprender’. Não basta inserir nodos colaboradores responsáveis pelas mesmas. profissional um conhecimento específico• Os colaboradores devem ser estimulados a da organização, ou, até mesmo,fazerem apresentações sobre soluções propostas colocá-lo para realizar cursos. Existe,para melhorias de atividades da organização. hoje, a necessidade de se trabalharDeve-se criar Programas de Incentivo à Colabo- habilidades, ou, até mesmo “gênios”,ração e ao Compartilhamento. que se não encontrarem um ambiente propício e estimulante, certamente não• Com o objetivo de incentivar o desenvolvimento permanecerão e levarão consigo todade novas tecnologias e processos de inovação, a bagagem de anos de experiência.torna-se importante desenvolver prêmios Tornar o conhecimento produtivo é umaespecíficos. A escolha dos melhores trabalhos responsabilidade gerencial.deve levar em conta as opiniões dos próprioscolaboradores. Deve-se estruturar uma publi-cação, em papel ou eletrônica, para divulgar osnovos conhecimentos. 6 – Conclusões• A criação de redes de trabalho entre pessoas, A Inovação tem se tornado um dostambém denominada comunidades de prática, principais fatores de geração denormalmente espontâneas e informais em riqueza e valor das organizações.relação à estrutura formal da organização, Atualmente, as organizações consi-podendo envolver pessoas de dentro e de deradas Inovadorasfora na troca de experiências e na busca denovas abordagens para problemas comuns, são mais reconhecidas e valorizadas nodeve receber incentivos e motivações. Dessas Mercado. Constata-se uma significativacomunidades surgem proposições de idéias e diferença entre o Valor de Mercado esoluções originais, além do estímulo ao compar- o Valor dos Ativos das organizações.tilhamento de experiências individuais no O Capital Intelectual de uma orga-ambiente de trabalho. nização é constituído de patentes,* Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto é doutor e mestre em Ciência da Informação pelaUniversidade Federal de Minas Gerais - UFMG, especialista em Negócios Internacionais pela PUC Minas ebacharel em Administração pela UFMG. É Professor Titular do curso de Mestrado Profissionalizante da FEADMinas, e Professor e Pesquisador Convidado da Fundação Dom Cabral e do Programa de Pós-Graduação emCiência da Informação da UFMG.
  • 20. processos de inovação, habilidades de ser buscada na hora que dela necessitamos, eArtigo 12 funcionários, tecnologias, informações, armazenada se necessário for, o conhecimento conhecimentos e, talvez, sabedoria. exige inferência e uso para gerar valor. Para continuarem competitivas, em seus A propósito, o conhecimento só serve para duas mercados, as organizações precisam coisas: ser compartilhado ou gerar valor. O executar suas atividades com maior conhecimento retido na pessoa ou num livro que rapidez – A Inovação exerce um nunca será lido é um tesouro no fundo do mar. A importante papel para o atendimento sabedoria, por sua vez, é todo o conhecimento deste intento. “As Únicas Vantagens aplicado. Quando você usa conhecimento para Competitivas que uma Empresa tem viver melhor, produzir melhor, está exercendo são aquilo que ela coletivamente sabe, uma certa sabedoria. a eficiência com que ela usa o que sabe A obsolescência nas organizações parece advir e a prontidão com que ela adquire e cada vez mais da incapacidade de gerir e usa novos conhecimentos”. DAVENPORT106 compartilhar as experiências que estão nas & PRUSAK (1998) pessoas que lá trabalham. Por outro lado, O valor de uma organização é você sabe que está ficando obsoleto no campo dividido em Valores Tangíveis (visíveis) pessoal quando pára de aprender. e Valores Intangíveis, difíceis de serem A organização que é centrada em valores visualizados porque são baseados é aquela que ensina, que reflete, que tem no conhecimento e competência dos memória, que opera em rede, que experimenta, colaboradores. Há uma significativa que inova, que é transparente, que aprende. diferença entre o valor de mercado de uma organização e seu efetivo Referências valor físico. Esta diferença se deve Bryan, Lowell. Gestão inovadora: uma conversa a valorização de ativos intangíveis com Gary Hamel e Lowell Bryan. Revista (informações, conhecimentos, idéias, Marketeer, março/2008. inovações, criatividade), e estes Alvarenga Neto, Rivadávia Correa Drummond representam cerca de 70% do valor de. Gestão do conhecimento em organizações : de uma organização. proposta de mapeamento conceitual integrativo. É importante que se entenda muito bem São Paulo : Saraiva, 2008. que o que traz valor para as pessoas Davenport, T. H.; Prusak, L. Conhecimento e para as empresas, no longo prazo, empresarial: como as organizações gerenciam o é o conhecimento e não a informação. seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, Não se trata de renegar o valor da 1998. informação certa na hora certa, principalmente aquelas de caráter North, Klaus. Palestra: Construindo empresas competitivo. Porém, há de se definir que inteligentes. Coppe/UFRJ, Centro de Tecnologia, Rio de Janeiro, dia 19/12/2007. a informação tem caráter cumulativo, enquanto o conhecimento é seletivo, Prahalad, C. K. O trabalho no futuro. Artigo ou seja, enquanto a informação pode publicado na Revista Você S.A., agosto/2000.
  • 21. Índice de Desenvolvimento da GestãoPública na Prefeitura Municipal de Curitibauma estratégiafocada noconhecimento Marcia Schlichting Instituto Municipal de Administração Pública
  • 22. Resumo: Este relato técnico tem Desde 2004 a Prefeitura estuda e utiliza oArtigo 13 como objetivo apresentar o Índice de modelo de excelência em gestão pública, Desenvolvimento da Gestão Pública. nos processos de plane-jamento, utilizando- Este índice é uma estratégia focada se da auto-avaliação para alguns órgãos da no conhecimentode para avaliação da administração municipal. Esta experiência trouxe gestão pública municipal que contém resultados altamente positivos, com impacto 22 indicadores que estão relacionados direto nos diversos processos de trabalho e nos às práticas de gestão utilizadas na resultados de cada um dos órgãos. Prefeitura Municipal de Curitiba. Com o conhecimento da ferramenta de auto- Palavras Chave: Práticas de avaliação avaliação, a necessidade de avaliar mais da gestão; inovação, Índice de Desen- objetivamente a gestão e focar o conhecimento volvimento da Gestão Pública já existente, desenvolveu um índice, com indicadores que possam dar uma noção objetiva da realidade, que agrupados, formaram o108 1 . Tema índice de cada Órgão e o da Prefeitura. A Prefeitura Municipal de Curitiba, ao longo do tempo, tem sido reconhecida 2 . Objetivo como uma Instituição que adota Este relato técnico tem como objetivo apresentar constantemente novas práticas, que um instrumento de avaliação de gestão que venham a contribuir com uma gestão contempla 22 práticas utilizadas na Prefeitura administrativa moderna, incorporando Municipal de Curitiba como uma estratégia medidas de execução e controle focada no conhecimento. capazes de substituir velhas práticas, 3 por instrumentos criados sob o princípio da Administração Pública Gerencial, . Metodologia voltada para resultados e com foco no atendimento ao cidadão e à sociedade. O Índice de Desenvolvimento da Gestão Pública Para cumprir com este papel implantou, é um Instrumento de Política de Governança que em 2007, o Índice de Desenvolvimento estimula e avalia as práticas de gestão pública, da Gestão Pública - IDGP, com o com foco na melhoria contínua dos serviços objetivo de avaliar e estimular o de- prestados. É formado por 22 indicadores senvolvimento das práticas em gestão estratégicos, agrupados de acordo com os 07 pública, utilizadas pelos Órgãos da critérios do Sistema de Excelência : liderança, Administração Municipal, com vistas a estratégias e planos, cidadão e sociedade, padrões elevados de resultado. informação e conhecimento, pessoas, processos Esta proposta tem como diretriz o Plano e resultados. de Governo 2005-2008, é uma ação Cada um dos 22 indicadores está relacionado do programa denominado Governança com uma prática realizada nos órgãos da Pública e tem como base o Modelo de Prefeitura e 9 deles já monitorados em Excelência do Programa Nacional de sistemas informatizados. Os resultados destes Gestão Pública e Desburocratização indicadores foram levantados em relatórios – Gespública – que estabelece 07 específicos para cada um dos órgãos e os critérios de excelência: liderança, demais por uma pesquisa aplicada diretamente estratégias e planos, cidadão e socie- aos gestores municipais. dade, informação e conhecimento, pes- soas, processos e resultados. Cada um dos indicadores tem a descrição, a 1 Este sistema faz parte do Modelo de Excelência em Gestão Pública do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Gespública.
  • 23. fundamentação, a base de cálculo, o peso que este indicador tem no índice, as suas faixas Artigo 13de pontuação, bem como a sua fonte de informação. Alguns indicadores precisaram sernormalizados para que ficassem na escala entre 0 e 1.Para cada um dos critérios há uma média dos indicadores e o resultado final estabelecido,pode ser analisado conforme as faixas de pontuação descritas no quadro a seguir: 109Quadro 1 – Faixas de pontuação para cada critérioA composição do resultado final da Prefeitura foi obtida pela média do resultado do Índicede cada Órgão, respeitando sua classificação em faixas de pontuação, com variações de 0a 1, conforme o quadro a seguir:Quadro 2 – Faixas de pontuação global para o Índice de cada órgãoEm novembro de 2007 o levantamento de alguns indicadores foi feito por meio de umapesquisa com os gestores da Prefeitura e seu resultado foi apresentado em dezembro de2007 em reunião de Secretariado a todos os dirigentes.Para 2008, uma das prioridades será a análise dos resultados atingidos no IDGP de cadaÓrgão e o resultado consolidado da PMC, visando o envolvimento dos gestores municipais,na implementação de ações de melhorias.A partir do diagnóstico e da análise destes índices, torna-se necessário uma ampla discussão,com o auxílio de ferramentas adequadas, que propicie a análise e a instrumentalizaçãopara que os gestores possam adotar práticas de intervenção na melhoria da gestão dosprocessos de trabalho, melhorando os indicadores e consequentemente a gestão de cadaÓrgão, visando o desenvolvimento institucional.Os indicadores estão divididos em cada um dos 7 critérios conforme ilustrado no quadro aseguir:
  • 24. Artigo 13110 Quadro 3 - Indicadores em cada critério A seguir a descrição e a forma de os líderes participam e conduzem o processo levantar o resultado de cada um dos de definição da Estratégia e Políticas de indicadores: Gestão para o Órgão, bem como disseminam 1. Eficiência do sistema de reuniões o processo em todos os níveis da organização. - manutenção do sistema de reuni- Resultado obtido pela média das respostas dos ões, para compartilhamento das infor- gestores do Órgão mações e tomada de decisões, envol- 3. Aproveitamento no desenvolvimento vendo todos os níveis com regularidade. gerencial - relação entre o número total de Este indicador foi obtido pela média horas realizadas no Desenvolvimento Gerencial das respostas dos gestores do Órgão. pelos gestores de cada Órgão pelo número total 2. O papel da liderança na estrutura- de horas de capacitação no Desenvolvimento ção da estratégia - forma pela qual Gerencial ofertadas pelo IMAP para cada
  • 25. Órgão. Resultado verificado em relatórios às ações realizadas no Órgão. Resul- Artigo 13específicos. tado obtido pela média das respostas4. Eficácia do desdobramento do plane- dos gestores do Órgão.jamento: eficácia quanto ao desdobramento do 12. Registro de melhores práticas -Planejamento em planos de ação, programas, Quantidade de melhores práticas porprojetos, objetivos, metas, ações e tarefas. 100 servidores registradas por ÓrgãoResultado obtido pela média das respostas dos no sistema. Registro de melhoresgestores do Órgão. práticas construídas coletivamente5. Utilização gerencial do SAGA-PG - Perio- pelo grupo de servidores, visandodicidade e forma de atualização do Sistema inovações que venham a promoverde Acompanhamento das Ações do Plano de melhoria e eficácia na consecução dasGoverno - SAGA–PG, pela análise do preen- atividades, produtos e/ou serviços,chimento dos campos iniciais dos projetos e tornando o conhecimento tácito em explícito. Resultado obtido em rela- 111verificação da atualização das ações e tarefas.O indicador é calculado pela média do índice tórios específicos.de preenchimento e do índice de atualização 13. Registro de idéias - Quantidadedo sistema em cada um dos projetos do Plano de idéias registradas por servidor emde Governo. cada Órgão no sistema. Resultado6. Execução orçamentária - Relação entre os obtido em relatórios específicos.valores orçados e executados da Lei Orçamen- 14. Reconhecimento e valorizaçãotária Anual em cada Órgão. Resultado dos servidores - Analisar a existênciaverificado em relatórios específicos. de práticas que permitem ao gestor7. Levantamento das necessidades - Verificação reconhecer e valorizar os servidores.da existência de práticas que permitam levantar Resultado obtido em relatóriosas necessidades do cidadão/usuário, visando específicos.à criação de produtos e ou serviços. Resultado 15. Utilização do SemEADor - Númeroobtido pela média das respostas dos gestores médio de horas de capacitação nodo Órgão. projeto SemEADor/por servidor.8. Qualidade do atendimento - Verificação da Resultado obtido em relatóriosexistência de atitude dos servidores de prestar específicos.atendimento de qualidade ao cidadão/usuário. 16. Cobertura em educação perma-Resultado obtido pela média das respostas dos nente - Verificar a % de servidoresgestores do Órgão. por órgão que participaram de9. Práticas de avaliação da satisfação - cursos de capacitação em educaçãoVerificação da existência de práticas que permanente. Resultado obtido empermitam avaliar e verificar a satisfação do relatórios específicos.cidadão/usuário com os produtos e/ou serviços 17. Clima organizacional - Verificar oprestados. Resultado obtido pela média das percentual de satisfação dos servidoresrespostas dos gestores do Órgão. com a gestão do Órgão. Resultado10. Compartilhamento das informações obtido em relatórios específicos de- Verificação de como as informações são Pesquisa de Clima Organizacionalorganizadas, atualizadas, disponibilizadas 18. Gestão de processos - Verificar ae como ocorre o compartilhamento com os existência de práticas que permitamservidores. Resultado obtido pela média das identificar, descrever, avaliar e refor-respostas dos gestores do Órgão. mular os processos de trabalho do11. Uso de informações comparativas - Uso de Órgão. Resultado obtido pela médiaforma sistemática de informações comparativas das respostas dos gestores do Órgão.para avaliar e analisar experiências correlatas 19. Qualidade dos produtos e servi-
  • 26. ços prestados pelos fornecedores - julgadas principais para que a gestão tenhaArtigo 13 Analisar a existência de práticas que sucesso. Assim sendo, se cada gestor tiver a verifiquem a qualidade dos produtos e preocupação de acompanhar e monitorar cada serviços prestados pelos fornecedores um destes indicadores terá, conseqüentemente, no Órgão. Resultado obtido pela um bom nível de desenvolvimento em sua gestão. média das respostas dos gestores do Outra evidência significativa de que o IDGP é Órgão. uma ferramenta importante de avaliação da 20. Redução de custos no E-Com-pras gestão pública municipal, é a incorporação - Verificar a economia por meio de destes indicadores como instrumento de pregão eletrônico/ano (preço inicial monitoramento e avaliação de uma parte x preço final). Resultado obtido em de gestão de um Programa Integrado relatórios específicos de Desenvolvimento Social e Urbano de Curitiba, vinculado ao Banco Interamericano 21. Práticas de avaliação de resultados de Desenvolvimento – BID. O resultado do112 - Verificar a existência de práticas IDGP será a síntese para o componente de que permitam identificar a análise desenvolvimento institucional do programa de gerencial do desempenho do Órgão investimento em infra-estrutura da cidade. através de um sistema de avaliação dos seus resultados. Resultado obtido Este instrumento mostra que não mede tudo pela média das respostas dos gestores sobre gestão, mas procura indicar das práticas do Órgão. existentes o que pode ser avaliado como gestão de excelência tanto dentro de cada um 22. Apresentação dos resultados dos órgãos como da Prefeitura como um todo. - Analisar a existência de práticas E também faz com que ocorra um movimento que permitam divulgar os resultados de focar as práticas existentes para que cada dos Órgãos, aos atores envolvidos gestor tenha como ponto de partida para sua (comunidade, servidores e parceiros) e atuação, os 7 critérios de excelência e as 22 implementar as sugestões de melhoria. práticas escolhidas. Resultado obtido pela média das respostas dos gestores do Órgão. Em resumo, este índice se propôs a unificar uma sistemática de acompanhamento e avaliação da gestão pública na Prefeitura de Curitiba, 4 . Resultados, discussões e bem como identificar e entender, de forma sistemática, a situação atual da gestão dos seus conclusões Órgãos, por meio do conhecimento e análise de indicadores estratégicos de gestão. Pode- O IDGP não pretende abranger todas se oportunizar o envolvimento, a participação as dimensões da gestão, mas sim e a construção coletiva dos gestores municipais avaliar as práticas mais importantes para trabalhar com o resultado do índice da gestão do seu Órgão especificamente. para a gestão do município de Curitiba e mobilizar os gestores para Conclui-se desta forma, que o conhecimento que aperfeiçoem os seus processos de sistematizado em uma metodologia de trabalho para atingirem, da melhor avaliação possibilita parâmetros de análise e forma os resultados de excelência na melhoria da gestão como uma linguagem única gestão. Foram selecionadas as práticas entre os gestores.
  • 27. Inteligência CorporativaA integração de modelosde gestão transformandoplanejamento em resultado Ana Paula Guzela Bertolin Adriana Andréa Rodrigues Cicemara A. D. Cordeiro Felipe De Lameida Rezende Instituto Curitiba De Informática
  • 28. Resumo: O cenário competitivo organizacionais e que a aplicação de métodos,Artigo 14 atual em que operam as empresas é como o BSC, são eficientes neste contexto determinado pela dinâmica de novas pois materializam a visão e a estratégia da tecnologias, variados modelos de gestão organização. Pela experiência obtida com e grande volume de informações que a prática do modelo piloto Cartão Quali- exige o constante acompanhamento de dade Quickstart, orientado e alinhado ao tendências comerciais, informacionais Planejamento Estratégico do ICI, pode ser ou tecnológicas para o sólido posi- apurada a importância da escolha precisa e cionamento no mercado. Este acompa- acertiva de indicadores de desempenho, mesmo nhamento pode ser traduzido como sendo trabalho árduo pelo processo inovador um processo investigatório que agre- que caracterizou-se na organização. ga valor ao Planejamento Estratégi- Palavras Chave: Gestão do conhecimento. co (PE) de uma organização, pois de Tecnologia da informação. BPM. BSC. BI. forma prospectiva antecipa oportuni- Planejamento estratégico.114 dades, identifica potenciais e mapeia resultados que subsidiam a tomada de decisão. A implementação de processos 1. Introdução que organizem e sistematizem a cap- tura, a geração, o armazenamento, a O cenário competitivo atual em que operam tradução, a análise e o compartilha- as empresas é determinado pela dinâmica de mento rápido e preciso da informação novas tecnologias, variados modelos de gestão deve ser avaliada, devendo ser e grande volume de informações que exige analisada as situações para definir o constante acompanhamento de tendências para quem as informações devem ser comerciais, informacionais ou tecnológicas para repassadas dentro de um processo o sólido posicionamento no mercado, quer seja decisório eficaz. Neste contexto é que este, a referência de uma marca ou o aumento se encaixa o modelo de gestão, com da receita. Este acompanhamento pode ser base no ciclo do PDCA, planejado traduzido como um processo investigatório que e proposto ao Instituto Curitiba de agrega valor ao Planejamento Estratégico (PE) Informática onde metodologias como de uma organização, pois de forma prospectiva Planejamento Estratégico, Business antecipa oportunidades, identifica potenciais e Process Management (BPM), Business mapeia resultados que subsidiam a tomada de Intelligence (BI), e Balanced Scorecard decisão. (BSC) trabalham em conjunto para O ciclo do PDCA (plan, do, check, act), prover informação e criar diferenciais difundido por DEMING (1990), se traduz ainda competitivos por meio da Gestão modernamente como instrumento de grande do Conhecimento. Este relato se apoio ao sucesso na gestão de empresas, propõe a descrever a experiência da independentemente do segmento que atue. implementação inovadora de um piloto Traduzidas essas “palavras de ordem” temos: de Balanced Scorecard (BSC) no projeto denominado Cartão Qualidade (CQ) • Plan (planejar) : estabelecer missão, visão, do Instituto Curitiba de Informática, objetivos (metas), procedimentos e processos destacando a importância da definição (metodologias) necessários para atingir os de indicadores de desempenho de resultados; resultados, como elementos úteis e • Do (executar): realizar e executar as ativida- essenciais ao controle e monitoramento des; das ações do Planejamento Estratégico • Check (verificar) : monitorar e avaliar siste- e o conseqüente alcance de suas maticamente resultados, analisar processos, metas. Verificou-se que indicadores confrontando-os com o que foi planejado, com de inteligência corporativa são o estado desejado, consolidando informações; fundamentais para avaliações contí- nuas do desempenho das atividades • Act (agir) : agir de acordo com o avaliado
  • 29. e de acordo com os relatórios, eventualmente O diagrama da Figura 1 traduz o Artigo 14determinar e elaborar novos planos de ação, modelo de gestão, com base no ciclode forma a melhorar a qualidade, eficiência e do PDCA, planejado e proposto aoeficácia, aprimorando a execução e corrigindo ICI. Cada um destes instrumentos podeeventuais falhas. objetivamente atender ao ciclo doEstas ações visam dar o suporte fundamental PDCA para os processos institucionais,para que gestores possam claramente planejar sendo valorosos meios para umdiretrizes estratégicas, gerenciais ou táticas posicionamento destacado do Institutono âmbito de organizações, projetos e/ou frente aos seus objetivos estratégicosprocesso, onde se deve estabelecer a necessária pretendidos. Ordená-los e sistematizá-sistematização para o funcionamento mais los sob a perspectiva da Gestão doadequado da organização para que haja maior Conhecimento trará sem dúvidas umperspectiva de êxito nas tomadas de decisão. grande diferencial à instituição na afirmativa que organizações bem 115O relato técnico aqui exposto refere-se ao geridas tendem ao sucesso.Instituto Curitiba de Informática (ICI), umaorganização social sem fins lucrativos que investeseu lucro em pesquisas para o desenvolvimentode novos projetos. Este modelo de gestãopública tem por objetivo transferir paraestruturas autônomas a responsabilidade pelaprestação dos serviços públicos consideradosnão-essenciais.O ICI foi criado para absorver todos ostrabalhos relativos à informática do municípiode Curitiba. São serviços não-essenciais, cujaevolução tecnológica acontece de formapermanente, garantindo à Prefeitura de Figura 1: Modelo de Gestão ICICuritiba os mais modernos sistemas de gestãopública. Concentra-se em potencializar ações Muitas das informações existentesestratégicas e criar soluções para apoiar a na organização estão nas mãos deadministração pública. pessoas que não conseguem utilizá-las a favor da melhoria contínua de seusO conceito do PDCA pode ser utilizado no processos de trabalho. Informaçõesâmbito de empresas privadas ou públicas, importantes e detalhadas destessempre visando um objetivo comum: o sucesso processos estão guardadas apenasda organização e no caso de uma Organização nas mentes dos profissionais, por issoSocial não seria diferente, talvez mais o conhecimento é tido como ativoestimulante, dada à complexidade de trâmites intangível e estas pessoas devem sere controles nas duas dimensões. consideradas criadoras de informaçãoAssim, para uma instituição de tecnologia, cuja e de conhecimento, como defendemexigência de velocidade é ampliada e que NONAKA e TAKEUCHI (1997) eatua dentro de um formato “híbrido”, criar e SIMON (1997). Estes autores partemmanter um modelo de gestão que atenda às do princípio que existem dois tiposexigências produz uma necessidade maior de de conhecimento: tácito e explícitoaliar ferramentas para o suporte à governança e partem do pressuposto que ocorporativa. crescimento organizacional provém daO Instituto Curitiba de Informática (ICI) vem maneira como estes conhecimentos, quebuscando o desenvolvimento dos mais modernos cada profissional possui, são utilizados.instrumentos de gestão, buscando os melhores As informações existentes estãoresultados para inovação contínua da instituição. alocadas e navegam nas diversas
  • 30. áreas da organização e são elas o organização, criando métodos para que juntosArtigo 14 resultado de decisões estratégicas bem possam ser transferidos e transformados em fundamentadas através da combinação valor, diferenciando o seu capital intelectual. de dados tratados e contextualizados. A gestão do conhecimento tem como objetivo Porém é importante salientar que assegurar que o conhecimento presente em uma quando se fala sobre estratégia organização seja aplicado produtivamente para deve-se ter em mente a diferenciação seu benefício (PROBST, 2002). Para que isso entre os elementos que a compõe e ocorra com eficiência é necessário organizar um a definem, ou seja, missão e visão. repositório compartilhado de informações onde Segundo COELHO e MAGALHÃES haja uma visão coletiva dos processos existentes (2004), a Missão refere-se à finalidade na organização. Espera-se que ao existir uma ou a razão de ser da organização, o visão coletiva e compartilhada, todos aqueles que a organização sabe fazer, como que pertencem a um processo comum possam quer fazer e porque. Já a Visão parte ter mais agilidade e capacidade de resposta.116 da Missão, mas seu foco está em médio Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997) gerir o prazo, com foco no mercado. Portanto, conhecimento é gerir o “processo que amplifica a estratégia e os objetivos estratégicos, organizacionalmente o conhecimento criado por segundo os autores, “são a forma que a indivíduos e o cristaliza como parte da rede de organização escolhe para implementar conhecimento da organização”. Considerando a Visão”. esta definição é necessário reconhecer como Nesta perspectiva, cada vez mais acontece a interação entre os indivíduos na as informações transformam-se em organização, ou seja, a rede de conhecimento. recursos valiosos. A implementação Segundo PORTER (1995) o que a organização de processos que organizem e siste- faz ou deve fazer está delineado nas suas matizem a captura, a geração, o atividades e é nelas que se encontram os armazenamento, a tradução, a análise relacionamentos entre tarefas e as pessoas que e o compartilhamento rápido e preciso compõe a rede de conhecimento da organização. deve ser avaliada, devendo ser Com este objetivo, a aplicação de metodologias analisada as situações para definir como BPM podem ser facilitadoras na criação para quem as informações devem ser de uma base de conhecimento organizacional repassadas dentro de um processo efetiva para este objetivo que nada mais é decisório e eficaz. Neste contexto é que um dos objetivos da gestão por processos: que se encaixa o modelo de gestão, assegurar que o desempenho da organização com base no ciclo do PDCA, planejado esteja sempre voltado à melhoria contínua por e proposto ao ICI onde metodologias meio de seus níveis de qualidade. como Planejamento Estratégico, Business Um processo de negócio nada mais é do que Process Management (BPM), Business um conjunto de diferentes atividades, tarefas Intelligence (BI) e Balanced Scoredcard ou etapas que sequencialmente executadas (BSC) trabalham em conjunto para colaboram para um objetivo final, ou seja, prover informação e criar diferenciais alinhar os processos de negócio com a competitivos por meio da Gestão do estratégia, objetivos e a cadeia de valor que Conhecimento. os compõe. A Gestão do Conhecimento é o resul- Todos os objetivos da organização, segundo tado da capacidade da organiza- COELHO e MAGALHÃES (2004), devem ção de implementar suas decisões estar relacionados com processos. O objetivo estratégicas, buscando identificar co- representa a orientação de como desempenhar nhecimentos já presentes na organi- os processos e são os processos que possuem zação, tratando processos, informação os recursos para tornar os objetivos possíveis. e pessoas, auxiliada por tecnologia. Ao serem definidos os objetivos tem-se uma Tem por finalidade captar os conhe- clara visão também das responsabilidades na cimentos existentes nas práticas da organização.
  • 31. A gestão por processos, segundo cita a inovação e melhoria da organização. Artigo 14WIKIPEDIA possui como melhores práticas a Em ambientes não estruturados, nãodescoberta e mapeamento dos processos, sua se pode definir exatamente onde emodelagem, definição do nível de maturidade, quando as decisões podem ser tomadasdocumentação, plano de comunicação, com um grau de certeza absoluto sobreautomação, monitoramento por indicadores de as informações disponíveis e se asdesempenho e qualidade e ciclo de melhoria mesmas são suficientes para subsidiá-contínua. Se for levada em consideração a las. Já em ambientes estruturados, osimplementação de total ou parcial destas gestores podem visualizar os objetivospráticas, é visto que entre elas permeia sempre coletivos dos processos de negócioum fluxo de informação, que formará a base e os stakeholders responsáveis pelode conhecimento organizacional, resultando cumprimento dos mesmos.em diferenciais de qualidade e vantagemcompetitiva do mercado globalizado. Se O Canadian Institute of Knowledge Management (VISEU, 2005) desenvol- 117existem processos sistematizados dentro daempresa, então existem fluxos de informação e veu um framework com 3 níveisesse fluxo é a base do processo de inteligência associados a 3 componentes temporaiscompetitiva (FILHO, 2000). distintos que podem demonstrar como a gestão do conhecimento trata asAs quatro atividades fundamentais para a informações contidas na gestão porgestão de processos podem ser relacionadas aos processos. Os níveis são: KM vision,quatro modos de conversão do conhecimento em que responde onde queremos ir, KMuma organização, apresentados pelo modelo objetctives, responde como chegamosSECI (socialização, externalização, combinação, lá e KM management, índices queinternalização), conforme demonstrado na respondem onde estamos atualmente.Figura 2 (NONAKA e KONNO, 1998): Esta visão nada mais é do queModelagem: definição e construção da repre- a formação de uma inteligênciasentação do processo com todos os seus competitiva por meio da criação decomponentes. Esta atividade correlaciona-se uma base única, necessária para acom a fase de socialização do modelo SECI onde organização como apoio à geração deocorre o compartilhamento do conhecimento conhecimento a respeito dos processostácito entre os indivíduos por meio de atividades de negócio, suporte ao conhecimentoconjuntas, captura do conhecimento tácito; organizacional e também como supor-Integração: conexão entre os componentes te a modelos de apoio à tomada dedo processso, promovendo a interação e a decisão, como Balanced Scorecardtroca de informações. Corresponde a fase de (BSC) e Business Intelligence (BI).externalização onde se transforma o conhe- Figura 2: Modelo SECI – Espiral de Criação docimento tácito em conhecimento explícito, ouseja, traduzido de uma forma que possa serentendida por todos;Monitoramento: visualização dos processos ematividade, correlacionando-se a fase da combi-nação onde ocorre a comunicação, difusão esistematização do conhecimento aos membros daorganização, tornando-o utilizável e permitindoanálises práticas e concretas;Otimização: capacidade de análise dos pro-cessos ativos, permitindo a melhoria contínua.No modelo SECI corresponde a internalização, Conhecimentoonde ocorre a identificação do que é importante, Fonte: NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. Criação detornando reais os conceitos sobre a estratégia, Conhecimento na Empresa. RJ, Campus, 1997.
  • 32. Porém, de nada adianta existirem Este conhecimento da influência de cadaArtigo 14 processos bem definidos e mapeados pessoa ou setor no funcionamento da orga- se os mesmos não forem constantemente nização é naturalmente identificado pelo monitorados e analisados. É importante BSC e estrategicamente dirigido às áreas definir indicadores estratégicos, de competência que conduz ao aumento da auxiliando aos gestores nas tomadas produtividade por meio de esforços reconhe- de decisão, portanto, a aplicação da cidos. metodologia do BSC, cujo enfoque Outro suporte ao processo de tomada de é “estratégia para a ação” permite, decisão é a aplicação da metodologia de segundo FILHO et al (2004), que seja sistematizada a monitoração de criação Business Intelligence (BI) que apresenta recur- de intangíveis na organização, ou seja, sos para ordenar, categorizar e estruturar permitir avaliar e corrigir possíveis informação, baseando-se em registros forma- desvios de alinhamento das atividades tados de bases de dados onde procura-se iden- da organização e sua estratégia. tificar informações não perceptíveis nos dados118 “Como ferramenta de medição do (conhecimento explícito), resultando relatórios desempenho organizacional, o BSC é estratégicos. capaz de clarificar a visão dos gestores em relação aos caminhos que devem ser tomados, orientando o processo de 2 Estudo de Caso tomada de decisão” (PINTO, 2005). Este relato se propõe a descrever a experiência Desta forma, o perfeito entendimento da implementação inovadora de um piloto dos requisitos da organização é de Balanced Scorecard (BSC) no projeto essencial à definição das perspectivas denominado Cartão Qualidade (CQ) do Insti- que irão traduzir as ações e estra- tuto Curitiba de Informática, destacando a tégias afetando diretamente a gestão importância da definição de indicadores de do negócio, entendimento este que desempenho de resultados, como elementos ficou explicitado a partir do Plane- úteis e essenciais ao controle e monitoramento jamento Estratégico do Instituto das ações do Planejamento Estratégico e o Curitiba de Informática (ICI) que conseqüente alcance de suas metas. buscava aperfeiçoar suas estratégias O projeto Cartão Qualidade foi desenvolvido para o negócio e para a Tecnologia pelo Instituto Curitiba de Informática (ICI) da Informação (TI) como vantagem para a Prefeitura Municipal de Curitiba. Ini- competitiva. cialmente destinado para a identificação Outro conceito elementar ao BSC é o pessoal, em função de seu potencial de apli- mapa estratégico. KAPLAN e NORTON cabilidade passou também a ser utilizado como (2001) definem o mapa estratégico cartão-ponto, cartão de débito, controle de como uma arquitetura genérica para consignações e vale-transporte. a descrição da estratégia de maneira Atualmente, são 40 mil usuários e uma rede de coesiva, integrada e sistemática. A 200 empresas conveniadas, que, juntas, tota- relação de causa e efeito que o ma- lizam cerca de 533 pontos de venda – super- pa estratégico promove entre as mercados, farmácias, postos de gasolina, lojas perspectivas nos remete ao racio- de confecções, óticas e bancos – distribuídos em cínio lógico e sistêmico. Em outras Curitiba e Região Metropolitana. palavras, quando acontece a melhoria da capacidade do funcionário a O projeto Cartão Qualidade dispõe de um qualidade de um processo é melhorada chip que permite a gravação dos valores con- ou aumentada o que conduz a prazos signados e da operação com leitoras on-line e pontuais e a satisfação do cliente, off-line. Assim, o usuário pode fazer compras repercutindo na empresa inteira como utilizando-o como cartão de débito e também uma engrenagem perfeita dos papéis na obtenção de empréstimos bancários e responsabilidades de cada setor. consignados.
  • 33. Em 2007, uma das missões do instituto foi nas bases de dados também foi uma Artigo 14transformar o Cartão Qualidade, produto de preocupação na fase de coleta e parasolidez no município de Curitiba, em referência a fase de análise afinal, a garantia danacional no segmento de cartões multifunção. medição efetiva dos indicadores e aPara a condução do trabalho denominado análise e simulação de cenários queCartão Qualidade QuickStart foi escolhido dependia da filtragem e mineraçãoum departamento intermediário entre o nível de dados essencialmente relevantes.estratégico e operacional do organograma, A credibilidade desta base levariaonde foi concentrado o processo investigatório a indicadores corretos e vantagemrestrito ao setor e integrando ações com outros competitiva de sucesso.departamentos do Instituto. Nesta fase sabia-se que o BSC pode-A necessidade do instituto em manter a com- ria auxiliar, uma vez que serviria nopetitividade do Cartão Qualidade frente às futuro, em curto prazo, como plano de aferição dos indicadores. Desta forma 119soluções inovadoras de cartões inteligentesconduziu à revisão da situação atual dos os esforços foram concentrados emprocessos operacionais e à definição de novas sistematizar os processos de negóciosestratégias de negócio. Quatro premissas bási- com foco no CQ, fornecendo os ele-cas fundamentam o cenário do projeto: mentos para a fase de análise da informação.Vendas: incremento do plano de comercializaçãoe vendas; A fase de análise tornou-se completa com o alcance de dois grandes resul-TI: antecipação de tecnologias que tornassem o tados os quais auxiliariam como entra-produto um diferencial; da de dados para a base de conhe-Serviço: otimização dos processos conduzindo cimento:para o aumento da produtividade e melhoria Processos identificados, mapeados edo atendimento; e, sistematizados com o apoio do BPM; e,Produto: posicionamento no mercado. Mapa estratégico das informações eO trabalho foi executado em fases. A fase de conhecimentos relevantes ao negóciopreparação constituiu o treinamento da equipe por meio da adoção do BSC.especializada em TI para o aprendizado do O estabelecimento das perspectivasnegócio (CQ), fundamental para o início dos de valor que traduzem as medidastrabalhos de análise do ambiente externo e os objetivos do Cartão Qualidade(mercado) e organizacional (interno). QuickStart foram baseados em suaPesquisas de mercado, identificação de compe- missão, no alinhamento dos requisitostências técnicas internas da organização, dos stakeholders e no cenáriopesquisa de problemas sociais, políticos e eco- inicialmente mapeado. Os indicadoresnômicos, clientes atuais e clientes potenciais, foram encadeados nas perspectivasperfis de possíveis parceiros em alianças, definidas para o projeto, garantindoparcerias concorrentes, pesquisas em artigos de o acompanhamento e a mediçãojornais e periódicos, participação em congres- efetiva das ações para os resultadossos, perfis dos concorrentes e indicadores eco- almejados.nômicos formaram a segunda fase, a coleta das Apesar do alto volume de informaçõesinformações. o foco foi mantido nas premissasO dispêndio de tempo e o comprometimento da iniciais. Os objetivos foram revistos eequipe foram altos haja vista a não totalidade redefinidos, por meio de comparaçõesda sistematização das informações, isto é, muitas financeiras, dados estatísticos,das informações capturadas produzidas por histogramas e painéis de controle,alguns departamentos da organização ainda em ou seja, a base de conhecimentofase de automação. O volume de informações estava populada e pronta para a
  • 34. disseminação aos gestores. Com a base informação se dá justamente pelo uso eficienteArtigo 14 de conhecimento sólida e os indicadores da mesma. O equilibro das atividades diárias definidos, partimos para a mineração direcionadas para o planejamento estratégico dos dados essenciais, por meio do tornam-se diferenciais competitivos quando BI, ferramenta que contribuiu com as alinhados à busca contínua por indicadores análises comparativas e enriqueceu de avaliação de performance ligados a este nossas informações competitivas por fluxo de informação, gerando conhecimento meio da demonstração de dashboards e construindo um capital estratégico eficiente (painel de controle), agora com alto grau para a criação de uma inteligência corporativa. de maturidade. Os painéis integraram Indicadores de inteligência corporativa são variáveis financeiras, técnicas, clientes e fundamentais para avaliações contínuas do processos. O expertise dos profissionais desempenho das atividades organizacionais. especialistas em BI potencializou as A aplicação de métodos, como o BSC, são ações decisórias respondendo às eficientes neste contexto pois materializam a120 demandas com simulações e projeções visão e a estratégia da organização. que apoiaram o plano de ação tornando o BI indispensável para admi- Pela experiência obtida com a prática do nistrar os recursos e as atividades do modelo piloto Cartão Qualidade QuickStart, Cartão Qualidade QuickStart. orientado e alinhado ao Planejamento Estratégico do ICI, pode ser apurada a importância da escolha precisa e acertiva de 3 Resultados Obtidos indicadores de desempenho, mesmo sendo trabalho árduo pelo processo inovador que Com a aplicação deste piloto de Balan- caracterizou-se na organização. ced Scorecard verificou-se que: A sistematização unificada e integrada de • O produto mantém-se competitivo e informações para a gestão, o acompanhamento com solidez na sua marca; e comparação do desempenho das metas e o • O faturamento, no período de 1 ano, controle das decisões frente às tendências em aumentou em 97,21%; geral tornou-se uma realidade no cotidiano de nossos gestores, graças às visualizações em • A expansão da rede de vendas cres- tempo real das informações desejadas. ceu, em 1 ano, em 82,80%; Ações para o processo decisório ficaram • Novos nichos de mercado foram mais claras a partir dos mapas estratégicos identificados como oportunidades de apresentados. A relação de causa-e-efeito negócio; entre as perspectivas distintas e de mesmo grau • Aumento da satisfação do cliente, no de importância foram demonstradas em um período de 1 ano, cresceu em 25%; único dashboard com os resultados pretendidos. • Melhoria relativa, impulsionada por O fortalecimento da posição competitiva foi definição de metas tipo “benchmark” obtido e a iniciativa foi adotada pelo grupo de curto prazo; gestor da organização como um novo processo Inovação contínua por meio de cria- de inovação contínua. ção/transformação de políticas, imple- mentações e avaliações de serviços/ processos para geração de valor. 5 Bibliografia BARONI, Rodrigo; MOREIRA, Norton P.; ROCHA, Renato; TERRA, José Cláudio C. Gestão de 4 Conclusão Empresas na Era do Conhecimento. Cap. 6. São Paulo: Serinews, 2004. A diferenciação das organizações no atual contexto da sociedade da COELHO, Jorge S. e MAGALHÃES, Rodrigo. Estratégia e Gestão do Conhecimento: o papel
  • 35. do BPM. Actas da 5ª Conferência da Associação Scorecard – measures that drive Artigo 14Portuguesa de Sistemas de Informação. Lisboa, performance. Harvard Business Review,2004. p. 71-79, January-February 1992.CONTADOR, José Celso et al. Gestão do NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI,Conhecimento Aplicada à Gestão por Processos: Hirotaka. Criação do Conhecimento naidentificação de funcionalidade requeridas Empresa. Como as empresas japonesasà soluções de business process management geram a dinâmica da inovação. Rio desystem (BPMS). RAI – Revista de Administração Janeiro: Campus, 1997e Inovação, São Paulo, v. 2, n.2, p. 5-18, 2005. NONAKA, Ikujiro e KONNO, Noburo.DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da O conceito de “Ba”. Criando basesadministração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, para a criação do conhecimento.1990. Califórnia Management Review, vol.FILHO, Jaime Teixeira. Gerenciando 40/spring 1998. 121Conhecimento: como a empresa pode usar PINTO, Américo. Balanced Scorecarda memória organizacional e a inteligência para Projetos. Revista Mundo PM, n.competitiva no desenvolvimento de negócios. 02, ano 1.Rio de Janeiro. SENAC, 2000 PORTER, Michael. CompetitiveFILHO, Jaime Teixeira; SILVA, Ricardo; POUSA, Advantage. New York: Free Press,Marcelino. Gestão de Empresas na Era do 1995.Conhecimento. Cap. 12. São Paulo: Serinews, PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen;2004. HOMHARDT, Kai. Gestão doHERRERO, Emilio. Balanced Scorecard e a Conhecimento: os elementos construtivosGestão Estratégica: uma abordagem prática. do sucesso. Porto Alegre: Bookman,Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 2002HIKAGE, Oswaldo K.; SPINOLA, Mauro de SIMON, H. Administrative Behavior.M.; LAURINDO, Fernando J.B. Software de New York: The Free Press,1997.Balanced Socrecard: proposta de um roteiro de VISEU, Tiago. Relatório Individual:implantação. Produção, v. 16, n. 1, p. 140-160, gestão do conhecimento. Organizaçãojan/abr 2006. e Gestão da Função Informática –KAPLAN, R.; NORTON, D. P. The Balanced OGFI 2004/2005
  • 36. Caros Leitores e Associados da SBGC palestrantes e autores de trabalhos científicos, bem como moderadores e painelistas de diversas mesasEstamos entregando para voces mais uma de debate aprofundaram estes temas e trouxeramedição especial da Revista GC BRASIL, excelente resultado em termos de disseminação deque sintetiza os principais momentos dos práticas e ferramentas de gestão do conhecimento.KMs Brasil 2007 e 2008. Esperamos quevocês aproveitem bem o seu conteúdo Já o KM Brasil 2008, realizado em Salvador, tevee, brevemente teremos uma biblioteca inspiração no tema “O Brasil no Contexto da Gestãoorganizada em nosso portal, no qual todos do Conhecimento para a Inovação”, cujo objetivoos conteúdos destes dois eventos estarão era alinhar os temas Gestão do Conhecimentodisponibilizados. O KM Brasil 2007 teve & Inovação, que frequentemente ainda sãopor tema principal “O Conhecimento abordados como conceitos desconectados, tantocomo Recurso Estratégico Agregando no âmbito empresarial como acadêmico. É precisoValor à Organização”. O foco deste tema entender que não há inovação sem criação eera demonstrar para nossas organizações aplicação do conhecimento, e da mesma forma, deprivadas e públicas a importância de nada adianta um enorme esforço organizacionaltratar o conhecimento como um (novo) para gerenciar conhecimento, se no final isto tudoativo, de caráter intangível, que se não resultar em inovação, esta sim percebidamanifesta através da gestão de ambientes pelo cliente, que não entende o que é gestão docolaborativos nos quais as pessoas podem conhecimento, por ser um processo mais endógeno.criar e interagir conhecimento pessoal, Destacaram-se as palestras internacionais detransformando assim o trabalho num Soumodip Sarkar sobre inovação; de Kentprocesso de aprendizado coletivo. Greenes sobre compartilhamento de conhecimentoPortanto, o resultado final agrega um nos ambientes de trabalhos; e de Pierre Fayardvalor que o cliente sabe apreciar, através sobre um modelo de Gestão do Conhecimentoda inovação, e valorar o produto/serviço, baseado na cultura japonesa. Deve-se destacaratingindo assim a competitividade no também as dezenas de autores que contribuírammercado (empresa privada) ou cumprindo com trabalhos científicos e as mesas de debate quea sua razão de ser (empresa pública). focalizaram temas pertinentes ao foco principal doNeste sentido, tivemos algumas palestras congresso.que trouxeram muitas luzes sobre este Portanto, nesta revista voces terão a recuperaçãotema, como a abordagem de Redes Sociais e memória de várias propostas e idéias que(Ana Neves) de Portugal, que demonstrou evoluíram nos dois últimos anos e que evidenciam ocomo a utilização dos ambientes 2.0 da grau de maturidade com que nossas organizaçõesInternet podem ser ferramentas essenciais e profissionais vão evoluindo nos conceitos epara construir redes de conhecimento práticas de Gestão do Conhecimento, hoje uma dasnas organizações. Esta abordagem foi áreas de gestão consideradas prioritárias peloscomplementada pelo segundo palestrante executivos das grandes corporações mundiais einternacional, que mostrou uma nova visão nacionais.da gestão do conhecimento, a partir dapostura de seus dirigentes e gestores como Boa leitura e aplicação prática das idéias paramobilizadores do conhecimento. Outros todos! Heitor J. Pereira Presidente da SBGC - Gestão 2007-2009
  • 37. empresas parceiras do conhecimento Parcerias 123