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Jat et kanban finaaal
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Jat et kanban finaaal

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  • 1. LE KANBAN&LE JUSTE A TEMPSREALISE PAR:Benjada KawtarBouachik DorarEl Omari SoukainaEssanhaji AdilNoufaly younesENCADRE PAR :Mme Bermaki Loubna
  • 2. Section I-L’émergence et le développement du juste à tempsA) Historique1) La situation du Japon après la guerre2) La réaction appropriéeB) Un nouveau modèle de production (le JAT)1) Présentaion2) Le flux tiré, le flux tendu3) Les 7 zéros4) Les problèmes recontrés par les pays occidentauxSection II-La méthode KanbanA) Le Kanban1) Définition2) OrigineB) Mise en place du Kanban1) Méthodologie2) FonctionnementSectionIII-Cas pratiqueA)Le juste à temps dans le partenariat : Danfoss – XeroxB)La mise en place du Kanban chez DrillsPLAN
  • 3. INTRODUCTIONSection I : L’émergence et le développementdu juste à tempsLe contexte économique actuel se caractérise par la concurrence quisaccroît par une multiplication des échanges régionaux, nationaux etinternationaux, des produits avec des cycles de vie de plus en plus courts,des besoins de plus en plus restrictifs qui nécessitent sans cesse unaccroissement de la différenciation. Cette nouvelle réalité oblige lesentreprises à passer d’une production de masse, à bas prix, destinée à unclient standard, à une production de qualité de plus en plus diversifiée. Desurcroît, la globalisation des marchés exige de ces mêmes entreprises qu’ellesréduisent leurs coûts de fabrication, afin d’offrir un prix de venteconcurrentiel et qu’elles accélèrent la commercialisation de leurs nouveauxproduits. Ainsi, afin de répondre aux exigences des clients, les entreprisestentent de rendre plus flexibles et plus efficientes leurs méthodes deproduction. Pour ce faire, plusieurs ont adopté le juste-à-temps.Dans cette optique, plusieurs méthodes ont été développées pour mettreen œuvre le système juste à temps. Parmi ces méthodes, on trouve leKANBAN qui occupe une place particulière par le compromis idéal qu’iloffre du fait de la simplicité de son concept et de son efficacité. Cependant,malgré cette simplicité, il requiert un certain nombre de conditions pour êtremis en place efficacement. En effet le KANBAN est l’une des outils conçueau service du JAT, fondé sur la circulation des étiquettes. Dans un atelierde production, cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit produireque ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui-même produireque ce qui lui est demandé par son propre poste aval et ainsi de suite. Leposte le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande desclients.Ainsi, nous verrons dans une première partie l’émergence et ledéveloppement du juste à temps, puis nous nous attarderons sur l’une desméthodes du juste à temps (le kan ban). Enfin, dans un troisième temps,nous verrons diverses applications du juste à temps et du KANBAN.
  • 4. A. Historique1. La situation du Japon après la guerreAu départ (dans le Japon ruiné d’après 1945), Kiichiro Toyota, alorsprésident de Toyota Motor Company, déclare quil est vital "de rattraper lesAméricains en trois ans, sans quoi cela en sera fait de Iindustrieautomobile". Son ingénieur japonais Taiichi Ohno a voulu résoudre le problèmedes stocks en raison des surcoûts qu’ils généraient (du fait de la rareté des matièrespremières et des méthodes de production de l’époque, pratiquement, cela consistaità accumuler des pièces diverses, encours, avant de commencer la production).Toyota, au bord de la faillite en 1949, s’est vue contraint de diminuer seseffectifs et de trouver une méthode autre, permettant notamment d’adapterconstamment les productions aux ventes. C’est donc dans ce contexte qu’est apparuun schéma original qui expliquerait l’émergence de la production flexible, plus que nel’expliqueraient les aspects culturels.En ce sens, le « toyotisme résulterait d’un bricolage et d’unesérie d’essais et d’erreurs à la suite d’une tentativeinfructueuse en vue d’implanter un fordisme typique » (R. Boyer).De ce point de vue, la philosophie du just in time vise principalementà éliminer le gaspillage dans la production (fournir le bon composant au bon endroitau bon moment), procédure indispensable du fait du manque d’espace et deressources minières et énergétiques au Japon.Les ingénieurs de Toyota expérimentent pendant des années ce systèmede production, qui ne sétendra au reste des entreprises japonaises quaprès le chocpétrolier de 1973, pour se généraliser à la grande majorité des entreprises dès ledébut des années 80.2. La réaction appropriéeL’une des premières bases du toyotisme est de développer une formepolyvalente du travail (flexibilité interne au sens de capacité à effectuer des tâchesdifférentes sur plusieurs machines, à diagnostiquer, à assurer la maintenance, à
  • 5. contrôler la qualité, etc.) propice au dynamisme de l’entreprise et aux gains deproductivité (flexibilité dynamique combinant productivité et qualité).De ce point de vue, le management opérationnel efface les termes dudilemme flexibilité-productivité pour la fabrication comme pour la conception, par 4moyens:- par la suppression des temps de changements de série, comme complémentà l’universalité des équipements- par la substitution de la logique de quantité économique (qui génère desstocks), par la logique de mise en flux « qui permet de réduire le délai de réponse auclient en propageant, à tout le système de production, l’obtention de la productivité »- par l’accélération du cycle conception-développement (incluant la fabrication)comme résultat de l’intégration (en remplacement du cloisonnement fonctionnel)- par la maîtrise du système de production, et notamment l’accroissement de lafiabilité du couple produit-processus.On peut noter que pour pouvoir changer de modèle par rapport au mécanisme durégime taylorien, une implication plus importante des salariés vis à vis de leur entrepriseétait nécessaire.Dans le cas japonais, l’aspect culturel ancestral, voire féodal (car il s’appuie sur lanotion de tradition) a joué un rôle important dans l’apparition d’un nouveau système,dans le sens où il s’appuie sur 2 points essentiels :- la domination du rang et du statut ; la hiérarchie domine de fait et les individusrespectent constamment les filières d’autorité- le sentiment d’appartenance à un groupeOn assiste ensuite à une réorganisation de l’espace (en effet, le Japon étant une îleavec une forte densité de population, il est apparu nécessaire de changer laconception de l’espace).Ainsi, toutes les opérations ont la même valeur (que ce soit au niveau de lafabrication du produit, ou des opérations sur les produits semi-finis, voire finis), et lesmachines sont souvent installées sous forme de U, permettant à des opérateurs enpetit nombre de pouvoir manipuler les machines qui se trouvent autour d’eux, maiségalement d’organiser la production avec un nombre variable d’opérateurs enfonction du volume prévu de la production.La notion de temps est ainsi modifiée: on joue plus sur un rythme peut êtreplus lent à condition que les opérations soient réalisées de façon plus continue et plussoutenue.Nous en arrivons donc à définir les principes de base du toyotisme :
  • 6. - la production de diversité en masse face à la variété de la demande; ainsi, desproduits diversifiés sont fabriqués dans un volume suffisant pour maintenir l’avantagede l’expérience dans la production- la ré-affectation du temps dans la production: le temps partagé fonctionnant commeune série de normes prédéfinies, le plan directeur de production ne dépassant pasl’horizon prévisionnel de trois mois- le travail en équipe : la nouvelle organisation humaine dans la production prend appuisur l’horizontalisation des relations entre les individus, un raccourcissement des rangshiérarchiques, un partage de l’information permettant la coordination des unitésfonctionnelles au niveau des travailleurs- la nouvelle conception de la qualité, concept intégré à la production elle-même et dontla gestion est très décentralisée. Elle est à la fois un élément de compétitivité (qualitédes produits) et un élément à la bonne marche des process de production (absencede blocage la chaîne de production du fait des défectuosités des composantes), enmême temps qu’elle est de ce fait un facteur de gains de productivité.B. Un nouveau modèle de production (le juste à temps)1. Définition :Le juste à temps repose sur lidée que lélimination des gaspillages permetde multiplier la productivité. La production juste à temps consiste à faire en sorte quechaque composant parvienne à la ligne dassemblage en temps voulu, et seulementdans les quantités voulues. Son but est de répondre instantanément à la demandesans constituer des stocks, afin de pouvoir mieux gérer face à une demande de plusen plus diversifiée.Le juste à temps peut se définir comme étant la fourniture des produits ennombre requis, au moment adéquat à lendroit exigé. En clair, il sagitdapprovisionner le montage en pièces au moment où celles-ci doivent êtreassemblées sur la voiture. Cest une gestion de la production à lenvers, par rapportau fordisme. Suivant les principes établis par Ford, il fallait produire dabord, ensuiteapprovisionner et enfin vendre. Le toyotisme inverse cette relation: il faut dabordvendre et cest au fur et à mesure que lon vend les voitures quon les produit et quoncommande les composants nécessaires à lassemblage. De cette manière, le flux deproduction, cest-à-dire le passage continuel de lobjet qui doit être transformé dunstade de la production à un autre (dont la chaîne de montage, inventé par Ford en1913, est larchétype), est "tiré" par la demande. Cest la demande qui fixedirectement la quantité et les caractéristiques de voitures que lon assemble. Lesstocks sont alors éliminés, ce qui permet de réduire linvestissement en capital maissurtout de rationaliser le travail dune façon radicale.Il est cependant important de noter que dans le Japon de l’après guerre,l’organisation du travail était tout à fait atypique par rapport au modèle taylorien-fordien, à la suite de l’émergence des syndicats d’entreprise. On constate un essordu système de l’emploi à vie et du salaire à l’ancienneté (modalités qui remontent
  • 7. tout de même au début du vingtième siècle) dans le but de fixer des salariés trèsjeunes et très mobiles (du fait de la pénurie de main d’œuvre), et ainsi permettre lavalorisation des investissements alors réalisés.Le salaire est calculé non seulement à partir du poste et de l’ancienneté,mais également sur l’ensemble des mérites accumulés pendant les années decoopération avec les camarades de travail. Il permet ainsi de favoriser la stabilité dessalariés et leur engagement pour leur entreprise.♣ Les exigences du " Juste à temps "Le principe du JAT demande trois principales exigences :1. Autonomisation des lignes de fabrication2. Le nivellement de la production (production en petites séries)3. La production mixte (diversifiée)1- Autonomisation des lignes de fabricationIl est très important que les pièces ne présentent aucun défaut, car lespostes en aval n’en prélèvent que la quantité nécessaire sans tenir compte despièces de réserve. Une livraison de pièces défectueuses peut entraîner une rupturede la chaîne de production. Le poste aval qui commande juste la quantité nécessairede pièces ne peut plus livrer le bon nombre au poste suivant. Il devra relancer unecommande pour les pièces à remplacer vers le poste en amont. Les délais ne serontdonc plus respectés. L’autonomisation des machines permet de détecter et depouvoir intervenir à temps en cas d’éventuelles avaries lors de la production.2- Le nivellement de la productionLa production doit être régulière de mois en mois; un afflux trop importantpeut mettre en danger le système, les lignes de fabrication ne pouvant plus répondreà la demande. Dans ce cas pour pouvoir assurer la commande, le poste devrait avoirsoit un stock suffisant, soit une surcapacité en équipements et en main-d’œuvre, cequi est totalement contraire au principe du JAT. La conséquence d’un affluximportant n’entraînerait qu’une perturbation de la production. C’est pourquoi, il estnécessaire de lancer des commandes fractionnées, par petites séries.Dans une entreprise utilisant le concept JAT, les postes de production doivent êtreoptimisés afin de pouvoir répondre facilement et rapidement à des changements deséries et d’équipements.
  • 8. 3- La production mixteC’est être capable de monter plusieurs modèles sur la même ligne deproduction pour permettre d’augmenter la rentabilité de celle-ci.Avec ce principe, on peut aussi envisager en cas d’afflux important detransférer d’une ligne surchargée vers une autre moins chargée (rotation desproduits à l’instar de la rotation des tâches). Ce procédé implique une série dedispositifs techniques (approvisionnement et transport de pièces par petits lots).2. Le flux tiré, le flux tenduCeci consiste à produire en fonction de la demande du client, quil soit externeou interne. En clair, on détermine un seuil de production (seuil de commande) et onproduit quand le stock atteint le seuil. Et la différence entre le flux tiré et le fluxtendu ? Dans le flux tiré on a un stock de sécurité, ce qui n’est pas le cas dans leflux tendu. Dans le cas du flux tendu, le moindre aléa dans la chaîne logistiqueplace en situation de rupture. Et le client nest pas satisfait. Alors avant de passerau flux tendu, il faut bien travailler sa chaîne logistique depuis le fournisseurjusquau client, mettre en place des systèmes dassurance qualité avec lesfournisseurs pour ne plus contrôler les produits à réception, mettre en place unemaintenance préventive etc..3. Les 7 zérosPlusieurs types de gaspillage ont été rencontrés :Gaspillages provenant de la surproductionDans le Japon de 1945, toute matière ou ressource (si précieuse) mal affectée(à une production non vendue), risquait de conduire à un stockage, cest à dire à unrevenu différé et amoindri.Le schéma se reproduisit à une moindre échelle en 1973 lors du choc pétrolieret les décennies suivantes. Sans oublier les systèmes de quotas, imposés danscertains pays européens, qui limitèrent la capacité du marché pour lesconstructeurs japonais.Maximiser les ventes cétait vendre ce que les différents clients voulaienteffectivement, laisser tirer les ventes par le marché. La généralisation de cette idéeau système de production aboutira au système Kanban.Après que les pénuries de laprès-guerre sétaient résorbées, proposer unéventail de modèles important et ne produire que ce qui commandé reste unargument de vente. Tout un système de recueil dinformations auprès de saclientèle permet à la marque dajuster sa production "au plus juste.
  • 9. La conservation de ce principe est aussi un moyen de conserver des marges deprogrès dans des marchés en contraction, car il est facile daméliorer la productivitéen augmentant les quantités produites, mais il est difficile de le faire dans uncontexte de diminution des volumes de production.Eliminer les surproductions, cest porter une grande attention à la planificationmais aussi accepter de ne pas chercher le plein emploi des ressources. Cette notionest très importante et je vous invite à lire à ce sujet la théorie des contraintes.Gaspillages provenant des temps dattenteUne ressource inoccupée nest pas forcément un gaspillage, car il convient dedistinguer le plein emploi de lactivation dune ressource.Les pièces en attente sont assimilables à des stocks.Le manque doccupation ponctuel de la main doeuvre, provenant dun manquedéquilibrage ou des aléas affectant le flux de production est minimisé par laproximité des postes, les opérateurs étant autorisés à se porter mutuellementassistance.Les attentes « intolérables » sont les arrêts dus à des défaillancesdéquipements ou aux changements de séries. Les premières sont combattues àlaide de la maintenance productive totale (TPM), à lautomaintenance… Lessecondes sont progressivement éliminées à laide de méthodes de changementrapide d’outils.Gaspillages occasionnés par les transportLe transport dune pièce dune machine à lautre ne lui confère aucune valeurajoutée. Disposer les différentes machines en flow-shop (le job-shop ou atelierspécialisé regroupe des ressources dun même type; atelier de tournage, unité deperçage, atelier fraisage, etc) cest à dire selon la logique des opérations àeffectuer sur la pièce, plutôt quen job-shop cest à dire en ateliers spécialisés, estun bon moyen de réduire la logistique interne (effectuer les différentes opérationssur une même pièce oblige à dincessants transports et attentes entre les ateliers).Placer les différentes ressources très près les unes des autres réduit les besoins detransport, et interdit physiquement de gros interstocksLe transport étant identifié comme un gaspillage à éliminer, les moyens detransitique sophistiqués sont un double non-sens; non seulement ils ne supprimentpas le transport, mais le rende plus "efficace" !Or quel intérêt à investir dans une technologie complexe améliorant le gaspillage ?Seulement après avoir vérifié que le transport ne peut être éliminé, ni réduitdavantage, on pourra chercher à laméliorer.
  • 10. Ce genre de nuance vaut pour les liaisons automatisées entre machines; Si lonpeut éliminer la main dœuvre par lautomatisation il est préférable de le faire, carcet équipement finira par ne plus "rien coûter", alors que lhumain nécessite uninvestissement perpétuel.Gaspillages dûs aux stocks inutilesLa définition des stocks doit être comprise au sens large; des pièces enattentes sont un stock, des pièces en cours dacheminement sont un stock, enmouvement peut-être, mais stock quand même.La distinction entre lot de transfert et lot de production conduit au principemême du flux tendu. Elle constitue certainement le meilleur révélateur et moyendanéantissement des stocks masqués.La limitation de lespace disponible empêche le stockage. La disposition desdifférentes ressources en flow-shop permet de réduire considérablement lesbesoins en transport et nautorise pas ou peu de stockage. Idéalement, on essaiede placer les ressources en prise directe les unes avec les autres et on cherche àtravailler avec des lots de transfert.Lobjectif est lanéantissement des gaspillages dus aux stocks inutiles, ce quisuppose lexistence de stocks "utiles". Ceux-ci existent bel et bien et sont mêmevitaux.Gaspillages dans les processus de fabrication.Il est difficilement croyable que dans des processus de fabrication, il puisseexister des usinages inutiles, des opérations superflues. Pourtant, la routine, la"tradition" du métier laisse des opérations dans les gammes que les évolutionstechnologiques ou le produit lui-même ne requiert pas ou plus.Une analyse critique de chaque opération peut débusquer ce genre de gaspillage.Le service méthodes sattachera à lanalyse du processus, le développement delanalyse produit.La technique danalyse de la valeur peut être dune bonne aide.Mouvements inutilesLa notion de mouvements inutiles est bien connue de tous les méthodistes.Les mouvements inutiles les plus évidents sont en général éliminés facilement. Plusdifficiles à traquer sont les (mauvaises) habitudes que les exécutants développentspontanément. Celles-ci peuvent très bien échapper à lobservation, soit parce que
  • 11. ces gestes cessent à larrivée dun observateur, soit parce que ce dernier se laisseabuser par laisance des exécutantsDans les mouvements inutiles, il faut inclure les allées et venues inutiles.Ergonomie des postes, aménagement des ateliers, approvisionnements…Gaspillages dûs aux pièces défectueusesLabondante littérature relative à la gestion de la qualité et la diffusion de lespritqualité dans les entreprises ont sensibilisé aux coûts de la non-qualité.Ce coût dépasse celui de la pièce en défaut, de son retraitement ouremplacement, car avec des flux tendus, lincidence de la non-qualité se propage enaval ; retards, manquants, perte dopportunité, etc.CAPACITE = TRAVAIL + GASPILLAGEDans le TPS, limportant est de supprimer la cause de non-qualité, et pas de traiter lessymptômes.En plus de cette nouvelle gestion de la production éliminant les gaspillages, lemodèle japonais accorde une place très importante à la qualité du produit.Il est courant de spécifier le modèle de production japonais au travers des cinqzéros: zéro délai, zéro défaut, zéro stock, zéro panne, zéro papier (i.e. un minimumd’interventions des structures bureaucratiques). On a coutume d’y ajouter deux autreszéros: zéro transport et zéro superproduction. On aura donc compris que ce modèle apour principale vocation d’éliminer le gaspillage dans la production : fournir le boncomposant au bon endroit au bon momentLes procédures du JAT (zéro délai) impliquent que soient respectées plusieursimpératifs:1) il ne doit plus y avoir de rebut ou de procédure de reprise ou rectification desproduits puisque les délais doivent être respectés, la qualité doit donc être totale (zérodéfaut).2) il ne doit plus y avoir de stock puisqu’ils sont en soi du gaspillage car ils negénèrent pas de valeur dans l’immédiat (zéro stock).3) il ne doit pas y avoir d’arrêt des machines (maintenance préventive) puisqueaucune valeur ne peut plus alors être créée (zéro panne).
  • 12. 4) il ne peut pas y avoir de procédures écrites (ni informatiques)trop lourdespuisqu’elles génèrent de la perte de temps et s’avèrent d’ailleurs inutiles dans unmodèle de production décentralisée (zéro papier).5) il ne peut y avoir de distance longue (en temps) entre les différentes unités deproduction (zéro transport) qui sont donc proches, ou reliées à des réseaux detransport rapides ou faciles6) il ne peut y avoir de production en excès (zéro surproduction), ce qui signifiemaîtrise du circuit de commercialisation et connaissance approfondie des marchésde consommation.5. Les problèmes rencontrés par les pays occidentauxLa montée en puissance de la concurrence internationale a engendré unecontraction de la demande aux entreprises occidentales, les amenant à réexaminerles conditions de l’offre. Ceci conduit progressivement du modèle de production«poussée » (taylorien-fordien) au modèle de production « tirée » (Toyota-Ohno). Lepremier retirait ses avantages de la rationalisation du geste individuel et de laproduction en grande série, la régulation s’opérant par la variation des stocks. Lacontraction de la demande mondiale a porté atteinte à ce modèle en minant sesfondements. Les entreprises ont alors ajusté leur production en réduisant leseffectifs et les capacités, en réaménageant leurs relations internes par diversestechniques : MRP, Kanban, gestion de la qualité et en modifiant les relations detravail. Elles furent aidées en cela par l’expérience japonaise qui commençait à êtreconnue. Il s’est principalement agi de trouver les moyens d’adapter l’offre à lademande, tant en quantité qu’en variété.Les mécanismes de concurrence internationale se sont de plus accélérés dufait de la disparition des barrières douanières. Ces conditions du marchéinternational ont ébranlé le système taylorien-fordien. Les secteurs les plus touchésfurent l’électronique, l’habillement et l’automobile.Pour le secteur de l’automobile, les changements ont été plus rapides etplus significatifs. Cela s’explique tout d’abord par une forte croissance du marchéintérieur. A cela s’est ajoutée une augmentation des prix des carburants à partir de1974. La perte de parts de marché des entreprises américaines et européennes futmagistrale au point que la production japonaise dépassait même celle des Etats-Unis en 1981-1982. Les entreprises occidentales ont alors cherché à réduire leurscoûts en restructurant l’outil de production, développement de l’automatisation,rationalisation des gammes de modèle, recherche de matériaux nouveaux.A cela s’est ajouté de nouvelles conditions de la demande, le consommateurétant de plus en plus exigeant en matière de variété du produit et c’est devenu àl’entreprise de s’adapter aux besoins du consommateur et non le contraire (ce quiétait le cas de la logique taylorienne). C’est dans l’optique de répondre à ceproblème que fut développé la flexibilité de la production sous forme d’unemodification des structures rationnelles entre firmes.
  • 13. Ces nouvelles conditions extérieures, qui exigent de pouvoir répondre à cettenouvelle demande de produits variés et différenciés a conduit les entreprises àproduire en petites séries, abandonnant ainsi la condition essentielle de la rationalitéfordienne : le gain d’échelle. Ainsi est née « l’économie de variété » et, avec elle,sont apparus les produits à cycles courts.Au départ, le concept de flexibilisation de la production était sensé n’êtrequ’une réponse ponctuelle au nouvelles demandes des consommateurs. En fait, il apris la forme d’une modification des structures rationnelles entre firmes. Celles-cidoivent être en effet capables non seulement de suivre une évolution rapide de lademande en matière de spécificité ou de quantité, mais également d’anticiperl’évolution d’un produit.
  • 14. A. Qu’est-ce que le Kanban ?1. DéfinitionEn japonais « kanban » signifie étiquette, fiche, carte.La méthode "Kanban est une méthode de gestion des systèmes deproduction à flux tiré, c’est à dire dans lesquels ce sont les commandes clients quidéclenchent automatiquement la fabrication par remontée des ordres depuis la sortiedes produits. Par client on entend aussi bien client extérieur que client interne c’est àdire un autre atelier ou secteur de production.Elle gère les flux dapprovisionnement, de fabrication ou de distribution et leurlancement à très court terme. Elle est surtout utilisée pour des fabrications de grandesérie à flux réguliers, et vise à atteindre le zéro stock et la rationnalisation des fluxd’information et donc à supprimer les gaspillages. Cette méthode permet égalementde faire circuler une information de qualité.La méthode Kanban est donc un outil de la philosophie du Juste-à-Temps.2. OrigineCe mot serait apparu dans les chantiers navals japonais qui, dans les années60, demandaient aux aciéries des livraisons tous les 3 jours au lieu d’une fois parmois. Son inventeur, Shigéo Shingo, se serait inspiré de ce qui se fait dans leschemins de fer lorsqu’un train circule sur un tronçon à voie unique pour proposer cenouveau système de gestion de la production.La méthode industrielle a été mise au point plus récemment chez Toyota avecle concours de l’ingénieur Taiichi Ohno. Il avait observé que les rayons dessupermachés américains présentaient une capacité de stockage limitée mise àdisposition des clients. Le stock était renouvellé par le responsable du rayon lorqu’ilavait atteint son niveau minimal. La consommation « tire » donc les produits del’entrpôt vers les rayons.B. Mise en place du Kanban1. MéthodologiePour chaque référence travaillée et pour chaque chaînon concerné duprocessus, la mise en route d’un enchaînement Kanban s’établit de la manièresuivante :La méthode kanban
  • 15. 1-Collecter les données relatives au flux à organiser :- caractéristiques du flux (demande journalière, variation de cette demande, délaid’obtention des palettes, collecte des Kanbans)- caractéristiques du poste amont (fournisseur).- caractéristiques du poste aval (client).- caractéristiques de la liaison poste amont-poste aval.2-Definir les paramètres de fonctionnement :- capacité et nombre de machines par poste.- capacité des conteneurs (lot mini de transfert). La taille du conteneur définit lavitesse du flux de matières. Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deuxateliers. Plus sa capacité est petite plus le délai d’obtention des pièces est faible. Ilfaut essayer de tendre vers le « pièce à pièce » qui donne la vitesse maximale auflux.- taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de l’index vert, cf.shéma ci-dessous). Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombreminimal de kanbans présents sur le planning d’un poste qui autorise l’activation decelui-ci alors qu’il est désactivé.- taille de l’en-cours mini (position de l’index rouge, cf. shéma ci--dessous). L’en-cours mini doit permettre d’éviter la rupture d’approvisionnement au poste aval Vc’est l’anti-aléa mini du flux. Il est déterminé par le temps de réponse « encatastrophe » du poste amont M si le poste V a un besoin urgent de pièces, le tempsde réponse « en catastrophe » du poste M est la durée mini d’une rotation complèted’un Kanban K.Elle comprend :- le temps de préparation- le temps d’usinage d’un conteneur au poste amont- le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval- le temps de recyclage du Kanban (retour au poste amont)- taille du tampon de régulation. Le tampon de régulation sert à donner de lasouplesse au système et à limiter les demandes « en catastrophe »3-Mettre en œuvre :- confectionner le planning d’ordonnancement. Il s’agit d’un tableau mural, qui seraplacé au poste amont et sur lequel seront rangés les kanbans quand ils ne serontpas sur les conteneurs- définir le contenu des kanbans. La liste minimale des informations à porter sur unKanban est la suivante :- La référence de l’article- L’état de la matière- La quantité d’articles dans le conteneur- La destination du conteneur
  • 16. D’autres indications peuvent être jointes comme :- La destination en clair de la pièce- Le nombre de conteneurs du lot traité- L’emplacement sur le lieu de stockage- Des renseignements concernant le trajet de la pièce dans l’unité deproduction-Des renseignements sur le conditionnement des pièces, lestraitements, etc…- définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.Les règles de base sont :♣ Le process aval prélève le nombre de pièces indiqué sur lekanban au process amont♣ Le process amont produit la quantité et suivant la séquenceindiquée sur le kanban♣ Aucune pièce nest produite ou déplacée sans kanban♣ Un kanban est toujours attaché aux pièces♣ Aucune pièce défectueuse nest envoyée au process aval.Cela conduit à navoir que des pièces bonnes à 100%4-Affiner le planning :- régler les index en fonction de l’évolution du système.- améliorer l’écoulement du flux.Le planning est à l’image d’instantanés photographiques. En cela, il ne permet pasde mémoriser ses états successifs. Or, pour supprimer des kanbans il estnécessaire de savoir lesquels, sur une longue période, n’ont jamais été utilisés.Seul un suivi, par exemple informatique, peut permettre l’évolution en fonction dutemps du planning.
  • 17. 2. FonctionnementSi les 2 postes de travail fonctionnant en Kanban se situentgéographiquement dans le même atelier de fabrication, il s’agit d’un système àsimple Kanban. On utilise alors des Kanbans de production ou de fabrication et unplanning des Kanbans.Lorsque les postes ne sont pas localisés au même endroit, le système estqualifié de système à double Kanban et nécessite un type de Kanbansupplémentaire, les Kanbans de transfert ou de transport, et un planning demanutention.A chaque produit du catalogue et à chacun de ses composants, sont associésun conteneur standard de manutention et un Kanban
  • 18. Exemple de Kanban simple :Situation initiale :Dans un même atelier, se trouvent 2 postes de fabrication : le poste Aqui réalise les produits A et B pour le poste B.
  • 19. Les étiquettes du produit A ont atteint le seuil dalerte.Le poste de fabrication A démarre une fabrication du produit A de laquantité économique de lancement soit léquivalent de 3 étiquettes.La situation est alors la suivante :
  • 20. Situation 2 :Chaque fois quune palette du produit A est réalisée, elle est indentiféepar une étiquette Kaban "Produit A". prélevée sur le tableau.
  • 21. Situation 3 :Le poste A réalise une palette de produit A. Létiquette Kanban qui étaitsur le tableau est placée sur la palette.
  • 22. Situation 4 :Le poste A réalise une palette de produit A. Létiquette Kanban qui étaitsur le tableau est placée sur la palette.Dans les étapes de 1 à 4, le poste A a produit des produit A. Mais à toutmoment, le poste B peut utiliser les produits A pour sa production cf situation5.
  • 23. Situation 5 :Le poste B utilise une palette de produit A. Létiquette Kanban qui étaitsur la palette est placée sur le tableau.Ce système suppose donc une production de nature répétitive et relativementrégulière.
  • 24. Domaine et contraintes d’utilisationLa méthode Kanban est applicable à des productions de type " masse " pourLesquelles le nombre de références n’est pas trop élevé et la demande régulière ouà faibles variations. Elle implique, au préalable, des temps de changement deréférences courts, un équilibrage des temps opératoires sur tous les postes detravail, une maintenance préventive efficace des équipements, un contrôle qualitéperformant et des opérateurs responsable et polyvalents.
  • 25. A. Le juste à temps dans le partenariat : Danfoss - XeroxLa société Xerox a été confrontée au problème de la production en juste àtemps dans le cadre de son partenariat avec la société Danfoss Drives, fabricant decontrôle de réfrigération, déplacement, chauffage et eau ainsi que de commandes demoteurs.La société Danfoss a adopté des méthodes novatrices, comme la production en justeà temps, et fournit des produits personnalisés en 24 heures après réception d’unecommande client.Le point faible dans la chaîne du juste à temps, cependant, reste à produireles documents accompagnant des produits personnalisés. Dans l’environnement deproduction à l’echelle de 24 heures, seules 34 minutes sont disponibles pourproduire les documents essentiels. Compte tenu de cette contrainte forte, Danfoss acherché un partenaire pouvant l’aider à trouver une solution flexible permettant deproduire les documents souhaités dans un environnement en juste à temps.Le challenge pour Xerox est de concevoir, livrer et gérer, 24 heures sur 24,une intégration compléte entre les lignes de fabrication des produits Danfoss et laproduction de manuels personnalisés sur la base d’une simple commande et le touten 34 minutes.La difficulté vient de la diversité des produits, et des clients. La documentation devaitêtre imprimée en 13 langues. De plus chaque commande pouvait inclure jusqu’à 10types de documents différents. Xerox devait donc avoir la capacité de produire à toutinstant l’une des 250 variantes possible de manuel en garantissant un délai à 90%.La solution Xerox.La solution a été la création d’une unité de production de documents en 24heures/24, totalement gérée par Xerox, par le biais de sa division XBS (XeroxBusiness Services) pour la sous traitance de gestion de documents.Cette division a créé la première solution d’impression automatique à la demande.Plutot que de passer par une solution par pièces rapportés d’autres solutions déjàmises en place, Xerox a conçu un système qui est partie intégrante de toute la lignede production.Le processus se divise en 5 étapes : la commande, la production, la finition,l’assemblage et la finalisation de la commande.Lorsqu’un client passe une commande, celle ci est entrée dans le système SAP deDanfoss. Le module de planification de production intégrée établit alors un étatunique des composants nécessaires, y compris les manuels utilisateur. Après uncontrôle final du produit, une étiquette unique avec un code à barres est numérisée.Ceci déclenche le démarrage de l’impression des documents.Les manuels requits sont automatquements imprimés, reliés, coupés et assemblésen jeux et déposés dans une boîte contenant également le produit, tout ceci en 34minutes. Tou le procédé s’effectue sans intervention humaine.Section III : Cas pratique
  • 26. Le système présente bien évidemment des limites, car si une étape du processusralentit, toute la production s’interrompt.La qualité.Des contrôles qualité complétement automatisés sont réalisés en ligne, avantreliure, par un système de correspondance de codes à barres. De même la stationde coupe effectue automatiquement ses contrôles qualités et réalise un ajustementautomatique des formats.Enfin, la disposition des différents manuels dans le colis correspondant est lui aussiautomatiquement contrôlé par un système de code à barre, au moment où le robotva chercher le document correpondant au colis.Le colis est acheminé vers la zone de dispatch, où il est scellé et expédié. Toute leprocessus est éffectué en juste à temps et sans aucune intervention humaine.
  • 27. B. La mise en place du Kanban chez DrillStar.La société DrillStar est une société qui produit des turbines. Pour vivre etprospérer elle doit savoir répondre aux attentes du marché, dans les délais, avec unhaut niveau de qualité et pour un prix minimal.Or son usine manque de souplesse et de rapidité de réaction, elle est peu efficace,gaspille les hommes, le temps, la matière et les équipements productifs. D’autre part,elle ne maîtrise pas la qualité de sa production.Afin de retrouver sa competitivité, elle doit lutter contre de tels handicaps.Ceci passe par un production basée sur le juste à temps. Sa premièredémarche est la réduction des trajets et la simplification des flux.Pour ce faire, elle a décidé de placer cote à cote les postes de travail qui effectuentdes opérations successives. L’atelier de montage a été restructuré en cercle, afin desatisfaire son client principal qui passe des commandes régulière d’une semaine surl’autre. Ceci permet d’accélérer l’écoulement des matières et des produits dansl’usine. Cette réimplantation simplifie l’usine, facilite la gestion et réduit fortement lesstock et délais.De plus, la société DrillStar a décidé d’intégrer le système Kanban. Sesprincipaux objectifs sont :- D’éviter toute interuption de la production d’un atelier ou d’une personne enraison d’un manque de pièces,- De ne produicre les pièces, sous ensembles et produits finis que lorsque l’onen a besoin,- De contrôler les niveaux d’en-cours et de les maintenir au niveau le plus baspossible.Nous pouvons prendre l’exemple d’un type de pièce donné, les pièces A ;produites dans l’atelier de fabrication, puis tranférées à un poste de montage, leposte X.1. Production des pièces A dans l’atelier de fabrication.Tout d’abord tous les conteneurs de pièces A sont identiques afin d’être repérésimmédiatement.Chaque conteneur lorsqu’il est plein de pièce A, porte une étiquette portant au dos lamention en cours le cas échéant.Le nombre total de cartes Kanban pour les pièces A est strictement contrôlé. Cecipermet de garantir que le nombre total de pièces A présentes, ou en cours, dansl’usine ne dépasse pas un niveau déterminé.L’objectif ets de stocker les encours de pièces dans l’atelier de montage, le plus prèspossible de l’endoit où elles seront utilsées. On souhaite que les opérateurs demontage n’aient pas à attendre la livraison de pièces qui seraient stockées ailleurs,car ceci pourrait entraîner des arrêts de production.2. Consommation des pièces A dans l’atelier de montage.
  • 28. Le stock de pièce A dans le conteneur correspondant est donc situé au poste detravail X.Les conteneurs sont placés l’un derrière l’autre. Lorsque l’opérateur prend lapremière pièce du premier conteneur, il enlève la carte Kanban de ce conteneur et lamet dans un panier prévu à cet effet.Lorque le conteneur est vide, l’opérateur l’enlève. Il reprend la carte Kanban et lareplace au début du cycle pour qu’un nouveau conteneur parte dans la procesus deproduction s’il y a une commande.3. Lancement en production dans l’atelier de fabrication.Il y a un agent de manutention dans l’atelier. Il recupère toutes les cartes Kanbanmises de côtés par les opérateurs des différents postes de montages. Ces cartescorrepondent aux conteneurs vides. Il regroupe les cartes dans une boîte situéedans l’atelier de montage.Chaque fois que le livreur de l’telier de fabrication vient dans l’atelier de montage, ilprend toutes les cartes Kanban dans la boîte et les apporte à l’atelier de fabrication.Lorsqu’il est de retour dans l’atelier de fabrication, le livreur place les cartes sur ungrand tableau. Les cartes sont ensuite triées sur le tableau. Elles deviennent denouveaux ordres de fabrication pour l’atelier de fabrication.Remarques :On remarque bien ici que le système Kanban ets un système à production« tirée ». La production des pièces est déclenchée par la consommationeffective des mêmes pièces au montage final.Le nombre de cartes Kanban étant donné, il constitue la valeur maximale dunombre de conteneur pour chaque pièce. Ceci permet ainsi de contrôler lesencours.On stocke les encours le plus près possible de l’endroit où ils seront utilisés.Les niveaux de stock et d’encours ne sont pas réduit à zéro, mais ils sontminimalisés. Il existe toujours au moins un conteneur plein pour chaque typede pièces.Cette nouvelle méthode de production a posé des problèmes vis à vis desfournisseurs, car ceux-ci ont eu du mal à s’adapter. Certains fournisseurs de DrillStarse sont à leur tour convertis au « Juste à temps ».Son client principal est très satisfait car les délais de fabrication et de livraison sontpassés de un mois à une semaine. Drillstar fabrique d’autres pièces mais lademande n’est pas assezs table pour envisager une restructuration de la production.En effet, dans le secteur de l’aéronautique et de l’activité pétrolière, il n’est pasencore utile de passe au « juste à temps ».
  • 29. ConclusionL’utilisation de la méthode KANBAN transforme l’entrepise ;cette dernière modifie son organisation, sonfonctionnement, sa gestion, les tâches effectuées par lepersonnel et les relations avec ses client et fournisseursen améliorant les implantations, en diminuant les temps dechangement d’outils, en réduisant les aléas et enétablissant des relations plus étroites avec ses principauxfournisseurs. On observe les résultats suivant :75 à 95 % de réduciton des délais et des stocks,15 à 25 % d’accroissement de la productivité globale,25 à 50 % de réduction de la surface utilisée,75 à 95 % de réduction des temps d’arrêt demachines dus aux pannes ou incidents,75 à 90 % de diminution du nombre de défauts.
  • 30. Bibliographie"Toyota Production System: Beyond Large-ScaleProduction", Taiichi Ohno,1978"Lesprit TOYOTA", Taiichi OHNO, Masson, Paris,1990"Présent et avenir du Toyotisme", Taiichi OHNO etSetsuo MITO, Masson, Paris, 1992"Maitrise de la production et méthode kanban, le casToyota", Shigeo SHINGO, éditions dorganisation, Paris,1988"Produire Juste A Temps", Jean BOUNINE et KiyoshiSUZAKI, Masson, Paris, 1993

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