REVISTA GC BRASIL N°. 08
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SUMÁRIO...

SUMÁRIO
Editorial
Artigo 01
Gestão Do Conhecimento
E Redes Organizacionais
por Sonia Maria Marques de Oliveira,
Ana Cristina Francisco e Vera Lúcia Harcar
Artigo 02
Gestão do Conhecimento e
desenvolvimento tecnológico e
econômico na avaliação da
conformidade de válvulas industriais
por Ricardo Nóbrega e Walter Câmara.
Artigo 03
Grupos de trabalho
e comunidades virtuais
por Marco Aurélio Ferreira Pinto e
Carlos Cesar Leal Xavier
Artigo 04
Compartilhamento do conhecimento por
meio da auto-avaliação da gestão
por João Silva dos Santos e Ricardo José Dória
Artigo 05
Gestão do Conhecimento como
Estratégia para a Inovação
na Indústria Farmacêutica
por Ana Matilde Zarif Moukrzel Rached

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REVISTA GC BRASIL N°. 08 REVISTA GC BRASIL N°. 08 Document Transcript

  • Edição Especial KM Brasil -Brasil 2007 e 2008 Esdição Especial • KM 2007 ISSN 1981-5751 ISSN 1981-5751 A Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nº 09. Dezembro de 2008 A Gestão do Conhecimento. nº 08. Novembro de 2008 Gestão do Conhecimento e Redes Organizacionais Grupos de trabalho e comunidades virtuais Compartilhamento do conhecimento por meio da auto-avaliação daA Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nº 09. Dezembro de 2008A Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. nº 08. Novembro de 2008 gestão PARTE I
  • SUMÁRIO Editorial 04 28 Artigo 09 A Gestão do Conhecimento comoPARTE I Artigo 01 05 determinante para o desempenho das estratégias organizacionais Gestão Do Conhecimento por Ivani Costa, Jailma Araujo dos Santos, E Redes Organizacionais José de Arimatéia A. de Lima, Luciana por Sonia Maria Marques de Oliveira, Ribeiro Rabay, e João Batista de Freitas Ana Cristina Francisco e Vera Lúcia Harcar Artigo 02 16 37 Artigoavaliação do conhecimento Método de 10 Gestão do Conhecimento e organizacional desenvolvimento tecnológico e por Maria De Fátima Peregrino Torres, Ana econômico na avaliação da Flávia P. M. Da Fonseca, conformidade de válvulas industriais Cassia Regina Ossipe Martins Botelho e por Ricardo Nóbrega e Walter Câmara. Luiz Vicente Da Costa Braga Artigo 03 25 PARTE III Grupos de trabalho 06 Artigo 11 em saúde pública e comunidades virtuais por Marco Aurélio Ferreira Pinto e Carlos Cesar Leal Xavier Biblioteca Multimídia por Ana Cristina Da Matta Furniel, Rosane Artigo 04 31 Mendes, Maria Elisa Andries Reis e Ana Paula Mendonça Compartilhamento do conhecimento por 14 Artigo 12 do conhecimento meio da auto-avaliação da gestão por João Silva dos Santos e Ricardo José Dória A gestão estratégica Artigo 05 44 a partir de hábitos organizacionais inteligentes Gestão do Conhecimento como Estratégia para a Inovação por Jacqueline Sá Ricarte 21 Artigo 13 na Indústria Farmacêutica por Ana Matilde Zarif Moukrzel Rached Índice de Desenvolvimento da Gestão Pública na Prefeitura Municipal de CuritibaPARTE II Artigo 06 05 por Marcia Schlichting O Perfil do Profissional de Inteligência Competitiva por Alfredo Passos, Telma Gonçalves 27 ArtigoCorporativa Inteligência 14 Cunha e Luiz Ricardo Cobra por Ana Paula Guzela Bertolin, Adriana Andréa Rodrigues, Cicemara A. D. Cordeiro e Felipe De Lameida Rezende Artigo 07 15 A educação corporativa como 51 Palavra da SBGC por Heitor Pereira estratégia de Gestão do Conhecimento por Pedro Carlos Resende Junior e Lúcia Helena Rosa Da Costa Artigo 08 24 Portal corporativo como diferencial estratégico para tomada de decisões e Gestão do Conhecimento por Paulo Roberto Floriano, Juliana Vale Marques e Luciano Xavier De Miranda
  • Expediente EXPEDIENTE Uma publicação da: Prof. Dr. Ricardo Roberto Behr SBGC – Sociedade Brasileira de Prof. Dr. Roberto Pacheco Gestão do Conhecimento Prof. Dr. Rodrigo Baroni www.sbgc.org.br Prof. Dr. Serafim Firmo de Souza Ferraz Prof. Dr. Silvio Aparecido dos Santos Integrantes Permanentes do Prof. Dr. Sonisley Machado Conselho Científico da SBGC Prof. Dr. Walter Felix Cardoso Jr. 03 Presidente: Profª Drª Neusa Maria Bastos F. Santos REVISTA GC BRASIL Prof. Dr. Alberto Sulaiman Sade Junior Profª Drª Aline França de Abreu Editora-Chefe: Prof. Dr. André Saito Elisabeth Gomes Prof. Dr. Carlos Olavo Quandt Prof. Dr. Chu Shao Yong Produção Executiva: Maria de Lourdes Martins Prof. Dr. Eduardo Moresi Profª Drª Faimara do Rocio Strauhs Jornalista Responsável:Prof. Dr. Fernando Antonio Ribeiro Serra Cristiano Pio MG 09315 JP Prof. Dr. Hélio Gomes de Carvalho Prof. Dr. Gilson Schwartz Revisão: Prof. Dr. Guilherme Ary Plonski Isabella Gomes Profª Drª Helena Pereira da Silva Diagramação: Profª Drª Helena Tonet Ana Mambrini Prof. Dr. João Amato Neto Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves Edição de Imagens: Prof. Dr. José Ângelo Gregolin Maria de Lourdes Martins e Prof. Dr. José Rodrigues Ana Mambrini Profª Drª Kira Tarapanoff Design: Prof. Dr. Marcio Kuniyoshi Quinto Elemento Profª Drª Marília M.R. Damiani Costa Prof. Dr. Moacir de M. OliveiraProfª Drª Mônica Erichsen Nassif Borges Profª Drª Raquel Balceiro Tecle conosco: Profª Drª Resilda Rodrigues revistagcbrasil@gmail.com View slide
  • EDITORIALEditorial Prezados leitores, A Gestão de Conhecimento preconiza que todo conhecimento relevante deve ser identificado, registrado e disseminado para uso e criação de novos conhecimentos. Sendo assim, mesmo depois de tanto tempo a SBGC resolveu publicar os conteúdos relativos aos eventos KM Brasil 2007 e KM Brasil 2008. Neste número vocês irão verificar ou relembrar o que aconteceu nos eventos Mas todos, com certeza irão gostar e, usar. O público presente nos dois eventos foi de aproximadamente mil pessoas de vários segmentos da sociedade, incluindo empresários empreendedores, gestores dos setores privado e público, formuladores de políticas e diretrizes organizacionais nos âmbitos privado e público, consultores empresariais, acadêmicos (professores, pesquisadores e estudantes) e representantes do Terceiro Setor. Portanto, boa leitura a todos e, qualquer atualização que se faça necessária, enviem para nosso email: revista, que faremos a errata na próxima edição.04 KM BRASIL 2007 O Congresso anual da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento – SBGC, o KMBRASIL 2007 foi realizado na cidade de São Paulo, nos dias 29 e 30 de novembro de 2007. Em sua sexta versão, o evento contou com a participação da área acadêmica, da área , do setor privado e com expressiva participação do terceiro setor. Em 2007 o tema praticado foi – Crescimento Econômico Sustentável: o Papel da Gestão do Conhecimento. No evento se discutiu as práticas relacionadas à informação e ao conhecimento nas organizações, tanto no desenvolvimento de tecnologias, processos, produtos e serviços, como na relação com o ambiente, clientes, fornecedores e parceiros. Dentro do tema debatido se buscou destacar iniciativas no setor privado e público com relação a práticas de Gestão do Conhecimento, focada em inovações relacionadas a soluções de infra-estrutura do país com visão de longo prazo. Foi um momento para congregar profissionais, gestores e acadêmicos que tem interesse em GC e querem compartilhar informações e trocar experiências voltadas para inovações. Durante o KM BRASIL 2007 verificamos um ambiente propício para trocas de experiências e geração de novo conhecimento relacionado ao crescimento econômico sustentável do país. O evento ainda trouxe ao Brasil o ex-diretor do Cynefin Center da IBM, Dave Snowden, grande referências mundial no campo da GC e o indiano Soumodip Sarkar, professor associado e diretor do Centro de Estudos e Formação Avançada em Gestão e Economia (CEFAGE-UE) da Universidade de Évora. KM BRASIL 2008 Realizado em 2008 o já tradicional evento de Gestão do conhecimento promovido pela SBGC aconteceu no período de 27 a 29 de agosto de 2008. O tema em 2008 foi – O Conhecimento como Recurso Estratégico Agregando Valor à Organização. A proposta foi estabelecer um debate para que os participantes do evento pudessem trocar experiências sobre como formular estratégias de criação, disseminação e aplicação do conhecimento nos processos organizacionais de modo a transformar o conhecimento (tácito) das pessoas em ativos (recursos estratégicos) que agreguem valor à organização como um todo, visando sua sustentabilidade. Como sabemos o conhecimento é cada vez mais o recurso estratégico para a competitividade e sobrevivência das organizações, portanto construí-lo e disseminá-lo nas organizações é prioritário. No decorrer do evento os congressistas tiveram a oportunidade de manter contato com os melhores profissionais oriundos das empresas nacionais e internacionais com experiências em práticas de Gestão do Conhecimento. Aconteceu também um encontro com profes- sores e estudantes atuantes em linhas de pesquisa relacionadas à GC e temas co- relacionados. Em paralelo pudemos ver uma feira com exposição de empresas fornecedoras de soluções tecnológicas para GC. Elisabeth Gomes Editora-Chefe da GC Brasil Coordenadora de Conteúdo e Publicações da SBGC View slide
  • Gestão Do ConhecimentoE Redes Organizacionais:Serviço BrasileiroDe Resposta Técnica(SBRT) - Da Prática Sonia Maria Marques de Oliveira.Para A Teoria Tecpar. Instituto de Tecnologia do Paraná Ana Cristina Francisco. Tecpar. Instituto de Tecnologia do Paraná Vera Lúcia Harcar. Redetec. Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro
  • Resumo: O relato apresenta um para as pequenas e micro empresas.. AliadaArtigo 01 estudo de caso de uma rede de a teoria, busca-se apresentar as formas pelas organizações, tendo por base a quais o conhecimento circula entre as instituições análise de redes (AGUIAR, 2006), o que constituem o SBRT e como se transfere processo de transferência do conheci- este conhecimento aos seus usuários, e como se mento (NONAKA & TAKEUCHI) e desenvolve um padrão de compartilhamento os mecanismos de gestão de redes desse conhecimento. (VAN AKEN & WEGGEMN), para em De acordo com PADOLNY & PAGE (1998 seguida, aplicá-los ao SBRT (Serviço citados por BERTOLINI, 2006): Brasileiro de Respostas Técnicas). Relata o processo como se desenvol- “uma rede é uma coleção de atores que ve, na prática, a socialização do estabelecem relações de troca de longo conhecimento, com estímulo para a prazo. Esses relacionamentos caracterizam cultura de geração e uso da informação troca de informações, recursos etc., ou seja, em06 tecnológica, como instrumento para a cada interação algo é trocado. Os “agentes” inovação tecnológica das pequenas e dessas trocas mantêm um razoável grau de micro empresas. independência formal entre si”. Palavras Chave: Gestão do conheci- Desde os anos 30, o conceito de rede vem mento; redes organizacionais; gestão sendo sistematicamente utilizado por várias de redes; SBRT; Serviço Brasileiro de áreas do conhecimento, conforme demonstrado Resposta Técnica. na figura 1. Nas Ciências Humanas as redes são analisadas 1 como relações sociais organizadas para intervir . INTRODUÇÃO na realidade com ênfase em ações coletivas não institucionalizadas voltadas para a defesa É a partir da consciência da neces- da cidadania, e são chamadas de “redes de sidade de atuação conjunta e da coo- movimentos sociais” e redes de organização do peração, com o objetivo de tornarem- terceiro setor. (AGUIAR, 2006). se eficientes e competitivas, que surge Nas Ciências Sociais Aplicadas surgem duas a lógica da atuação em rede, que vertentes. Na Administração e Economia um foco tem por objetivo a otimização dos está nas relações intra e inter organizacionais, recursos existentes, para garantir sob o prisma da teoria das organizações, nas melhores condições de identificar quais se destacam as “redes de cooperação” prioridades, proporcionando ganhos empresariais, as redes de organizações do de produtividade e competitividade, terceiro setor e a formação de aglomerados que levam à afirmação de padrões de empresas (clusters) em arranjos produtivos de comportamento e à construção de locais (APLs). Um segundo foco prioriza as percepções mútuas, num claro processo relações de informação e comunicação, pelo de acúmulo de capital social. prisma das “redes eletrônicas” influenciadas Neste relato técnico o intuito é analisar pela análise de sistemas, e outro pela visão da a gestão do conhecimento em redes, Economia Política que denomina seus conceitos fornecendo elementos teóricos que como “economia de redes”. Entre estas duas fortaleçam a identidade da Rede de abordagens transitam estudos sobre a geração, instituições que compõem o Serviço domínio e gestão do conhecimento no contexto Brasileiro de Respostas Técnicas das redes inter organizacionais, com temas (SBRT), para promover a gestão do relativos a processos de aprendizagem coletiva, conhecimento e da informação tecno- redes de cooperação e colaboração, redes de lógica, possibilitando a troca de informação associadas à inovação tecnológica. conhecimentos e os ganhos mútuos (AGUIAR, 2006).
  • Artigo 01 07Figura 1 - A evolução dos conceitos de redes numa perspectiva organizacional,Fonte: Adaptado por CÂNDIDO, G. A. et alii, 2000.Ainda no campo das Ciências Sociais Aplicadas,há o grupo de cientistas sociais que utiliza oconceito de redes sociais com foco em temas 2 . REDES SOCIAIScomo a Internet, ciberespaço. Neste contexto Entende-se por redes sociais um ou“as redes sociais” estão associadas as “redes mais conjuntos finitos de atores, oudigitais” ou “redes virtuais” para estudar eventos, e das relações definidas entreas relações interpessoais em ambientes de eles (WASSERMAN & FAUST, 1994comunidades virtuais. Outro grupo, os dos citados por RIBAS & ZIVIANI, 2008).cientistas da informação, discute sobre as O conceito de ator em redes sociais“redes de conhecimento”, “redes cognitivas”, é flexível. Aqui, entende-se por ator“comunidades de prática” no contexto uma pessoa ou alguma entidade socialdo processo de produção, organização, reunindo um grupo de pessoas, comoapropriação, gestão e uso da informação uma instituição ou uma organização. A(AGUIAR, 2006). categorização desses atores deverá
  • permitir agregações que potencializem estrutura, com diferentes níveis de formalização.Artigo 01 a análise a ser realizada na rede. O Grau de formalização das redes, em geral, é As redes sociais, segundo MARTELETO em função da importância de mensuração dos (2001) representam “[...] um conjunto resultados e do grau de dificuldade de acesso de participantes autônomos, unindo aos recursos disponibilizados pelos parceiros. idéias e recursos em torno de valores A formação de redes organizacionais pode e interesses compartilhados”. Nesta ser considerada efetivamente uma inovação definição a idéia de compartilhamento que modifica a forma de atuação das de valores e interesses depende do organizações, tornando-as mais competitivas, compartilhamento da informação e na medida em que, entre outras vantagens, do conhecimento mediante as relações busca a diferenciação de seus produtos, entre atores que as integram e, que se serviços e processos e possibilita a realização valem da interação para a criação de de atividades conjuntas e o compartilhamento novos conhecimentos. de informações.08 Observa-se, que uma rede interorganizacional 3 poderá proporcionar um ambiente favorável . REDES DE ORGANIZAÇÕES à existência de uma efetiva interação entre pessoas, grupos e organizações, ampliando de As redes de organizações consistem em maneira interorganizacional o conhecimento um tipo de agrupamento cujo objetivo criado inicialmente pelos indivíduos. Essa principal é fortalecer as atividades de dinâmica promove a complementaridade de cada um de seus participantes; onde competências por meio da qual o conhecimento, estas podem complementar se umas às as práticas, os valores, os processos, a cultura e outras. (BERTOLINI, 2006) as diferenças dos indivíduos são compartilhadas coletivamente em favor de um projeto comum. VAN AKEN & WEGGEMAN (citados por (BALESTRIN et alii 2005a). SOUZA, 2004, p.13) definem uma rede de organizações como “um sistema de organizações autônomas legalmente equivalentes conectadas por relações empresariais pré-determinadas e 4 . REDES DE INOVAÇÃO persistentes”. Os autores apontam A inovação surge de um processo de interação como características destas redes: a) entre diversos atores heterogêneos, como uma quebra entre as conexões não pesquisadores, técnicos, usuários, laboratórios destrói as estruturas individuais dos etc. Cada ator possui uma linguagem própria, componentes da rede; b) há uma certa modelos mentais, visões de mundo, interesses e divisão de trabalho – implícita ou outras características particulares que dificultam explícita – entre os componentes da a comunicação e a compreensão mútua entre rede; c) geralmente a formação de eles. Então, para que esses atores possam se redes é o fundamento para a formação comunicar e trabalhar juntos, são necessárias de outras redes, pois, em grande parte, muitas traduções, que são difíceis e trabalhosas. os relacionamentos existem com base É necessário um processo de homogeneização em critérios de confiança e obrigações (coordenação e alinhamento) da linguagem morais; d) as atividades interpessoais dos participantes da rede para que as e inter organizacionais colaborativas traduções se tornem mais fáceis e imediatas, geralmente extrapolam os objetivos facilitando a comunicação e o trabalho conjunto básicos da rede; e) em uma mesma (HASEGAWA, 2001). rede, podem variar os níveis de Rede de inovação é “uma rede de organizações formalização e informalização com o engajadas no desenvolvimento de inovações passar do tempo, bem como co-existir de produtos ou processos” (VAN AKEN & diferentes sub-redes sob uma mesma WEGGEMN citado por SOUZA, 2004,
  • p.33). Estes autores demonstram a crescente sentimentos, emoções, experiências e Artigo 01importância das fontes externas de conhecimento modelos mentais. Na segunda, realizatecnológico aplicadas aos processos de uma articulação, transformando osinovação em produtos e serviços, com destaque conhecimentos tácitos em conhecimentospara fontes oriundas de processos de parceria explícitos, a fim de que possamem redes de organizações. ser comunicados às outras pessoas da equipe. A externalização são situações em que, por meio do diálogo,5 . PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO indivíduos partilham suas experiências e habilidades, convertendo-as em termos e conceitos comuns. Depois, a equipe deverá combinar / sistematizarSegundo Davenport (2000) conhecimento é a esse conhecimento com um novoinformação mais valiosa e conseqüente-mente a produto/processo, registrando-o paramais difícil de gerenciar. É valiosa precisamente 09 que ele possa ser acessado pelasporque alguém deu à informação um contexto, um demais pessoas. Este espaço oferecesignificado, uma interpretação; alguém refletiu um contexto para a combinação desobre o conhecimento, acrescentou a ele sua novo conhecimento explícito ao jáprópria sabedoria, considerou suas implicações existente na organização. E, por fim,mais amplas. O conhecimento ainda implica os espaços de internalização permitema síntese de múltiplas fontes de informações que o conhecimento que foi socializado,e também é tácito, existe simbolicamente na externalizado e sistematizadomente humana e é difícil de explicitar. seja novamente interpretado eAs teorias sobre a criação do conhecimento são internalizado pelo sistema cognitivosintetizadas por BALESTRIN et alii (2005), no dos indivíduos em forma de novosdiscurso normativo e no discurso interpretativo. conceitos e práticas de trabalho, ouEnquanto nas teorias do discurso normativo ainda, por meio da confecção doo foco é a solução de problemas por meio produto ou modificação do processo,de repositórios de conhecimento, no discurso a organização interiorizará em seusinterpretativo o foco está no processo e nas funcionários o conhecimento tácitopráticas de trabalho, com a defesa do princípio necessário.do conhecimento socialmente construído por Observa-se, então, que os “espaços demeio da interação entre os indivíduos. interação” podem emergir em gruposBALESTRIN et alii (2005) e BERTOLINI (2006) de trabalho, círculos informais, reuniõesapresentam o discurso interpretativo de temporárias, espaços virtuais e demaisNONAKA & TAKEUCHI onde é preciso fazer com momentos em que as relações ocorremque o conhecimento implícito que se encontra em tempo e espaço compartilhados.na cabeça de cada indivíduo se transforme Os “espaços de interação” estãoem conhecimento explícito, podendo ser assim graficamente representados na figura 2.comunicado e compartilhado por todos. Omodelo propõe que a criação do conhecimentose dá em quatro fases, conhecido comométodo SECI (Socialização, Externalização,Combinação ou Sistematização, Internalização)e chamados de “espaços de interação”. Naprimeira, a empresa cria mecanismos para queocorra a socialização dos conhecimentos tácitosexistentes dentro ou fora da organização. Nestafase a socialização se dá por meio da interação Figura 2 – Tipos de “espaços de interação”.face a face em que os indivíduos partilham Fonte: BALESTRIN et alii (2005)
  • O processo de gestão de conhecimento crescente necessidade de colaboração entreArtigo 01 em um ambiente em rede tem duas organizações como forma de propiciar ganhos funções importantes: uma difundir o de competitividade superiores aos advindos de conhecimento por meio dos atores que esforços individuais isolados. (BERTOLINI, 2006) compõem a rede, disponibilizando o conhecimento nos pontos da rede em que serão utilizados; e outra, permitir um processo colaborativo e regrado para a geração de conhecimento. 7 . PROCEDIMENTOS MEDOTOLÓGICOS A pesquisa é o estudo de caso que busca Este processo consiste em atividades aliar as concepções teóricas relativas a redes focalizadas na organização que organizacionais e a gestão do conhecimento com armazena o conhecimento de sua as práticas executadas no SBRT. A pesquisa é própria experiência e da experiência um estudo exploratório, de natureza aplicada, de outros, e na aplicação deste pois objetiva gerar conhecimento de aplicação10 conhecimento para cumprir sua missão prática. organizacional. Estas atividades são executadas pela tecnologia, passando 8 por estruturas organizacionais, e por . RESULTADOS estratégias baseadas na cognição para levantar o valor do conhecimento existente e para produzir um novo 8.1 SBRT. Serviço Brasileiro de conhecimento. Respostas Técnicas O “Serviço Brasileiro de Respostas Técnicas – 6 . GESTÃO DE REDE SBRT” nasceu em atendimento à Carta Convite FVA/TIB: CNPq 01/2002, tendo a sua execução iniciada em janeiro de 2003. VAN AKEN e WEGGEMN (citado por O SBRT é um serviço de informação tecnológica SOUZA, 2004 e BERTOLINI, 2006) que foi desenvolvido em bases dinâmicas, com desmembram o conceito de gestão o uso intensivo da Web, e com o objetivo de de redes em aspectos estratégicos reunir as competências de sete instituições, e operacionais. As atividades orientadas a facilitar o rápido acesso das estratégicas, chamadas genericamente empresas às informações tecnológicas de baixa de governança de redes, são complexidade e em áreas específicas, bem aquelas diretamente relacionadas como promover a difusão do conhecimento e à propriedade de recursos e a contribuir para com o processo de transferência distribuições de poder (funcionamento, de tecnologia, especialmente, para as pequenas seleção dos participantes e regras e micro empresas. de permanência, definição do papel dos participantes, definição dos O SBRT atua com uma estrutura de rede mecanismos de controle e objetivos de descentralizada, buscando a conexão de suas desempenho). A gestão operacional de competências, com as questões apresentadas redes está relacionada à coordenação pelas empresas demandantes, em qualquer das atividades entre os parceiros da ponto do território nacional. rede (coordenação de atividades Os Nós ativos da rede são constituídos por sete operacionais, desenvolvimento de instituições executoras de respostas técnicas, projetos, gestão da lealdade, resolução principal produto da rede SBRT, a saber: de conflitos de interesse e poder). Fundação Centro Tecnológico de Minas Gerais A motivação para a conciliação – CETEC; Instituto de Tecnologia do Paraná – da gestão do conhecimento e da TECPAR; Rede de Tecnologia da Bahia – RETEC/ governança de redes provém da Ba; Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro –
  • REDETEC; Serviço Nacional de Aprendizagem resultados voltados ao aumento da Artigo 01Industrial Departamento Regional do Rio competitividade do país, mas tambémGrande do Sul - SENAI/RS; Universidade de conseqüências de abrangênciaBrasília/Centro de Apoio ao Desenvolvimento microeconômica que, potencialmente,Tecnológico – UnB/CDT; Universidade de São gerarão resultados otimizados emPaulo/ Agência USP de Inovação/Disque termos de geração de emprego eTecnologia - USP/D, instituições provedoras de renda, a partir da salutar interaçãoinformação. Também fazem parte do SBRT o típica da triple helix: “governo - setorInstituto Brasileiro de Informação em Ciência e empresarial - meio acadêmico”.Tecnologia – IBICT, que abriga o sistema e asbases de dados do SBRT, o Ministério de Ciênciae Tecnologia e o Serviço Brasileiro de Apoio 8.3 SBRT: uma rede deàs Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE como inovaçãoinstituições provedoras de recursos financeiros. Como rede de inovação, o SBRT visa 11Os atores desta rede são especialistas, facilitar o acesso do empresário,pessoas reconhecidas como detentoras de em especial de pequenas e microconhecimento/experiência tecnológica, que empresas, na busca de informaçõesatuam nas instituições parceiras do serviço, cuja que podem representar soluçõestemática central é a informação tecnológica, tecnológicas aplicáveis a estasmotivação e aglutinação de seus participantes. empresas, em especial por meio deO atendimento as demandas tecnológicas seu Banco de Conhecimento; proverobedece a uma distribuição geográfica: informações adequadas ao setorBERTOLINI (2006) expressa com exatidão o produtivo, de forma a atender àssignificado da Rede de instituições do SBRT: suas reais necessidades técnicas e, em tempo hábil; divulgar a oferta“[...] reúne uma grande diversidade de de serviços tecnológicos; desenvolverconhecimentos especializados em um espaço ações que possibilitem a implementa-dinâmico, frutífero para o surgimento de ção de melhorias e inovações nassoluções inovadoras, cujo conceito de inovação, MPEs (micro e pequenas empresa),coincide com um amplo espectro que envolve em especial; integrar os setores decombinações de recursos para geração de: oferta tecnológica aos demandantesnovos produtos, novos meios de produção, poten-ciais na busca de processo/pro-novos mercados, novas matérias-primas e duto; identificar a demanda setorialnovas formas organizacionais”. regional e viabilizar a implemen- tação de soluções integradas e customizadas para aquele grupo;8.2 SBRT: uma rede social subsidiar as empresas com um conjuntoO SBRT pode se definido como uma rede de informações estratégicas para osocial formada por um conjunto de indivíduos desenvolvimento empresarial (linhas de(especialistas) vinculados a uma das sete financiamento, patentes, inovações noinstituições autônomas (conjunto finito) que unem setor, feiras e eventos, etc); e identificaridéias, informação e conhecimento, compartilha e formatar ações que beneficiem osvalores, interesses, recursos e objetivos. arranjos produtivos locais.Essencialmente, é uma rede que permite asocialização da informação tecnológica. 8.4 A gestão do conhecimentoIniciativas como o SBRT, favorecem odesencadeamento de soluções economicamente e o SBRTviáveis, ambientalmente equilibradas e Numa economia intensiva emsocialmente inclusivas, e representam uma conhecimento, este serviço adquireação premente que contribuirá de forma características de um bem valiososignificativa não apenas na obtenção de macro às vezes escasso que, porém,
  • objetivamente é compartilhado e (conhecimento explícito) nela disponível,Artigo 01 cooperativo, considerando se que estas gratuitamente, para estabelecer relações com Respostas Técnicas e/ ou Dossiês estão seu próprio conhecimento (tácito), gerar uma disponíveis para consulta no site do nova demanda ou um novo produto/ processo SBRT, para ser utilizada e consumida a partir dos produtos disponíveis no site. Esse por quem deles necessitar. Assim, movimento é que possibilita a construção do o Banco de Conhecimento do SBRT conhecimento organizacional, uma vez que constitui-se de um sistema automatizado ele pode ocorrer no espaço corporativo, com para registro, arquivamento e recupe- o objetivo de promover o desenvolvimento e a ração de respostas técnicas elabora- competitividade das empresas de pequeno e das a partir de demandas de clientes micro porte. e acesso a produtos gerados, mate- rializados em relatórios padrão (Dossiê Técnico), produzidos pelas instituições 8.5 Gestão da rede de instituições do integrantes da rede. SBRT12 BALESTRIN et alii (2005) aplicou a 8.5.1 Atividades estratégicas do SBRT classificação dos “espaços de interação” Na busca de um sistema de governança para à rede AGIVEST. Neste estudo adotou- o SBRT foram estabelecidas varias ações se o mesmo modelo para apresentar conjuntas para sua gestão os “espaços de interação” do SBRT (Figura 2). • Comitê Gestor, composto por representan- tes das sete instituições executoras e pelas três instituições apoiadoras, com a função de coordenar o projeto em nível político-estra-tégico; • Comitê Executivo composto por representantes de quatro das instituições executoras, com a função de coordenar, aprovar e operacionalizar as ações no âmbito do projeto. Esta Figura 2 – Classificação dos diferentes “espaços de interação” na rede SBRT. composição é alterada a cada dois anos sendo que duas instituições são consideradas como No SBRT cada instituição disponibiliza membros fixos (REDETEC e Tecpar), por serem especialistas que são detentores de as proponentes e condutoras do projeto inicial conhecimento tecnológico tácito das do SBRT. mais variadas áreas do conhecimento. • Grupos de Trabalho - GTs, para estudar e Neste contexto, a proposta de definir as alternativas técnicas a serem adotadas DAVENPORT (citado por BERTOLINI, na execução das atividades. A estratégia em 2006) é totalmente aplicável, pois relação aos GTs é que alguns sejam perenes seus especialistas reúnem e sintetizam e outros sejam constituídos sempre que houver informações tecnológicas obtidas de demanda para um novo tema. Atualmente os múltiplas fontes de domínio público, GTs são: dão a ela uma interpretação, o Grupo de Trabalho de Tecnologia da Infor- uma reflexão, acrescentam seu mação conhecimento tácito e o transformam o Grupo de Trabalho de Terminologia em conhecimento explícito, disponível o Grupo de Trabalho de Avaliação em produtos chamados de Respostas o Grupo de Trabalho da Qualidade Técnicas e/ou Dossiês Técnicos. O o Grupo de Trabalho dos Executores mecanismo para a socialização deste conhecimento é o site do SBRT, onde as Uma das instituições (REDETEC) foi designada empresas se apropriam da informação como Secretaria Executiva da Rede de
  • instituições do SBRT e cabe a ela o gerenciamento demanda apresentada pelo cliente. Artigo 01e a coordenação das atividades operacionais Em 2005, um novo produto, os Dossiêsdo projeto, bem como a contratação de Técnicos, foi desenvolvido pelo SBRTprojetos, gestão dos recursos financeiros e outras visando ampliar a capacidade deatividades inerentes a Secretaria Executiva. atendimento por informação ao SBRT.Como resultado das atividades estratégicas O Dossiê Técnico é elaborado pelado SBRT forma desenvolvidos os documentos equipe do SBRT a partir da observaçãoabaixo relacionados: de demandas recorrentes, carências das MPEs e outras necessidades• Definição da Estrutura de Gestão; verificadas pela equipe com o• Metodologia e Instrução de Trabalho de Ava- objetivo de alerta e ou antecipaçãoliação da qualidade de respostas técnicas e de demandas.dossiês técnicos;• Metodologia de elaboração de bases de Tanto as respostas técnicas quanto osdados de Clientes e bases de dados de dossiês discorrem sobre tecnologia 13Respostas Técnicas, bem como construção das de produção/ processo, matérias-bases; primas, infra-estrutura de produção,• Metodologia e manual de gestão de clientes; equipamentos, planta industrial, legis-• Modelagem do Sistema de Armazenamento e lação, regulamentação, normas técni-Gestão de Informações (v1.0 e v2.0); cas dentre outros.• Indicadores de avaliação; As atividades operacionais do SBRT• Metodologia de Avaliação da Satisfação de são regidas por instruções de trabalho,Clientes. tais como:• Plano de Comunicação; • Metodologia e Instrução de Trabalho• Plano de Negócios, com resumo executivo. SBRT de elaboração de respostas8.5.2 Atividades operacionais do SBRT técnicas;A estratégia adotada para a implantação desse • Metodologia e Instrução de Trabalhoserviço foi o desenvolvimento de um projeto SBRT de elaboração de dossiês técni-piloto de trabalho em rede, contemplando cos;a harmonização de conceitos, a geração de • Metodologia e Instrução de Trabalhometodologias, ferramentas para acesso e de Avaliação da qualidade dedisponibilização das informações, construção de respostas técnicas e dossiês técnicos;bases de dados e capacitação de pessoal para • Metodologia e Instrução de Trabalhoa operação da rede de instituições parceiras no para Indexação de Conteúdos;Projeto. • Construção do Vocabulário Contro- lado do SBRTEm novembro de 2004, o Serviço foi lançado • Metodologia de Avaliação de Pro-publicamente, ainda em fase piloto, apresentando posta de Novos Temas de DTs.desde então resultados significativos tanto para 9os clientes visados quanto para as instituições . CONCLUSÃOque constituem o SBRT, face ao potencial deatuação vislumbrado por seu trabalho em rede.O principal produto do SBRT, a Resposta Embora o termo rede possua umaTécnica (RT), apresenta informações a dúvidas gênese conceitual fundamentalmentede problemas empresariais por meio da multidisciplinar, podemos afirmar quebusca, recuperação, análise e tratamento das o SBRT caracteriza-se como uma redeinformações disponíveis em fontes especializadas onde as relações sociais entre espe-(documentos, bases de dados e especialistas). cialistas estão organizadas.É apresentado em forma de um relatório ou Como rede de inovação, o SBRTdocumento técnico, contendo as informações que possibilita o acesso ao conhecimentorespondem à solicitação e auxilie na solução à gerado pelas entidades tecnológicas,
  • contribuindo tanto para o desen- R EFERÊNCIASArtigo 01 volvimento das MPEs quanto para o estabelecimento de uma cultura de AGUIAR, Sonia. Relatório sobre redes sociais e tecnologias geração e uso da informação tecno- digitais: relatório final de pesquisa. S.L.: NUPEF, 2006. lógica. Disponível em: http://www.direitoacomunicacao.org. br/novo/content.php?option=com_docman&task=doc_ O SBRT como uma rede de organizações, download&gid=254 Acesso em: 29 maio 2008. faz uma representação distribuída da informação, proporcionando uma BALESTRIN, Alsones; VARGAS, Lilia Maria; FAYARD, Pierre. Criação de conhecimento nas redes de cooperação memória que assimila informações e interorganizacional. Revista de Administração de Empre- conhecimento novo adquirido pelas sas (FGV), São Paulo, v. 45, n. 3, 2005. Disponível em: instituições e disponível para ser www.rae.com.br/rae/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID utilizado em decisões de sua e de =2370&Secao=ARTIGOS&Volume=45&numero=3&A outras organizações. no=2005. Acesso em: 01 junho 2008. BALESTRIN, Alsones; VARGAS, Lilia Maria; FAYARD, Pierre. Pelos resultados obtidos em suas14 Ampliação interorganizacional do conhecimento: o caso iniciativas, em conjunto com opiniões e das redes de cooperação. READ. Revista Eletrônica da depoimentos informais dos usuários do Administração (UFRGS), Porto Alegre, v. 11, n. 1, 2005a. SBRT, percebe-se que esta rede é um Disponível em: http://read.adm.ufrgs.br/edicoes/ resumo.php?cod_edicao=43&cod_artigo=226 caso bem sucedido de aproveitamento de múltiplas competências na gera- BERTOLINI, Eni Aparecida Sivera. Gestão do conhecimento: ção de iniciativas inovadoras. Há uma aplicação nas atividades operacionais na gestão de redes organizacionais. Revista Técnica IPEP, São Paulo, uma sinergia positiva entre seus SP, v. 6, n. 2, p. 21-34, ago./dez. 2006. Disponível em: participantes, fortalecida pelos elos http://www.ipep.edu.br/portal/publicacoes/revista/ de confiança e atuação como um ele- Revista%20Fipep2007/Artigo%202.pdf mento potencializador na criação e CÂNDIDO, G. A.; GOEDERT, A.; ABREU, A. F. Os conceitos disseminação de conhecimento. de redes e as relações interorganizacionais: um estudo exploratório. In: ENANPAD, 24, 2000. Florianópolis. Anais... Nota-se, entretanto, dificuldade de Florianópolis: ANPAD, 2000. Disponível em: http://www. mensuração do grau de inovação pronaf.gov.br/dater/arquivos/04_conceitos_redes.pdf. que suas atividades provocam nas MARTELETO, Regina. Análise de redes sociais: aplicação pequenas e micro empresas a quem nos estudos de transferência da informação. Ci. Inf., fornece informação tecnológica. A v.30 n.1 Brasília Jan./Apr. 2001. Disponível em: http:// ausência de metas e indicadores padro- www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid =S0100-19652001000100009 Acesso em: 23 maio nizados dificulta, quando não impede, 2008. a comparação entre resultados e a mensuração precisa do impacto social RIBAS, Cláudia S. da Cunha & ZIVIANI, Paula Redes de informação: novas relações sociais. Revista de do trabalho realizado. Economía Política de las Tecnologías de la Información y No SBRT, o governo apóia o estabe- Comunicación, v.10, n. 1, enero – abr. / 2008. Disponible em: http://www2.eptic.com.br/arquivos/Revistas/v.%20 lecimento de acordos que sejam auto- X,n.%201,2008/ACludiaRibas-PaulaZiviani.pdf Aceso aplicáveis e subsidia financeiramente em: 23 maio 2008. esta prática de cooperação, na SOUZA, Queila Regina. Governança de redes inter- formação desta rede que é ao organizacionais no terceiro setor: níveis de controle mesmo tempo, social, inovadora e formal em atividades operacionais de gestão do interorganizacional; que desenvolve conhecimento o caso do COEP Paraná 2000-2003. meca-nismos para a geração e a Curitiba, 2004. Dissertação (Mestrado). PUC-Paraná. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Programa de gestão do conhecimento, estimulando a Mestrado em Administração. Disponível em: http:// vantagem compe-titiva e a promoção www.biblioteca.pucpr.br/tede//tde_arquivos/5/TDE- do desenvolvimento regio-nal e 2005-04-06T103749Z-114/Publico/QueilaAdm.pdf nacional. Acesso em: 22 maio 2008.
  • Artigo 02 13Ricardo Nóbrega. Inmetro Walter Câmara. Petrobras
  • Resumo: Compreende conteúdos cujo tema principal focaliza a discussão sobre umaArtigo 02 abordagem própria de avaliação da conformidade no produto válvulas industriais para instalações de exploração, produção, refino e transporte de produtos de petróleo, fundamentado num modelo que dá ênfase ao projeto do processo. Requer do fabricante, amplo conhecimento e domínio do que produz, para proporcionar confiança em seus produtos e, em consequência, o fortalece para concorrer no mercado nacional, regional e internacional. A abrangência deste trabalho vai até o momento da avaliação dos primeiros organismos de certificação de produtos para acreditação pelo Inmetro. O modelo incorpora mudança de paradigma cujo entendimento pode ser entendido na ótica da gestão do conhecimento. PalavrasChave: Web 2.0, conversão do conhecimento, middle-up-down Abstract: This paper focus a discussion about conformity assessment directive relating to industrial pressure valves used for installation of exploration, production, refining and transport of petrol products. This directive gives emphasis in the design of process. Requires from the16 manufacturer, a broad knowledge and domain of what it produces, so as to give confidence in its products and, consequently, enhance to compete in national, regional and international market. The extension of this study goes until the accreditation process of the first application of certification body. This approach embodies changes to the paradigm which comprehension can be learned applying knowledge management standpoints. Key words: Web 2.0, knowledge conversion, middle-up-down Introdução base em informações, conhecimento e confiança, em destaque o Programa de AC de válvulas O fornecimento de produtos com industriais para instalações de exploração, problemas em relação a sua qualidade produção, refino e transporte de produtos de costuma representar, para clientes petróleo dentro do Sistema Brasileiro de Ava- industriais, custos bem mais elevados liação da Conformidade. que o simples preço do produto. Paradas no processo produtivo para troca ou Apesar do Programa de válvulas não ter reparo de equipamentos e outros completado seu ciclo de implantação, o mesmo problemas imprevistos, requerem ações já oferece as oportunidades de aprendizado corretivas relacionadas à qualidade exploradas no presente trabalho. A finalidade de equipamentos e componentes que, é entender novos paradigmas inerentes ao muitas vezes, extrapolam limites opera- Programa de válvulas sob a visão da gestão cionais e de influência direta do cliente do conhecimento e segue apresentado em industrial. duas partes: apresentação do Programa e, em seguida, análise do mesmo na perspectiva dos Num primeiro momento, o cliente cen- fundamentos que governam a Web 2.0, modos traliza iniciativas para promover de conversão do conhecimento e processo ações como desenvolvimento de pro- gerencial middle-up-down. gramas próprios de qualificação de fornecedores e inspeção de segun-da Os agentes mobilizadores do Programa são: parte nos fabricantes. um cliente com significativa influência no mer- cado; os fabricantes por meio da Câmara Num outro momento, que é o objeto Setorial de Válvulas da Associação Brasileira deste trabalho, o cliente, com marcante da Indústria de Máquinas e Equipamentos – presença no mercado, abre mão de ABIMAQ; o Instituto Nacional de Metrologia, sua exclusividade e parte para uma Normalização e Qualidade Industrial – Inmetro, ação integrada com outros agentes como facilitador do processo de AC de terceira externos dedicados a avaliação da parte; e a Associação Brasileira de Normas conformidade (AC), valorizando a Técnicas - ABNT, contribuindo para o consenso gestão de projetos e de processos com da comunidade brasileira em relação às
  • características do produto avaliado. como na ênfase em favor da ampla Artigo 02O quadro original preponderante do setor participação das partes envolvidas,produtivo em análise era o de falta de domínio num processo centrado na troca detecnológico, adotando modelos de produtos dados e informações e aprendizadodisponibilizados no mercado e, na perspectiva contínuo.do cliente, oferecendo válvulas com baixo índice 3. Programa de AC parade desempenho e confiabilidade. válvulas industriais 1. Objetivo O Programa de AC para válvulasEste trabalho apresenta o esforço dirigido a industriais para instalações de explo-um setor industrial, fazendo uso de mecanismos ração, produção, refino e transportede AC em ambiente típico de gestão na era de produtos de petróleo é integranteda informação e do conhecimento, para do Programa Brasileiro de Avaliaçãotransformá-lo em fornecedor de produtos com da Conformidade – PBAC e foi esta- 17qualidade reconhecida, tanto em termos de belecido pela Portaria Inmetro nºmanutenção das características originais, como 385, de 23 de outubro de 2007. Temna previsibilidade de funcionamento ao longo como foco a segurança operacional,da vida útil e informações condizentes com as através de mecanismo de certificaçãoreais características operacionais dos produtos voluntária, com base na norma ABNTcolocados no mercado. É um estudo de caso que NBR 15827:2007.busca explorar fundamentos teóricos alinhados O modelo de certificação é definidocom a gestão do conhecimento. em Regulamento de Avaliação da 2. Metodologia Conformidade para Válvulas Indus- triais aprovado pela Portaria Inmetro nºOs procedimentos adotados são consagrados 385/2007 e compreende a avaliaçãona cadeia produtiva da acreditação de orga- do sistema de gestão da qualidadenismos, reconhecidos e em harmonia com práticas do fabricante e avaliação do projetointernacionais referenciadas ao International e ensaio de protótipo da válvula,Accreditation Forum - IAF e em normas da ABNT. abrangendo a análise documental doO desenvolvimento deste trabalho pode ser memorial de cálculo e dos documentosclassificado como estudo de caso único em função de projeto, do processo de fabricaçãodo foco dado se restringir a um determinado e de ensaios do produto.produto – válvulas industriais - enquanto seus O Programa contempla uma situaçãoresultados podem ser aplicados em outras inicial (fase 1) em que os fabricanteslinhas de produtos ou áreas de produção, tais passam a desenvolver seus próprioscomo aquelas relacionados na listagem de projetos de protótipos, devendofornecedores da indústria petroquímica, química submetê-los a análise por parte dee mecânica. Organismo de Certificação de ProdutosPara confirmar, contestar ou estender a - OCP. A fase seguinte, acrescenta aexperiência para outros produtos ou áreas realização de ensaios no(s) protótipo(s)de produção, tem-se que todos compartilham da(s) válvula(s) industrial(ais) objeto(s)fundamentos comuns de AC e que este trabalho da fase anterior e, por fim, uma últimasatisfaz as condições gerais para se testar fase (fase 3) incluindo a avaliaçãoamplamente os critérios básicos envolvidos na do sistema de gestão da qualidadeAC de outros produtos. e ensaios para todas as válvulas que constam da(s) família(s) aprovada(s)A gestão do conhecimento é vista como na fase anterior.integrante do processo por apresentarcompatibilidade com o fundamento lógico Somente quando o fabricante passaque envolve a abordagem tácita e explícita pela última fase, a identificação dano desenvolvimento de tecnologia, bem AC pode ser aposta no produto, por
  • meio de Selo de Identificação da no mercado com certificação da conformidadeArtigo 02 Conformidade, com licença para uso (clientes). concedida por OCP. Interinamente, ao longo das fases 1 e 2, o OCP, quando solicitado pelo fabricante, pode emitir um documento atestando que o projeto cumpre com determinados requisitos 5. Institucionalização da cadeia da ABNT NBR 15827:2007 ou, para produtiva de avaliação da a fase 2, que o fabricante obteve conformidade validação do projeto, através de ensaio de protótipo na válvula. No Brasil, a Lei nº 5966, de 11/12/1973, criou o Sistema Brasileiro de Metrologia, Normalização Do ponto de vista Inmetro, a AC é e Qualidade Industrial – Sinmetro, constituído formalizada na fase 3. As outras fases por entidades públicas e privadas que exercem são transitórias e fazem parte do atividades relacionadas com a metrologia,18 processo de certificação. normalização, qualidade industrial e avaliação da conformidade, tendo como um de seus 4. Cadeia produtiva de propósitos, criar uma infra-estrutura de serviços avaliação da conformidade tecnológicos capaz de avaliar a conformidade A cadeia produtiva da AC pode ser de produtos e serviços. O Sinmetro possui um compreendida como o processo que Conselho (Conmetro – Conselho Nacional de vai da identificação dos requisitos Metrologia, Normalização e Qualidade Indus- que caracterizam um produto, servi- trial) e um órgão executivo, Inmetro. (Inmetro, ço ou processo até o seu efetivo 2007). reconhecimento. Em tese, é uma cadeia No contexto do Sinmetro, para tratar de nor- de processos que vai da teoria a prática; malização, a Resolução Conmetro nº06, de norma técnica numa extremidade e 24/08/1992, confirmou o papel da ABNT co- formalização do reconhecimento da mo foro nacional de normalização e definiu conformidade do produto ou serviço à norma brasileira como documento normativo de norma na outra. caráter consensual aprovado no âmbito desse foro. Os principais elementos que compõem essa cadeia, Figura 1, são: Em relação a AC, releva-se o Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade – SBAC. O Termo - quem elabora os requisitos que carac- de Referência, em vigor, desse subsistema do terizam produtos, serviços ou proces- Sinmetro, aprovado pela Resolução Conmetro n.º sos (normas técnicas, regulamentos ou 4, de 02/12/2002, ratificou a função exclusiva especificações); de acreditação concedida originalmente ao - quem acredita organismos tecnica- Inmetro pela Resolução Conmetro nº 8, de mente competentes para avaliar fabri- 24/08/1992. cantes e fornecedores de serviços A Resolução Conmetro nº 7, de 19/12/2005, (acreditador); determina que o sistema de gestão da unidade organizacional da unidade organizacional do - quem avalia fabricantes, fornecedores Inmetro que lida com acreditação (Coordenação e produtos (organismos de certificação Geral de Acreditação – Cgcre) se adeque acreditados ou reconhecidos pelo às condições operacionais estabelecidas na Inmetro); ABNT NBR ISO/IEC 17011:2005 “Avaliação - quem oferece bens e serviços para da conformidade – Requisitos gerais para o mercado (fabricantes e fornecedores organismos de acreditação acreditarem de serviços); organismos de avaliação da conformidade”. Antes disso, as atividades de acreditação da - quem recebe, reconhece e deposita Cgcre, reconhecida pelo IAF para sistemas de fé em produtos e serviços colocados gestão da qualidade desde 1999, já atendiam
  • requisitos internacionais estabelecidos em Guias 6. Esforços realizados para Artigo 02da ISO. (Inmetro, 2008) substanciar a infra-estrutura deTendo por base a norma ABNT NBR ISO/ avaliação da conformidadeIEC 17011: 2005, a acreditação de umaorganização pela Cgcre/Inmetro é de caráter Esforços realizados para substanciar avoluntário e representa o reconhecimento formal infra-estrutura de AC no Programa deda competência de organismos (por exemplo: Válvulas visaram :de certificação, laboratórios ou de inspeção) - normalização;para realizar AC de produtos e serviços, - conscientização de empresários;segundo requisitos (critérios e regulamentos) - qualificação de especialistas paraestabelecidos ou adotados pela Cgcre/Inmetro. compor equipes de avaliação do Inmetro;Dessa forma, alinha os trabalhos dos processos - orientação a especialistas de organismosseguintes da cadeia produtiva aos critérios de de certificação de produtos (OCP);acreditação da Cgcre. - orientação a especialistas de fabri- 19Importante ressaltar que acreditar não é delegar cantescompetência, pois quando o Inmetro acredita, A Figura 2 é ilustrativa e apresentanão significa que alguém está realizando essa alguns esforços conduzidos paraatividade em nome do Instituto. divulgação e entendimento do Pro- Figura 2 - Esforços para substanciar a infra-estrutura do Programa
  • grama, de modo alinhado com as 7.1. Web 2.0Artigo 02 cinco disciplinas de aprendizagem: A Web 2.0 é um conceito para agrupar, nomear domínio pessoal; modelos mentais; e incentivar projetos que expandem o principal visão compartilhada; aprendizado em potencial do ambiente de rede – um novo meio, equipe; e pensamento sistêmico, preco- enfim, fortemente voltado para a interação, nizadas por Senge (2002). e capaz de implementar novas formas de Apresentações envolvendo o sistema produzir conhecimento: a inteligência coletiva de avaliação e marcação CE (europeu), em rede. (Cavalcanti, M e Nepomuceno, C., fórum internos realizados no cliente 2007) e reuniões para conscientização e O conhecimento em rede existe há algum tempo para acompanhamento do Programa só que agora está mais intenso. A internet são outras ações realizadas mas não passa por uma segunda etapa em decorrência relacionadas na Figura 2. do acesso à banda larga, que elevou o 7. Mudanças de paradigma tempo online de cada usuário e enriqueceu as20 vistas na ótica da gestão do possibilidades e usos das ferramentas que já existiam. conhecimento Da mesma forma que a banda larga impulsionou O Programa de válvulas incorpora a internet e, notadamente, os internautas, o mudanças de paradigmas. Embora avanço observado na área de tecnologia da incorpore modelos de AC e aplique sua informação – TI, também vem promovendo estrutura operacional sem nenhum fato outras revoluções em hábitos e costumes. Os novo, o traço marcante de mudança meios de comunicação, de ensino, a didática e de paradigma está no aspecto tácito, o trato com a tecnologia são exemplos. na presença preponderante do cliente, deslocando o centro de gravidade Numa linguagem comum ao explicar a da cadeia da AC para o seu lado transformação Web 1.0 para Web 2.0, há final, posicionando os componentes uma evolução na comunicação, progredindo de operacionais da AC para uma região um modelo vertical para multidirecional, ou do entre o fabricante e o mercado tipo “de um para muitos”, passando para uma (Figura 3). A cadeia deixa de ter uma configuração predominante de “muitos para configuração cartesiana, conforme muitos”. apresentado na Figura 1, mas mantém É preciso inverter completamente a perspectiva sua seqüência lógica. habitual segundo a qual o sentido de uma mensagem é esclarecido por seu contexto ou hipertexto compartilhado. O esquema fundamental da comunicação não seria mais “A transmite alguma coisa para B”, mas sim “A modifica uma configuração que é comum a A, B, C, D, etc.”. O objeto principal passa a ser o hipertexto, deixando de ser simplesmente o emissor, o receptor e a mensagem em si. (Lévy, 1993) Mutatis mutantis, conceitualmente, a norma técnica usada para caracterizar um produto sujeito a AC também passou por um processo evolutivo. Inicialmente se limitava a apresentar Para compreender efeitos dessa as características físicas. Depois, principalmente variação tácita, segue análise na impulsionado pelo mercado comum europeu, perspectiva Web 2.0, modos de passou-se a dar ênfase ao desempenho do conversão do conhecimento e processo produto. A NBR-15827 pode ser vista como gerencial middle-up-down
  • um passo adiante, voltada ao projeto do Como apresentado na Figura 4, a visãoprocesso, induzindo o fabricante a desenvolver das organizações sobre qualidadeseu projeto e operar a linha de produção em é focada no produto planejado eestrita consonância com o projeto. Em suma, a entregue, podendo-se dizer quenorma se apresenta com uma configuração de corresponde ao conhecimento explícitohipertexto, exigindo do fabricante, conhecimento na abordagem dada por Nonaka emultidirecional e domínio do que quer fazer, do Takeuchi.que faz e do desempenho do seu produto.7.2. Conversão do conhecimentoO pressuposto de que o conhecimento écriado por meio da interação entre doistipos de conhecimentos, conhecimento tácito(subjetivo) e conhecimento explícito (objetivo),permite postular quatro modos diferentes de Figura 4 – Modelo conceitual de satisfação do clienteconversão do conhecimento. Na conversão O Programa de válvulas equilibra osdesses conhecimentos, operando continuamente esforços explícitos e tácitos. Mesmoem ciclos, forma-se a consagrada espiral do que se trate de uma única empresa,conhecimento de Nonaka e Takeuchi. (Nonaka, considera-se mais de um cliente:I. e Takeuchi, H., 1997): aqueles que fazem especificação- de conhecimento tácito em conhecimento tácito técnica de produto (das Unidades de(socialização); Negócio do cliente); aqueles que vão- de conhecimento tácito em conhecimento usar o produto no processo (tanto noexplícito (externalização); fluxo quanto no controle); o pessoal da- de conhecimento explícito em conhecimento manutenção (têm interesse pela vida útilexplícito (combinação); e e controle - trocas, reposição); pessoal- de conhecimento explícito em conhecimento de compras; inspeção (grupo detácito (internalização). recebimento e inspeção de fábrica; que acompanham processos de compra);Na linha da gestão de sistemas da qualidade, grupo de contratação (contratoa tônica internacional tem sido dirigir o foco EPC – Engineering Procurement anddos sistemas de gestão para o mercado. Duas Construction) e pessoal da fiscalizaçãonormas da ISO (Organização Internacional de contrato (2ª parte).de Normalização), voltadas ao mercado,estão sendo discutidas e já apresentam textos Em harmonia com a configuração ilustrada na Figura 3, a Figura 5 sebase que apontam para um ciclo que guardaforte proporção aos modos de conversão doconhecimento.As citadas normas são: ISO/CD 9004:Gerenciando para o sucesso – Uma abordagempara gestão da qualidade e ISO/CD.210004: Gestão da Qualidade – Satisfaçãodo consumidor – Guia para monitoramento emedição. Ambas se encontram em elaboraçãona Comissão Técnica TC 176 (responsável pelasnormas de gestão da qualidade – ISO 9000)e servem para corroborar com a propostado Programa de válvulas, que igualmente édirigido ao mercado e releva a satisfação docliente. A ISO/CD 10004 apresenta o modelo Figura 5 – Modelo conceitual de satisfação do clienteconceitual de satisfação do cliente da Figura 4. na ótica do Programa de válvulas
  • espelha com o modelo conceitual de controle e sim que a proposta é trabalhar comArtigo 02 satisfação do cliente (ISO 10004, outros parâmetros, por exemplo: com ênfase em discussão) e mostra que a AC no no aspecto comportamental, o que ressalta Programa de válvulas contempla alinhamento com a abordagem Web 2.0. duas setas indicativas da expectativa A expansão do novo meio não faz parte do e percepção do cliente. Obs.: nas imaginário do ser humano que tende em geral a referidas setas, aplicou-se o termo se repetir e se acomodar naquilo que já conhece “confiança”, pois a avaliação da (Cavalcanti, M e Nepomuceno, C., 2007). Como conformidade, simbolizada com a o Programa de válvulas apresenta inovações marca Inmetro, representa esse bem em relação a abordagem usual de AC, toda intangível. A seta indicativa da expec- atenção é pouca para não se recair em vícios tativa do cliente é dirigida à AC e costumes. enquanto a seta relativa a percepção Uma das propostas do Programa é transformar é dirigida ao cliente, vinda diretamente um setor industrial, convertendo-o de copiador do fabricante.22 para gerador de tecnologia. O preço da 7.3. Processo gerencial middle- tecnologia não é unicamente monetário. Requer up-down. comprometimento e investimento. Para tanto, o programa exige envolvimento, bem como O modelo middle-up-down (do-me- sinalização de mercado que justifique ao io-para-cima-e-para-baixo) é um fabricante se organizar para além do curto processo gerencial capaz de facilitar prazo. a criação do conhecimento. Outras alternativas, tanto o modelo top- Ao iniciar o Programa, não haviam dados down (de-cima-para-baixo) como o que substanciassem uma avaliação mais pre- cisa sobre sua extensão e consequências. modelo bottom-up (de-baixo-para- As informações foram ganhando corpo na cima), são ineficazes no sentido medida em que o Programa se desenvolveu e de estimular a interação dinâmica somente com envolvimento e empenho é que as necessária à criação do conhecimento informações foram montadas, tornando possível organizacional (Nonaka, I. e Takeuchi, gerir o programa de modo compatível com a H., 1997). gestão do conhecimento. O Programa de válvula se identifica em Exemplo de lição aprendida: inicialmente, foi muito com o modelo middle-up-down, estipulado um período de seis meses para interpondo a AC entre o fabricante e o dar cumprimento a cada uma das três fases cliente (Fig. 3), o que contribui em favor do Programa e, posteriormente, foi visto ser de uma visão mais ampla. um prazo exíguo. Conciliar estimativa com a O que faz ressaltar o modelo middle- prática verificada requer revisão/atualização up-down no Programa de válvulas é constante. que os programas de AC costumam Pelo visto com o desenvolvimento dos primeiros ser do tipo top-down ou bottom- projetos, um fabricante com uma equipe up, notadamente quando tratam, de quatro pessoas tem capacidade para respectivamente, de AC compulsória ou desenvolver um projeto de válvula/mês. O voluntária. número de projetos por fabricantes é variável, mas há quem precise projetar mais de 100 8. Discussão (cem) modelos de válvulas e outros menos de 10 Muitos programas de AC trabalham com (dez). Para desenvolver cálculos, são aplicados um horizonte que contempla condições softwares que podem custar mais do que um estáveis, enfatizando o controle e a carro novo e o treinamento para lidar com o previsibilidade de funções específicas. programa (software) é longo, podendo chegar O Programa de válvulas não trabalha a seis meses. O fabricante precisa ter uma com esse horizonte, mas isso não política de pessoal bem atraente para manter significa falta de previsibilidade ou de seus profissionais.
  • Um organismo de certificação de produto fato que os impele a agir no curto Artigo 02(OCP) precisa despender entre 3 (três) a 5 prazo. Programas não imediatistas e(cinco) dias para analisar um projeto e não que exigem conhecimento técnico maisbasta conhecimento sobre o produto, os apurado e envolvimento continuado,especialista dos OCP precisam estar envolvidos como os de válvulas, encontramcom o Programa para compreendê-lo e fazer dificuldades.juízo. Assim, inicialmente, os OCP atuavamPor outro lado, em termos de variedade da segundo o modelo middle-up-downlinha de produção, a expectativa é que os e depois o supriram, passando afabricantes a reduzam e se concentrem numa top-down e bottom-up. O clamor dogama menor de produtos. Programa de válvulas é a volta deA prática ensina que empresas, para atender alguma variante que se identifiqueprogramas de avaliação da conformidade, com o modelo middle-up-down.adotam postura, como: minimalista, buscando 23 Por exemplo: No início do Programa,atender tão somente aos requisitos da AC; sete OCP demonstraram interesseisolada, a realidade da empresa é outra, os em participar do Programa e forammecanismos de AC não estão incorporados; assíduos em uma série de eventos. Come totalmente integrada nas operações do o passar do tempo, na medida em quefabricante. as exigências do Programa ficaramPelas observações advindas de contatos com mais claras, os OCP foram saindo.fabricantes, apesar da última postura ser a Tal fato, foi claramente percebidodesejável, a maior parte dos fabricantes ainda no curso - Projeto e Homologaçãonão se encaixam nessa postura. de Válvulas Industriais NBR15827Nenhum programa de AC conduzido pelo – Análise Documental e Testes deIn-metro teve carga de treinamento tão Protótipo. O público alvo era exclu-diversificada e forte quanto o Programa de sivamente especialistas de OCP e aválvulas, mas isso não é garantia de sucesso. idéia era convidar um fabricante/Os OCP, de modo geral, se mostram muito dia para expor um projeto pela partepragmáticos e não mantiveram profissionais da manhã e discuti-lo pela parte dapara acompanhar efetivamente a evolução do tarde. Isso seria feito para projetosPrograma. Pelo visto, trabalham com o curto de diferentes fabricantes. Tambémprazo. seriam discutidos outros aspectos, taisNa opinião dos autores deste trabalho, como configurações de bancada deapoiado na evolução do guia ISO/CASCO testes que podem produzir resultados228 e posterior Guia ISO/IEC 65 e no histórico equivocados, inadequações de proje-de organismos canadenses, americanos e tos, etc. Mas poucos OCP se apresen-europeus, tal fato é influenciado com os rumos taram e o curso foi aberto aostomados pelos OCP. Mundo afora, os primeiros fabricantes que compareceram emorganismos de certificação de produtos, eram grande número. A programação foirepresentativos dos setores em que atuavam. totalmente refeita, pois não caberiaMuitos deles, possuíam laboratórios que eram um fabricante expor seu projeto parautilizadas no desenvolvimento de produtos e concorrentes e nem interessa aosna própria avaliação da conformidade e até avaliadores do Inmetro e auditoressecretariavam os trabalhos de normalização dos OCP, discutir particularidades denacional. Com o tempo e com os clamores dacompetição e novos entrantes, a exigência auditoria com fabricantes.pela representatividade setorial dos OCP A questão não se prende tão somentefoi perdendo efeito e o foco das atenções a vitalizar o crescimento, mas tambémse concentrou no processo. Nesse quadro, a em identificar e eliminar fatores que opalavra de ordem predominante é negócio, limitam.
  • 9. Conclusões uma proposta que segue o modelo middle-Artigo 02 up-down (do-meio-para-cima-e-para-baixo), A gestão do conhecimento contribui compatível com a proposição de estimular para a melhor compreensão do Progra- o desenvolvimento tecnológico ao instigar a ma de válvulas. Foram destacados interação dinâmica necessária à criação do fundamentos presentes nos conceitos conhecimento organizacional. Web 2.0, conversão do conhecimento e estilos gerenciais. O Programa está levando fabricantes a investirem no desenvolvimento de projetos, A abordagem da AC imprimida pelo gerando empregos e conferindo-lhes condições Programa de válvulas é focada no competitivas para conquistar novos mercados. fabricante. As características do pro- Com isso, proporciona desenvolvimento econô- duto são de responsabilidade de mico e autonomia ao setor produtivo. quem o faz e o Programa requer que o fabricante tenha um projeto Como o trabalho é firmemente baseado em bem definido, que mantenha a sua procedimentos consagrados de AC, a expe-24 produção fiel ao projeto, que saiba riência adquirida com o Programa pode ser informar características do produto, considerada comum e aplicável em outros inclusive restrições ao uso, e que setores. haja previsibilidade em relação ao 10. Referências Bibliográficas comportamento quando em operação. Foi demonstrada a aplicabilidade da Cavalcanti, M e Nepomuceno, C. O conhecimento visão de hipertexto e a necessidade de em rede – Como implantar projetos de postura aberta, tipo “de muitos para inteligência coletiva. Rio de Janeiro: Campus/ muitos” postulada pela Web 2.0. Elsevier, 2007. As quatro modalidades de conversão COVEY, Stephen R. Os 7 Hábitos das Pessoas do conhecimento se alinham ao modelo Muito Eficazes. 21ª ed. São Paulo: Best Seller, conceitual de satisfação do cliente 1989. identificados com o Programa de Inmetro. Diretoria da Qualidade. Rio de Janeiro: válvulas. A abordagem clássica da AC Inmetro, 2007. é concentrada nos elementos explícitos Inmetro. Perfil e Principais Realizações da (estabelecimento de requisito/ verifi- Cgcre. Rio de Janeiro: Inmetro, 2008. cação do seu atendimento), mas o Programa de válvulas também releva LÉVY, Pierre. As tecnologias da inteligência. 1ª elementos tácitos ao contemplar a ed. São Paulo: Editora 34, 1997. satisfação e percepção por parte do Nonaka, Ikujiro e Takeuchi, Hirotaka, Criação de cliente. conhecimento na empresa – Como as empresas A experiência tem mostrado que a japonesas geram a dinâmica da inovação. 13ª abordagem gerencial usualmente em- ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997. pregada na AC se identifica com o SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: Arte e estilo top-down (de-cima-para-baixo) prática da organização que aprende. São e o Programa de válvulas incorpora Paulo: Best Seller, 2002.
  • Marco Aurélio Ferreira Pinto Fundação Oswaldo Cruz Carlos Cesar Leal XavierResumo: Este trabalho relata edescreve as ações implementadaspela Fiocruz em relação aodesenvolvimento da qualidade deseu ambiente Web. Tais ações foramfundamentadas sobre princípios deGestão do Conhecimento, realizadaspor meio de intensa articulação emobilização da base profissionalde diversas Unidades da Fiocruz noâmbito das TICs e TI. A orientaçãovoltada para o trabalho em tornode Grupos de Trabalho e pormeio, principalmente, do uso deComunidades Virtuais mostrou-sealtamente eficaz e produtiva para ainstituição como um todo, para suasUnidades e para os profissionaisenvolvidos.Palavras Chave: Gestão deInformações, Comunidades Virtuais,Tecnologias de Informação eComunicação, Tecnologia daInformação, Grupos de Trabalho,trabalho em rede colaborativa.
  • 1. INTRODUÇÃO assistência direta à população. Em quase todasArtigo 03 as Unidades, há cursos de pós-graduação. O A Fundação Oswaldo Cruz é uma trinômio pesquisa-ensino-produção, que norteia das mais importantes instituições de a instituição desde os seus primórdios, ainda é pesquisa e ensino em Saúde Pública o esteio de sua atuação. do Brasil e fundamenta sua atuação, desde a sua fundação, em 1900, Como todas as instituições modernas, a Fiocruz em avançadas práticas de Gestão precisou, também, organizar-se nos ambientes do Conhecimento avant la lettre. É virtuais da web, por um lado para expressar- notório que seu fundador, o sanitarista se para a sociedade brasileira, por outro Oswaldo Cruz, reunia, em todas as para prover para si mesma um ambiente de tardes de quarta-afeira, seus principais trabalho virtual dinâmico. Como quase todas as pesquisadores para apresentarem e instituições, a Fiocruz foi crescendo, nessa área, sistematizarem para os companheiros como uma grande cidade: sem planejamento os artigos nacionais e estrangeiros prévio, as edificações e vias sendo construídas26 lidos durante a semana. A idéia era segundo as inclinações do terreno, à medida em reunir o conhecimento então produzido que se tornavam necessárias. Tais construções pelos maiores pensadores da área, e eram executadas sem padronização, com publicados esparsamente em livros e grandes variações técnicas e, naturalmente, periódicos na Europa (principalmente) sem registro. Como costuma acontecer com toda e nos Estados Unidos, e proporcionar cidade que cresce desordenadamente dessa o compartilhamento dessas valiosas maneira, chegou um ponto em que se tornou informações, além de, a partir da urgente parar e avaliar. E notou-se: produção de resumos e resenhas em • Insuficiência das redes lógicas, decadência de português, torná-las acessíveis a toda a equipamentos e sistemas; instituição. Lembremos que aquela era • Incompatibilidade entre equipamentos e uma época onde: i) cada pesquisador sistemas; costumava ser o único ‘dono’ das • Má qualidade de conteúdos e formatos; informações que conseguia reunir e/ou • Ausência de padronização; produzir; ii) o acesso a periódicos, livros • Ausência de planejamento e avaliação; e artigos científicos era extremamente • Ausência de registro de processos e etapas. dificultado pelas parcas condições O fato era agravado por características insti- tecnológicas; iii) o ‘lugar’ tradicional de tucionais que, até então, haviam se mostrado todo o conhecimento era a biblioteca, eficazes para os processos de gestão: e os espaços de troca e interlocução acerca deles estavam confinados A Fiocruz organiza-se como uma república basicamente à relação mestre/ federativa, onde cada uma de suas unidades aprendiz nas bancadas de laboratório. elege seu diretor e tem certa autonomia decisória no Conselho Deliberativo geral em A Fiocruz, ainda que mantendo-se fiel à excelência da visão de seu fundador, relação ao seu próprio funcionamento; complexificou-se cada vez mais, Muitos programas de comunicação e visando servir com mais eficácia à informação funcionam, igualmente, como Saúde Pública do país. Hoje, conta com instâncias quase autônomas, vinculadas a mais de 8 mil trabalhadores em seu Unidades e não-integradas entre si, como o campus de Manguinhos, Rio de Janeiro, Programa Radis (jornalismo em Saúde Pública, onde está subdividida em 15 unidades vinculado à Escola Nacional de Saúde Pública técnico-científicas, cada qual exercendo – ENSP), o Canal Saúde (vinculado diretamente uma atividade específica, que vai da à Presidência), a VideoSaúde (vinculado ao pesquisa epidemiológica à produção Instituto de Comunicação e Informação Científica de fármacos, passando pelas áreas e Tecnológica – ICICT) e a Coordenação de de Informação e Comunicação e pela Comunicação Social – CCS (também vinculada
  • à Presidência). 3. METODOLOGIA Artigo 03Além disso, uma Unidade, o ICICT abarca as Toda iniciativa de caráter hierárquicoequipes do Portal Fiocruz e da Intranet, enquanto e ‘piramidal’ estava fadada, como jáuma outra (a DIRAC, Diretoria de Administração sabíamos de antemão, ao naufrágiodo Campus) é responsável pela Rede Fiocruz, ou ao descaso por parte das váriasrede lógica, ao passo que não há uma instância unidades envolvidas. Historicamente,central responsável pela área de Tecnologia a Fiocruz organiza-se segundo seusda Informação, ficando essa pulverizada em cada instrumentos de gestão coletiva, eUnidade, segundo as demandas mais imediatas de a indução de ações por meio decompra de equipamentos e softwares e help-desk. portarias, memorandos e normas ‘deA Fiocruz possui, ainda, instâncias de decisões cima para baixo’ sempre se mostroucoletivas, das quais as mais importantes são inócua e ineficaz. Por outro lado, era também evidente, para nós, que aso Congresso Interno, que reúne delegados de ações com foco nos principais gestores 27cada unidade para avaliar e votar os rumos da das Unidades terminariam, igualmente,instituição no quadriênio, e as Câmaras Técnicas, por se revelarem insuficientes, vistoresponsáveis pela indução de programas e por que, por um lado, os diretores resistiampropor diretrizes políticas à Presidência. veemente a ações impositivas porA área, ou as atividades ligadas à Gestão do parte da Presidência e, por outro, elesConhecimento, eram praticamente inexistentes no não possuíam – com raras exceções –nível central, embora algumas unidades, setores uma visão contemporânea e avançadae pessoas atuassem fundamentados, ainda que a respeito das novas Tecnologiasintuitivamente e sem formação específica, sobre de Informação Comunicação, dosprincípios de GC. ambientes virtuais e dos princípios da Gestão do Conhecimento. 2. OBJETIVOS Optamos, então, por iniciar todas asO objetivo geral do projeto inicial foi propiciar ações por meio da sensibilização dosque a Fiocruz, dadas as condições acima profissionais das diversas unidadescitadas, iniciasse um processo de organização envolvidas que lidavam diretamentede conhecimento em relação (e implicado) ao com ao ambientes web, nas áreas deseu ambiente web, visando maior qualidade conteúdo (jornalistas, pesquisadores),dos produtos e dos processos de trabalho, bem design gráfico para web (designers,como a integração da vasta rede sócio-técnica arquitetos da informação, especialistas(envolvendo elementos humanos e não-humanos) em acessibilidade), desenvolvimentoaté então caoticamente configurada. (desenvolvedores, analistas de siste- mas) e informação (bibliotecários,Como objetivos específicos, destacamos: analistas de informação). Realizamos,• Diagnóstico inicial do estado da arte então, uma primeira aproximaçãodos ambientes web da Fiocruz (pessoas, por meio de um inédito seminário naequipamentos, orçamentos, processos); instituição, denominado Seminário Inte-• Identificação de etapas e decisões gração Web, no final do ano de 2005.organizacionais necessárias, fundadas na O Seminário, com duração de dois dias,Gestão do Conhecimento; reuniu mais de 100 profissionais de• Integração da base profissional das Unidades diversas áreas e Unidades, resultadoem torno de objetivos comuns à Fiocruz; surpreendente até para nós mesmos.• Estabelecimento de padrões e registro das Com discussões abertas e francas,discussões e processos decisórios de como se muitas questões de foro comum foramchegou a eles; elencadas e muitas proposições e• Estabelecimento de instrumentos e atividades encaminhamentos relatados ao finalcontínuas de avaliação de produtos e processos. da reunião. O sucesso desse primeiro
  • Seminário (que se repetiria nos anos instrumentos e ferramentas disponíveis na web.Artigo 03 de 2006 e 2007, tornando-se já Cada grupo elegeu um Coordenador e um parte integrante da agenda da área Relator, e traçou autonomamente – dentro do para a Fiocruz) demonstrou a nós, aos âmbito dos resultados gerais esperados e que críticos e pessimistas, e também aos impuseram e justificavam a sua criação – seus próprios profissionais envolvidos, que modos de operar e produzir. A Vice-Presidência o trabalhador de TI e TICs da Fiocruz, de Ensino, Informação e Comunicação, instância ao contrário do que alguns supunham, central encarregada de mobilizar e induzir não está alheio aos processos e políticas de interesse comum à Fiocruz, e que interesses comuns e não está resistente havia proposto os primeiros passos para esta à integração, ao compartilhamento e a imensa tarefa, dispôs-se a apoiar o trabalho mudanças, desde que essas se mostrem dos Grupos e visibilizar seus resultados para também benéficas ao prosseguimento toda a instituição. de suas atividades nas Unidades. O Grupo de Gestão do Conhecimento tinha28 Uma das propostas surgidas nessa como integrantes três pessoas com formação reunião apontou para a formação de específica (mestrado e doutorado) em Gestão cinco grupos de trabalho (GT) desti- do Conhecimento, atuando em suas Unidades nados a, por áreas específicas e em seja diretamente em contato com o ambiente íntima interlocução entre si, debater web (edição e coordenação de sites e outras e propor soluções às várias questões ferramentas), seja com planejamento em de fundo levantadas no próprio sistemas de informação em saúde. Uma das Seminário. Desse modo, foi criada, primeiras propostas do GT foi a criação de forma também inédita, uma nova imediata de um ambiente virtual onde todos os organização do trabalho na Fiocruz, grupos pudessem: com objetos definidos, produtos esperados e prazos de conclusão, • Ter seus integrantes identificados, com os envolvendo não só um pequeno respectivos perfis e contatos (atuação, telefone, grupo ‘aristocrático’ responsável por e-mail, formação, etc); idealizar e comunicar decisões a serem • Organizar seus debates e discussões internas executadas ‘sem penso’ pela grande por meio de fóruns e enquetes; massa trabalhadora, mas, ao contrário, • Reunir e organizar materiais bibliográficos envolvendo por adesão voluntária os necessários a suas discussões, bem como trabalhadores da Fiocruz desejosos de documentos, apresentações, links, endereços colocar seus saberes e experiências ‘na web e outros recursos; roda’, em benefício da instituição como • Agendar reuniões e eventos presenciais; um todo. • Agendar momentos e debates pela Internet, em grupo ou individualmente, por meio de chats Os cinco GTs eram: e outros instrumentos para reunião virtual; • GT Arquitetura da Informação e • Ter registrado todo o seu processo de Conteúdos; trabalho, por meio de atas, relatórios e outros • GT Web; documentos; • GT Desenvolvimento; • Criar e produzir coletivamente documentos • GT Portal Corporativo / Intranet; originais, como apresentações power-point e • GT Gestão do Conhecimento. textos; Este último seria o responsável por • Por fim, que todas essas informações pudessem fornecer subsídios teóricos e práticos aparecer em dois níveis: em primeiro lugar, a todos os demais, tentando enxergar como material restrito aos integrantes do GT e, a (re) construção do ambiente web sem segundo lugar, disponíveis ao acesso dos Fiocruz pelas lentes da Gestão do outros GTs, nos assuntos em a interlocução inter- Conhecimento, visando potencializar e GT fosse necessária. qualificar o uso de todos os recursos, Optou-se por utilizar uma ferramenta de
  • Comunidade Virtual que estava em vias de páginas web na Fiocruz, bem como Artigo 03finalização por um dos setores do ICICT. Cada todas as discussões de fundo que dãoGT criou, assim, a sua própria Comunidade origem aos produtos tangíveis.Virtual, e chegou mesmo a constituiu-se por Acrescente-se a isso o fato de quemeio dela. Visando fornecer periodicamente a Fiocruz, instituição voltada paraum panorama completo dos assuntos tratados a pesquisa em saúde pública,em cada GT, a Vice-Presidência criou o Informe sedimentada sobre os padrõesGT, distribuído unicamente em meio digital, nas dos grandes organismos queComunidades Virtuais. Por meio do Informe, os regulamentam a pesquisa e o ensinointegrantes dos GTs ficavam sabendo o que no Brasil (CAPES, CNPQ, etc), não temoutros estavam fazendo, as agendas de todos dificuldade em mapear e sistematizareles e os obstáculos que encontravam. Tinham, o conhecimento científico e acadêmicoainda, condições de estabelecer pontos de que produz (por meio de papers,contato entre as várias questões que estavam congressos, publicações científicas,sendo levantadas, e muitos encontros inter-GTs 29 etc), mas sofre com a falta de registroforam pautados a partir do Informe. em praticamente todas as outras áreas que não possuem esse viés acadêmico, 4. RESULTADOS a saber: Informação, Comunicação,O primeiro e mais evidente resultado desse Gestão, Administração, etc.esforço de planejamento e mobilização foi aquase imediata melhoria de qualidade dos 2. Estabelecimento de uma culturasites das Unidades da Fiocruz. Muitas Unidades de cooperação, se não inéditapuderam, via Grupos de Trabalho, qualificar na Fiocruz, ao menos original eme nivelar o conhecimento de seus profissionais, virtude de seu planejamento e açãocapacitando-os nas ferramentas disponíveis sistematizada. Profissionais de diversaspela equipe responsável pelo Portal Fiocruz, áreas e Unidades são convocadosao mesmo tempo que ganharam acesso a coletivamente a trabalhar em rede,informações que lhes permitiram ‘queimar dispondo recursos diversos (saberes,etapas’ nos processos de construção e up-grade tempo, reflexões, informações,de seus sites. equipamentos) a contribuírem com os demais e com as demais Unidades,Além desse resultado imediato, que era a sempre visando o bem comum dameta principal de todo o esforço, listamos cinco Fiocruz como um todo.outros resultados, não menos importantes – aocontrário, são impactos a longo prazo e, de 3. Melhor integração entre ascerta forma, estruturantes: Unidades, já que estas passam a conhecer as ações e os processos1. Registro de conhecimentos numa área que, de trabalho das outras, podendona Fiocruz, não consegue reter os profissionais intervir e colaborar sem ferir acompetentes e qualificados por muito tempo. Os autonomia das outras, mas integrandovínculos são precários, os salários são baixos processos comuns, procedimentosem relação ao mercado e a ausência de uma e estabelecendo padrões depolítica central e estratégica impede que a planejamento, desenvolvimento emaioria dos bons profissionais – terceirizados avaliação que permitirão a gestão– venham a desenvolver-se de modo estável. estratégica das áreas de TI e TICsCom a saída deles, ou a mudança de empresas por parte das instâncias centrais dacontratadas, muito do conhecimento acumulado Fiocruz, sem que isso denote imposiçõesse perde totalmente. O trabalho em GTs, ‘de cima para baixo’.com centralidade nos ambientes virtuais deComunidades de prática, registra e compila 4. Descoberta de novos quadros dealgo do conhecimento posto em ação durante profissionais que, anteriormente, viam-os processos de criação e desenvolvimento de se isolados em suas Unidades e em
  • suas atuações específicas e pontuais. Eletrônico, que culminaram na realização deArtigo 03 Aberta a possibilidade de se encontrar uma Oficina onde foi apresentada, pelo sr. Paulo virtualmente ou presencialmente com Fresneda, diretor do Comitê, a metodologia outros profissionais, de suas áreas OKA (Organizational Knowledge Assessment), ou de áreas diversas, e de travarem criada pelo Banco Mundial e já em caráter interlocução técnica e política com de experimentação em algumas esferas da estes, muitos talentos, competências administração pública. e habilidades ganharam expressão. A Fiocruz, por meio de duas Unidades que Com isso, beneficiou-se a Unidade, se ofereceram para uma experiência-piloto, com a qualificação ‘para fora’ desse está focando seus esforços no sentido de se profissional; beneficiou-se a área apropriar da metodologia e adequá-la aos de atuação, ganhando massa crítica seus propósitos, com a ajuda do Comitê do pensante; beneficiou-se a Fiocruz, ao Governo Federal e de profissional que vêm passar a contar com mais profissionais estudando e aplicando a metodologia – capacitados a discutir e intervir30 ainda em estado embrionário – como parte na política global; e beneficiou- de pesquisas de mestrado e doutorado. Esse se o próprio profissional, que viu processo já foi desencadeado, e está previsto aumentarem suas possibilidades de para ser plenamente cumprido (com essas duas crescimento profissional dentro da unidades-piloto) nos próximos dois anos, desde instituição. o estudo do extenso questionário, passando 5. Por fim, e não menos importante, pela aplicação da metodologia até a posterior houve o fortalecimento da área análise dos dados obtidos. de Gestão do Conhecimento que, de um pequeno grupo destinado a 6. CONCLUSÃO simplesmente discutir conceitos sem A Fiocruz, graças a ações simples, mas bem poder ver nenhum efeito pragmático planejadas – sem rigidez, mas tampouco na gestão da instituição ou em seus sem improvisos desconcertantes – saiu de processos de trabalho, estabelece- uma situação praticamente igual a zero se definitivamente como área em em relação a ações fundadas em Gestão ascensão e necessária à vida da do Conhecimento para resultados tangíveis Fiocruz. A partir desse esforço, o GT com vistas à melhoria da qualidade de seus Gestão do Conhecimento ganhou produtos, recursos e profissionais. Ao contrário visibilidade e espressão na Fiocruz, de ações que dependem quase exclusivamente permanecendo ainda como um Grupo dos dirigentes – e, portanto, correm o risco de de Trabalho mas já sendo solicitado a sofrerem alterações brutais ou mesmo serem contribuir com outras ações no âmbito totalmente esquecidas devido à ‘dança das institucional, seja na gestão de pessoas, cadeiras’ normal entre dirigentes de instituições seja na gestão da informação. com esse porte –, a Fiocruz pautou essas ações com foco nos profissionais das diversas 5. PRÓXIMOS PASSOS Unidades, investindo em formas de integrá-los, O GT Gestão do Conhecimento, mobilizá-los e articulá-los em torno de questões trabalhando integrado com as de âmbito comum. O concurso das tecnologias Unidades, sentiu a necessidade de um apropriadas (principalmente das ferramentas mapeamento maior, mais extenso e de Comunidades Virtuais) estabeleceu uma mais aprofundado dos estágios em que poderosa rede, com diversas centralidades a instituição se encontra em termos de e envolvendo integligências de diversas Gestão do Conhecimento. Assim, várias dimensões, capaz de fornecer à instituição aproximações foram travadas com o as respostas exigidas e, principalmente, Comitê de Gestão do Conhecimento do direções e caminhos seguros para prosseguir Governo Federal, vinculado ao Governo desenvolvendo-se.
  • Compartilhamento do conhecimento por meio da auto-avaliação da gestão: uma experiência desenvolvida na Superintendência Regional de Distribuição Leste da CopelJoão Silva dos Santos;Ricardo José Dória
  • Resumo: Trata-se de um estudo longitudinal, de uma experiência de aproximadamenteArtigo 4 20 meses desenvolvida no período compreendido entre o final de 2006 e meados de 2008, correspondente entre o início da implantação da auto avaliação da gestão dos onze departamentos e a análise dos resultados desta pesquisa. Buscaram-se informações sobre os resultados obtidos com o processo, em termos de compartilhamento de conhecimento e experiências, de mudanças na gestão efetivamente implantadas e de dificuldades ou barreiras encontradas na implantação do processo. A metodologia de auto avaliação utilizada na superintendência em estudo é semelhante a proposta desenvolvida por Saraph et al (1989), que se utiliza de um questionário, e foi adaptada da metodologia da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2007). Esse processo de auto avaliação teve inicio com o entendimento dos fundamentos da excelência e dos critérios de excelência definidos pela FNQ (2007), a aplicação da ferramenta de auto avaliação, a análise dos resultados, elaboração, implantação e monitoramento dos planos32 de ação, terminando, com a análise crítica do processo de auto avaliação. Palavras Chave: auto-avaliação da gestão, melhoria da gestão. Excelência da gestão, Ciclo de aprendizado organizacional, práticas de gestão, compartilhamento do conhecimento 1. INTRODUÇÃO 2) a criação de uma visão compartilhada em uma organização de especialistas; Novas práticas de gestão são objetos de pesquisas e estudos organizacionais 3) o delineamento de uma estrutura tendo como um dos principais objetivos administrativa para uma organização de ajudar os gestores a enfrentarem a grupos de trabalho; e crescente diversidade e complexidade 4) como assegurar o fornecimento, preparação da sociedade, decorrentes, principal- e teste de pessoas para ocupar cargos da alta mente, do desenvolvimento da tecnolo- administração. gia da informação, das comunicações As empresas, na Era do Conhecimento, com e do conseqüente, impacto nos traba- o aumento do número de trabalhadores do lhadores. conhecimento, mais sofisticados em conhe- Neste contexto, Drucker (1988) postu- cimento, habilidades e outras competências, lou que o conhecimento superaria em devem enfrentar os problemas gerenciais importância os fatores tradicionais de diferentemente da forma hierárquica, do tipo capital, terra e mão de obra, poderia ser comando-controle, adequada à Era Industrial. a única fonte de vantagem competitiva Segundo Pereira (1995), na evolução dos e que as organizações precisariam modelos de gestão, a partir dos anos setenta, aprender a lidar com o que chamou de todas as escolas ou modelos de gestão trabalhador do conhecimento. Segundo incorporaram a gestão participativa como uma ele, “os trabalhadores do conhecimento filosofia gerencial e um conjunto de práticas de (...) resistem ao modelo comando- gestão. Assim, a Gestão Japonesa desenvolveu controle que as empresas adaptaram a prática do CCQ – Círculo de Controle de do exército há 100 anos atrás”, Qualidade, como um mecanismo de participação prevendo como (Drucker, 1988, p. 45). espontânea das pessoas em equipes, que Previu como problemas especialmente visavam discutir e buscar soluções criativas críticos para gestão de trabalhadores para problemas no ambiente de trabalho. Por do conhecimento: outro lado, a Gestão Empreendedora, que 1) o desenvolvimento de recompensas, surgiu a partir dos anos oitenta, inicialmente reconhecimento e oportunidades de em empresas norte-americanas, como resposta carreira para espe-cialistas; à crescente competitividade das empresas
  • japonesas, estimulou a prática da interação de • Apresentar o caso analisado; Artigo 04idéias entre as equipes de trabalho, visando • Descrever a estrutura, etapas e oestimular a inovação e a busca de resultados. processo de implementação da auto-Já nos chamados modelos emergentes, como avaliação do caso analisado; ea Gestão do Conhecimento, vários autores • Analisar os resultados obtidos.(Nonaka e Takeuchi, 1997; Terra, 2001) 2. REVISÃO TEÓRICAenfatizam o papel das equipes na criação e A seguir é apresentado a revisãodisseminação do conhecimento, sobretudo sob teórica da pesquisa, abordando 3o formato de comunidades de aprendizagem. temas envolvidos com a prática deNa abordagem da Administração Holística,cuja filosofia é a visão do todo nos processos auto avaliação: liderança participativa,de trabalho, as empresas buscaram conceitos gestão do conhecimento e pesquisa-e práticas como células de produção ou ação.equipes auto-gerenciáveis, nas quais o nível de 2.1 Gestão Participativa 33comprometimento individual com os resultados Segundo Albuquerque (1999) a gestãoera muito alto, o que permitia uma delegação participativa requer características di-efetiva de autoridade dos gerentes para tais ferentes da organização, como lide-equipes (Pereira, 1995). rança participativa, flexibilidade, ino-Em direção semelhante, para mostrar o possível vação, criatividade e humanização daesgotamento dos modelos tradicionais, Kochan empresa.e Ussen (1992, apud Albuquerque, 1999), A liderança participativa vai ao encon-utilizam as expressões Concepção Tradicional tro do que é defendido por psicólogos,e a Visão Transformadora. Na concepção como os da escola de Kurt Lewin,tradicional, o objetivo maior é maximizar (apud Boudon & Bourricaud, 1993,a riqueza dos acionistas (shareholders) e a p. 257), que enfatizam a excelênciaparticipação do trabalhador individual deve desse estilo de liderança, “definidaestar limitada aos objetivos organizacionais [...] pela orientação pedagógica eou à resolução de problemas relacionados à participativa que o líder se empenhatarefa. Na visão transformadora, o objetivo em fazer prevalecer”.maior da organização é atender aos variadosinteresses e necessidades dos múltiplos Nem sempre se distingue claramenteenvolvidos (stakeholders) na organização: acio- liderança de gerenciamento. Estenistas, empregados, consumidores e sociedade. se traduz num modo de poder,A função crítica da organização é coordenar a decorrendo de uma autoridadelealdade e o comprometimento dos participantes formalmente conferida ao superiorcom relação à sobrevivência no longo prazo. hierárquico relativamente aos seus(Albuquerque,1999) subordinados. Heifetz (1999) colocaO objetivo geral deste artigo é mostrar os que liderança e autoridade, muitoprincipais resultados de um estudo de caso freqüentemente, são dois conceitosenvolvendo uma experiência de compar- conflitantes. Segundo ele muitastilhamento de conhecimento desenvolvido pessoas com autoridade não sabempor meio de equipes auto gerenciáveis de exercer a liderança e outras exercem-especialistas na implantação de um processo de na sem autoridade, simplesmente peloauto avaliação da gestão dos departamentos fato de identificarem um problemacomponentes da Superintendência Regional de e terem condições de mobilizar asDistribuição Leste – SDL da Copel no período pessoas para solucioná-lo. Ele frisade 2006 a 2008. que no passado a liderança tinha um forte componente de autoritarismoEspecificamente pretende-se: e hoje se observa atitudes mais• Apresentar a revisão teórica da pesquisa; participativas. Parece ser persistente,• Descrever a metodologia da pesquisa; na bibliografia, o entendimento de que
  • a distinção básica do termo liderança o líder está envolvido em estabelecer umaArtigo 04 em relação ao termo gerenciamento comunicação bidirecional com um indivíduo está relacionada com a influência do e multidirecional com o grupo de indivíduos, líder no comportamento dos liderados incluindo comportamentos de ouvir, facilitar ou inspiração dos liderados, para e apoiar. A conjugação destes dois eixos dá juntos resolverem um problema ou origem a quatro estilos de liderança em um perseguirem um propósito, uma visão continuum que vai da liderança-autoritária, que ou um sonho (Etzioni apud Hall, 2004; fornece instruções detalhadas e acompanha Bennis, 1988). os resultados, à liderança-participativa no Hall (2004) aponta que existem duas extremo oposto, que compartilha idéias e abordagens clássicas dos estudos de facilita a tomada de decisão. Segundo essa lideranças: abordagem dos traços (ou teoria o melhor comportamento da liderança estilos) e abordagem situacional. A é determinado em função da conjugação do literatura sobre liderança adotou por grau de orientação para a tarefa e do grau de apoio socioambiental e do nível de prontidão34 muito tempo a abordagem dos traços, que procurava identificar os principais dos liderados. A prontidão dos liderados está traços ou características que os líderes relacionada com a capacidade das pessoas deveriam possuir. Esta abordagem, se- de assumir a responsabilidade de dirigir seu gundo ele, porque traços de liderança próprio comportamento. Essa capacidade comuns não puderam ser identificados, dependerá dos conhecimentos e habilidades foi complementada pela abordagem dos liderados, necessários para definir o que situacional, que estuda o conjunto de e como fazer e da confiança e empenho deles situações do momento que definem por em querer fazer. quem e de que modo a liderança será 2.2 Gestão do conhecimento exercida. Apesar da gestão do conhecimento ter um Segundo Hall (2004, p. 129) “a apelo retórico forte por propor que o conhe- posição emergente é que, embora cimento, considerado um importante fator de situações diferentes demandem formas produção e de vantagem competitiva, pode diferentes de liderança e, portanto, ser gerenciado, é um termo que têm abrangido geralmente pessoas diferentes, apti- muitas orientações acadêmicas e práticas e por dões e comportamentos específicos isso difícil de ser tratado de maneira coerente serão exigidos em cada situação. Essa (Alvesson e Kärregan, 2001). é uma composição das abordagens Um ponto freqüentemente encontrado na situacional e dos traços, para evitar as bibliografia sobre Gestão do Conhecimento armadilhas sérias de cada um”. é a classificação do conhecimento em tácito e Na proposta de Hersey e Blanchard explícito e a teoria de criação do Conhecimento (2003) de liderança situacional, de Nonaka e Takeuchi (1997). Segundo Polanyi elaborada em 1977, o comportamento (apud Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 65): da liderança é determinado pela o conhecimento tácito é pessoal, específico conjugação do grau de orientação ao contexto e, assim, difícil de ser formulado para a tarefa (task behavior) e do grau e comunicado. Já o conhecimento explícito de apoio socioambiental (relationship ou codificado refere-se ao conhecimento behavior). O grau de orientação para transmissível em linguagem formal e sistemática. a tarefa mostra o quanto o líder está envolvido em determinar as tarefas A teoria de criação do conhecimento, chamada e responsabilidades dos indivíduos de “espiral do conhecimento”, formulada por e grupos, incluindo determinar o que Nonaka e Takeuchi (1997) a partir dessa fazer, como fazer, quando fazer e classificação do conhecimento baseia-se em quem deve fazer o quê. O grau de quatro modos de conversão do conhecimento apoio sócio-ambiental mostra o quanto tácito em conhecimento explícito, no pressuposto
  • de que o conhecimento humano é criado e o conhecimento seja compartilhado Artigo 04expandido através da relação entre indivíduos. por outros indivíduos que talvez nãoOs quatro modos de conversão do conhecimento precisem do conceito imediatamente; esão: 5. Variedade de requisitos possuídos1. Socialização - é a conversão do conhecimento pelos indivíduos - é desta forma quetácito em conhecimento explícito, através de um os indivíduos estão mais preparadosprocesso de compartilhamento de experiências para enfrentar situações variadas.e, a partir daí, da criação do conhecimento As cinco fases da “espiral dotácito, como modelos mentais ou habilidades conhecimento” são as que seguem:técnicas compartilhadas; 1. Compartilhamento do conhecimento2. Externalização - é a articulação do conhe- - é a transferência de conhecimentocimento tácito em conhecimento explícito e tácito entre indivíduos. É uma etapaexpresso na forma de metáforas, analogias, crítica do processo de criação doconceitos, hipóteses ou modelos; 35 conhecimento organizacional, pois o3. Combinação - é a união de diferentes conhe- conhecimento tácito não é transmitidocimentos explícitos para criar novo conhecimento, de forma fácil e envolve o conhecimentoatravés da sistematização de conceitos em um de indivíduos com diferentes históriassistema de conhecimento, incluindo meios como de vida, perspectivas e motivações.documentos, reuniões, conversas ao telefone ou Além disso, as emoções, sentimentos eredes de comunicação computadorizadas; e modelos mentais dos indivíduos têm de4. Internalização - é o processo de incorporação ser compartilhados. É necessário criardo conhecimento explícito ao conhecimento um campo em que os indivíduos possamtácito, relacionado ao “aprender fazendo”. interagir. Um exemplo de campo é uma equipe auto-organizada, que reúneA “espiral do conhecimento”, segundo Nonaka e membros de vários departamentos eTakeuchi (1997), ocorre em cinco fases, quando que tem um objetivo comum;presentes cinco condições capacitadoras decriação e acúmulo do conhecimento individual. 2. Criação de conceitos - é a intera- ção entre conhecimento tácito eAs cinco condições capacitadoras que a conhecimento explícito. Através de umaorganização deve proporcionar para facilitar reflexão coletiva, o modelo mentalas atividades em grupo e criar e acumular tácito é compartilhado, colocado emconhecimento individual são: palavras e convertido em conceitos1. Intenção da organização - é a aspiração explícitos. Os métodos de raciocínio dede uma organização às suas metas, fornecendo dedução, indução e abdução (empregoo critério para julgar se o conhecimento é de metáforas e analogias) facilitam overdadeiro; processo. O uso da dialética melhora a qualidade do diálogo, facilitando2. Autonomia - é a maneira de aumentar a o compartilhamento do conhecimentomotivação dos seus membros na busca de opor- e a criação de conceitos. Para que atunidades inesperadas e idéias originais e equipe possa funcionar livremente écriativas; necessário que os seus membros tenham3. Flutuação e caos criativo - é o estímulo à autonomia e que exista uma intençãointeração entre a organização e o ambiente para direcionar o pensamento;externo, fazendo com que seus membros 3. Justificação de conceitos - é a fasesaiam da rotina, atentem para o diálogo e em que os conceitos criados são aceitosreconsiderem suas premissas, estimulando a pela organização através de critérioscriação do conhecimento; quantitativos e qualitativos. Entre os4. Redundância - é a existência de mais infor- critérios quantitativos tem-se custo,mações do que as exigências operacionais margem de lucro e grau de contribuiçãoimediatas, proporcionando condições para que de um produto para o crescimento da
  • empresa. Critérios qualitativos podem pode levar a ocorrência de participantes semArtigo 04 ser baseados na visão estabelecida efetiva contribuição. pela alta administração e podem incluir A pesquisa-ação, no contexto organizacional, premissas de valor, como aventura, pode ser definida como um procedimento de romantismo e estética; estudo e pesquisa por meio de seminários 4. Construção de arquétipo - é a dirigidos por analistas ou consultores que transformação do conceito justificado reúnem pesquisadores, especialistas de em algo tangível ou concreto, como diversas formações (engenharia, analistas de um protótipo de um novo produto, um sistemas e outros) e representantes de todas mecanismo operacional modelo ou as categorias de pessoas implicadas, com o um modelo do sistema. O arquétipo é objetivo de propor soluções ou ações concretas construído combinando o conhecimento e, ao mesmo tempo, adquirir novas habilidades criado e justificado e o conhecimento ou conhecimentos (Thiollent, 1988). existente. A cooperação entre vários Os possíveis benefícios da utilização da36 departamentos é indispensável nesta pesquisa-ação em organizações, segundo esse fase; e pesquisador, são: 5. Difusão interativa do conhecimento • Melhorar a relação entre as pessoas, com - é a passagem do novo conhecimento, o objetivo de aumentar a produtividade e as após ter sido justificado e transformado condições de trabalho; em um arquétipo, para domínio por parte da organização, precipitando um • Facilitar a aprendizagem e aumentar a novo ciclo de criação do conhecimento, efetividade do treinamento por incluir nesse, de expandindo-se horizontalmente e forma unificada, a ação e a pesquisa; verticalmente em toda a organização. • Reduzir a monotonia do trabalho e o 2.3 Gestão do conhecimento isolamento dos indivíduos, envolvendo-os em uma atividade coletiva; Thiollent (1988) coloca a pesquisa- ação aplicada em organizações em • Aproveitar os fenômenos de tomada de termos muito próximos da Gestão consciência, os fluxos de afetividade e o Participativa e Gestão do Conhecimento potencial de criatividade contidos na orga- como apresentados anteriormente. Se- nização; e gundo ele • Facilitar a implementação e a assimilação de na medida do possível, considerando mudanças e difundir a experiência adquirida que os obstáculos sejam superáveis, no processo de mudança. podemos considerar que a pesquisa- Thiollent (1988) recomenda que as seguintes ação consistiria em estabelecer uma fases sejam consideradas no planejamento da forma de cooperação entre pes- pesquisa-ação, não sendo necessário seguir quisadores, técnicos e usuários para uma ordem específica ou pré-determinada, resolverem conjuntamente problemas admitindo-se um constante vai-e-vem entre as de ordem organizativa e tecnológica. fases, mantendo-se a fase exploratória como O processo seria orientado de modo início e a fase de divulgação dos resultados que os grupos considerados pudessem como final: propor soluções ou ações concretas 1. Estudo exploratório – na primeira fase e, ao mesmo tempo, adquirir novas procura-se identificar o campo da pesquisa, habilidades ou conhecimentos (Thiollent, os interessados e suas expectativas, levantar 1988, p. 85). a situação inicial, os problemas prioritários, Os obstáculos colocados por Thiollent eventuais ações, equipe de pesquisadores e o (1988) são principalmente a dificul- patrocinador institucional da pesquisa. dade de acomodar as relações de 2. Definição do tema da pesquisa - é definido poder e o clima de competição que em conjunto com pesquisadores e representantes,
  • sendo, em casos específicos, determinado antes casos poderá ser mais importante Artigo 04do seminário em função da natureza e urgência optar pela valorização dos critériosdo problema. qualitativos para definição da3. Definição do problema - são normalmente amostra, as chamadas “amostraspráticos e colocados da seguinte maneira: intencionais”, onde um grupo de pessoas é selecionado em função daa) Análise da situação inicial; relevância para o assunto pesquisado.b) Definição da situação final ou desejável;c) Identificação dos problemas que terão que 8. Coleta de dados - todas as técni-ser resolvidos para passar da situação a) para cas de coleta de dados são normal-a situação b); mente empregadas, tais como: en-d) Planejamento das ações correspondentes; e trevistas coletivas, entrevistas eme) Execução e avaliação das ações. profundidade, análise de conteúdo de documentos, arquivos, jornais, etc.,4. Referencial teórico – é o quadro de refe- técnicas antropológicas (observação 37rência teórica que a pesquisa-ação deve se participante, diários de vida, históriadesenrolar, que tem por objetivo gerar idéias, de vida, etc.) e sociodramas; ashipóteses ou diretrizes para orientar a pesquisa informações coletadas por grupose as interpretações. de observação e pesquisadores de5. Formulação de hipóteses - é a definição campo são discutidas, analisadas edas hipóteses ou pressupostos que ajudam interpretadas pelo seminário central.o pesquisador na organização da pesquisa, 9. Aprendizagem - como já mencio-identificando necessidade de informações, nado, a pesquisa-ação está associadaseleção de dados e focalização de temas de a um processo de aprendizagem,observação. que poderá, em alguns casos, ser6. Seminário – é o evento que reúne os pes- sistematizado, através de seminários,quisadores, especialistas e envolvidos com o grupos de estudos e preparação eobjetivo de examinar, discutir e tomar decisões divulgação de material didático.sobre o tema da pesquisa, composto das 10. Tratamento do saber formal e doseguintes atividades: saber informal - os pesquisadores,a) Definição do tema e equacionar os problemas especialistas e participantes devema serem resolvidos pela pesquisa; estabelecer um relacionamentob) Identificação dos problemas e as hipóteses adequado entre saber formal dosde soluções; especialistas e saber informal dosc) Criação de grupos de estudos; participantes; uma técnica para issod) Centralização das informações obtidas; pode ser a confrontação dos resultadose) Elaboração das interpretações; levantados de forma independentef) Identificação das soluções e definição das pelo grupo de especialistas e pelodiretrizes; grupo dos demais participantes,g) Acompanhamento e avaliação das ações; e comparando-se os resultados,h) Divulgação dos resultados. identificando-se as semelhanças e diferenças e tratando as diferenças7. Campo de observação, amostragem e lingüísticas.representatividade – é a definição do objetoda pesquisa e onde ela será desenvolvida; 11. Plano de ação - a elaboraçãoquando o tamanho do campo de observação de planos de ação é fundamental eé muito grande, pode-se partir para utilização deverão definir os atores, relacio-de uma amostra representativa, sem deixar namento entre os atores e as institui-de considerar o prejuízo da conscientização ções, os objetivos e os seus critériose mobilização das pessoas; poderá ser de avaliação, como serão tratadosplanejada uma boa difusão das informações os problemas, como garantir apara tentar diminuir este problema; em alguns participação na sua implementação e
  • como controlar e avaliar os resultados. e de dificuldades ou barreiras encontradas naArtigo 04 12. Divulgação externa - as implantação do processo. informações deverão ser divulgadas 4. DESCRIÇÃO DO CASO EM ESTUDO nos grupos envolvidos e a divulgação O caso em estudo desenvolveu-se na Companhia externa deverá ser feita com Paranaense de Energia - COPEL. Trata-se de consentimento dos participantes. uma empresa de economia mista, criada, em 3. METODOLOGIA DA 1952, pelo governo estadual para gerar, PESQUISA transmitir, distribuir e comercializar energia, bem como, promover os desenvolvimentos A pesquisa aqui apresentada é de econômicos, sociais e tecnológicos do estado. natureza exploratória-descritiva. A Atualmente a empresa gera 6% de toda estratégia metodológica foi o estudo eletricidade consumida no Brasil e fornece de caso, com a utilização de dados energia elétrica para 3,4 milhões de clientes na qualitativos. Segundo Yin (1989), o sua área de concessão ou aproximadamente38 estudo de caso possibilita a investigação 10 milhões de habitantes e 250 mil empresas de um fenômeno e seus conteúdos da localizadas nos 393 municípios do Estado vida real, quando as fronteiras entre o do Paraná. A experiência de auto avaliação fenômeno e o contexto ainda não estão estudada foi desenvolvida na Superintendência claramente evidentes A abordagem Regional de Distribuição Leste, que é uma qualitativa, segundo Richardson (1999), das 5 superintendências regionais da Copel. permite analisar aspectos subjetivos É responsável pela operação, manutenção e como: percepções, compreensão do atendimento dos consumidores da região leste contexto da organização, significados do Estado do Paraná, onde estão localizados compartilhados e a dinâmica das inte- 23 municípios, incluindo a Capital do Estado, rações. Curitiba, e aproximadamente 1,2 milhões de A escolha do caso em estudo justifica- clientes. se por tratar-se de uma empresa de Na área de gestão, nos últimos anos, a empresa grande porte onde foram encontradas implementou ou está implementado várias inici- características de gestão participativa, ativas, tais como, planejamento estratégico com experiências de desenvolvimento participativo (1982), gestão da qualidade de trabalhos em grupos. (1992), planejamento de marketing e gestão Trata-se de um estudo longitudinal, de empreendedora (1995), estrutura por unidades uma experiência de aproximadamente estratégicas de negócio (1999), gerenciamento 20 meses desenvolvida no período e controle da estratégia pelo método BSC compreendido entre o final de 2006 (2003), gestão de processos (2006) e geren- e meados de 2008, correspondente ciamento de projetos (2007). entre o início da implantação da auto Em 2003, dentro de um novo ambiente avaliação e a análise dos resultados institucional legal, com a frustração do modelo desta pesquisa. competitivo do setor elétrico brasileiro, e Os dados foram obtidos de documentos local, com a posse de uma nova diretoria e disponíveis, abrangendo relatórios, o abandono do propósito de privatização memórias de reunião dos grupos, pla- da empresa, a gestão e as estratégias foram nos de ação e da metodologia de auto reorientadas e a estrutura da empresa foi re- avaliação desenvolvida. unificada. Buscaram-se informações sobre os Possivelmente, decorrente das mudanças resultados obtidos com o processo, em ocorridas em função da implantação da série termos de compartilhamento de conhe- de iniciativas de melhoria da gestão, das cimento e experiências, de mudanças mudanças no ambiente institucional legal do na gestão efetivamente implantadas setor elétrico e do ambiente institucional local
  • da empresa, os relatórios de participação o entendimento dos fundamentosdos prêmios da Associação Brasileira dos da excelência e dos critérios deDistribuidores de Energia Elétrica – ABRADEE e excelência definidos pela FNQPrêmio Nacional da Qualidade – PNQ de 2005 (2007), a aplicação da ferramentae 2006 evidenciaram como uma das lacunas de auto avaliação, a análise dosda gestão da empresa a disseminação das resultados, elaboração, implantaçãopráticas de gestão. Enquanto, algumas práticas e monitoramento dos planos de ação,de gestão permaneciam ou eram desenvolvidas terminando, com a análise crítica doem algumas áreas, lacunas nas mesmas práticas processo de auto avaliação.eram encontradas em outras áreas. Segundorelato do responsável pela coordenação dagestão da Superintendência de DistribuiçãoLeste - SDL sobre as visitas que realizou em todasas áreas confirmou-se que as boas práticas degestão não eram adotadas por todas as áreas,supostamente por diversos fatores, tais como adistância geográfica, a diferença de estrutura eprincipalmente pela falta de oportunidade decompartilhamento de conhecimento.Para tratar dessa lacuna, foi instituído um Grupo Figura 1: Metodologia do processo de auto avaliação.de Trabalho nessa Superintendência pararealizar um processo de auto avaliação dagestão, com o objetivo de fazer um diagnósticoda gestão dos11 (onze) departamentos eimplantar planos de ação de melhoria dagestão. Com a auto avaliação pretendia-seencontrar práticas de gestão que pudessemmovimentar as lideranças e toda a força detrabalho, conduzindo-as para uma postura deconstante busca de melhorias nos processos degestão. Essa iniciativa foi chamada MovimentoGestão SDL.5. METODOLOGIA DE AUTO Figura 2: Critérios de Excelência e Fundamentos da Excelência na FNQ (2007).AVALIAÇÃO DA GESTÃO Os critérios de Excelência da FNQ –Segundo a Fundação Nacional da Qualidade Fundação Nacional da Qualidade,(FNQ, 2007) a auto-avaliação da gestão é constituem um modelo sistêmico deindicada para empresas que buscam conhecer gestão, construído sobre uma baseum panorama mais completo dos processos de de conceitos fundamentais que sãogestão, para que possam identificar seus pontos essenciais para a obtenção dafortes e oportunidades de melhoria, além de excelência do desempenho organi-apontar caminhos para melhoria contínua. zacional. Esses critérios são divididosA metodologia de auto avaliação utilizada em sete critérios e 18 itens dos processosna superintendência em estudo é semelhante gerencias (1- Liderança, 2 - Estratégiasa proposta desenvolvida por Saraph et al e planos, 3 - Clientes, 4 - Sociedade,(1989), que se utiliza de um questionário, e 5 - Informação e conhecimento, 6 -foi adaptada da metodologia da Fundação pessoas e 7 - Processos) e um critério eNacional da Qualidade (FNQ, 2007). 6 itens dos resultados organizacionaisA Figura 1 ilustra a metodologia utilizada no (8 – Resultados) (FNQ, 2007).processo de auto avaliação, que inicia com Os fundamentos da excelência
  • (Pensamento sistêmico, Aprendizado se tratar de uma parte de uma organização,Artigo 04 organizacional, Cultura de inovação, que são os departamentos da superintendência Liderança e constância de propósito, em estudo. Orientação por processo e No primeiro ciclo do experimento, realizado informações, Visão de futuro, Geração em 2006, foi desenvolvido um questionário em de valor, Valorização das pessoas, planilha Excel, onde para cada um dos setes Conhecimento sobre o cliente e o Critérios de Excelência da FNQ (2007) foi mercado, Desenvolvimento de parceria elaborado uma pergunta com cinco alternativas e Responsabilidade social), expressam de respostas, definindo os cincos níveis de conceitos que se traduzem em práticas maturidade da gestão do departamento. Com ou fatores de desempenho encontrados a pontuação atribuída para cada critério em organizações de classe mundial era produzido um gráfico na forma de radar, que estão buscando constantemente se sinalizando as lacunas e proporcionando um aperfeiçoar e se adaptar as Constantes diagnóstico dos pontos de melhoria do depar- mudanças (FNQ, 2007).40 tamento avaliado. A Figura 2 mostra esses Critérios e No segundo experimento em 2007, que foi Fundamentos de Excelência da FNQ encerrado em 2008, foi utilizada a ferramenta (2007) utilizados na metodologia de DESAFIO, que foi disponibilizada pela FNQ. auto avaliação da gestão. Essa ferramenta permite que se avalie a gestão O Quadro I mostra os 4 tipos de da empresa ou no caso do departamento, ferramentas de auto avaliação desen- respondendo questões relativas aos requisitos volvidas pela FNQ e que foram de cada Critério de Excelência. Os resultados consideradas para aplicação na Su- são calculados pela ferramenta determinando perintendência em estudo. Os 4 tipos também em que estágio se encontra a se diferenciam pela quantidade de organização avaliada. critérios de avaliação utilizados e são Para o critério referente aos resultados orga- recomendados para empresas em nizacionais, o departamento apresentou os grá- estágios diferenciados de maturidade ficos de resultados referentes aos seis itens de do processo de gestão, que podem ser resultados definidos nos Critérios de Excelência. identificados segundo as características apontadas nesse quadro. Para cada resposta na auto-avaliação o departamento apontou as evidências objetivas que justificaram a determinação do estágio atual de maturidade da gestão, apontando o nível de atendimento a cada um dos requisitos, como adequação, continuidade e refinamento da prática. 6. ESTRUTURA E ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DA AUTO- AVALIAÇÃO DA GESTÃO A estrutura de implantação da auto avaliação Quadro I – Metodologias de Auto Avaliação da FNQ foi preparada para a realização de ciclos (2007) Fonte: adaptado pelo autor de FNQ (2007). sucessivos de auto avaliação da gestão com a utilização da ferramenta de auto avaliação e Para aplicação inicial, foi selecionada para elaboração e implementação de planos a ferramenta de 500 pontos, reco- de ação para melhoria da gestão. Essa estrutura mendada para avaliação de ficou composta por um comitê chamado de organizações em estágio intermediário Comitê de Movimento Gestão SDL e um Grupo de maturidade da sua gestão, em função de Facilitadores e Avaliadores composto por principalmente da complexidade e por empregados voluntários.
  • O processo de auto avaliação foi composto de 6.3. Etapa 3 – Análise e Artigo 044 etapas, ilustrado na figura 2. As etapas são validação da auto avaliaçãoresumidas a seguir. Cada equipe de avaliadores designa- dos para a validação da au- to-avaliação do respectivo departamento, comandada por um avaliador líder, escolhido em função de sua experiência na avaliação de processos de gestão reali- zaram a análise e validação do relatório de auto avalia- ção do departamento. A validação foi realizada por 41 meio de uma visita técni- ca ao Departamento, na oportunidade em que foiFigura 2 – Ilustração do processo de auto avaliação empregado na produzindo um relatório com a relaçãoSuperintendência de Distribuição Leste da Copel. de pontos fortes e oportunidades de melhorias de forma objetiva (descre-6.1. Etapa 1 – Treinamento dos vendo a oportunidade), e não prescri-avaliadores e facilitadores tiva (dizendo como deveria ser feito),Para os avaliadores e facilitadores que já tinham conforme recomendado pela FNQ.atuado como avaliadores nos prêmios regionais, Para que as visitas de validaçãocomo o Sucesso Empresarial e Prêmio Paranaense pudessem produzir o melhor efeitode Qualidade em Gestão, promovidos pelo possível e não causar problemas entreIBQP, Programa Nacional de Gestão Pública os empregados do departamento visi-e Desburocratização – GesPública, promovidopleno governo federal, e o Prêmio Nacional da tado e os componentes da equipeQualidade, promovido pela FNQ, o treinamento de avaliadores foram tomadas asdesenvolvido foi um curso de aperfeiçoamento seguintes medidas:de 8 noras, ministrado por instrutores internos A primeira medida foi a seleção deda Copel. avaliadores com perfil adequado, comPara os voluntários a facilitadores e avaliadores as seguintes características:que não participaram desses movimentos, o • Habilidade em coordenar reuniões;treinamento foi realizado por meio da partici- • Bom relacionamento inter pessoal epação no curso Modelo de Excelência da Gestão boa aceitação nas equipes;de e-learning de ensino a distância da FNQ. • Habilidade para planejamento;6.2. Etapa 2 – Elaboração do relatório • Visão sistêmica;de auto avaliação da gestão • Estar comprometido com os resultados da Superintendência e da Copel;Cada departamento com o apoio dos faci- • Clareza e objetividade nas orienta-litadores treinados, com a participação efetiva ções oral e escrita;dos gerentes, coordenadores e de todos os • Pré-disposição para se auto desen-empregados do departamento, incluindo os volver e receber feedback.empregados terceirizados, realizaram umseminário, chamando de oficina, para preen- A segunda medida foi o estabe-cherem o questionário de auto-avaliação, lecimento do comportamento desejadoapontando as evidências da pontuação de dos avaliadores, que, entre outroscada critério. aspectos, deveria ser de:
  • • Concordância e aplicação dos crité- Outro resultado significativo foi o aumento doArtigo 04 rios definidos pelo Movimento; número de inovações, de 3 inovações cadas- • Contribuir com a melhoria contínua do tradas no portal Inovações Copel em 2006 processo; para 17 em 2007 registradas e apresentadas • Atuar de forma isenta, profissional e na Semana do Conhecimento que ocorre a coerente; cada ano na empresa, possivelmente pelo • Comunicar seu impedimento, caso aumento da motivação, comprometimento e houver conflitos de interesse; oportunidades de integração dos empregados • Usar de objetividade, clareza e habi- ocorridas com os seminários de auto avaliação. lidade ao emitir sugestões; O seminário final realizado em cada ciclo, • Não fazer referência ou comparações com a presença de todos os departamentos com a sua área de atuação e com outras avaliados divulgou os pontos fortes de cada áreas. departamento e contribuiu para que as práticas 6.4. Etapa 4 – Seminário e de gestão pudessem ser compartilhadas entre os42 planos de melhorias componentes dos departamentos, contribuindo Cada departamento realizou um para a disseminação das boas práticas de seminário para analisar o relatório de gestão. Com isso, conclui-se a efetividade da auto avaliação e elaborar os planos auto avaliação para o compartilhamento do de ação para solucionarem as lacunas conhecimento. priorizadas. Esses planos de melhorias Como fatores que contribuíram para implemen- são avaliados no próximo ciclo de auto tação do processo de auto avaliação foram avaliação para verificar se a lacuna identificados: foi preenchida ou se ainda persistem as oportunidades de melhoria iden- • Comprometimento das pessoas, principalmente tificadas. das pessoas chaves: os gestores e os componentes dos grupos de trabalho; e Na conclusão do ciclo de auto avaliação na Superintendência foi realizado um • Comprometimento da alta administração, no seminário com todos os departamentos caso, o Superintendente participou ativamente reunidos para a apresentação dos dos treinamentos e dos seminários. pontos fortes, enfatizando as boas Como barreiras ou dificuldades encontradas no práticas de gestão, para que outros caso abordado foram identificadas: departamentos pudessem empregá-las • Nem todos os critérios de avaliação da FNQ em seu processo de gestão. se aplicam adequadamente no caso em estudo, 7. AVALIAÇÃO DOS por se tratar o caso em estudo de parte de RESULTADOS E CONCLUSÃO uma organização, os de departamentos da Superintendência.; No primeiro ciclo foram identificados 3 resultados que podem ser atribuídos • Dificuldades no entendimento dos requisitos diretamente ao processo de auto do questionário por todos os colaboradores; avaliação implementado. • Inexistência de alguns indicadores de re- O primeiro resultado foi a elaboração sultado, dificultando a análise do critério de aproximadamente 30 (trinta) planos Resultados organizacionais; de ação em função das Oportunidades • Falta de registro de informações por parte dos de Melhorias identificadas na auto departamentos, dificultando o apontamento de avaliação da gestão. todas as evidências objetivas pertinentes; O segundo foi a melhoria significativa • Inexistência de dados de anos anteriores em do índice de performance em relação alguns indicadores, dificultando a verificação às metas – IPM da Superintendência da tendência dos resultados auferidos; em 2007 e 2008, que passou de 78% para 82% • Inexistência de referencial comparativo para
  • alguns indicadores, impossibilitando a deter- UK: Blackwel Publishers, November, Artigo 04minação se o nível atual dos resultados obtidos 2001, 38:7pelo departamento era adequado; BENNIS, W. Tornando-se um líder de• Queixas com relação ao tempo necessário para líderes. In: GIBSON, R. (ed.). Repen-o preenchimento do formulário, concorrendo com sando o futuro. SP: Makron Books doas atividades diárias das equipes, dificultando Brasil, 1998.a participação de toda a força de trabalho; BOUDON, R, e BOURRICAUD, F. Dicionário Crítico de Sociologia. São• Dificuldades para o envolvimento de todos os Paulo: Editora Ática, 1993.colaboradores no Departamento; e DRUCKER, P. F. The coming of new• O Programa Desafio desenvolvido pela FNQ organization. Boston: Harvard Businessainda em fase de desenvolvimento, apresentou Review, January-February, 1988.algumas falhas. FNQ. Critérios de Excelência, FundaçãoComo oportunidades para novas pesquisas, Nacional da Qualidade, São Paulo-SP 2007. , 43além da própria evolução da ferramenta ou HALL, R. H. Organizações: estruturas,aplicação de outros instrumentos, indica-se processos e resultados. 8 Ed. SP:a realização de pesquisas em outras áreas Prentice Hall, 2005.da empresa, de pesquisas comparativas com HEIFETZ, Ronald. Os Novos Desafios.outras organizações e realização de estudos HSM Management. N. 14, ano 3. Maiolongitudinais, buscando verificar as correlações – Junho 1999.entre a evolução da maturidade das práticas HERSEY, P. & BLANCHARD,K. H. Situacionalgerenciais com as tendências de melhoria de leadership. In: Business Leadership. 1.Ed.resultados. San Francisco: Jossey-Bass Reader, 2003.AGRADECIMENTO: NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação deOs autores agradecem a colaboração dos conhecimento na empresa. 5. ed. Rioseguintes profissionais, que contribuíram para de Janeiro: Campus, 1997.a implementação da auto avaliação e com PEREIRA, H. J. Os novos modelos deinformações para compor esse aritgo: gestão: análise e algumas práticas em empresas brasileiras. São Paulo: 1995• Afonso Lopes da Cruz Filho (Tese: Doutorado em Administração –• Breno C. de Souza Castro Escola de Administração de Empresas de• Daniela da Silva Martins São Paulo, Fundação Getúlio Vargas).• Doresney Lopes do Amaral PEREIRA, H. J. Os novos modelos de• Dorivaldo Souza da Cruz gestão: análise e algumas práticas em• Iloide Wagner empresas brasileiras. SP: FGV/EASP,• Jeovane Bernardino 1995. Tese de doutorado.• Jorge Rodrigues de Freitas• Marta Glória P. Genteline RICHARDSON, R. J. Pesquisa social:• Rosane Jovina da Silva métodos e técnicas. 3.ed.rev.amp. SP:• Santa Joana Darque Atlas, 1999.• Teresinha de Souza Queiroz SARAPH, Jayant, BENSON, P. George• Wagner Roberto Schlogel e SCHROEDER, Roger. 1989. An instrument for measuring the criticalREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS factors of quality management.ALBUQUERQUE, L.G. Estratégias de recursos Decision Sciences. Vol. 20, p. 810- 828.humanos e competitividade. In: Vieira, M.M., THIOLLENT, Michel. (1988) -Oliveira, L.M. Administração contemporânea: Metodologia da pesquisa-ação. 4ª ed.perspectivas estratégicas. SP: Atlas, 1999. São Paulo: Cortez: autores associados.ALVESSON, M,; KÄRREMAN, D. Odd couple: YIN, R. K. Case study research: designmaking sense of the curious concept of knowledge and methods. USA: Sage Publicationsmanagement. Journal of Management Studies. Inc., 1989.
  • Gestão do Conhecimento como Estratégia para a Inovação na Indústria Farmacêutica: Ana Matilde Zarif Moukrzel Rached Pós Graduada em Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica – Unicamp.Case Medley Ind. Farmacêutica. anamatilde@medley.com.brMedley Ind.Farmacêutica
  • Resumo: Este trabalho pretende apresentar eficientes de colaboração que possam Artigo 05um estudo prático dos projetos e/ou iniciativas prover aos executivos, alicerces emde Gestão do Conhecimento (GC) na Medley sua tomada de decisão, assim comoInd. Farmacêutica através da análise do Portal criar um ambiente favorá-vel aoCientífico e da Biblioteca Digital da empresa, pensamento inovador.assim como propor uma estrutura para a Este trabalho pretende apresentarGestão do Conhecimento organizacional. A um estudo prático dos projetos e/oumetodologia utilizada para o presente traba- iniciativas de Gestão do Conhecimentolho, contou com uma revisão da literatura (GC) na Medley Ind. Farmacêuticasobre conceitos de Gestão do Conhecimento,assim como Benchmarking sobre o assunto, em através da análise do Portal Científicoempresas de diferentes seguimentos, buscando e da Biblioteca Digital da empresa,encontrar, extrair e adaptar modelos e práticas assim como propor uma estrutura paraque pudessem contribuir com a Gestão do a Gestão do Conhecimento organiza-Conhecimento na Medley Ind. Farmacêutica. cional. 45As considerações apresentadas neste trabalho Em relação ao Portal Científico, buscou-podem trazer importantes contribuições para se propostas baseadas em conceitosa Medley na implantação de sua plataforma de GC, que possam potencializartecnológica de Gestão do Conhecimento, assim as ferramentas de transferência decomo potencializar sistemas existentes, pois conhecimento atualmente existentes.existem indícios que medidas ou ações indutorasda adoção de GC podem contribuir para que Quanto a Biblioteca Digital, a mesmaempresas tornem-se inovadoras. está sendo estruturada e o estudo apresenta as etapas de sua cons-Palavras Chave: Gestão do conhecimento. trução, assim como uma propostaEstratégia. Inovação. Indústria Farmacêutica. para a criação de um sistema maior,1 . Introdução uma plataforma tecnológica voltada para a Gestão do Conhecimento organizacional. 2No cenário de negócios altamente competitivoda era atual, acredita-se que a sustentabilidade . Metodologiae a vantagem de uma empresa frente aseu mercado estão relacionados com sua A metodologia utilizada para ocapacidade inovativa, baseada na aquisição, presente trabalho, contou com umana integração e na aplicação do conhecimento. revisão da literatura sobre conceitos(CHEN, 2007) de Gestão do Conhecimento, assimEm resposta a esta intensificação da compe- como Benchmarking sobre o assunto,titividade global, é crescente a percepção em empresas como o Laboratóriodas empresas sobre a importância da gestão Aché, Instituto Eldorado, Votorantinda inovação para a competitividade e neste Industrial, Grupo Odebrecht, Siemenscontexto, é possível imaginar a aceleração do e Laboratório Fleury, buscando encon-ritmo de inovação na era atual e futura, assim trar, extrair e adaptar modelos ecomo a dependência do recurso conhecimento. práticas que pudessem contribuir comInserido neste novo cenário em que a essência a Gestão do Conhecimento na Medleydas organizações está na forma de gerir Ind. Farmacêutica.informações e conhecimento, torna-se impossível A partir deste referencial teórico eimaginar ter que inovar e competir trabalhando prático sobre o assunto, analisou-se ode forma isolada o que leva a necessidade Portal Científico Medley com o intuitode estruturação da gestão do conhecimento de identificar e propor melhorias queorganizacional suportada por ferramentas e pudessem potencializá-lo, as quaismodelos mentais que permitam níveis elevados e serão tratadas neste trabalho.
  • Para a avaliação do Portal Científico de fácil acesso, com o objetivo de facilitar aArtigo 05 Medley, utilizou-se os conceitos transferência de conhecimento científico entre a apresentados por Fischer e Amorim empresa e sua equipe de vendas, assim como 2007, quanto às armadilhas que captar experiências adquiridas no campo de podem ocorrer ao se tentar geren- trabalho. O site pode ser acessado através do ciar o conhecimento, como tratar endereço www.medley.com.br/portalcientifico, conhecimento como estoque, confundir através de senhas restritas aos colaboradores. informação com conhecimento, não Em seu conteúdo constam informações gerais diferenciar conhecimento individual sobre o tema/foco do portal, que são de conhecimento organizacional e informações científicas sobre os produtos desconsiderar a interface com os da empresa e patologias associadas. Estas demais modelos ou sistemas de gestão informações incluem traduções de artigos da organização. Também foram usa- científicos, manuais de treinamento, materiais dos os conceitos apresentados por de marketing, como separatas, monografias e Duarte e Abreu 2007 em relação aos46 visual aids, estratégias de marketing, principais campos que devem ser contemplados dúvidas sobre os produtos da empresa, em um portal que tenha como foco o contorno de possíveis objeções, lista de produtos relacionamento e o surgimento de uma comercializados pela empresa, entre outras comunidade de prática. informações; A maior compreensão do assunto O Portal também oferece serviço de pesquisa também possibilitou a estruturação bibliográfica relacionada aos produtos da de palestras sobre o tema para se- empresa, esclarecimento de dúvidas científicas rem realizadas na empresa, com o sobre os produtos, envio de materiais científicos intuito de disseminar a cultura de e aulas médicas para treinamento da equipe compartilhamento do conhecimento e de vendas, além de um canal de contato com levantar possíveis informações estra- o seu público-alvo que pode ser acessado tégicas que pudessem ser dispo- diretamente no site. nibilizadas em uma plataforma tec- nológica voltada para a Gestão do Os resultados começaram a ser mensurados em Conhecimento organizacional. fevereiro de 2007 quando foi desenvolvido e implementado um sistema para administração Durante o ano de 2007, foram e monitoramento interno de todo conteúdo do realizadas três apresentações na site. De acordo com dados obtidos durante o empresa, e os resultados, informações ano de 2007, o número de acessos ao Portal e sugestões obtidos foram compilados, Científico cresceu gradativamente e atualmente validados com as pessoas envolvidas é possível identificar as áreas de maior interesse e a partir desta etapa iniciou-se dos colaboradores, assim como áreas que a construção da Biblioteca Digital merecem maior treinamento e atenção, dentre Medley, a qual representa parte do outras informações úteis ao seu gerenciamento. sistema de Gestão do Conhecimento Baseado nos conceitos de Gestão do Conhe- que será proposto neste trabalho. cimento notou-se que a proposta inicial do Portal 3 . O caso da Medley Ind. Farmacêutica 3.1. Portal Científico Medley Científico Medley, focada na transferência de conhecimento científico entre a empresa e sua equipe de vendas, quanto aos produtos da empresa, oferece benefícios para todas as áreas Em outubro de 2006, unindo informa- envolvidas, pois favorece a sustentabilidade, ções das áreas de Marketing, Médica, a análise de informações, a criação de novos Técnica, Treinamento & Desenvolvi- treinamentos e esclarecimentos, a captação de mento e Força de Vendas, a Medley experiências, a disseminação de informações, implementou o Portal Científico entre outros benefícios, porém estes ainda Medley, um ambiente virtual, seguro e podem ser ampliados evitando as armadilhas
  • da Gestão do Conhecimento relatadas por a transferência de conhecimento entre Artigo 05Fisher e Amorim 2007. os próprios colaboradores, o que podePensar que apenas a criação de um site reunindo potencializar ainda mais o sistemaas principais informações explícitas (disponíveis existente.em relatórios, apresentações, materiais, bulas, Analisando a estrutura existente nomanuais de treinamento, etc) relevantes ao Portal Científico como ferramentaassunto consiste em gestão do conhecimento, estratégica para transferência deé um engano, pois de acordo com o modelo conhecimento científico, assim comoapresentado por Nonaka e Takeuchi sobre possíveis melhorias que podem sera forma de abordar os ciclos de conversão propostas baseadas nos conceitos dedo conhecimento e aplicá-la ao mundo das Gestão do Conhecimento, integrandoorganizações, demonstra a impossibilidade de informações e sistemas, assim comose tratar conhecimento como estoque ou como aproximando pessoas pela via daalgo que pode ser transferido das cabeças para colaboração, pode ser desenvolvido 47os manuais, ou para os sistemas informatizados um ambiente que favoreça o surgi-e daí para as novas cabeças indefinidamente. mento de comunidades virtuais emVisto que o conhecimento é a informação colo- torno de uma temática específica, acada em movimento, analisada criticamente e qual recebe o nome de comunidadeprocessada com o objetivo de construir uma de prática.nova interpretação sobre uma dada realidade, Quanto aos quadrantes necessáriosnão basta sistematizar informações. Um site ao surgimento de uma comunidade decontendo informações organiza os documentos prática, sugeridos anteriormente porda empresa, mas não considera as pessoas, suas Duarte e Abreu, 2007, notou-se que oexperiências e conhecimentos não codificados, Portal Científico oferece:onde percepções, erros e acertos poderiam ser - conteúdo: informações gerais so-compartilhados, contribuindo para o processo bre o tema/foco do portal, quede aprendizado organizacional e possivelmente são informações científicas sobre oscom o processo de inovação. produtos da empresa e patologiasProporcionar oportunidades de desenvolvimento associadas.e aquisição de conhecimento no nível individual - serviços: permite, além da divulgaçãoé fundamental, mas esta prática apenas inicia e promoção dos serviços oferecidoso ciclo da gestão do conhecimento. Deve-se pelos departamentos e áreas queconsiderar que a produção do conhecimento fazem parte do portal, a possibilidadeacontece em todos os locais do ambiente de um canal de comunicação com o seuorganizacional e não limita-se às salas de au- público-alvo.la, à intranet e à rede de e-learning. Destaforma, a criação de ambientes que favoreçam Entretanto, os campos abaixo aindaa soma dos conhecimentos individuais, gerando precisam ser potencializados:o conhecimento coletivo, organizacional e de - relacionamento: ambiente necessáriogrupo, são recomendados. para o estabelecimento de vínculosNeste contexto, através de um maior entendimento sociais entre pessoas da organização,sobre os conceitos de Gestão do Conhecimento, como enquetes, fórum de discussão,notou-se que foram contemplados no Portal blogs, encontros, reuniões virtuais,Científico, exclusivamente os conhecimentos entre outros. Esta área ainda podeexplícitos de cada área envolvida, existindo uma ser potencializada no Portal Científicodeficiência em relação a criação de um ambiente e desta forma, faz-se necessáriopara a troca de conhecimentos codificáveis definir e promover as ferramentas queque ainda não foram codificados entre os permitirão tal interação, instigando osfuncionários. Desta forma, o site também pode membros da comunidade a participar,contemplar outras ferramentas que favoreçam fortalecendo a comunidade.
  • - aprendizado: resultante da troca inteligência coletiva disponível através daArtigo 05 de conhecimento entre seus mem- Web 2.0, é necessário ter consciência que sua bros caracterizando a prática na estrutura democrática permite compartilhar, temática do portal, ou seja, pode- publicar, alterar conteúdo com facilidade se criar comunidades em torno de acessível para todos, dificulta o cumprimento temáticas de interesse da empresa. de políticas de segurança, privacidade, O Portal Científico já disponibiliza veracidade de informações, controle de versões apresentações, esclarecimentos sobre e moderação. Desta forma, faz-se necessário dúvidas, aulas, testes, entre outros mapear e definir os fluxos de informações, as materiais que auxiliam no aprendizado regras para publicar e alterar conteúdo, definir individual, mas o aprendizado coletivo o ciclo de vida dos conteúdos, assim como precisa ser promovido e incentivado. incentivar os funcionários a participarem de Assim, neste quadrante também é forma pró-ativa e ética. necessário identificar como se dará Acredita-se que o fácil acesso ao conteúdo tal aprendizagem e quais ferramentas48 e conhecimento de alto valor agregado facilitarão este processo. favorece tanto o enriquecimento pessoal, como Uma das formas de auxiliar neste profissional e da organização como um todo. aprendizado coletivo, pode ser através Finalmente, o conhecimento é algo que inter- do modelo apresentado por Vargas, penetra a organização e não pode ser tratado N. 2007, sobre o Grupo Odebrecht, isoladamente. onde pessoas se encontram para 3.2 Biblioteca Digital discutir cases de sucesso ou fracasso da empresa e disponibilizá-los para o Em 2007, após uma análise sobre os quatro aprendizado de outras pessoas. elementos necessários para a Gestão do È importante ressaltar que fórum de Conhecimento, ou seja, estratégia, estrutura, discussão, blogs, encontros, reuniões tecnologia/processos e pessoas, citados virtuais, chats, também auxiliam no anteriormente por Pereira 2007, visando aprendizado e desta forma, para identificar a estrutura atual da empresa, sua auxiliar na escolha das ferramentas estratégia, os processos e tecnologias que e modelos a serem usados para poderiam ser usados no projeto, assim como promover os campos de relacionamento as pessoas da organização, a Medley iniciou e aprendizado do portal, considera-se a construção de sua Biblioteca Digital, a qual importante uma maior compreensão posteriormente foi identificada como parte de da web 2.0, termo utilizado para uma plataforma tecnológica para a gestão do descrever a segunda geração da conhecimento organizacional. World Wide Web, que surge como De acordo com conceitos de gestão do uma revolução no modo de usar a conhecimento, incluindo os quadrantes reco- internet e de navegar das pessoas, mendados para um portal que tenha como onde deixa de ser uma provedora de foco o relacionamento e o surgimento de uma informações em mão única de usuário, comunidade, descritos por Duarte e Abreu para um modelo de duplo sentido de 2007, assim como através de relatos sobre direção, onde o usuário é incentivado o assunto obtidos em indústrias de outros a participar e colaborar, opinando, segmentos, como Grupo Votorantim, Fleury e escrevendo e organizando conteúdo. Odebrecht, elaborou-se para a Medley uma Essa abordagem da Web 2.0 fortalece proposta para a Gestão do Conhecimento os conceitos de Gestão do Conhecimento Organizacional, a qual conta com a criação de e fomentam à inteligência coletiva, uma área dentro da intranet da empresa, no onde cada indivíduo colabora com sistema Share point, dividida em 4 ambientes: conteúdo para benefício de todos. conteúdo; relacionamento; aprendizado e Porém ao tentar potencializar a serviços.
  • As considerações sobre cada ambiente estão 4 . Conclusões Artigo 05descritas abaixo:Conteúdo: até o momento a área está destinada Durante o ano de 2007, foramao cadastro de estudos científicos, monografias, observados os resultados do Portalbulas, manuais de treinamento, materiais de Científico em relação a váriosmarketing, esclarecimentos sobre dúvidas aspectos, como número de acessos,mais freqüentes relacionadas aos produtos da contatos realizados com o setor deempresa, informações sobre patentes, ou seja, Pesquisa Bibliográfica, comparaçãoé o conteúdo selecionado para a Biblioteca com outros canais de contato daDigital. Porém este conteúdo poderá ser am- empresa quanto à solicitação depliado a medida que as apresentações de trabalhos científicos e esclarecimentosGestão do conhecimento forem realizadas em médicos, áreas de maior interesse,outros departamentos e outros materiais forem dúvidas mais freqüentes, pessoas queselecionados. mais acessaram o portal, resultados 49Relacionamento: área destinada à criação e dos testes de conhecimento realizados,participação de grupos sobre diferentes temas incluindo informações sobre as per-relacionados à empresa. guntas de maior dificuldade de acerto, entre outras informações queComo exemplo, podem ser criadas comunidades demonstraram interesse da equipede inovação com o intuito de desenvolver de vendas no canal de comunicaçãoidéias e práticas inovadoras; comunidades de criado especialmente para eles, assimmelhores práticas com foco no desenvolvimento, como o potencial da ferramenta paravalidação e disseminação das melhores práticas; a Gestão do Conhecimento e nãocomunidades de ajuda que visem a conexão apenas da Informação.entre os membros da comunidade de formaque possam solicitar ajuda para a resolução Desta forma, as considerações apre- sentadas neste trabalho podemde problemas específicos e espontaneamente potencializar sistemas existentescompartilhem idéias, entre outras. como o Portal Científico e trazerAprendizado: área destinada ao registro de importantes contribuições para aexperiências corporativas de sucesso ou apren- Medley na implantação de suadizado. Informações obtidas em reuniões e/ou plataforma tecnológica de Gestãoapresentações internas da empresa. Os registros do Conhecimento, pois existem indíciospodem ser feitos através de relatos ou vídeos que medidas ou ações indutoras dapara posterior disponibilização na intranet da adoção de GC podem contribuir paraempresa às pessoas interessadas. que empresas tornem-se inovadoras.Serviços: cadastro de experiências pessoais A Gestão do Conhecimento implicados colaboradores. Cada funcionário pode diretamente na capacidade de umapreencher uma página na intranet com suas organização em criar, utilizar e reuti-habilidades, experiências, participação em lizar conhecimentos que venham aprojetos passados e principais atribuições na torná-la inteligentemente competitiva eempresa. Pode também constar a divulgação a aplicação das considerações e idéiase promoção dos serviços oferecidos pelos apresentadas neste estudo, permitirãodepartamentos e áreas que fazem parte do futuras análises quanto ao impacto daportal, assim como um canal de contato com os Gestão do Conhecimento em relaçãocolaboradores. à inovação em processos, produtos e serviços, na Indústria Farmacêutica.Para a construção desta plataforma, podem serusados conceitos já explorados anteriormente Finalmente, a criação de ambientesno Portal Científico Medley. que favoreçam o compartilhamento
  • de experiências, a criatividade e Congresso KM Brasil 2007 e SBGCArtigo 05 o pensamento inovador devem ser FRANCO, R. Inovação e diversificação em incentivados. serviços de saúde: Experiência do Grupo 5 . Referências Bibliográficas Fleury – Medicina e Saúde. Curso de Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica. Módulo de Inovação em Serviços. Unicamp 2007. CASSAPO, F. M. O Modelo de Gestão do Conhecimento da Votorantim Industrial. FISHER, A. L.; AMORIM, W. A. C. As armadilhas XII Fórum Inteligência Corporativa - A da gestão do conhecimento. Inteligência Gestão do Conhecimento no Brasil. São Corporativa – A Gestão do Conhecimento no Paulo, 2007. Universo Humano. Edição 151, 2007. CHEN, T. F. The Synergy Of Knowledge- PEREIRA, H. J. Um Desafio para a Gestão de Based Innovation Capacity And Pessoas. Inteligência Corporativa – A Gestão Innovation Supply Chain: A Case Study do Conhecimento no Universo Humano. Edição50 Of Taiwanese High-Tech SMEs. Journal 151, 2007. of Knowledge Management Practice, VARGAS, N. Gestão do Conhecimento aplicada Vol. 8, No. 2, June 2007 à Engenharia e ao P&D: a experiência do DUARTE, D. C.; ABREU, A. F. Portais Grupo Odebrecht. Curso de Gestão Estratégica eletrônicos: uma proposta de suporte da Inovação Tecnológica. Módulo 11. Unicamp às comunidades de prática. Pôster do 2007.
  • Caros Leitores e Associados da SBGC do Conhecimento para a Inovação”, cujo objetivo era alinhar os temas GestãoEstamos entregando para voces mais uma edição do Conhecimento & Inovação, queespecial da Revista GC BRASIL, que sintetiza os frequentemente ainda são abordadosprincipais momentos dos KMs Brasil 2007 e 2008. como conceitos desconectados, tanto noEsperamos que vocês aproveitem bem o seu conteúdo âmbito empresarial como acadêmico. Ée, brevemente teremos uma biblioteca organizada preciso entender que não há inovaçãoem nosso portal, no qual todos os conteúdos destes sem criação e aplicação do conhecimento,dois eventos estarão disponibilizados. O KM Brasil e da mesma forma, de nada adianta2007 teve por tema principal “O Conhecimento um enorme esforço organizacional paracomo Recurso Estratégico Agregando Valor à gerenciar conhecimento, se no final istoOrganização”. O foco deste tema era demonstrar tudo não resultar em inovação, esta simpara nossas organizações privadas e públicas a percebida pelo cliente, que não entendeimportância de tratar o conhecimento como um o que é gestão do conhecimento, por ser(novo) ativo, de caráter intangível, que se manifesta um processo mais endógeno.através da gestão de ambientes colaborativosnos quais as pessoas podem criar e interagir Destacaram-se as palestras internacionaisconhecimento pessoal, transformando assim o de Soumodip Sarkar sobre inovação; detrabalho num processo de aprendizado coletivo. Kent Greenes sobre compartilhamento de conhecimento nos ambientes dePortanto, o resultado final agrega um valor que trabalhos; e de Pierre Fayard sobre umo cliente sabe apreciar, através da inovação, modelo de Gestão do Conhecimentoe valorar o produto/serviço, atingindo assim a baseado na cultura japonesa. Deve-secompetitividade no mercado (empresa privada) ou destacar também as dezenas de autorescumprindo a sua razão de ser (empresa pública). que contribuíram com trabalhos científicosNeste sentido, tivemos algumas palestras que e as mesas de debate que focalizaramtrouxeram muitas luzes sobre este tema, como temas pertinentes ao foco principal doa abordagem de Redes Sociais (Ana Neves) de congresso.Portugal, que demonstrou como a utilização dosambientes 2.0 da Internet podem ser ferramentas Portanto, nesta revista voces terãoessenciais para construir redes de conhecimento nas a recuperação e memória de váriasorganizações. Esta abordagem foi complementada propostas e idéias que evoluíram nos doispelo segundo palestrante internacional, que últimos anos e que evidenciam o grau demostrou uma nova visão da gestão do conhecimento, maturidade com que nossas organizaçõesa partir da postura de seus dirigentes e gestores e profissionais vão evoluindo noscomo mobilizadores do conhecimento. Outros conceitos e práticas de Gestão dopalestrantes e autores de trabalhos científicos, bem Conhecimento, hoje uma das áreas decomo moderadores e painelistas de diversas mesas gestão consideradas prioritárias pelosde debate aprofundaram estes temas e trouxeram executivos das grandes corporaçõesexcelente resultado em termos de disseminação de mundiais e nacionais.práticas e ferramentas de gestão do conhecimento.Já o KM Brasil 2008, realizado em Salvador, teve Boa leitura e aplicação prática das idéiasinspiração no tema “O Brasil no Contexto da Gestão para todos! Heitor J. Pereira Presidente da SBGC - Gestão 2007-2009
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