Este artigo descreve um estudo de caso sobre a aplicação da Gestão do Conhecimento no setor elétrico brasileiro, especificamente na área de manutenção de linhas de transmissão da empresa Eletrosul. O objetivo é desenvolver um projeto piloto de Gestão do Conhecimento para reter e disseminar conhecimentos críticos nesta área, contribuindo para a criação de conhecimento organizacional. O projeto visa mapear os processos e fluxos de conhecimento desta unidade para identificar oportunidades de melhoria.

2. sumário
Editorial 03
Cartas 05
Artigo 01
Aplicação da Gestão do Conhecimento no setor elétrico: Um estudo de
07
caso no setor de linha de transmissão. Por Giuvania Teresinha Lehmkuhl &
Christianne Coelho de Souza Reinisch Coelho.
Artigo 02
Mapeando conhecimentos estratégicos para a competitividade.
13
Por Marília Damiane Costa, Lia Krucken & Sérgio Kappel.
Artigo 03
Sistema de informação estratégico para os arranjos
18
produtivos locais do Estado de Minas Gerais alinhado à GC.
Por Janete Fernandes Silva & Paulo César Bicalho de Abreu Chaves.
Artigo 04
A importância da gestão de conflitos para a GC nas organizações.
25
Por Alice Ferruccio & André Dameto.
Artigo 05
Conhecimento gera transformação.
33
Por Paulo Clemen.
Artigo 06
Percepção de funcionários terceirizados sobre a ética da condução do
37
processo de mudança em um departamento de desenvolvimento de
aplicativos. Por Ernesto Henrique Radis Steinmetz & Márcio Dias de Almeida.
Artigo 07
Diagnóstico de redes informais nas organizações:
43
um método de apoio à GC. Por José Ricardo Cereja.
Resenha de Livro
The Knowledge Management Tool kit: Practical techniques for building
48
a knowledge management system. Por Fernando Goldman.
Agenda
Eventos internacionais de GC.
50
Direto do Pólo
KM Rio 2006. Por Daniel Orlean (RJ - RJ).
51
Pesquisa de temas. Por Fábio Câmara (Campinas - SP).
Palavra da SBGC 54

3. expediente
Expediente
Uma publicação da: Ricardo Roberto Behr
SBGC – Sociedade Brasileira de Roberto Pacheco
Gestão do Conhecimento Rodrigo Baroni
www.sbgc.org Serafim Firmo de Souza Ferraz
Silvio Aparecido dos Santos
Sonisley Machado
02
Integrantes Permanentes do
Conselho Científico da SBGC Walter Félix Cardoso Jr.
Presidente:
Maria Terezinha Angeloni
REVISTA GC BRASIL
Alberto Sulaiman Sade Júnior Editora-Chefe:
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Carlos Olavo Quandt Produção Executiva:
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Eduardo Moresi
Faimara do Rocio Strauhs Supervisor Editorial:
Fernando Antônio Ribeiro Serra Anderson Fagundes de Paula
Hélio Gomes de Carvalho Jornalista Responsável:
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Jorge Tadeu de Ramos Neves Edição de Imagens:
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Mônica Erichsen Nassif Borges
Raquel Balceiro Tecle conosco:
Resilda Rodrigues gcbrasil@sbgc.org.br

4. Editorial
03
editorial
Gostaria de começar este texto com uma reflexão sobre a Gestão do Conhecimento
(GC) e como aplicá-la nas organizações e empresas. No mês passado, no portal da SBGC
(www.sbgc.org.br), várias pessoas discutiram se era possível ter uma metodologia para
GC, tipo “receita de bolo”, conforme referido nas discussões. No meu entendimento, e
com a experiência que tenho vivido em empresas, não acredito em “receita de bolo”;
mas sim num método geral para práticas de GC que precisa ser customizado a cada
empresa considerando suas características próprias de cultura e necessidades entre
outras. Pensando nisto, a terceira edição da GC Brasil traz a vocês, leitores, alguns ar-
tigos que mostram casos práticos de aplicações de GC, em empresas de diversos tipos e
tamanhos, onde as metodologias são diferentes, mas com o mesmo objetivo: identificar,
reter, compartilhar e usar conhecimento relevante a essas organizações. Vamos lá?
O primeiro artigo é de Giuvania Terezinha Lehmkuhl e Christianne Coelho de Souza
Reinisch Coelho, da Eletrosul e da UFSC, respectivamente, onde as autoras tratam da
aplicação de GC no setor elétrico, mais especificamente no setor de manutenção de
linhas de transmissão da empresa. Neste momento em que o programa de aceleração do
crescimento (PAC), editado pelo Governo do Presidente Lula, prioriza o desenvolvimen-
to da infra-estrutura, o uso de GC numa empresa de energia elétrica torna-se relevante
e importante para a discussão do uso da identificação e uso de conhecimento relevante.
Como se trata de um projeto piloto acredito que muitos de vocês poderão discuti-lo
em suas empresas, com as autoras e, quem sabe, também, replicá-lo.
O segundo artigo mostra como mapear conhecimentos estratégicos para a com-
petitividade. Bem atual considerando mais uma vez o ambiente no qual o País
vive hoje, de aumentar sua competitividade através do incentivo às empresas. Marilia
Damiani Costa, Lia Krucken e Sergio Kappel apresentam a necessidade das empresas
investirem na representação do conhecimento para apoiar suas estratégias e consolidar
suas competências essenciais. Eles mostram a sua experiência de construção desses
mapas em empresas de base tecnológica. Destacam os mapeamentos da cadeia
produtiva dos fatores que afetam a competitividade e do alinhamento estratégico da
organização na criação de valor. Interessante a ligação que os autores fazem deste
mapeamento com o balanced score card (BSC). Vale conferir!
Em seguida apresentamos o artigo de Janete Silva e Paulo César Chagas que tra-
tam de Sistemas de Informações Empresariais - SIE para APLs. Continuamos na temática

5. competitividade de empresas, só que, neste caso, de várias empresas constituídas
Editorial
em um Arranjo Produtivo Local – APLs. A aplicação foi realizada em Minas Gerais e os
autores fazem proposições de ações básicas para a melhoria desta competitividade
tão sonhada pelas empresas. Recomendo a leitura.
Mas GC trata não só, mas principalmente do envolvimento de pessoas nestas práticas.
Acreditando nisto temos três artigos que vão nos mostrar esta relação, que é tão
polêmica. O primeiro é de José Ricardo Cereja que realizou um diagnóstico de redes
informais nas organizações como um método de apoio à Gestão do Conhecimento.
Ele apresenta as linhas gerais de um método multidisciplinar contextualizado para
a identificação de redes informais como disparadora do processo de formação de
04
comunidades de prática nas organizações. No texto o autor apresenta as ferramentas
usadas para este diagnóstico e os resultados obtidos, considerando a análise de redes
sociais, mapas conceituais, os níveis de interação entre os indivíduos e o fluxo de
informação e conhecimento.
Damos prosseguimento com uma discussão sobre a importância da Gestão de Conflitos
para a Gestão do Conhecimento nas organizações, de Alice Ferruccio e André Dametto,
ambos da COPPE/UFRJ. Em seu artigo, falam como gerenciar conflitos entre pessoas
e equipes nas organizações, promovendo assim a eficaz Gestão do Conhecimento
organizacional. No entanto sabemos que as empresas, atualmente e, acho que desde
sempre, também trabalham com colaboradores terceirizados. Sendo assim que tal
uma leitura sobre o que pensam estes funcionários sobre a ética num processo de
mudança nas empresas que fazem uso de práticas de GC? Este é o tema do artigo de
Ernesto Henrique Radis Stenmetz e Marcio Almeida. Eles apresentam esta temática
para uma empresa do setor financeiro.
E, para finalizar os artigos deste número, optamos por mostrar a vocês, um caso de uso
de GC que revolucionou um negócio. Paulo Clemen, da Casa do Cliente, uma agência
de comunicação, escreve sobre estas mudanças na sua empresa. É um texto rico em
detalhes desde a identificação de que esta empresa precisava de GC, como foi feito e
quais os resultados alcançados que fizeram a “grande mudança no nosso negócio”,
segundo o autor.
Chegamos ao fim? Não. Temos ainda uma resenha sobre o livro “The Knowledge
Management Toolkit: Practical techniques for building a Knowledge Management
System ” de Amrit Tiwana, onde os temas metodologia e ferramentas de GC são apre-
sentados. Temos também uma lista atualizada com informações sobre eventos in-
ternacionais na área, e mais dois textos enviados pelos pólos da SBGC: um do Pólo-RJ
e outro do Pólo-SP, com informações sobre eventos e pesquisas realizadas nestes locais.
Neste número estreiamos a seção de cartas dos leitores, aquele espaço prometido
para compartilhar sugestões e críticas sobre a GC Brasil. Além disso aproveito para
pedir a todos que continuem a enviar seus textos para publicação usando o e-mail
gcbrasil@sbgc.org.br.
Até a próxima.
Elisabeth Gomes
Editora da GC Brasil
Diretora de Publicações da SBGC

6. cartas
Cartas
Assinatura da GCBrasil
Gostaria de saber como devo proceder para assinar a revista GC Brasil.
Atenciosamente, Fabiana Carvalho [Gerente Marketing . GMP Consultoria]
Meu nome é Ana Carolina e trabalho na Petrobras como bibliotecária. Estamos interes-
05
sados em fazer uma assinatura da Revista GC Brasil. Gostaria de solicitar algumas
informações: valor da assinatura; forma de pagamento; número do fax.
Aguardo retorno.
Atenciosamente, Ana Carolina Nogueira [Petrobras / Serviços Compartilhados . Regional Sudeste .
Gerência de Informação e Documentação]
Gostaria de adquirir um exemplar na Revista GC Brasil. O que devo fazer?
Att. Paulo Guerra
Prezada Elisabeth,
Gostaria de saber as condições de assinatura da Revista Gestão do Conhecimento.
Desde já, obrigada! Isabela Aguiar [Universidade Corporativa Embratel - UCE]
A revista GC Brasil é disponibilizada para download no portal da sbgc –
www.sbgc.org.br, gratuitamente. Basta acessar o endereço e cadastrar-se.
Periodicidade
Gostaria de saber qual a periodicidade da Revista GC Brasil e se já há uma data definida
para o envio de artigos para o próximo número.Fico no aguardo de um retorno.
Atenciosamente,
Karin Bolkenhagen [TECPAR - Instituto de Tecnologia do PR/DEXT - Divisão de Extensão Tecnológica]
Terminei este ano o mestrado e minha dissertação teve como objeto a Gestão do
Conhecimento. Gostaria de saber se estão aceitando artigos para publicação.
Atenciosamente, Adolpho Duarte
A revista GC Brasil é trimestral e tem chamada
permanente de trabalhos. As normas estão no
portal da sbgc – www.sbgc.org.br

8. APLICAÇÃO DA GESTÃO
DO CONHECIMENTO
NO SETOR ELÉTRICO:
um estudo de caso no setor de
manutenção de linhas de transmissão
Giuvania Terezinha Lehmkuhl
Administradora, Empresa Eletrosul Centrais Elétricas S.A
Especialista - EGC/UFSC
giulehmkuhl@eletrosul.gov.br
Christianne Coelho de Souza Reinisch Coelho
Professora Colaboradora do PPGEGC- UFSC
Doutora - EGC/UFSC
ccoelho@eletrosul.gov.br

9. INTRODUÇÃO que todos da empresa possam
Artigo 01
Nos últimos anos, o conhecimento tem se entender. É nesse processo de
tornado um recurso cada vez mais estra- conversão do conhecimento tácito
tégico para as organizações buscarem sua para o explícito que o conhecimen-
competitividade e sua sobrevivência: sur- to organizacional é criado.
gem, assim, as organizações baseadas no Oliveira (2003) salienta, também,
conhecimento. Mesmo no caso de setores, que o conhecimento e a experiência
onde a infra-estrutura física é determinante adquiridos com o tempo criam van-
para a atividade da organização, como é o ca- tagens competitivas que não podem
so do Setor Elétrico, o conhecimento pode ser ser copiadas e que em uma economia
08
considerado um novo ativo a ser gerenciado incerta, apenas o conhecimento é fon-
por tais organizações. Embora o foco de es- te segura de vantagem competitiva.
tudo das organizações do conhecimento se A investigação será feita na Eletrosul,
estabeleça em torno de empresas de tecno- no setor de manutenção de linhas
logia ou de serviços, é possível entender que de transmissão de palhoça – SMPAL,
qualquer organização, independentemente integrante da unidade Regional
de seu porte ou setor, desenvolve e possui de Manutenção de Santa Catarina
um acúmulo de conhecimento. No caso de – RMSC. Esta área foi a escolhida
empresas transmissoras e geradoras de por concentrar o maior número de
energia elétrica, podem ser citados o acervo atividades críticas.
de conhecimentos acumulados em projetos O estudo a ser empreendido, tem
de construção de usinas hidrelétricas e na como razão primeira contribuir para
sua operação e manutenção, além dos co- o processo de criação do conheci-
nhecimentos derivados de atividades com- mento organizacional, oferecendo
plementares e por serem consideradas as um novo referencial teórico que po-
áreas mais críticas/estratégicas das empre- de sustentar esse objetivo. Como ob-
sas deste setor. Uma empresa baseada jetivo geral, o projeto pretende desen-
em conhecimento é uma organização de volver um projeto piloto de Gestão
aprendizagem que reconhece o conhe- do Conhecimento para retenção
cimento como um recurso estratégico, e, e disseminação do conhecimento
também, que cria conhecimento que pode gerado na área de manutenção de
ser processado internamente e utilizado ex- linhas de transmissão, de forma a
ternamente, aproveitando, assim, o potencial estimular a transformação do co-
de seu capital intelectual, onde o trabalha- nhecimento tácito em explícito e a
dor do conhecimento é o componente crí- contribuir para um aprendizado
tico (GARVIN, 1993). contínuo e desenvolvimento de
Oliveira (2003) relata que o bem mais competências. Como objetivos es-
importante de uma organização é o conhe- pecíficos, o projeto visa descrever a
cimento, ou capital intelectual, e este capi- Gestão do Conhecimento sob o pon-
tal inclui o conhecimento tácito, como a ex- to de vista dos compartilhamentos;
periência armazenada por cada empregado identificar as condições capacita-
da organização bem como o conhecimento doras; descrever os componentes
explícito, como os documentos, políticas e do processo de Gestão do Conhe-
procedimentos existentes. O conhecimento cimento; mapear as práticas de GC
tácito, para ser transmitido, precisa ser con- existentes; identificar as categorias
vertido em palavras, números ou imagens das práticas, quais sejam: criação

10. do conhecimento e aprendizagem prever mudanças e inventar algo novo, uma
Artigo 01
organizacional, retenção e trans- nova tecnologia, um projeto de produto,
formação de conhecimento, disse- um novo processo de produção, uma nova
minação de conhecimento e desen- estratégia de marketing, uma nova forma
volvimento de competências. de distribuição ou nova forma de servir
os clientes.
JUSTIFICATIVA DO ESTUDO Crawford (2005, p. 3) clarifica que conhe-
Estamos na era da informação/ cimento é conhecimento explícito e tácito,
conhecimento, onde o volume de ambos produzidos de forma coletiva, sen-
informações existente contribui do o conhecimento organizacional de cará-
09
para tornar o conhecimento um di- ter social. A Gestão do Conhecimento é si-
ferencial para pessoas e empresas, multaneamente uma meta e um processo.
de forma a serem mais competitivas, Como um resultado, ou meta, a Gestão do
e a competitividade, por sua vez, Conhecimento é completamente focalizada
exige das empresas o máximo de no compartilhamento de informações para
eficiência e efetividade. o benefício da organização. Um projeto de
O mercado de energia elétrica, Gestão do Conhecimento não é tanto sobre
por sua vez, experimenta um cres- o controle, sobre o compartilhamento, mas,
cimento da ordem de 4,5% ao ano, sim, sobre como o conhecimento organi-
devendo ultrapassar a casa dos zacional se comporta como um recurso
100 mil MW em 2008, exigindo um estratégico.
maior diferencial e competitividade. Neste contexto, o desafio deste trabalho
O planejamento governamental de é mostrar os processos de transformação
médio prazo prevê a necessidade do conhecimento, visando identificar as
de investimentos da ordem de R$ condições capacitadoras no processo de
6 a 7 bilhões/ano para expansão criação do conhecimento e das práticas
da matriz energética brasileira, existentes utilizadas pela organização.
em atendimento à demanda do Terra (2000, p.65) identificou diferentes fo-
mercado consumidor. As principais cos na literatura sobre a gestão do recurso
oportunidades de negócios no mer- “conhecimento” nas
organizações. Entre es- Crawford (2005, p. 3)
cado de energia elétrica nacional
tes focos, destacam- clarifica que conhecimento
estão ligadas à oferta de novos
se questões como o a- é conhecimento explícito
empreendimentos de geração para
prendizado individual e tácito, ambos produzidos
exploração pela iniciativa privada e à
e organizacional; o de forma coletiva,
construção de linhas de transmissão,
desenvolvimento de sendo o conhecimento
bem como à privatização de ativos de competências indivi- organizacional de
sistemas de distribuição e de geração; duais e organizacio- caráter social.
para isso necessita de informação e nais; o mapeamento,
conhecimento de forma a tornarem- codificação e compartilhamento do conhe-
se mais competitivas. (ANEEL, 2006).
cimento organizacional; a conectividade
Conforme Nonaka e Takeuchi (1997),
entre as pessoas; a alavancagem dos avan-
a competição é uma batalha cons-
tante e penosa para as empresas, ços na informática e em telecomunicações
não podendo estas, assim, relaxarem e a mensuração do capital intelectual da
e serem complacentes. O medo de empresa. Assim, o presente trabalho tem
perder impulsiona as empresas a a expectativa de contribuir para a Gestão

11. do Conhecimento se tornar uma prática desde a concepção do projeto até a
Artigo 01
de gerenciamento e uma contribuição em manutenção e a operação, passan-
prol da competitividade das organizações, do pelas diferentes atividades de
num mercado globalizado e em constantes implantação. A indisponibilidade,
mudanças. por sua vez, está associada tanto à
confiabilidade, quanto à eficácia
PRINCIPAIS REFERENCIAIS TEÓRICOS dos procedimentos e informações/
Para a ANEEL (2006), as principais opor- conhecimentos adotados pela
tunidades de negócios no mercado de Empresa. (Relatório de Gestão da
energia elétrica nacional estão ligadas manutenção, 2005).
10
à oferta de novos empreendimentos de Nonaka e Takeuchi (1997) relatam
geração para exploração pela iniciativa pri- que o Conhecimento Organizacio-
vada e à construção nal é a capacidade da empresa
O conhecimento tácito e de linhas de transmis- em criar um novo conhecimento
o conhecimento explícito, são, bem como à pri- e difundi-lo na organização como
de acordo com Nonaka e
vatização de ativos de um todo, incorporando-o, assim,
Takeuchi (1997), não são
sistemas de distribui- aos produtos, serviços e sistemas.
entidades totalmente
ção e de geração. O Uma inovação leva a outra, pro-
separadas, mas, sim
sistema elétrico brasi- porcionado aperfeiçoamento e
complementares, inte-
leiro apresenta, como melhoria contínua. (NONAKA E
ragem entre si e realizam
particularidade, gran- TAKEUCHI, 1997).
trocas nas atividades
des extensões de li- O conhecimento tácito e o conhe-
criativas dos seres humanos.
nhas de transmissão cimento explícito, de acordo com
e um parque produtor de geração predo- Nonaka e Takeuchi (1997), não são
minantemente hidráulica. Ao longo das úl- entidades totalmente separadas,
timas duas décadas, o consumo de energia mas, sim complementares, intera-
elétrica apresentou índices de expansão gem entre si e realizam trocas
bem superiores ao Produto Interno Bruto nas atividades criativas dos seres
(PIB), fruto do crescimento populacional humanos. Para esta interação
concentrado nas zonas urbanas, do esforço existem quatro modos de conver-
de aumento da oferta de energia e da são, quais sejam: 01. Socialização
modernização da economia (ANEEL, 2006). (conhecimento tácito em conheci-
O Sistema de Transmissão da ELETROSUL mento tácito); 02. Externalização
é responsável pelo transporte da maior (conhecimento tácito em conheci-
parte do fluxo de energia necessário ao mento explícito); 03. Combinação
atendimento dos Estados do Rio Grande (conhecimento explícito em conhe-
do Sul, Santa Catarina, Paraná e Mato cimento explícito); e 04. Internali-
Grosso do Sul, abrangendo uma população zação (conhecimento explícito
de aproximadamente 28,5 milhões de em conhecimento tácito). Esses
habitantes, que responde por 19,3% do PIB conteúdos do conhecimento inte-
e 19,2 % do mercado de energia elétrica ragidos entre si, culminam em uma
do País, numa área total de 935.732,6 km2 espiral de criação do conhecimento.
(Relatório de Gestão da manutenção, 2005). Desta forma, a partir dos quatro
A confiabilidade de um sistema de trans- modos de conversão supra citados
missão depende de uma série de fatores, aplicam-se cinco fases no processo

12. de criação do conhecimento, em a recuperação rápida, fácil e correta do
Artigo 01
nível organizacional que promovem conhecimento, por meio da utilização de
a espiral do conhecimento, chama- sistemas de armazenagem efetivos. O
das por Nonaka e Takeuchi (1997) de conhecimento, a expertise e a experiência
condições capacitadoras da criação informais ou não estruturados, de posse so-
do conhecimento organizacional mente dos indivíduos da organização e não
que são: intenção, autonomia, compartilhados por meio de mecanismos
flutuação/caos, redundância e vari- adequados, são facilmente perdidos e
edades de requisitos. Conforme esquecidos e não podem ser organizados e
Pereira (2003), os processos de Ges- armazenados para aplicação em processos,
11
tão do Conhecimento, incluem as produtos e serviços da organização.
funções de identificação; captura; e) Compartilhamento (acesso e distribuição):
seleção e validação; organização e a prática das organizações demonstra que,
armazenagem; compartilhamento em geral, muitas informações e conheci-
e distribuição; aplicação; e criação, mentos permanecem restritos a um grupo
assim integrando estes conceitos pequeno de indivíduos. Além disso, mesmo
numa visão sistêmica da Gestão quando disponíveis, não estão em tempo
do Conhecimento. No que tange às hábil e nem no local apropriado. Nesta ques-
principais funções componentes tão, a facilidade de acesso torna-se ponto crí-
do processo de Gestão do Conhe- tico do processo de compartilhamento.
cimento, destacam-se as seguintes f) Aplicação: mesmo que os conhecimentos,
características (BECKMAN, 1999; experiências e informações estejam dispo-
DAVENPORT e PRUSAK, 1998; PE- níveis e compartilhadas, é fundamental
REIRA, 2003): que sejam utilizadas, e que se traduzam em
a) Identificação: esse processo benefícios concretos para a organização.
está voltado para questões estra- Nesse processo, cabe destacar a impor-
tégicas, dentre elas identificar que tância de se registrar as lições aprendidas
as competências críticas para o com a utilização do conhecimento, os ga-
sucesso da organização (compe- nhos obtidos e os desafios a serem ainda al-
tências essenciais). cançados (novos conhecimentos que serão
b) Captura: o processo de captura necessários para a organização).
representa a aquisição de conheci- g) Criação de Conhecimento: O processo de
mentos, habilidades e experiências criação de um novo conhecimento envolve
necessárias para criar e manter as as seguintes dimensões: aprendizagem,
competências essenciais e as áreas externalização do conhecimento, lições
de conhecimento selecionadas e aprendidas, pensamento criativo, pesquisa,
mapeadas. experimentação, descoberta e inovação.
c) Seleção e Validação: o processo de Uma questão que tem sido levantada
selecionar e validar o conhecimento na literatura é se existe uma diferença
visa filtrar, avaliar a qualidade e significativa entre as ações de captura do
sintetizar o conhecimento para fins conhecimento já existente na organização
de aplicação futura. Nem todo o co- e as de criar um novo conhecimento. Ao se
nhecimento gerado, recuperado ou analisar tal questão, constata-se que a
desenvolvido deve ser armazenado aprendizagem de novos conhecimentos,
na organização. habilidades e experiências é uma excelente
d) Organização e Armazenagem: o maneira de se mudar os comportamentos,
objetivo desse processo é garantir pensamentos, atitudes e crenças nas orga-

13. nizações. Uma vez definidas e detalhadas dentro do seu contexto da vida real,
Artigo 01
as funções do processo de Gestão do especialmente quando os limites
Conhecimento, é possível identificar entre o fenômeno e o contexto não
um conjunto de práticas, organizadas estão claramente definidos”. A cole-
em quatro grandes categorias que são: ta de dados primários será através
criação do conhecimento e aprendizagem de observação não participante
organizacional, retenção e transformação e entrevistas estruturadas. Inicial-
de conhecimento, disseminação de co- mente dever-se-á realizar a ob-
nhecimento e desenvolvimento de com- servação não participante para
petências, para a operacionalização de tais compreensão de como se dá a
12
funções (PINHEIRO DE LIMA et al, 2005). Gestão do Conhecimento na Ele-
As competências, por sua vez, estão em trosul. O roteiro utilizado para as
contínuo desenvolvimento e provocam entrevistas abrangerá questões
um processo de contínua aprendizagem, sobre o conhecimento tácito e ex-
ou seja, dão origem a um círculo virtuoso. plícito decorrentes nas atividades
Desta forma, o referencial apresentado, do setor de manutenção de linhas
torna-se conhecimento indispensável para de transmissão. As técnicas de co-
o estudo a que se pretende. leta de dados secundários serão a
pesquisa bibliográfica
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS e a pesquisa docu-
Uma vez definidas e
mental que abrangerá
DA PESQUISA detalhadas as funções
tanto os documentos
A proposta metodológica objetiva-se em do processo de Gestão
organizacionais quan-
descrever as experiências em Gestão do do Conhecimento, é
to os manuais.
Conhecimento, apoiados em pressupostos possível identificar
Utilizar-se-á a amos-
teórico-práticos que orientam a realização um conjunto de
tra não probabilística
de pesquisas, que dependem direta- práticas organizadas.
intencional, que se-
mente do objeto de estudo, de sua
gundo Selltiz et al
natureza, amplitude e dos objetivos do
(1974, p.584), é aquela em que os
pesquisador (QUIVY e CAMPENHOUDT,
pesquisadores escolhem os casos
1992). O estudo proposto classifica-se,
que devem compor a amostra com
assim, como exploratório-descritivo de
base em um “bom julgamento e
natureza qualitativa. Exploratório-descriti-
estratégia adequada”. A amostra
vo, pois permitirá a familiarização com o
será de colaboradores do setor de
problema, descreverá características e manutenção citado anteriormente,
estabelecerá relações entre as variáveis através dos serviços de manutenção
estudadas, a Gestão do Conhecimento e de equipamentos, proteção e linhas
seus compartilhamentos, o mapeamento de transmissão.
dos conhecimentos existentes, a descrição
dos componentes dos processos de gestão,
e a identificação das categorias (BABBIE, Bibliografia.
1998). A natureza do estudo será qualitativa, NONAKA,I; TAKEUCHI, H. Criação do
pois envolverá aspectos não quantificáveis conhecimento na empresa. 4.ed.
(MINAYO, 1994). A pesquisa caracterizar- Rio de Janeiro:Campus, 1997.
se-á, também, como um estudo de caso, o TERRA, J. C. C. Gestão do Conhe-
que, na concepção de Yin (2001, p.32), é uma cimento: o grande desafio empre-
investigação empírica sobre “um fenômeno sarial. São Paulo: Negócio, 2000.

14. MAPEANDO
CONHECIMENTOS
ESTRATÉGICOS PARA A
COMPETITIVIDADE
Marilia Damiani Costa
Doutora em Eng. de Produção pela UFSC
Professora do CIN/UFSC
marilia@cin.ufsc.br
Lia Krucken
Doutora em Eng. de Produção pela UFSC
Colaboradora do Politecnico di Milano
lia.krucken@gmail.com
Sérgio Kappel
Mestre em Eng. de Produção pela UFSC
Diretor de Planejamento e Negócios da Specto Ltda
sergio.kappel@gmail.com

15. INTRODUÇÃO pode ser articulado e comunicado
Artigo 02
Muito conhecimento é gerado nas organi- em linguagens formais. Por outro
zações, no entanto pouco dele é registrado lado, o conhecimento tácito é
ou reutilizado de forma sistemática. pessoal e difícil de formalizar o
A construção de representações deste co- que dificulta a sua comunicação e
nhecimento, na forma de mapas, pode o seu compartilhamento, por estar
contribuir eficazmente para a melhoria enraizado nas ações e experiências
de processos internos da organização, dos indivíduos, nos seus ideais,
para a visualização de estratégias e para valores e emoções.
o alinhamento de suas competências A construção de representações
14
essenciais. gráficas está relacionada à etapa
Neste artigo apresentam-se considerações de explicitação do conhecimento,
teóricas sobre a representação do conhe- de sua conversão por meio da ex-
cimento nas organizações e considerações ternalização e da socialização. Já o
práticas com base na experiência de cons- resultado - o mapa - é um conhe-
trução de mapas em Empresas de Base cimento codificado, que está re-
Tecnológica - EBTs . lacionado à internalização e a com-
binação de conhecimentos (Fig. 1).
REPRESENTADO O CONHECIMENTO
NAS ORGANIZAÇÕES
A Gestão do Conhecimento (GC) possibilita
P roc es s o e produto: a importânc ia de repres entar
intensificar a “dimensão do conhecimento” proc es s o produto
inserida em produtos, serviços, processos, 1. B a s e pa ra o des envolvim ento
que resultam das competências essenciais
1. G uia pa ra a ná lis e
de vis ões c om pa rtilha da s :
crítica
c onc eitos , foc os , pontos
da organização. Os processos de aquisição, c rític os , pes os
2. G uia pa ra a uxilia r a
disseminação, compartilhamento e inter-
toma da de decis ões
2. B a s e pa ra o des envolvim ento
de lingua gem e voc a bulá rio
pretação de informações e conhecimentos
3. Memória evolutiva
c om um
têm importância crítica na construção do 3. B a s e pa ra intera ç ões
4. Ma teria l de ba s e
pa ra difus ã o de
pa rtic ipa tiva s e evolutiva s
seu diferencial competitivo. O conhecimento conhecimento
não se apresenta de forma linear, resulta de Modos de
uma combinação de tipos de conhecimento,
c onvers ão do E xplicitação C onhecimento codificado
c onhec imento E xternalização + S ocialização Internalização + C ombinação
e está vivo nas pessoas. Não pode ser previs-
to, muito menos controlado. Para repre- Figura 1 | A importância de representar: funções do processo
sentá-lo, deve-se estabelecer parâmetros e do produto. Fonte: Krucken; Costa (2005).
que não simplifiquem demasiadamente
suas inter-relações e dissimulem suas
dimensões dinâmicas. Os mapas do conhecimento carac-
A criação do conhecimento, segundo terizam-se como ferramentas cru-
Nonaka; Takeuchi (1991), resulta de um ciclo ciais para subsidiar a inovação
contínuo de quatro processos integrados: nas organizações e nos sistemas
externalização, internalização, combinação produtivos (Costa; Krucken ;2004 e
e socialização. Estes mecanismos de conver- Krucken; Costa ;2005).
são são complementares e interdependentes, A construção de mapas vinculados à
e se combinam de acordo com o contexto. gestão estratégica da organização foi
Os autores definem o conhecimento explíci- proposta por Kaplan; Norton (2004),
to ou codificado como o conhecimento que como Balanced Score Card – BSC. Os

16. autores destacam que os executivos EBTs em Santa Catarina, em 2005. O proje-
Artigo 02
consideram a representação visual to visou a identificação de indicadores para
da estratégia como uma ferramen- gestão do negócio, por meio de processo
ta poderosa para entendimento interativo e da troca de experiências, resul-
comum e alinhamento estratégico tando na definição de um sistema comum
de toda a organização. O mapa de indicadores da excelência empresarial.
estratégico do BSC é produto das Nesta experiência foram realizados os
quatro perspectivas: financeira, do seguintes mapeamentos: (01) da cadeia
cliente, interna e de aprendizado e produtiva, que possibilita a visualização sis-
crescimento, e representa como a têmica da organização e de suas relações no
15
organização cria valor (Fig.2). setor produtivo, a identificação de gargalos,
possíveis parceiros e
oportunidades de ne-
gócio e o reposiciona-
mento da organiza-
ção como parte da
cadeia; (02) dos fa-
tores que afetam a
competitividade, esti-
mulando a visuali-
zação dos diversos
níveis (nano, micro,
meso, macro e meta
níveis) que envolvem
a organização e a
identificação de opor-
tunidades e ameaças;
(03) do alinhamento
estratégico da organi-
zação na criação de
valor (BSC), com vistas
à reavaliação do plane-
Figura 2 | Mapa estratégico do BSC. jamento estratégico,
Fonte: Norton e Kaplan (2004). criação de indicado-
res para melhorar a
competitividade da
CONSTRUÇÃO DE MAPAS ESTRATÉ- organização, redefinição de projetos de
GICOS: EXPERIÊNCIA EM EBTS capacitação e de organização interna.
A criação do conhecimento e práticas Por meio da construção dos mapas, os
de GC em EBTs têm sido investigada empresários puderam refinar os objetivos
por diversos autores, como Costa e a missão de seu negócio, o perfil e a seg-
(2003) e Kappel (2003). mentação de seus produtos e/ou serviços,
A prática de mapeamento de co- reavaliando a gestão estratégica da empresa.
nhecimentos estratégicos foi base
de um programa de capacitação de CONSIDERAÇÕES FINAIS
empresários sobre indicadores de A construção de um mapa estratégico é
gestão empresarial envolvendo 14 dinâmica, agregadora de conhecimentos

17. e estimula a reavaliação dos próprios COSTA, M. D.; KRUCKEN, L. Aplicações
Artigo 02
objetivos organizacionais. Os principais do mapeamento do conhecimento
resultados alcançados junto às EBTs foram: para a competitividade empresarial.
desenvolvimento de visão estratégica In: KM2004 - Anais eletrônicos, São
do negócio e do seu ambiente, análise Paulo, 2004.
crítica do posicionamento do negócio, KAPLAN, R.; NORTON, D.P. Mapas
desenvolvimento de visão sistêmica de estratégicos – Balanced Scorecard:
competitividade, promoção de ambiente fa- convertendo ativos intangíveis em
vorável para a Gestão do Conhecimento. resultados tangíveis. Rio de janeiro:
Quanto às capacidades individuais esti- Elselvier, 2004.
16
muladas, destacam-se: análise crítica, comu- KAPPEL, S.B. Estudo exploratório
nicação verbal e visual, compartilhamento sobre as práticas gerenciais nas
de conhecimentos e trabalho em equipe. EBTs industriais de base tecnológica
da região da Grande Florianópolis
à luz da gestão do conhecimento.
NOTAS 2003. Dissertação. (Mestrado em
1. Micro e pequenas empresas de base Engenharia de Produção) – Programa
tecnológica são empresas industriais com de pós-graduação em Engenharia
menos de 100 empregados, ou empresas de Produção, UFSC, Florianópolis,
de serviço com menos de 50 empregados, 2003
que estão comprometidas com o projeto, KRUCKEN, L.; COSTA, M.D. Design
desenvolvimento e produção de novos no processo de criação de valor nas
produtos e/ou processos, caracterizando- organizações: o uso estratégico de
se, ainda, pela aplicação sistemática de gráficos. In: Anais do 2º Congresso
conhecimento técnico-científico, de acordo Internacional de Design da
com a definição adotada pela Office of Informação, São Paulo, 2005.
Technology Assesment e pelo SEBRAE (2001). KRUCKEN, L.; COSTA, M.D.; BOLZAN,
A. Gestão do conhecimento
2. O Projeto de Qualificação em Medidas aplicada ao desenvolvimento de
de Desempenho de EBT’s, realizado em novos produtos. Revista Inteligência
2005 junto a Associação Catarinense de Empresarial, Edição especial 2002.
Empresas de Base Tecnológica (ACATE), com pp. 48-56.
financiamento da FINEP, teve por objetivo NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação
capacitar os principais executivos e gestores, do conhecimento na empresa. Rio
habilitando-os para implantar uma cultura de Janeiro: Campus, 1997.
estratégica e de uso da informação em suas SEBRAE-SP. MPEs de Base
empresas. Tecnológica: conceituação, formas
de financiamento e análise de
Bibliografia. casos brasileiros. 2001. Disponível
COSTA, M.D. Procedimentos para aplicação em http://www.empresafamiliar.
de mapas semânticos como estratégia para com.br/EMBATEC.pdf acesso em
criação do conhecimento organizacional. 18.05.2005.
2003. 197p. Tese. (Doutorado em Engenharia
de Produção) – Programa de pós-graduação
em Engenharia de Produção, UFSC, Flo-
rianópolis, 2003.

19. SISTEMA DE
INFORMAÇÃO
ESTRATÉGICO PARA
OS ARRANJOS
PRODUTIVOS LOCAIS
DO ESTADO DE MINAS
GERAIS ALINHADO
A GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Janete Fernandes Silva
Mestre em Ciência da Informação pela UFMG
Instituto Euvaldo Lodi – IEL / Federação das Indústrias
de Minas Gerais – FIEMG / Fundação de Amparo a
Pesquisa do Estado de Minas Gerais – FAPEMIG
janete@fiemg.com.br
Paulo César Bicalho de Abreu Chagas
Mestre em Ciência da Computação pela UFMG
Instituto Euvaldo Lodi – IEL / Federação das
Indústrias de Minas Gerais – FIEMG
bicalho@fiemg.com.br

20. INTRODUÇÃO indexação de arquivos e no desenvolvimento
Artigo 03
A nova ordem econômica está exigin- de linguagem de acesso. O ideal decorrente
do das nações desenvolvidas e, mes- dessa orientação passa a ser a formação
mo, daquelas em desenvolvimento de um reservatório infinito de dados ao
uma permanente reinvenção das qual o tomador de decisão poderá recorrer
vantagens competitivas. Os setores para obter qualquer tipo de informação
de baixa intensidade em inova- (SANTOS, 2000).
ção e conhecimento estão irreme- O propósito de um sistema de informação
diavelmente condenados a per- é otimizar o fluxo de informação relevan-
derem participação nesse ambiente te no âmbito de uma organização, de-
19
cada vez mais frágil e turbulento. sencadeando, assim, um processo de co-
A inovação e a competitividade nhecimento, de tomada de decisão e de
têm sido os principais fatores de intervenção na realidade.
mudança econômica e social. O É inquestionável a importância de um sis-
sucesso e a permanência das or- tema de informação integrado na gestão
ganizações depende da eficácia e compartilhamento do conhecimento de
com que incorporam os novos co- uma organização. Cada indivíduo desem-
nhecimentos em seus processos, penha um papel distinto nesse processo
produtos e serviços. O setor empre- altamente complexo que é a organização
sarial destaca-se na sociedade como e seu ambiente. É importante salientar que
aquele que mais gera, consome e quem gera conhecimento é o indivíduo; o
compartilha a inovação. sistema de informação é um mero arma-
zenador e difusor de dados.
O processo de inovação requer total
Pretende-se, aqui, apresentar as ações em-
interatividade entre os agentes
preendidas pelo IEL/MG em seu esforço
econômicos, governamentais e so-
de fortalecer os Arranjos Produtivos Lo-
ciais, que geram diferentes tipos cais (APLs) que apóia e de sustentar a
de conhecimentos, os quais são consolidação de um
convertidos em informação. Sistema de Informação
Inovação e Competitividade apóiam- Estratégico (SIE) para
se em informações estratégicas e A inovação e a
os Arranjos Produtivos
nos sistemas de informação que Locais (APL) de Minas competitividade têm
permeiam os agentes estratégicos. Gerais. O SIE é uma sido os principais
De acordo com Santos (2000, p.205), ferramenta com um fatores de mudança
“a concepção de sistemas de gestão ambiente que visa for- econômica e social.
de informações estratégicas tem, necer informações com
na sua grande maioria, como um dos alto valor agregado
seus pressupostos fundamentais, para as empresas sindicalizadas no APL.
fornecer informações relevantes Serão também favorecidos os parceiros, os
para os tomadores de decisão clientes, os fornecedores, as comunidades
nas organizações”. A atenção aos científicas e os usuários em geral.
sistemas de informação volta-se, O projeto que orientou a construção
especialmente, para a geração, ar- deste artigo compõe-se de cinco etapas.
mazenamento e recuperação de in- Concentra-se aqui na quarta etapa, relativa
formação. A ênfase passa a residir ao desenvolvimento de uma ferramenta de
na estruturação de bancos de da- gerenciamento de informação, documen-
dos, na codificação de sistemas, na tos e atividades. A criação de um projeto

21. piloto foi fundamental para o sucesso da tecnológicos apoiados pelo IEL,
Artigo 03
etapa e a continuidade do projeto. Como quanto ao tratamento das de-
resultado a opção pelo desenvolvimento mandas individuais da RETEC e
da ferramenta foi positivo, visto que ela é aos trabalhos desenvolvidos nos
flexível, ágil, interativa, de fácil atualização arranjos produtivos locais.
e manutenção. No que tange à gestão e ao contro-
Tornou-se necessário promover a estrutu- le de atividades/projetos, cabe-se,
ração de um modelo que espelhasse o também, determinar e implantar
que se estava pretendendo desenvolver, uma metodologia de gerência de
atividade que requereu tempo de execução. projetos e controle de atividades de
20
Foi escolhido o APL de móveis na região de forma a permitir que a equipe do IEL
Ubá como projeto piloto. Em um primeiro tenha informações e ferramentas
momento, foi preciso consolidar os de gestão sobre os mesmos.
dados relacionados à situação atual do Estão sendo implementados recur-
APL (diagnóstico sobre a necessidade sos de controle de workflow e de
de informação) e definir aonde se gerência eletrônica de documentos
desejava chegar (visão futura). A (GED) que permitam a gerência com-
partir deste consolidado, concluiu- pleta sobre as atividades principais
se pela necessidade de lançar uma do IEL e de todos os documentos
terceira etapa: a de implementação relevantes gerados.
da ferramenta, à qual se dará Com a implantação e implementa-
especial ênfase. ção do projeto, o IEL deve ser
capaz de gerir o conhecimento
CARACTERIZAÇÃO tecnológico tratado nos diversos
DO PROJETO DE GESTÃO projetos em andamento e nos já
DO CONHECIMENTO concluídos, possibilitando o acesso
Para assegurar maior garantia aos conhecimentos para todos,
de sucesso a um projeto de Gestão onde eles estejam, quando e na
de Conhecimento, é importante que as forma que se faça necessário, para
tarefas de gerar, armazenar, recuperar e aumentar o desempenho humano
disseminar conhecimentos, primeiro, es- e organizacional. Para isso, o projeto
tejam perfeitamente ajustadas aos pro- deve atender aos seguintes quesi-
cessos operacionais e, segundo, e prin- tos básicos: identificar, mapear e
cipalmente, façam parte do dia-a-dia das capturar o conhecimento; identifi-
pessoas. Nos processos principais do IEL, os car onde ele é necessário; objetivar,
recursos de Gestão de Conhecimento e ges- ou seja, representar, organizar e
tão de projetos são tarefas básicas. Nesse armazenar o conhecimento de
contexto, o projeto de Gestão do Conhe- forma adequada; definir e opera-
cimento tecnológico deve estar voltado ao cionalizar os processos para dis-
atendimento desses processos principais. tribuir o conhecimento (como,
O projeto teve por objetivo, na parte de Ges- onde, para quem); assegurar que
tão de Conhecimento, estruturar e implantar o conhecimento que está sendo
uma base de conhecimento, a partir da qual utilizado é o que se precisa; assegu-
poderá capturar, armazenar e disponibilizar rar que o conhecimento armazena-
os conhecimentos e informações gerados do está sendo realmente utilizado;
durante o desenvolvimento dos projetos estabelecer uma organização, um

22. ambiente e procedimentos que especial ênfase.
Artigo 03
permitam que o conhecimento A etapa de implementação foi divida em
circule pelos vários setores, criando três fases: fase 1 – criação de um sistema de
oportunidades de auto-didatismo. gestão interna do APL; fase 2 – fornecimento
O projeto de Gestão do Conhe- de produtos e serviços para os associados; e
cimento proposto para o IEL e fase 3 – implantação de um ambiente virtual
arranjos produtivos locais após a de negócio. Até o momento, desenvolveu-se
implantação de todas as etapas a primeira fase.
deverá suportar os processos princi-
pais que o Instituto executa no SISTEMA DE INFORMAÇÃO
21
cumprimento de suas atribuições. ESTRATÉGICA: ESTRUTURA BÁSICA
O foco está centrado nas atribui- Arquitetura da solução
ções que fazem parte do dia a dia A arquitetura de um website pode ser
das pessoas, de forma a manter uma extremamente complexa. O principal desa-
sinergia muito forte do projeto com fio enfrentado em sua modelagem consiste
a missão básica do IEL: de favorecer em conjugar os requisitos identificados
o desenvolvimento tecnológico da com o nível de conhecimento do público-
indústria mineira. alvo. No caso dos Sistemas de Informação
O foco está centrado O IEL optou pelo Estratégico (SIE) para APLs, que estará
nas atribuições que desenvolvimento de em canal web, demanda-se uma solução
fazem parte do dia uma ferramenta que extremamente intuitiva, de fácil interação
a dia das pessoas, de integrasse as suas ati- com os usuários leigos, tornando evidente
forma a manter uma vidades tanto internas os apelos principais, indicados pelos pró-
sinergia muito forte quanto externas. Tor- prios líderes empresariais e clientes foco.
do projeto com a nou-se necessário pro- Deste modo, foi necessário desenvolver uma
missão básica. mover a estruturação arquitetura que contemplasse e satisfizesse
de um modelo que as necessidades levantadas. A seguir, serão
espelhasse o que se estava pre- apresentadas as funcionalidades definidas
tendendo desenvolver, atividade de forma a proporcionar uma melhor com-
que requereu tempo de execução. preensão da solução.
Para uma melhor compreensão será Quanto às funções básicas, antes de tudo,
apresentado um breve escopo da é preciso esclarecer que se trata de uma
proposta do sistema de informação solução pública. O acesso dos usuários
estratégica para os APLs e o IEL. é gerenciado de maneira hierarquizada,
Foi escolhido o APL de móveis de forma a adequar o nível de acesso aos
na região de Ubá como projeto produtos e serviços oferecidos para cada
piloto. Em um primeiro momento, categoria.
foi preciso consolidar os dados Essa é a razão para que a função básica
relacionados à situação atual do APL preliminar seja o cadastramento do usu-
(diagnóstico sobre a necessidade ário, na qual ele vai se identificar e obter
de informação) e definir aonde se do webmaster a aprovação para o perfil de
desejava chegar (visão futura). A acesso requerido. Foram definidos quatro
partir deste consolidado, concluiu- níveis de acesso: nível 0 – administrador do
se pela necessidade de lançar uma sistema; nível 1 – acesso mais abrangente,
terceira etapa: a de implementação em que devem estar disponíveis todas as
da ferramenta, à qual se dará funcionalidades do sistema; nível 2 – acesso

23. para as empresas filiadas ao sindicato e que Vitrines de Vendas ou na Central
Artigo 03
podem consultar documentos e informações de Compras. Um sistema de crédito
internas do APL; nível 3 – nível mais simples estará disponível para destinar
de acesso, geral para todos os usuários que pagamentos e viabilizar as relações
se cadastrarem no sistema. comerciais articuladas no SIE. Este
Os SIEs dos APLs estarão hospedados na sistema funciona no modo conven-
Rede Tecnológica de Minas Gerais, o que cional do comércio eletrônico, dis-
permitirá a GIPT acompanhar de perto ponibilizando alternativas de pa-
as demandas das empresas e utilizar a gamento, estabelecendo canais de
potencialidade da ferramenta em termos de feedback do crédito e autorizando
22
monitoramento, captura e disseminação o fechamento de negócios no SIE.
das informações e dos conhecimentos. Esta Adicionalmente, as rotinas de co-
ação também ajudará a GIPT oferecer novos branças e crédito sinalizam para
produtos e novos serviços. o sistema de controle de acesso
A home page, página principal do portal, à hierarquia do usuário para uti-
oferece uma série de produtos e serviços lização de produtos e serviços, me-
públicos, dentre eles o próprio cadas- diante pagamento por níveis de
tramento e o box de login do usuário categorias.
(controle de acesso), informações públicas, Quanto à funcionalidade referente
vitrine de vendas, ofertas da central de a relacionamentos – as listas a-
compras e bolsa de empregos. Também bertas são criadas e compostas
disponibiliza o contato com a administração por usuários cadastrados auto-
de conteúdo e funcionamento dos SIE, por inscritos. As listas moderadas são
meio do webmaster. Tal contato deverá ser formadas por associados auto-
estimulado e colocado em destaque. inscritos e coordenadas por algum
As vitrines de vendas são projetadas como moderador do mesmo nível. Os
subsites customizáveis por associado, ou canais exclusivos são operados
grupo de associados, para demonstração em canais web orientados ao
dos seus produtos e serviços que serão exi- intercâmbio privado de e-mails e
bidos publicamente. A central de compras bate-papo entre membros cadas-
funciona como uma bolsa de anúncios de trados. Estarão disponíveis os ser-
interesse de compras, operada por mem- viços de consultorias técnicas, por
bros associados e clientes, com informações meio de canal para solicitação de
dos produtos e serviços a serem negocia- consultorias oferecidas pela RETEC
dos, como preço, local, prazo de entrega e e parceiros. O gestor do portal é
outros dados complementares, exibidos uma peça indispensável
restritamente, apenas para associados. à articulação de grupos,
Os grupos de negócios para compra e moderação de listas e
venda ocupam um espaço web, restrito identificação de oportu-
a associados, para a formação de grupos nidades de consultorias
de compra e venda, mediante anúncios de técnicas pela RETEC. Desta
interesse, com informações dos produtos e forma, o gestor atua como um
serviços a serem negociados, participações, captador de recursos para o pa-
preço, local e prazo de realização e outros trocinador, na medida em que
dados complementares. Produtos e serviços permanece atento às oportunida-
formatados pelos grupos são expostos em des de negócios com os demais

24. usuários do portal. parceiros técnicos ou comerciais, associa-
Artigo 03
Serão disponibilizadas notícias dos, clientes, fornecedores e da oferta de
públicas de interesse geral para mão-de-obra, inclusive com capacidade para
negócios, bem como notícias dos selecionar perfis nos BDs. Associado a tudo
setores, ambas as modalidades isto, estará, ainda, disponível um serviço
de acesso irrestrito para qualquer de ranking, no qual os associados podem
usuário. Tais informações poderão avaliar clientes, fornecedores, parceiros e
ser fornecidas por instituições es- mão-de-obra do banco de empregados.
pecializadas no setor produtivo do Tais avaliações são anexadas aos cadastros
APL e complementadas por seleções nos bancos de membros e estabelecem
da imprensa aberta, trabalho exe- listas classificatórias para uso exclusivo dos
23
cutado pela equipe do gestor do associados. Os critérios de avaliação serão
Portal. Ao mesmo tempo estará estabelecidos a partir de características
disponível, no domínio público, um relevantes ao relacionamento específico de
calendário de eventos com feiras, cada categoria de membro com os associa-
congressos e treinamentos, dentre dos (ex: produtividade dos ex-empregados
outros tipos de informações que e dos em exercício, pontualidade no paga-
permitam sinalizar os acontecimen- mento de clientes, qualidade do produto de
tos empresarias dentro do APL, fornecedores, relacionamento com parcei-
identificadas e coletadas em fon- ros, dentre outros índices de avaliação). O
tes formais e informais pela banco de dados dos trabalhadores funcio-
equipe do gestor do portal. As in- nará como uma bolsa de oferta de mão-de-
formações para exportação serão obra, que será alimentada publicamente
apresentadas na forma de FAQ por interessados na inserção no mercado.
- Frequently Asked Questions (Per- A figura abaixo destaca todas as categorias
guntas Freqüentemente Feitas), mas de usuários e seus relacionamentos com os
também acessíveis em outras fontes SIE. Uma vez apresentada a arquitetura da
como o website do Promo. Por fim, solução, esforços foram dedicados para defi-
também estarão disponíveis no do- nir padrões de design e navegação, bem como
mínio público os índices e preços do para estabelecer os níveis de investimentos e
mercado. indicadores gerenciais para o desenvolvimen-
Os bancos de dados (BD) formam to e implementação da proposta.
a espinha dorsal do portal. Eles
se configuram como a base para
os principais produtos e serviços
oferecidos aos usuários. Alimenta-
dos de forma colaborativa pelos
próprios atores do processo, asso-
ciados, clientes, fornecedores, par-
ceiros e empregados, estes cinco
BDs proporcionam a localização
imediata de qualquer membro,
além de viabilizar cruzamentos
durante o processo de busca, tor-
nando a ferramenta um poderoso
instrumento de negócio.
Para a localização das informações
optou-se pela utilização do siste- Figura | Fonte: Adaptado de EUVALDO LODI DA BAHIA.
ma de busca avançada que é Rede Tecnológica da Bahia – RETEC/BA. Portais de
um mecanismo de localização ori- Inovação - modelo de negócio e arquitetura da
entado a facilitar o encontro de solução: soluções tecnológicas e metodológicas para
a articulação de MPE em arranjos produtivos locais
potenciais. Salvador, fevereiro de 2004

25. Com a implantação de todas as etapas CONCLUSÃO
Artigo 03
do projeto, espera-se atingir os seguintes Diante dos fatores e das ações
resultados: apresentadas, observa-se que um
De uma forma micro: memória estrutura- Sistema de Informação deve ser
da e organizada do APL; centralização da estratégico e contribuir para que a
gestão dos documentos; tratamento e dis- organização atinja a meta traçada.
seminação da informação por uma equipe A abordagem metodológica no
especializada; maior rapidez na localização seu desenvolvimento deve estar
dos documentos e informações; acesso aos voltada para a determinação das
documentos e as informações em tempo necessidades, para a organização,
24
real e por mais de uma pessoa, simultanea- a disseminação e a representação
mente; redução de custo na produção e da informação, com o objetivo de
reprodução de materiais; maior controle das otimizar a cadeia de valor do sis-
atividades que estão sendo desenvolvidas tema. É, sem dúvida, um processo
pelas gerências e das informações pro- complexo, que depende, basica-
duzidas por estas; maior integração das in- mente, de pessoas, de mudanças e
formações e atividades desenvolvidas pelas de tecnologia.
gerências, o que permitirá a disseminação
do conhecimento para todos; visibilidade Bibliografia.
das ações do APL; e geração de serviços e DAMIANI, Wagner bronze. Gestão
produtos informacionais. do Conhecimento: um estudo com-
De forma macro: aumento da qualidade dos parativo Brasil x Estados Unidos.
trabalhos de diagnósticos e identificação Disponível: http://www.anpad.
dos gargalos tecnológicos, devido ao maior org.br/enanpad2001-trabs-apre-
acesso às informações e conhecimentos sentados.html . Acesso: 22/01/2005.
disponíveis; maior rapidez na identificação INSTITUTO EUVALDO LODI DE MI-
das demandas tecnológicas e das propostas NAS GERAIS. Gerência de Informa-
de soluções; maior controle sobre as ações e ção e Projetos Tecnológicos. Projeto
projetos coordenados pelo IEL, melhorando de pesquisa para implantação de
a eficácia dos mesmos, com a implantação Gestão do Conhecimento tecno-
de ferramentas de gestão de projetos; lógico nos trabalhos da RETEC e
redução da perda de conhecimentos gera- de arranjos produtivos no Estado
dos pelos diversos trabalhos coordenados de Minas Gerais. Belo Horizonte,
no APL, com a implantação de ferramentas e agosto de 2003.
processos de organização, armazenamento SANTOS, Raimundo Nonato Mace-
e disponibilização desses conhecimentos; do dos. Métodos e ferramentas
e disponibilização de uma base ampla de para gestão de inteligência e do
ofertas e demandas tecnológicas, com fer- conhecimento. Perspectiva em Ciên-
ramentas de pesquisa e tratamento dessas cia da Informação. Belo Horizonte,
informações, de forma a permitir a análise v.5, n.2, p. 205-215, jul./dez. 2000.
e identificação de tendências e áreas de (Indústria brasileira: oportunidades
pesquisa e desenvolvimento tecnológico. e desafios).
Observa-se que o sistema de informação
proposto vai ao encontro de uma ferramenta
de TI integrado ao processo de Gestão do
Conhecimento.

26. Artigo 04
25
A IMPORTÂNCIA
DA GESTÃO DE
CONFLITOS PARA
A GESTÃO DO
CONHECIMENTO
NAS ORGANIZAÇÕES
Alice Ferruccio
Dra. Coppe-UFRJ.
DEI/UFRJ Programa de Engenharia de Produção
alice@ind.ufrj.br
André Dametto
Eng. EE-UFRJ
DEI/UFRJ Programa de Engenharia de Produção
dametto@pep.ufrj.br

27. A fim de otimizar a gestão do fator de produção conhecimento, surgiu nos anos 1990,
a disciplina Gestão do Conhecimento, que é a coleção de processos que governam a
criação, assimilação, disseminação e aplicação do conhecimento para atingir plenamente
os objetivos da organização (DAVENPORT, 1999, pg. 46). A criação envolve as atividades
geradoras de conhecimento, como as pesquisas acadêmicas, as atividades de resolução
de problemas, além das aquisições de conhecimento advindas de compra de empresas,
contratação de indivíduos, cópias de idéias, conceitos e brainstormings. A assimilação
refere-se aos métodos e ferramentas de aprendizado pelos agentes. A disseminação
abrange a difusão do conhecimento explícito e tácito entre os elementos da cadeia.
Finalmente, a aplicação garante que o conhecimento difundido está sendo utilizado e
gerando resultados nas organizações.
Em 1960, Polanyi classificou o conhecimento em dois tipos: o explícito e o tácito. O
conhecimento explícito é o que está materializado nos livros, manuais e padrões.
O conhecimento tácito é o proveniente da experiência, adquirido na prática. É o
conhecimento por trás do reconhecimento de um rosto amigo, por exemplo. Segundo
Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 15), o conhecimento é criado em duas dimensões, numa
espiral de transição entre os dois tipos de conhecimento (dimensão epistemológica), e
ascendendo do indivíduo para o grupo, para a organização e para fora das organizações
(dimensão ontológica).
Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 38) também defendem que o conhecimento é criado a
partir das suas conversões nas duas dimensões epistemológicas, ou seja, conhecimento
explícito e conhecimento tácito. A socialização é a conversão do conhecimento tácito em
novo conhecimento tácito. É o processo de compartilhamento das experiências, como o
aprendiz que aprende com o seu mestre não por meio da linguagem, mas da observação,
imitação e prática. A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito

28. em conceitos explícitos. É o proces- mos que garantam a efetividade dos
Artigo 04
so da criação do conhecimento processos de conversão do conhecimento,
expresso em conceitos, hipóteses dando início ao ciclo de criação, assimilação,
e modelos. Como podemos con- compartilhamento e aplicação do mesmo.
verter conhecimento tácito em Em diversos processos de transferência do
conhecimento explícito de forma conhecimento são reconhecidos os conflitos
eficiente e eficaz? A resposta está e suas causas. Quando há a percepção de
no uso seqüencial das metáforas, que determinado conhecimento é fator
analogias e modelos, e algumas me- de vantagem competitiva para algum
todologias como o mapeamento profissional ou grupo, dá-se a competição
27
de processos. A combinação envol- por recursos. Quando o projeto de GC
ve a combinação de conjuntos di- não define claramente os papéis e
ferentes de conheci- responsabilidades no uso dos processos
Para que o conhecimento mentos explícitos. Os e tecnologias de conversão, também há
explícito se torne tácito é indivíduos trocam e iminências de conflito. Muito comuns
necessária a verbalização combinam conheci- também são as diferenças de personalidade,
e diagramação do mentos por meio de que geram falta de empatia e confiança,
conhecimento sob a forma documentos, reuniões, tornando-se barreiras no compartilhamento
de documentos, manuais conversas ao tele- do conhecimento. No aspecto mais técnico,
ou histórias reais. Este é o fone ou redes de co- o excesso de dados, regras e formalismos
processo de internalização. municação computa- podem originar resistência à utilização
dorizadas. A criação da sistemática de GC nas organizações.
do conhecimento realizada atra- Finalmente, as tradicionais barreiras de
vés da educação e do treinamento comunicação, como problemas do emissor,
formal nas escolas normalmente código, canal e do receptor, são potenciais
assume essa forma. Para que o geradores de conflitos. Segundo Cavagnoli
conhecimento explícito se torne (2006, artigo), nos EUA os funcionários
tácito é necessária a verbalização e gastam de 30 a 40% do seu tempo com a
diagramação do conhecimento sob resolução de conflitos, o que configura um
a forma de documentos, manuais desperdício e tanto. Conforme podemos
ou histórias reais. Este é o processo perceber, para o êxito da GC nas organizações,
de internalização. A documentação o desenvolvimento da competência Gestão
ajuda os indivíduos a internaliza- de Conflitos nos membros da organização é
rem suas experiências, aumentan- fundamental.
do, assim, o seu conhecimento tácito. O conflito é um processo que tem início
Além disso, documentos ou ma- quando uma das partes percebe que a outra
nuais facilitam a transferência do parte afeta ou pode afetar, negativamente,
conhecimento explícito para outras alguma coisa que a primeira considera
pessoas, ajudando-as a vivenciar importante. Os conflitos são inerentes às
indiretamente as experiências dos relações sociais, fazem parte dos processos
outros, ou seja, reexperimentando- de interação social ao lado da cooperação,
as. É intimamente relacionado ao da competição e da adaptação. As pessoas
“aprender fazendo”. nunca têm objetivos e interesses idênticos.
O grande desafio das organiza- As diferenças de objetivos e de interesses
ções em termos de Gestão do Co- individuais sempre produzem alguma espé-
nhecimento (GC) é criar mecanis- cie de conflito. Entretanto, a maneira de

29. vivenciar o conflito é fundamental para os e desenvolvimento de diferentes
Artigo 04
resultados nas relações em toda a sociedade. pontos de vista, interesses e valores.
O conflito é inerente à vida de cada indivíduo A estagnação é um processo que
e faz parte inevitável da natureza humana pode ser solucionado através dos
(MAFRA, 1998, pg. 36). Imaginar uma conflitos, já que eles vão levar
empresa sem conflitos é uma utopia, pois a a caminhos que superem os
organização é formada por pessoas e essas, obstáculos.
por sua vez, possuem valores, pensamentos O conflito ocorre quando há desa-
e formações que as tornam diferentes. cordos entre as pessoas envolvidas
No entanto, se não é possível viver sem na situação ou sempre que um
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conflito, as organizações precisam saber antagonismo emocional cria um
administrá-lo e resolvê-lo, caso contrário, atrito entre pessoas e grupos.
o espírito de equipe e de cooperação pode O conflito pode ser substancial
ser comprometido seriamente (BISPO, 2006, (baseado em metas do trabalho)
entrevista). ou emocional (baseado em senti-
Na visão tradicional, os conflitos eram mentos pessoais). Quando as em-
percebidos com algo ruim, contraprodu- presas promovem mudanças e
centes. Com o surgimento da Escola de não estudam seus processos para
Relações Humanas, nos anos 1950, o confli- verificar se existe sobrecarga de
to é percebido como uma conseqüência trabalho ou duplicação de tarefas,
natural nos grupos e nas organizações, à acabam favorecendo o apareci-
semelhança da cooperação, competição e mento de conflitos substancial.
adaptação. Atualmente, na visão intera- Segundo Schermerhorn (1999,
cionista, há a convicção de que o conflito pg. 243), o conflito em equipes se
é não apenas uma força positiva em um classifica em dois tipos, o conflito
grupo, como também necessário para que tipo C e o conflito tipo A.
seu desempenho seja eficaz. O conflito tipo C foca diferenças
Há conflitos construtivos que acabam reais, relacionadas a questões. A
trazendo benefícios para a pessoa, para letra C é relativa à palavra cog-
os grupos e para as organizações. Mas, nitiva, indicando que
há também, os conflitos destrutivos, que o conflito refere-se a
agem prejudicando a pessoa, os grupos e questões concretas e
as organizações. Os conflitos podem ser tangíveis que podem Na visão tradicional,
administrados, mas esta atividade vai exigir ser resolvidas de modo os conflitos eram
a competência de Gestão de Conflitos dos mais intelectual do que percebidos com algo
administradores. Gestão de Conflitos é a emocional. Esse tipo ruim, contraproducentes.
prática de identificar e gerenciar conflitos de conflito é funcional
numa maneira sensitiva, justa e eficiente. porque exige que as
É fundamental que se administrem os equipes se engajem
conflitos, obtendo resultados construtivos em atividades que aumentam a
e que sirvam para o sucesso organizacional. sua eficácia. O conflito tipo A foca
O conflito representa uma fonte de idéias questões de orientação pessoal,
novas, podendo direcionar discussões aber- individual. A letra A é relativa a
tas em torno de diversos assuntos. Dessa afetivo, indicando que o conflito
maneira, fica evidente o aspecto positivo refere-se a questões subjetivas que
e a possibilidade da expressão, exploração podem ser resolvidas de modo mais

30. emocional do que intelectual. Esse conhecer os problemas que estão latentes
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tipo de conflito prejudica a eficácia nas organizações, é importante quebrar
do grupo, criando barreiras para o iceberg da ignorância que existe nas
atividades e processos construtivos. organizações (WHITELEY, 1992, pg. 187). Deve-
Quatro atributos caracterizam e- se considerar as informações provenientes
quipes que se podem encaixar dos níveis operacionais, como, por exemplo,
principalmente no conflito tipo queixas dos funcionários e também as
C, minimizando o conflito tipo A: estatísticas.
atividade focada, criatividade, co- Um problema importante para os dirigen-
municação aberta e integração. tes é estabelecer entre os grupos condições
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Há diferentes níveis de conflito: que melhorem a produtividade de cada um
intrapessoal (conflito dentro do deles sem destruir as relações intergrupais
indivíduo), interpessoal (conflito e intragrupais. A competição entre grupos
indivíduo com indivíduo) e o inter- é um problema que precisa ser muito bem
grupal ou interorganizacional (entre administrada. Ela existe porque, na medida
organizações). O conflito vertical em que os grupos se comprometem cada
pode acontecer entre níveis hierár- vez mais com seus objetivos, acabam
quicos e, geralmente, envolvem entrando em competição uns com os ou-
supervisores e subordinados. Os fa- tros. A partir daí, é que surge um outro
tores que geram o conflito estão re- problema: estabelecer relações intergrupais
lacionados a recursos, metas, prazos de colaboração para as situações em que a
finais ou resultados de desempe- necessidade de união torna a colaboração
nho. O conflito horizontal ocorre entre equipes um pré-requisito para que a
entre pessoas ou grupos do mesmo empresa se torne mais dinâmica e também
nível hierárquico e na maioria das mais competitiva. Em certas situações, a
vezes envolvem incompatibilidade competição intergrupal pode trazer alguns
de objetivos, escassez de recursos benefícios para a organização. Porém,
ou fatores puramente interpessoais. na maioria das vezes, as conseqüências
Há três estágios de conflito: o negativas acabam sendo maiores e mais
percebido (quando as condições difíceis de serem administradas em fun-
antecedentes realmente se tornam ção dos diversos conflitos existentes. A
a base de diferenças substanciais coordenação de todos esses grupos não
ou emocionais entre pessoas e/ é tarefa fácil, principalmente quando é
ou grupos), o sentido (a pessoa necessário encontrar meios para conter a
é motivada a tentar reduzir o tensão formada pelos grupos existentes
desconforto) e o manifesto (quando (FERRUCCIO, 1999, artigo).
é abertamente expresso em com- O emprego eficaz de grupos nas organiza-
portamento). Alguns autores men- ções vai exigir muito treinamento e dinâ-
cionam, ainda, o tipo de conflito mica de grupo, tanto para líderes, quanto pa-
latente, precedente ao percebido. ra os membros do próprio grupo. Solucionar
Ele não é declarado e não há, os conflitos intragrupais e intergrupais vai
mesmo por parte dos elementos depender das habilidades e competência
envolvidos, uma clara consciência dos líderes de cada um desses grupos. Os
de sua existência. Eventualmente grupos não devem ser usados para todos os
não precisam ser trabalhados. Ou- tipos de problemas, principalmente quan-
tros autores defendem que, para se do o problema não requer especificamente

31. uma troca de informações e uma avaliação o foco no relacionamento é im-
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das alternativas, quando as informações portante, cooperar é a melhor
são sigilosas ou, quando, por suprimir a estratégia (resolução perde-ga-
discordância, favorece a possibilidade do nha). Finalmente, quando tanto o
grupo não refletir uma análise exata por resultado como o relacionamento
conformarem-se com a opinião da maioria são importantes, a colaboração, ou
(SCHEIN, 1982, pg. 101). negociação ganha-ganha, mostra-
Existem, na administração de conflitos, situ- se a melhor estratégia. Veja abaixo
ações nas quais: nenhuma das duas partes um quadro resumo:
sai ganhando (conflito perde-perde),
em que uma das partes consegue o
quer às custas e exclusão da outra
parte (conflito ganha-perde) e quan-
do ambas as partes sentem que
saíram do conflito satisfeitas com
a solução proposta (conflito ganha-
ganha). No conflito ganha-ganha é
necessária a colaboração de ambas
as partes para eliminar os motivos,
nenhuma questão pode deixar de
ser analisada, nenhum motivo pode
ser deixado de lado.
Gestores do conhecimento com a
competência Gestão de Conflitos
bem desenvolvida estão aptos para Figura 1 | Posturas na Administração de Conflitos
tomar medidas necessárias como: Fonte: Thomas (1979, pg. 43)
reduzir a interdependência do fluxo
de trabalho, aumentar o apelo às metas Conforme Chiavenato (2004, pg. 232),
comuns, não reprimir os conflitos usando há três abordagens para a resolução
sempre a referência hierárquica, fazer um de conflitos: estrutural, processual e
reprojeto organizacional, quando necessá- mista. A abordagem estrutural atua
rio, e utilizar roteiros e mitos para atingir os sobre as condições antecedentes
conflitos emocionais. do conflito, como as condições de
A resolução do conflito nem sempre passa diferenciação, os recursos escassos
pelo enfrentamento; há diversas estratégias e a interdependência. A aborda-
como: evitação ou fuga, Impasse, Vitória/ gem processual busca reduzir os
Derrota, Conciliação e Integração. Segundo conflitos buscando modificar o
Thomas (1979, pg. 43), existe uma matriz episódio do conflito. A abordagem
muito simples com duas variáveis: foco no mista mescla as duas abordagens
resultado e foco no relacionamento. Quan- anteriores. Defendemos o uso da
do ambos não são importantes, recomen- abordagem mista, através de uma
da-se evitar o conflito, abandonando o metodologia prática de Gestão de
objeto do mesmo (resolução perde-perde). Conflitos que obedece ao método
Quando apenas o foco no resultado é de planejamento PDCA (Plan, Do,
importante, competir é a melhor estratégia Check and Act).
(resolução ganha-perde). Quando apenas No planejamento (Plan),recomenda-