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ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas
 

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    ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas ESSAI EN LIGNE : Les pratiques de c.o. en évaluation de potentiel ... selon Valérie Locas Document Transcript

    • UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL (UQAM) La pratique des conseillers et conseillères en orientation œuvrant dans des mandats d’évaluation de potentiel Par Valérie LocasRapport d’activité dirigée présenté à la Faculté des sciences de l’éducation en vue de l’obtention de la maîtrise en carriérologie Juin 2012
    • 2 SommaireEn tenant compte du contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre et du développement desnouvelles technologies, il est important de se questionner sur l’importance de la placequ’occupent les transformations sur le marché du travail québécois. Le monde du travail estteinté par ses changements et les entreprises sont par conséquent dans l’obligation d’adapterleurs stratégies. Les entreprises québécoises sont aussi touchées par les évolutions importantesauxquelles font face les ressources humaines et la dotation. C’est en tenant compte de cettemutation que les organisations prennent de nouveaux tournants pour faire face à ces enjeux.Les ajustements sont gérés entre autres par les entreprises, mais bien d’autres acteurs importantsviennent alimenter et peaufiner cette ère « d’humanisation des ressources humaines ». Cest à cetégard qu’il fut pertinent de se préoccuper du travail des conseillers d’orientation qui sont partiesprenantes de ce mouvement. Ils peuvent, grâce à leur expertise de la dynamique individu-société-travail, contribuer à favoriser un bien-être psychologique et accompagner l’individu dans unegrande partie de sa vie, le travail. Ils peuvent, au travers de leurs évaluations, contribuer à mettrela bonne personne à la bonne place et guider l’individu dans son déploiement et la mise à profitde son talent dans une organisation.Depuis quelques années, le travail des conseillers d’orientation a évolué et leurs expertises ontété mises à profit. Un des secteurs en expansion, le milieu organisationnel, est un milieu où lesconseillers font plusieurs mandats. Dans le cadre de cette recherche, il est question des’intéresser à un de ces types de champ de pratique auquel les conseillers d’orientation prennentpart. Ceux-ci se font de plus en plus valoir en psychologie du travail et plus précisément dans desmandats d’évaluation de potentiel.La problématique soulevée considère des éléments importants tels que la pénurie de main-d’œuvre en lien avec le départ à la retraite des travailleurs de la génération des baby-boomers ouencore le manque d’employés clés dans les organisations. Les conseillers d’orientation possèdentdes compétences pouvant être mises à profit afin de pouvoir permettre une meilleure
    • 3organisation des talents dans une entreprise. De ce fait, très peu de littérature a été écrite portantsur les conseillers d’orientation et l’évaluation de potentiel mis en commun.C’est avec le modèle théorique de Sonia Laberon chercheuse de Bordeaux, portant sur lerecrutement d’un point de vue psychologique, que la pratique des conseillers d’orientation seramise de l’avant. Le processus d’orientation classique sera mis en comparaison avec le modèle decette auteure dans l’optique de présenter la pratique des conseillers dans ce type de mandat.Pour ce faire, huit conseillers d’orientation ont été interrogés afin de permettre une meilleurecompréhension de la pratique des c.o. qui œuvrent en évaluation de potentiel. De ces entretiens,plusieurs constats ressortent afin de permettre un point de vue global sur ces conseillers œuvrantdans en évaluation de potentiel.Il ressort une riche interprétation de données qui permet de pouvoir constater la pertinence dutravail des conseillers d’orientation en regard du processus d’évaluation. Suite aux différentesétapes du processus d’évaluation nommé par les conseillers, jumelé au modèle de l’auteure SoniaLaberon, un processus adapté à la pratique des conseillers d’orientation œuvrant en évaluation depotentiel a pu être mis de lavant. De même qu’il est possible d’avoir plus d’informationsprovenant de ses praticiens œuvrant dans le domaine sur la définition de l’évaluation depotentiel, les difficultés rencontrées, les objectifs qui poussent les organisations à faire appel à cetype de services, etc.Enfin, les résultats témoignent d’un portrait clair sur la pratique des conseillers d’orientation quiprennent part à ce type de mandat et qui sont des acteurs importants dans cette ère dechangement sur le marché du travail.
    • 4 RemerciementsD’entrée de jeu, j’aimerais mentionner les encouragements pour le moins importants de monentourage. À plusieurs égards, je me dois de mentionner qu’ils ont favorisé ma persévérance etl’accomplissement de cet essai.Un merci tout spécial à mon conjoint (Hugo), mon meilleur ami, à qui je dois tant. Merci pourton appui inconditionnel malgré les embûches et ton soutien qui ont été grandement appréciés.Merci HT d’avoir été mon équilibre et de m’avoir écoutée lorsque j’en avais besoin.Merci à mon frère (Bruno) qui m’inspire courage et détermination. Tu m’as incité et donnél’énergie dont j’avais parfois besoin pour arriver à mettre ce projet à terme. Merci Bro.Merci à ma mère (France), mon père (Benoit) et mes beaux-parents (Luc et Hélène). Tous à votrefaçon, vous m’avez donné les outils nécessaires à la poursuite de ce projet. Papa, maman, mercide m’avoir appuyée tout le long de mes études et de m’avoir guidée lorsque j’en avais besoin.Merci à mes beaux-parents d’avoir cru en mes habiletés et de m’avoir aidée tout au long de cetterecherche. Merci à mes amis, enseignants et collègues de travail qui m’ont appuyée tout au longde ce parcours et qui ont porté une grande considération à cette recherche.Tout ce travail n’aurait pu être effectué sans le soutien de mon directeur de recherche, monsieurLouis Cournoyer. Merci de m’avoir incitée à me dépasser et d’avoir cru en moi ce qui agrandement contribué à ma motivation.Un merci particulier à mes réviseurs qui m’ont grandement aidé à peaufiner ce travail. Merci àLuc, Hélène et Lyne. C’est une chance d’être aussi bien entouré, merci encore.Finalement, j’aimerais remercier les conseillers et conseillères d’orientation rencontrés aux finsde cette recherche. Merci de votre contribution et de votre grande générosité pour ledéveloppement de la profession).
    • 5 Table des matièresSommaire ___________________________________________________________________ 2Introduction _________________________________________________________________ 91. Problématique ___________________________________________________________ 10 1.1 L’appel à la relève _____________________________________________________________ 11 1.2 L’évolution de la dotation____________________________________________________ 13 1.3 L’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation ____________________________ 192. Cadre théorique _________________________________________________________ 24 2.1 Pertinence et choix du cadre théorique _________________________________________ 24 2.2 Présentation et description du modèle théorique _________________________________ 25 2.2.1 Les étapes du modèle _____________________________________________________ 27 2.3 Première étape : l’analyse ___________________________________________________ 28 2.3.1 Analyse de la demande- du besoin ___________________________________________________ 28 2.3.2 Définition de fonction- Profil de poste ________________________________________________ 28 2.3.2 Choix des prédicateurs- Profil du candidat idéal _______________________________________ 29 2.4 Deuxième étape : la stratégie _________________________________________________ 29 2.4.1 Approche ou « Recruitement » ______________________________________________________ 29 2.4.2 L’identification des sources _________________________________________________________ 29 2.4.3 L’identification des moyens _________________________________________________________ 30 2.4.4 Campagne de recrutement __________________________________________________________ 30 2.5 Troisième étape : l’évaluation ________________________________________________ 30 2.5.1 Premier tri _______________________________________________________________________ 30 2.5.2 L’examen approfondi ______________________________________________________________ 31 2.6 Quatrième étape : la sélection ________________________________________________ 31 2.6.1 Décision de sélection des candidats ___________________________________________________ 31 2.6.2 Décision embauche ________________________________________________________________ 31 2.7 Cinquième étape : la concrétisation ___________________________________________ 32 2.7.1 Négociation — contrat _____________________________________________________________ 32 2.7.2 L’intégration _____________________________________________________________________ 32 2.8 Liens prévisible avec la pratique des C.O. ______________________________________ 32 2.8.1 Étape de l’analyse (Recueillir) _______________________________________________________ 34 2.8.2 Étape de l’analyse (Décoder) _______________________________________________________ 35 2.8.3 Étape de l’évaluation (Analyser) _____________________________________________________ 35 2.8.4 Étape de la sélection (Communiquer) ________________________________________________ 36
    • 63. Question et objectif de recherche ____________________________________________ 374. Méthodologie____________________________________________________________ 38 4.1 Type de recherche __________________________________________________________ 38 4.2 Échantillon ________________________________________________________________ 38 4.3 Instrument et démarche d’entretien ___________________________________________ 39 4.4 Analyse des données ________________________________________________________ 40 4.5 Éthique ___________________________________________________________________ 415. Analyse des résultats ______________________________________________________ 42 5.1 L’évaluation comme moyen d’intervention _____________________________________ 43 5.2 Comprendre les enjeux dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre _______________ 47 5.3 Répondre aux objectifs des employeurs pour une évaluation ______________________ 51 5.4 Interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation dans un processus. ____ 56 5.5 Difficultés rencontrées par les consultants dans ce milieu _________________________ 65 5.6 Bagages de compétences utilisés par les conseillers dans leur travail ________________ 74 5.7 Savoir à acquérir dans la formation des conseillers ______________________________ 77 5.8 Explication de l’étroite pratique de conseillers en organisationnel. _________________ 79 5.9 Anticipation du milieu dans les prochaines années _______________________________ 856. Discussion sur la pratique des conseillers et conseillères en orientation œuvrant enévaluation de potentiel ________________________________________________________ 88Conclusion _________________________________________________________________ 99Références ________________________________________________________________ 100ANNEXE I ________________________________________________________________ 104ANNEXE II _______________________________________________________________ 108ANNEXE III ______________________________________________________________ 113
    • 7 Liste des tableauxTableau 1 Modèle général classique de la procédure de recrutementTableau 2 Modèle d’un processus en orientationTableau 3 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant la définition del’évaluation du potentielTableau 4 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les enjeux et problèmesrencontrés dans le contexte de pénurie de main-d’œuvreTableau 5 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs cibléspar l’employeur à des fins internes.Tableau 6 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs cibléspar l’employeur pour une complémentarité externe.Tableau 7 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le type d’interventions outâches réalisées par le conseiller d’orientationTableau 8 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les difficultés relevéespar plusieurs conseillersTableau 9 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant d’autres difficultés pluspersonnelles soulevés.Tableau 10 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les connaissances quisont utiles de la formation de conseiller d’orientation à la maîtrise.Tableau 11 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les besoins de formationTableau 12 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les explications du nombre peu élevé de conseillers dans les organisations
    • 8Tableau 13 Thèmes émergents et définitions opératoires de l’avenir de la professionTableau 14 Modèle de la procédure de recrutement adapté à la pratique des conseillersd’orientation
    • 9 Introduction Depuis plusieurs années déjà, le vieillissement de la population est un sujet qui fait partie desconversations populaires. Dans plusieurs secteurs tels que la santé, l’éducation ou encore lemarché du travail, il est souligné à quel point les écarts démographiques de la population aurontdes répercussions importantes. Devant ce constat pour le moins inquiétant il va de soi de sedemander comment les entreprises pourront compenser ou quels sont leurs plans d’action pourrécupérer ce manque de main-d’œuvre imminent. En 2012, ces enjeux devenus actuels ont certainement des conséquences sur la gestion dupersonnel dans les entreprises québécoises. Dans cette optique il s’avère intéressant de faire leportait des professionnels qui sont interpellés comme des acteurs importants dans cette ère depénurie de main-d’œuvre. Les conseillers et conseillères d’orientation œuvrant en psychologie dutravail sont confrontés quotidiennement à ces enjeux. Encore trop méconnu, la profession deconseiller d’orientation organisationnelle réalisant des mandats en évaluation de potentiel, estune profession qui se trouve au cœur des ajustements prévus entre les mentors et la relève. Cesévaluations de potentiel tantôt pour du développement professionnel tantôt pour de la dotationsont un sujet qui se trouve dans la mire de la gestion des talents que nécessite cetterestructuration organisationnelle. Dans l’essai qui suit, une présentation de la problématique actuelle sera d’abord mise enavant plan. Ensuite, le chapitre 2 démontrera une conception théorique d’un cadre de référencedu processus de l’évaluation de potentiel, servant à baliser les propos tenus par les participantsafin de bonifier cette recherche. Dans le troisième chapitre, la question et l’objectif de larecherche seront étayés. Puis, il sera question de présenter la méthodologie utilisée, suivi del’analyse des résultats obtenus contenue aux chapitres 4 et 5. Finalement, une discussion enchapitre 6 sera établie dans l’optique de faire une comparaison des résultats obtenus avec lecadre théorique.
    • 10 1. Problématique Depuis plusieurs années déjà, il est de notoriété publique que le vieillissement de lapopulation québécoise génère des répercussions sur le marché du travail (Statistique Canada,2011). Cet écart engendre une pénurie de main-d’œuvre qui aura un effet sur la gestionstratégique du personnel dans les organisations et le départ massif de plusieurs travailleursimplique des répercussions importantes sur le marché du travail. Gosselin, Foucher et Cyr (2004)expliquent que la plupart des entreprises verront leur personnel diminuer, car les plus ancienstravailleurs, qui constituent la grande majorité des employés actuellement, envisagent un départ àla retraite d’ici 5 à 10 ans. Le texte de Gosselin et coll. (2004) à propos d’un manque depersonnel qualifié pour former les plus jeunes dans plusieurs domaines d’activité est toujoursd’actualité en 2011. En effet, le départ des travailleurs rattachés à la cohorte des baby-boomers aura un impactimportant sur le marché du travail. Selon Karpicek (2008), nous assistons depuis quelquesannées à un vieillissement de la population : « le fait le plus inquiétant est le dépassement, prévuen 2019, du nombre important de personnes de plus de 65 ans par rapport à celui des moins de 19ans » (p.12). Dans le passé, des groupes de travailleurs pouvaient subvenir au manque d’employéspotentiels comme l’arrivée des femmes sur le marché du travail, les immigrants, etc.(Planification de la relève; Gouvernement du Canada, 2011). Ce manque de main-d’œuvrequalifiée produira une perte majeure de connaissances affirment les auteurs Gosselin Faucher etCyr (2004). Pour certains dirigeants dentreprises, il semble que les transformations imminentesdu marché du travail soient perçues comme étant un problème à long terme. Ainsi, les jeunesapprenants qui arriveront sur le marché du travail auront un manque d’encadrement qui auraitpermis d’acquérir les compétences et l’expérience nécessaires afin de tenir le rôle degestionnaires (Site internet de la planification de la relève; Gouvernement du Canada, 2011). Ilpourrait même émaner de ce manque d’employé clé au sein d’une organisation, une perte dusavoir-faire primordial à la survit de l’entreprise (Site internet du Gouvernement du Québec,
    • 112011). Une grande majorité des entreprises au Québec pourrait disparaître par manque deplanification de leurs ressources.1.1 L’appel à la relève Sur une note plus critique, certaines recherches ont permis d’évaluer la situation demanière rigoureuse afin de faire un portrait plus précis de la situation. Il va sans dire quecertaines questions se posent quant à l’avenir des ressources humaines dans les prochainesannées. Un groupe de recherche du ministère des Ressources humaines et Développement socialdu Canada a effectué une étude sur les incidences du vieillissement de la population canadiennesur le marché du travail et les compétences (2008) dans l’optique de faire un portrait sur l’écartdémographique des travailleurs. Ils indiquent encore une fois une propension de la population àse diviser de plus en plus sur le marché du travail. Selon cette étude, une grande partie descompétences pourrait être perdue dans ces transformations du marché du travail; « Levieillissement de la population aura une incidence sur l’offre canadienne de gens de talent et detravailleurs qualifiés nécessaires à l’édification d’une économie du savoir de plus en plusnovatrice et productive » (Initiatives de recherche sur les compétences, 2008, p.1). Levieillissement de la main-d’œuvre aura pour effet d’accroître la rareté de la main-d’œuvre danscertains domaines et d’ainsi d’augmenter l’importance de la sélection du personnel. Avec les différentes transformations démographiques prévues, l’auteur Jacques Légaré(2004), professeur en démographie à l’Université de Montréal, explique dans l’article les enjeuxdémographiques et leurs conséquences l’importance de mettre en place dès maintenant desmécanismes de planification des ressources humaines, lesquels permettront de bien gérer lamain-d’œuvre; «D’autre part, dès 2030, on observera, pour un retraité, 2 personnes d’âge actif ausein de la population, alors que ce ratio se situe actuellement aux alentours de 5 pour 1 et qu’ilétait de 10 pour 1 en 1941 » (Légaré, 2004, p.13). Selon la Chaire de développement et de la relève dans la PME du HEC de Montréal,certaines statistiques sur la population active sont éloquentes. En effet, 25 % des personnes sontâgées de 50 ans et plus; « Si la moyenne d’âge du retrait de la vie active est fixée à 60 ans, c’est
    • 12plus du quart de la population qui se retirera d’ici 10 ans, 39 % d’ici 15 ans (45 ans et plus) »(Chaire de développement et de la relève, 2007, p.1). Cette même recherche démontre que 24 %des employeurs sont âgés de 54 ans et que 40 % d’entre eux ont 50 ans et plus. Non seulementbeaucoup de travailleurs quitteront le marché du travail dans les prochaines années, maisplusieurs d’entre eux sont soit des dirigeants ou des employés occupant des postes clés pour lasurvie d’une entreprise.De manière plus concise, de nombreux facteurs internes, mais aussi externes expliquent lapertinence, mais aussi les besoins en terme de dotation : La globalisation des organisationsclientes et des bassins de candidats, les facteurs économiques tels que la crise financière sur lemarché du travail et l’influence des facteurs socioéconomiques, notamment la pénurie de main-d’œuvre, la perspective d’une judiciarisation progressive des processus de sélection, la transitionvers une économie de savoir, l’accélération des changements au sein des organisations, l’érosionde la confiance dans l’intégrité des dirigeants (SQPTO, 2011, p.4) Il va sans dire que les enjeux de la gestion des ressources au sein d’une organisationcomporteront, dans certains domaines, des effets percutants sur la pérennité de l’organisation.D’ailleurs, le concept de ressources humaines a évolué pour faire place à une conceptualisationdifférente compte tenu des divers enjeux. Avec le taylorisme au début du XXe siècle, lestravailleurs étaient considérés davantage comme un « sujet » qui effectue le travail de manièrerépétitive. Aujourd’hui, le travailleur est davantage pris en cause dans leur processus intellectuelou leur réaction affective souligne Verquerre (2008). L’arrivée des technologies a su marquer ledéveloppement des compétences reliées à l’utilisation de celles-ci qui demandent une expertisedifférente et une qualification technique plus poussée des employés. Les départements desressources humaines sont confrontés à de nouvelles pratiques dans l’optique de favoriser unerétention ou plutôt une fidélisation du personnel. Tel que mentionné préalablement, les candidats compétents ou à potentiels élevés se fontrares sur le marché du travail actuellement souligne Hosdey (2008). De plus, ce même auteurexplique que peu d’employeurs mentionnent ne pas avoir de problématique en recrutement.Plusieurs facteurs viennent bouleverser la sélection telle qu’elle l’était auparavant; « postes dits
    • 13critiques, pénurie de candidats dans des régions où l’offre de formation est insuffisante,conditions de vie défavorables ou supposées telles dans d’autres régions, accessibilités difficilesà l’entreprise, infrastructures scolaires et de loisirs déficients, etc. » (Hosdey, 2008, p.14). 1.2 L’évolution de la dotation La sélection du personnel a évolué dans une optique d’objectivisme, mais aussi afin defaire un portrait le plus juste possible du candidat évalué ce qui justifie l’arrivée des testspsychométriques. Selon l’auteure Sonia Laberon (2011), il est pertinent de croire qu’unamalgame de procédés et moyens assessment centers, mises en situation, tests d’aptitudes,entretiens structurés, tests de jugement situationnel, biodatas, inventaire de personnalité)(Laberon, 2011, p.52) sont pertinents pour procéder à une méthode de sélection comportant desseuils respectables de validité prédictive et qui par conséquent diminue les chances d’erreurs derecrutement. D’ailleurs, Petterson (2000) indique que « la mesure des différences individuellespermet d’avoir une approche beaucoup plus rigoureuse en gestion des ressources humaines,particulièrement en ce qui concerne l’évaluation des compétences et la prédiction du rendementau travail » (p.298). Au début du XXe siècle, il était beaucoup plus rare d’entendre parlerd’évaluation de candidats alors qu’aujourd’hui il devient suggérer pour les entreprises deprocéder à une évaluation plus approfondie de leur personnel. Depuis environ la fin du XXe siècle, le terme talent devient de plus en plus en vogueselon Roger et Bouillet (2008), « La notion de talent est utilisée par les entreprises, lesconsultants ou les chercheurs en gestion des ressources humaines dans des sens très différents »(p.33). On parle de talent dans l’optique de cibler les personnes étant les plus susceptibles defaire profiter leurs compétences à l’organisation. Ce concept est employé pour favoriser laperception positive du travailleur et encourager la psychologie positive pour utiliser les forces del’employé au lieu de noter ses lacunes. La gestion des talents dans une entreprise marque unenouvelle façon de gérer les ressources humaines, car le département a maintenant un objectifplus crucial qui est de cibler les personnes possédant un haut potentiel dans l’optique qu’il puisseaccéder à des postes de hautes responsabilités (Peretti, 2008).
    • 14 En conséquence, le concept de ressource a fait place à celui de talent qui désigne uneapproche plus positive et qui peut signifier quelque chose d’épuisable selon les auteurs Roger etBrouillet (2008). Le talent réfère à la notion de compétences dans l’optique de désigner ce quel’individu possède ou les ressources qu’il détient afin de pourvoir à un poste. C’est dans cetteoptique que les entreprises désirent favoriser les forces des individus pour augmenter leurpotentiel. Ainsi, il est possible de noter sur le marché du travail le manque de main-d’œuvrequalifiée et des employeurs aux prises avec de jeunes travailleurs sans expérience. D’ailleurs, leConseil RH pour le secteur communautaire note que les jeunes gestionnaires désirent avoir despromotions et accéder à des postes de haut niveau parfois sans jamais avoir été encadrés demanière adéquate. Dans certaines entreprises, il est aussi possible de percevoir une différence entre lesgénérations de travailleurs qui engendre des difficultés dans les relations de travail. Cette pertede connaissance des employés expérimentés qui quitteront le marché du travail et l’arrivée desnouveaux engendres pour l’entreprises des difficultés à faire face aux défis, soulignent lesauteurs Gosselin et coll. (2004). Il est entendu que l’intérêt vient souvent avec le talent. Cest dailleurs ce qu’expliqueAlbert Banquera lorsqu’il note que « plus nous nous sentons compétents pour une tâche ou untype de tâche donné et plus nos intérêts pour ces tâches se développent » (Roudaut 2008, p.37).C’est ce qui expliquera, en quelque sorte, la pertinence des évaluations du potentiel dans lesentreprises. Dans certains cas, la recommandation n’est pas positive, car le candidat necorrespond pas à ce que l’organisation recherche. Dans certains cas, c’est pour le candidat que larecommandation n’est pas souhaitée, car il pourrait ne pas s’épanouir professionnellement dansce nouveau poste. Ces évaluations sont dans le but de favoriser une meilleure cohérence entre ceque l’employeur désire et ce que l’employé peut offrir en ce qui concerne ses compétences. Selon un document synthèse produit par la Société Québécoise en psychologie du travaildans le cadre d’un minicolloque sur l’évaluation de potentiel (2011), les raisons de l’utilisationd’évaluations de potentiel qui ont été soulevées par des organisations sont : obtenir un point devue objectif et externe à l’organisation, comparer de manière systématique, claire et objective
    • 15des candidats pour un même poste, évaluer des construits psychologiques et comportementauxqui sont difficiles à évaluer par d’autres méthodes, obtenir un avis professionnel relativement aupotentiel d’un individu d’être performant dans un poste ou un contexte organisationnel précis,évaluer le « fit » avec l’environnement proximal (ex. supérieur immédiat) et distal (ex. cultureorganisationnelle), identifier les risques potentiels liés à l’embauche d’un candidat, fournir unplan détaillé permettant de gérer, développer, coacher et intégrer efficacement des employés(SQPTO, 2011, p.4) Brièvement, on peut conclure que le recrutement a pour objectif de doter l’entreprise desmeilleurs joueurs possible. Aujourd’hui, on parle aussi de « mariage de personnalité ». En effet,en plus de rechercher le candidat le plus « compétent » possible pour l’organisation, il estquestion de rechercher un certain type de personne pour la jumeler à l’entreprise ou à l’équipe.Or, lévaluation de potentiel détermine plus en détail à quel genre dindividu lentreprise fait face,et sil possède les qualifications requises afin de prendre part à plus de responsabilités et donc sedévelopper au sein de l’organisation. Plus précisément, il est question de comprendre ladynamique de l’individu le plus près possible de la réalité. Lemyre-Desautels et Rainville (1996)définissent l’évaluation de potentiel comme ceci; « L’évaluation de potentiel est un pronostic de réussite. Il s’agit de prévoir avec une probabilité suffisante la capacité d’une personne à assumer des responsabilités différentes ou accrues. Cette procédure regroupe plusieurs techniques d’évaluation des caractéristiques individuelles ou les habiletés de gestion d’une personne ou d’un groupe de participants. Les comportements sont évalués dans des situations concrètes, réelles ou simulées. Cette évaluation correspond au bilan entreprise en France et aux assesment centers américains, sa durée varie d’un à trois jours » (Lemyre-Desautels et Rainville, 1996, p.41).
    • 16 Développés durant la Seconde Guerre mondiale par les armées anglo-saxonnes, lesassements centers ne sont pas des lieux géographiques à proprement dire, explique Bernaud(2008). La méthode qu’ils ont utilisée a été remaniée par la suite pour faire son entrée dans lesentreprises américaines (Bernaud, 2008). Les méthodes utilisées par ces centres d’évaluationssont ce qui se rapproche le plus des processus utilisés des firmes ou entreprises en psychologiedu travail au Québec. Ils sont un lieu où un candidat est évalué, principalement pour les cadres,les dirigeants ou encore tout salarié pour lequel une évaluation de son potentiel serait pertinente(Bernaud, 2008, p.79). Tantôt dans une perspective de relève, de sélection ou encore dedéveloppement professionnel, les journées d’évaluation sont dans l’optique d’évaluer le candidatà l’aide de différents outils tels que des tests psychométriques, des questionnaires depersonnalités, des entrevues semi-dirigées, des simulations en jeux de rôles, dans certains cas unpanier de gestion, etc. Ces outils permettent aux évaluateurs de mesurer le candidat d’unemanière plus complète et plus approfondie que simplement par une entrevue de sélection. Il demeure tout de même intéressant de constater l’évolution du marché du travail, celledes ressources humaines et par conséquent celui du potentiel des travailleurs d’aujourd’hui. À lalumière des propos amenés jusqu’ici, il apparait que l’évaluation de potentiel prend son sensdans cette lignée d’évolution toute conjointe, mais peu rassemblée sur le plan scientifique. Plusieurs ouvrages ont été produits sur la question du recrutement principalement par deschercheurs dans des disciplines telles que la gestion. Ainsi, beaucoup d’apports ont été produitspar des experts sur la question de la sélection professionnelle, mais ils ne tiennent pas lieu derecherche effectuée par des scientifiques, explique Laberon (2011). La psychologie étantpourtant une approche très pertinente qui s’arrime bien avec la sélection, les recherchesconcernant le processus d’un point de vue plus « macro » sont encore très peu approfondies. En outre, les démarches de l’évaluation de potentiel en vue d’une sélection, engendrentdes répercussions positives pour l’entreprise. Comme mentionnée précédemment dans ce texte,cette démarche favorise la détection des candidats clés pour l’entreprise afin de réduire auminimum le taux de roulement du personnel. Aussi, au terme de recherches empiriques sur laquestion, les pratiques de sélection du personnel se sont avérées très rentables pour une
    • 17organisation. Petterson (2000) souligne que 21 études font le postulat que les programmes desélection sont très avantageux pour l’organisation. En fait, il met même en relief que, danspresque toutes les études, les gains dépassent visiblement les coûts. Ainsi, des retours financierssont perceptibles lors des processus de recrutement plus approfondis puisque le candidat se jointbien à ce que l’organisation recherche. D’ailleurs, des gains en millions de dollars pour lesgrandes entreprises ont été constatés. Il est même possible que la sélection devienne une despratiques de gestion des ressources humaines les plus fructueuses dans une organisation(Petterson, 2000). Qui parle d’évaluation de potentiel dénote en quelque sorte la prédiction d’uncomportement de performance. Un grand débat autour de la possibilité de prédire ou non laperformance est un sujet d’actualité. En fait, une façon de mieux prévoir le rendement d’un futuremployé se fait par la méthode la plus « réaliste » en matière de prédiction de la performance.Ainsi, les évaluateurs avec leurs clients ciblent les compétences clés à posséder pour le poste etles tâches pour lesquels le candidat est évalué. D’ailleurs, Madame Laberon souligne que « Laplupart des auteurs s’accordent sur l’idée que la qualité de la décision de recrutement serait lerésultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée et le poste à pourvoir » (Laberon,2011, p.45). En conséquence, le candidat possédant le plus de ses compétences clés ou desqualités requises pour l’emploi seront le plus susceptibles d’être performant, car il possédera lacapacité ou le potentiel recherché pour les tâches (Petterson, 2000). En fait, plus précisément en évaluation de potentiel, le potentiel d’un employé peut sedéfinir de plusieurs façons note Denis Morin, professeur en gestion des ressources humaines àl’UQAM. Il précise que l’on peut considérer le potentiel humain en milieu de travail de plusieursfaçons (Morin, 2010) : sa capacité d’occuper des postes généraux de direction ou de cadresupérieur, sa capacité d’occuper des postes de cadre intermédiaire ou sur le plan technique oufonctionnel, sa capacité d’offrir un rendement de grande valeur : l’employé en poste; il fautveiller à son développement pour élargir son champ de responsabilités; l’employé peutégalement présenter un dossier impeccable témoignant d’un rendement exceptionnel en touttemps (Morin, 2010, p.1).
    • 18 De plus, il est pertinent que l’évaluation du potentiel soit en lien direct avec l’emploirecherché afin de cibler le meilleur candidat en lien avec l’entreprise. Cependant, un principedemeure important pour que l’évaluation soit pertinente selon Tziner, Jeanrie et Cusson (1993),« Lorsque les objectifs de la sélection ont été mal cernés, les résultats ne pourront manifestementpas répondre de façon optimale au besoin » (Tziner et al. 1993, p.15). Ainsi, la pertinence debien jumeler l’individu à l’entreprise, mais surtout à son besoin quant au poste à pourvoir prendtout son sens. Il n’est pas dit qu’une évaluation sera aussi pertinente dans le cas où elle n’auraitpas d’objectifs ou de besoins précis à combler. Les professionnels œuvrant en psychologie organisationnelle se doivent donc de faire unportrait le plus précis possible d’un individu. Leur objectif est de comprendre la dynamique del’individu et de reconnaitre sa compatibilité avec le poste pour lequel il postule, ou aspire. Pource faire, outre les psychologues organisationnelles, les conseillers d’orientation deviennent desacteurs de plus en plus présents dans ce secteur. Ils accèdent à la psychologie organisationnelleen mettant à profit leur habileté d’évaluation, d’utilisation de la psychométrie et plus encore.
    • 19 1.3 L’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation Le conseiller d’orientation est un professionnel reconnu pour effectuer des processusd’évaluation du potentiel. Celui-ci peut travailler à divers endroits et les assises de son champd’activité sont toujours uniformes à sa pratique. Le champ d’exercice du conseiller d’orientationse définit comme suit : « Évaluer le fonctionnement psychologique, les ressources personnelles et les conditions du milieu, intervenir sur l’identité ainsi que développer et maintenir des stratégies actives d’adaptation dans le but de permettre des choix personnels et professionnels tout au long de la vie, de rétablir l’autonomie socioprofessionnelle et de réaliser des projets de carrière chez l’être humain en interaction avec son environnement » (Site internet de l’Office des professions, 2012). Les conseillers d’orientation sont des acteurs pertinents qui travaillent avec l’individudans son milieu de travail et favorisent une adéquation pertinente entre l’individu et un emploiou un poste. Celui-ci intervient sur l’identité personnelle, mais aussi professionnelle afin defavoriser des stratégies d’adaptation actives. Selon le Guide d’évaluation en orientation(OCCOQ, 2010 les conseillers d’orientation sont des agents très bien placés pour faire desévaluations d’un individu par rapport à un perfectionnement, une situation problématique ouautres. Selon ce même guide, « le jugement professionnel implique une prise de décision fondéesur la collecte d’informations à l’aide de différents moyens, une justification du choix desmoyens utilisés en lien avec les visées ou intentions » (OCCOQ, 2010, p.5). Le conseiller d’orientation, à titre de professionnel, est à même de rendre des jugementsprofessionnels portés sur une des trois dimensions de la personne avec lesquelles il travaille soit;le fonctionnement psychologique, les ressources personnelles et les conditions du milieu (Guided’évaluation en orientation, 2010). Celui-ci met en place plusieurs composantes afin de faire untout dans l’optique de comprendre la dynamique humaine.
    • 20La formation du conseiller est possible dans une des universités suivantes : Université deSherbrooke, Université Laval, UQAM et Université McGill. Dans l’optique d’obtenir un permisdécerné par l’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation du Québec l’individu doitrépondre à certaines exigences dictées par le Règlement du Code des professions qui estd’obtenir un diplôme de deuxième cycle dans une des universités précédemment mentionnées(OCCOQ, 2010). Le conseiller sera formé sur diverses composantes, en voici un aperçu : « La formation porte notamment sur la psychologie, le développement de la personnalité et des fonctions intellectuelles, cognitives et affectives, la psychométrie et lévaluation du fonctionnement psychologique des personnes, le counseling individuel et de groupe, la psychopathologie, les théories du développement vocationnel, le développement de lidentité, lapprentissage, etc., et elle inclut au moins un stage pratique de 400 heures » (Site internet de l’OCCOQ). Il est bien connu que la majorité des conseillers d’orientation œuvre dans le milieuscolaire, réadaptation, l’employabilité, etc. (Site internet de l’OCCOQ). Selon Froment (2010),de nombreuses sociétés emploient maintenant des conseillers d’orientation dans le secteurorganisationnel tel que Bell Canada, Desjardins, Loto-Québec, Raymond Chabot, GrantThornton, Telus, CGI, Premier tech, Sun Life du Canada, etc. (Froment, 2010, p.1). Une recherche effectuée en 2007 par le comité de pratique des conseillers d’orientationdans les organisations a démontré que 41 % des conseillers d’orientation en milieuorganisationnel œuvrent dans ce milieu depuis moins de 5 ans et la moitié des conseillersexerçant en milieu organisationnel le font à titre de consultant externe. Dans cette recherche, il aété démontré que les conseillers d’orientation œuvrant dans ce milieu exercent plusparticulièrement dans les cinq domaines suivants : la gestion de carrière, la dotation, la formationet perfectionnement, la transition de carrière et le développement organisationnel (Comité depratique des c.o. dans les organisations, 2007). Les conseillers d’orientation travaillant dans cetype de milieu peuvent mettre leur formation et leur expertise à profit dans une organisation. Eneffet, selon un article sur le site de l’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation,
    • 21 « Les conseillers dorientation organisationnels sont ceux qui sont spécialisés dans le service-conseil, lévaluation et lintervention auprès des organisations. Compte tenu notamment de la pénurie de main- d’œuvre, sassurer que la bonne personne est à la bonne place afin doptimiser le déploiement des talents est une préoccupation constante des organisations. Or, les conseillers dorientation organisationnels possèdent de solides compétences en évaluation et en counseling de carrière permettant de faire ce travail à la satisfaction des entreprises et des travailleurs » (Site internet de l’OCCOQ, 2010). Les conseillers œuvrant dans le milieu organisationnel de la profession offre des servicestels que : « Le recrutement et la sélection, l’évaluation de potentiel, le développement des compétences, les programmes d’aide aux employés, les transitions professionnelles, la motivation des cadres, la gestion de carrière et la réaffectation professionnelle, le bilan des compétences, les gestions de la formation et du changement, la gestion de programme de coaching et de mentorat, le développement organisationnel, et la coordination de stages en entreprise » (Site internet de l’OCCOQ, 2010). À travers ces diverses tâches, le conseiller d’orientation répond aux exigences du guide descompétences générales des conseillers d’orientation. Dans ses fonctions en milieuorganisationnel, le conseiller d’orientation exerce un rôle de consultant par exemple à titred’expert-conseil. Il est apte à travailler dans différents milieux et il peut assurer le leadership aubesoin. Dans un article paru dans le journal les affaires ayant pour sujet les conseillersd’orientation, de vrais coachs, il a été noté que « le counseling est une forme dinterventionpsychologique et sociale qui a pour but daider quelquun à surmonter les difficultés quilempêchent de fonctionner adéquatement dans une situation donnée. Les conseillers dorientation
    • 22axent quant à eux leur intervention sur le développement de lidentité en milieu de travail »(Froment, 2010, p.1). Les conseillers d’orientation dans les organisations sont de plus en plus nombreux et ilsœuvrent à plusieurs niveaux dans une entreprise tant à titre d’employés que de consultant parexemple ils peuvent : recruter et sélectionner de la main-d’œuvre, évaluer le potentiel de la main-d’œuvre et des cadres, assurer le développement des compétences, coordonner ou intervenir dansle cadre des programmes d’aide aux employés, assurer les transitions professionnelles dansl’organisation, favoriser et développer la motivation des cadres, coordonner les programmes deréaffectation professionnelle, effectuer des bilans de compétences, gérer la formation et lechangement, gérer des programmes de coaching et de mentorat, coordonner des stages enentreprises (Proulx et Bussières, 2009, p.15). En quoi les conseillers d’orientation sont-ils aptes ou enclins à effectuer de tels mandats?Selon les auteurs Proulx et Bussières (2009) ce qui diffère dans l’intervention des ressourceshumaines pour les conseillers d’orientation c’est qu’ils placent l’humain au cœur de leur travail.Pour les conseillers d’orientation, le département les ressources humaines ne sont pas seulementune entité administrative avec les politiques de structure salariales, programmes d’assurancescollectives, etc., mais bien plus. En effet, le bon fonctionnement en milieu de travail et l’aspecthumain deviennent les priorités du conseiller qui est appelé à toujours travailler entre les troisdimensions soit individu, travail et société. Selon les auteurs, les conseillers d’orientation sontdes spécialistes dans l’évaluation du fonctionnement psychologique de la dynamique individu-travail ce qui est un atout important dans une organisation. « La ressource humaine s’humanise(...). Nous sommes les spécialistes pour attirer, fidéliser, mobiliser et développer les individus enentreprises » (Proulx et Bussières, 2009, p.15). Il est surprenant de noter le peu de littérature sur les thèmes de l’évaluation de potentiel etle conseiller d’orientation. Les études sur la pratique des conseillers d’orientation en milieuorganisationnel sont très limitées et davantage lorsqu’il est question de la pratique des conseillersd’orientation œuvrant en psychologie du travail ou plus précisément ceux qui œuvrent enévaluation de potentiel en sélection.
    • 23 C’est dans cette lignée que l’essai qui suit tentera de prendre le pouls de ceux quitravaillent actuellement pour des organisations. Les conseillers d’orientation œuvrant enévaluation de potentiel seront en mesure d’expliquer leur rôle en lien avec les besoins desentreprises et d’exposer leur représentation d’une évaluation de potentiel et des enjeuxd’aujourd’hui en sélection. À cet égard, il y a lieu de se demander quelles peuvent être lespratiques professionnelles des conseillers d’orientation qui œuvrent en évaluation de potentiel ausein d’entreprises aux besoins variés. Or, il s’avère tout d’abord nécessaire de mieux circonscrirela notion d’évaluation de potentiel sur laquelle va se fonder cette démarche de recherche.
    • 24 2. Cadre théoriqueAfin de faire un portrait précis du processus d’évaluation de potentiel auquel les conseillers sontamenés à établir, un cadre théorique suivant le processus est présenté dans les lignessubséquentes. Celui-ci a pour objectif de baliser la pratique des conseillers et de mettre en reliefles différentes facettes de leurs interventions. 2.1 Pertinence et choix du cadre théorique Afin d’appuyer la démarche de l’évaluation de potentiel sur un cadre théorique précis, lemodèle de l’experte en psychologie du travail, Sonia Laberon a été retenu. Madame Laberon estchercheuse, plus précisément maître de conférences en psychologie du travail et desorganisations à l’Université de Bordeaux Segalen. Elle est codirectrice du master professionnelen psychologie du travail et responsable du diplôme de ressources humaines et de la psychologiedes organisations « ses travaux portent sur le recrutement et les processus psychologiques quipermettent d’expliquer les pratiques des recruteurs et leurs représentations de l’efficacité dutravail » (Laberon, 2011, p. 1). Aussi, ses recherches actuelles sont orientées vers les pratiques de sélection etd’intégration organisationnelle afin de réduire la discrimination professionnelle. Elle vise à« augmenter la qualité de vie des nouveaux salariés » (Laberon, 2011, p.1), et ainsi contribuer audéveloppement des organisations. De cette notoriété enviable, madame Laberon possède unepertinence scientifique dans le domaine ce qui a contribué au choix du modèle. Madame Laberon a dirigé un manuel de référence dans lequel on retrouve plusieursinformations relatives au recrutement du point de vue psychologique. Les différents chercheursqui ont contribué à l’ouvrage de référence (Psychologie et recrutement; modèles, pratiques etnormativités) pour le modèle ci-présent sont; Jean-Luc Bernaud, Marilena Bertolino, GrégoireBollman, Xavier Borteyrou, Marilou Bruchon-Schweitzer, Florence Cassignol-Bertrand, NatalieDelobbe, Pascale Desrumaux, Pierre-Henri François, Bernard Gangloff, Annette Kluge,
    • 25Franciska Krings, Chrsitine Lagabrielle, Claude Louche, Fabio Lorenzi-Cioldi, Dirik D. Steiner,Anne-Marie Vonthron (Laberon, 2011, p.6). L’ouvrage est un livre de la collection Ouverturepsychologique de l’éditeur de Boeck. L’objectif de ce livre prend tout son sens pour cetterecherche puisque le but de cet ouvrage est de recenser les travaux majeurs en psychologieportant sur le recrutement et la sélection. La plupart des livres abordant la thématique despratiques de recrutement le font de manière empirique alors que d’autres présentent des modèlesou bien des recherches qui s’orientent plus dans une optique visant à parfaire la connaissance desdisciplines en sciences de la gestion, en économie ou bien en sociologie, rares sont celles quiabordent le recrutement sous un angle psychologique (Laberon et coll., 2011). Globalement, lemanuel vise à favoriser la compréhension des processus évolutifs et décisionnels reliés à laprocédure du recrutement (Laberon, 2011, p.1). Le modèle proposé par l’auteure tient sapertinence aussi par le fait qu’il est très récent, car l’ouvrage de Laberon et coll. date de 2011. Les pratiques de sélection sont en constante évolution et depuis quelques années, l’enjeude la dotation est encore plus présent. Dans l’ouvrage présenté de madame Laberon, un modèlegénéral classique de la procédure de recrutement est élaboré. Ce cadre théorique est unesynthèse d’une revue de littérature des trente dernières années en recrutement. En effet, Laberonet son collègue Jean-Luc Bernaud, qui a écrit le premier chapitre du manuel où est présenté lemodèle, ont choisi plusieurs auteurs qui présentaient leur conception face aux étapes durecrutement et des principales phases de chacun d’entre eux. Laberon et Bernaud (2011)présentent un cadre qui retient l’idée globale des différents auteurs de disciplines variéesconcernant la méthodologie d’un processus de recrutement.2.2 Présentation et description du modèle théorique Laberon et Bernaud (2011) présentent un modèle composé de cinq grandes étapes qui àleur tour sont décomposées en phases. Leur modèle qui se nomme modèle général classique dela procédure de recrutement est divisé comme suit; analyse, stratégie, évaluation, sélection etconcrétisation. Ces différentes étapes seront approfondies dans les lignes subséquentes afin demieux cerner les différentes phases de ce modèle. Celui-ci est simple et facile à transposer. Ilpermet de situer facilement des actions ou des interventions de professionnels à l’intérieur du
    • 26cadre d’autant plus que celui-ci implique un certain enchainement chronologique en ce sens outoutes les étapes sont en quelque sorte dépendantes les unes et des autres (Laberon et Bernaud,2011). Le cadre est élaboré de manière à pouvoir facilement conceptualiser un processus derecrutement, il a un côté pratique qui sera intéressant pour l’application des résultats. Les étapess’avèrent être en ordre dans une séquence logique ce qui permet de situer une action plusaisément. De plus, les étapes incluses dans les différentes phases ne sont pas obligatoirementappliquées dans le processus de recrutement. Avec les cinq étapes, il sera possible de considérerseulement les phases nécessaires afin de situer le processus d’une évaluation de potentiel et nepas tenir compte des phases ne correspondant pas à une telle démarche.
    • 272.2.1 Les étapes du modèle Tableau 1 Modèle général classique de la procédure de recrutement • Analyse de la demande du besoin • Définition de fontion / Profil de Analyse poste • Choix des prédicteurs / Profil du candidat idéal • Approche "recruitment" • Identification des ressources Stratégie • Identification des moyens • Campagne de recrutement • Premier tri • Examen approfondi Évaluation • Décision de sélection / Choix des candidats Sélection • Décision dembauche • Négociation / Contrat • Intégration Concrétisation
    • 282.3 Première étape : l’analyse La première étape de ce modèle est l’analyse. Cette étape génère trois phases soitl’analyse du besoin, la définition de fonction (profil de poste) et le choix des prédicateurs (profildu candidat idéal). Celle-ci constitue une procédure hautement stratégique pour entamer et menerà terme un bon processus de sélection (Laberon et Bernaud, 2011)2.3.1 Analyse de la demande- du besoinSelon les auteurs Laberon et Bernaud (2011), l’analyse du besoin est en fait le questionnementdu recruteur en lien avec l’objectif de recruter. C’est le recruteur ou le consultant qui fait le pontentre le besoin et la demande (Laberon et Bernaud, 2011). Il prend en compte les divers défispour l’organisation. Cette phase implique des actions telles que l’écoute, l’analyse, cibler desparadoxes, des reformulations, de la négociation et parfois un rôle-conseil (Laberon et Bernaud,2011). Or, l’auteur mentionne « qu’il s’agit pour le recruteur d’établir une certaine cohérenceentre la demande et le besoin. La demande est alors reformulée en prenant en compte lesdifférents facteurs afférents à la situation. Elle est replacée dans son contexte organisationnel afinde mieux choisir la solution et la procédure les plus adaptées » (Laberon et Bernaud, 2011, p.24).Ainsi, c’est à cette étape que le recruteur, dans son analyse du poste, doit prendre enconsidération les enjeux pour l’organisation, la stratégie pour l’entreprise, etc. (Laberon etBernaud, 2011)2.3.2 Définition de fonction- Profil de posteEnsuite, il y a une définition du poste où il en ressort un recueil et une description précise surl’environnement du poste, sur l’entreprise et des responsabilités, les caractéristiques, les enjeuxdu poste à pourvoir ainsi que la culture organisationnelle dans lequel il s’installe (Laberon etBernaud, 2011). Cette phase constitue celle où il importe de définir les activités de travail et nonpas les compétences ou caractéristiques requises puisque ceux-ci sont établis à la prochaine
    • 29phase. Par la suite, les auteurs Laberon et Bernaud (2011) mentionnent qu’il faut indiquer lescritères de performance nécessaire à valider les prédicateurs ou pré requis (Laberon et Bernaud,2011). Dans certains cas, cette étape est effectuée par le département des ressources humaines del’entreprise même.2.3.2 Choix des prédicateurs- Profil du candidat idéalLa dernière section de cette phase est en effet dans l’optique de créer un profil du candidatdésiré. Il s’agit donc de « traduire » ce que l’emploi exige en terme de qualifications,caractéristiques personnelles et sociales (Peretti, 2009). L’amalgame de plusieurs caractéristiquesindiquera le profil clé. Madame Laberon et monsieur Bernaud (2011) indiquent que « beaucoupd’auteurs donneront à ces caractéristiques le nom de « critères de sélection » (Laberon etBernaud, 2011, p.25).2.4 Deuxième étape : la stratégieLa phase stratégie est celle qui contient le plus d’étapes. Elle contient les dimensions àconsidérer et les phases à exécuter afin de faire une approche de candidat pour l’évaluation. Danscertains cas, cette étape n’est pas complétée par l’évaluateur externe ou le professionnel elleconcerne davantage l’entreprise dans le cadre du recrutement avec son département desressources humaines.2.4.1 Approche ou « Recruitement » En premier lieu, il s’agit de l’approche ou « recruitement ». Cette étape consiste en unprocessus au cours duquel l’entreprise doit trouver un moyen de séduire les candidats afin queles travailleurs soient tentés de poser leur candidature pour travailler dans l’entreprise. (Laberonet Bernaud, 2011).2.4.2 L’identification des sources Par la suite, il y a l’identification des sources. Cette étape consiste à rechercher lemeilleur candidat possible pour le poste par des moyens internes (promotion interne dans
    • 30l’entreprise) ou externes par exemple (annonces, forums d’emplois, etc.) (Laberon et Bernaud,2011). Il est donc question de cibler et de trouver la source à utiliser pour le recrutement.2.4.3 L’identification des moyens Dans un troisième temps, la stratégie consiste aussi à l’identification des moyens. Cetteidentification vise à cibler une façon de procéder au choix et d’aller trouver des candidatssouvent en lien avec les coûts tels que service de recrutement interne ou cabinet de recrutementtels que des chasseurs de têtes. (Laberon et Bernaud, 2011).2.4.4 Campagne de recrutement Finalement, la dernière phase consiste à la recherche du candidat. Elle implique lacommunication avec le ou les candidats (Laberon et Bernaud, 2011). Cette étape est quasiinexistante dans le cas de recrutement interne donc dans l’entreprise même, et correspond à« l’annonce » d’une offre d’emploi dans le cas de recrutement externe (Laberon et Bernaud,2011).2.5 Troisième étape : l’évaluationCette étape est le centre même de l’évaluation pratique du candidat à l’aide de ressources. Elleest constituée de deux phases permettant de procéder à la lecture approfondie du candidat àévaluer. C’est à cette étape que le cœur du travail du professionnel en psychologie du travail estfait. (Laberon et Bernaud, 2011)2.5.1 Premier tri . Le premier tri consiste à un premier classement du candidat basé sur son curriculumvitae, son dossier de candidature et sa lettre de motivation (Laberon et Bernaud, 2011). Cetteétape est la première confrontation du candidat avec les exigences plus techniques du poste.(Perretti, 2009).
    • 312.5.2 L’examen approfondi Lors de l’examen plus en détail du candidat, il est question d’évaluer les caractéristiquesde celui-ci pressenti pour le poste. Cette phase peut contenir entre autres un entretien classique,structuré ou situationnel. Dans une perspective de conceptualiser la dynamique de la personne, ilpeut y avoir aussi des tests psychométriques composés de questionnaires de personnalité, de testsd’intelligence ou autre en fonction du besoin. Selon Laberon et Bernaud (2011), il peut aussi yavoir des demandes de références ou encore des inventaires biographiques afin d’avoir le poulsde son impact au travail, de ses valeurs ou autre. Enfin, des mises en situation sont effectuéesdans l’optique d’avoir un portrait des réactions du candidat « mettre le postulant dans unesituation la plus proche possible de sa future situation professionnelle et d’évaluer soncomportement » (Laberon et Bernaud, 2011, p.28). Bien que ce ne soit basé sur aucunevalidation, il peut y avoir utilisation de la graphologie à titre de méthode pour l’évaluation del’individu (Laberon et Bernaud, 2011). Finalement, l’examen approfondi peut être effectué pardes « Assessments Centers » qui visent une triangulation de techniques. Différents procédéspeuvent être choisis pour faire partie intégrante se rattachant à la phase d’évaluation.2.6 Quatrième étape : la sélection Le moment où il y a constat des informations recueillies du candidat se nomme la phase desélection. Cette phase comporte deux étapes afin de concrétiser le processus d’évaluationprécédente. Cette étape consiste à se prononcer sur l’évaluation des candidats. Elle vise à établirune recommandation ou un arrêt sur les candidatures évaluées pour le poste.2.6.1 Décision de sélection des candidats Ainsi, à cette phase, on peut assister au choix du candidat ou à la décision de sélection(Laberon et coll., 2011). De ce fait, une décision quant aux meilleures candidatures sera renduepour ainsi arriver à la décision d’embauche, la dernière étape de cette phase.2.6.2 Décision embauche La dernière étape de cette phase permet de se positionner en regard de la candidature ducandidat qui est évalué pour le poste. Bien souvent confiée à la Direction de l’entreprise quirecrute il n’en reste pas moins que lorsque l’évaluateur donne son constat, il en résulte parfois
    • 32une décision concertée. Quoi qu’il en soit, la décision est prise par l’organisation (Laberon etBernaud, 2011). Fait pertinent, les auteurs mentionnent qu’à la fin de ce processus et au momentdu choix des candidats pour un poste « Les justifications données doivent donc être prises etreposer sur des éléments rationnels » (Laberon et Bernaud, 2011, p.29).2.7 Cinquième étape : la concrétisationCette phase concerne assurément l’entreprise qui recrute. Elle comporte des dimensions qui nesont pas accessibles pour les professionnels ayant procédé au processus de recrutement.2.7.1 Négociation — contrat La dernière phase est celle qui vient terminer le processus d’embauche. Souvent effectuépar l’entreprise même, cette dernière étape tend à peaufiner le processus effectué avec lecandidat retenu. Ainsi, elle passe par une négociation du contrat de travail et du salaire pourarriver à la signature de celui-ci. (Laberon et Bernaud, 2011)2.7.2 L’intégration Finalement, afin de bien effectuer un processus d’embauche qui sera profitable pourl’entreprise, l’intégration du candidat devient un stade qui trouve toute son importance dansl’optique de s’assurer de l’adhésion et la cohésion de celui-ci (Laberon et Bernaud, 2011). Cettedernière étape est principalement régie par l’entreprise qui procède à l’embauche. Elle peut parcontre prendre la forme de coaching ou de mentorat afin que le nouvel employé acquière lescompétences nécessaires à son cheminement professionnel au sein de l’entreprise (Laberon etBernaud, 2011).2.8 Liens prévisible avec la pratique des C.O. Dans une optique d’évaluation de potentiel, il est aisé de comprendre la transpositionpossible avec le modèle de Laberon et Bernaud (2011) en tenant un processus d’évaluation. Eneffet, un conseiller d’orientation pourrait intervenir dans différentes sphères du modèle.
    • 33 Tout d’abord, dans la prémisse de présenter une inférence entre le cadre théoriqueprésenté plus haut à un processus d’orientation, un modèle tiré du guide d’évaluation enorientation sera présenté dans les lignes subséquentes. Ce guide a été publié par l’Ordre desconseillers et conseillères en orientation. Un groupe de travail constitué de plusieurs conseillersd’orientation a été créé afin de travailler sur le document. Les auteurs qui ont contribué à lacréation du guide sont; Louis Cournoyer, Liette Goyer, Alain Dubois, Josée Beauséjour, RéginalSavard, Richard Locas, Martine Lacharité et Marie Cardinal-Picard. Par la suite, des validationseffectuées par d’autres professionnels membres de la communauté universitaire ainsi que lacommunauté professionnelle ont validé le document. (Guide d’évaluation en orientation, 2010)L’objectif du guide, mais aussi de la présentation du cadre, sont expliqués par les divers auteurs; « L’Ordre des conseillers et conseillères d’orientation du Québec (OCCOQ) présente ce guide qui vise à fournir un cadre de référence pour l’évaluation en orientation. Il comprend des informations et des principes directeurs pour éclairer les pratiques d’évaluation des conseillers et conseillères d’orientation. Ce guide présente un cadre de référence général permettant aux conseillers et conseillères d’orientation de mieux circonscrire le processus d’évaluation avec ses dimensions et ses enjeux. Ce guide cherche à éclairer la pratique en matière d’évaluation, sans renvoi précis à une conception ou à une approche particulière, de manière à respecter les choix théoriques » (Guide d’évaluation en orientation, 2010, p.2). Le modèle d’évaluation en orientation comporte quatre phases. Ce cadre est un processusnon linéaire, donc il peut y avoir des ajustements nécessaires au besoin et parfois revenir sur desétapes du processus en cours de l’évaluation (Guide d’évaluation en orientation, 2010). Selon lesauteurs de ce guide; « L’évaluation en orientation est un processus qui consiste à recueillir,décoder, analyser et communiquer des informations sur la personne » (Guide d’évaluation enorientation, 2010, p.10)
    • 34 Tableau 2 Modèle d’un processus en orientation Décoder DEMANDE ET Évaluer la CONTEXTE Recueillir situation de Analyser DE SERVICE la personne CommuniquerLes quatre étapes du processus : A-Recueillir : B-Décoder : C-Analyser : examiner D-Communiquer à la obtenir des traduire les de façon systématique personne (ici et informations informations et méthodique des maintenant) les pertinentes dans un langage informations recueillies informations les relativement à la clair et et décodées dans le but informations issues du situation de la spécifique à d’en dégager une jugement professionnel personne. lorientation compréhension à l’égard de la situation suffisante de la de la personne. situation de la personne.Il est possible de faire une comparaison entre le modèle de Laberon et Bernaud (2011) présentéplus haut et le modèle conceptuel en orientation du guide (2010) afin de déterminer la pertinencedu modèle de recrutement utilisé par un conseiller d’orientation.2.8.1 Étape de l’analyse (Recueillir)En premier lieu, l’étape de l’analyse du cadre conceptuel est pertinente dans le processus enorientation. Les trois phases peuvent être des actions complétées par des conseillersd’orientation. Les deux premières étapes étant de prendre le besoin du client payeur (l’entreprise)et d’obtenir des informations pertinentes relativement à la situation du poste et de celui qui devrale pourvoir (le candidat). Ces deux premières phases du cadre se traitent bien avec la premièreLes informations ci-mentionnées sont reproduites du Guide d’évaluation en orientation (l’OCCOQ, 2009, pp. 14 à20)
    • 35étape du processus d’orientation qui est de recueillir de l’information et comprendre le besoin.En évaluation de potentiel, il est aussi pertinent de recueillir le besoin et de bien comprendre lesenjeux et les caractéristiques du mandat ou de la demande.2.8.2 Étape de l’analyse (Décoder)Ensuite, la troisième phase de l’analyse du modèle de Laberon et Bernaud (2011) comprend lechoix des prédicateurs (profil du candidat idéal). Cette phase consiste à traduire ce que l’emploiexige en matière de qualifications, caractéristiques personnelles et sociales (Peretti, 2009). Cettephase, qui est incluse dans l’étape de l’analyse du cadre conceptuel de Laberon et Bernaud(2011), se joint au principe de la deuxième étape du processus d’orientation qui est de décoder. Ilest question ici de traduire ou expliciter des informations requises par un client, quel qu’il soit, etde le transposer en langage clair pour l’évaluation. Dans le cas d’une évaluation de potentiel, leprofessionnel vise à transposer les caractéristiques de l’employeur en dimensions ou en critèreset de les convertir aux fins de l’évaluation. Dans les deux cas, il s’agit de vulgariser les besoinsou la demande afin de pouvoir procéder à une évaluation selon le schème professionnel duconseiller d’orientation.2.8.3 Étape de l’évaluation (Analyser)Dans ce cas-ci, les deux phases de l’évaluation du cadre conceptuel du modèle de Laberon etBernaud (2011) soit le premier tri et l’examen approfondi sont pertinentes. Ces deux phasesconcernent l’évaluation du candidat en évaluation de potentiel à l’aide de différents outils. Lesdispositifs utilisés pour l’évaluation, quel qu’il soit, sont dans l’optique de comprendre ladynamique de l’individu. Ainsi, la troisième étape de l’évaluation est pertinente dans leprocessus d’orientation puisqu’elle vise toutes deux à examiner les informations recueillies afind’en arriver à une compréhension de l’individu dans son ensemble.
    • 362.8.4 Étape de la sélection (Communiquer)Dans les deux modèles, il est question de se positionner de manière rigoureuse et de se baser surdes données tangibles concernant quelqu’un. L’étape de communiquer du processus d’évaluationconcerne l’étape de la sélection du modèle de Laberon et Bernaud (2011) pour la première phase.En effet, le conseiller d’orientation procédera à un positionnement quant à l’évaluation d’uncandidat, mais il en reviendra à l’organisation de procéder à la décision d’embauche ou non.Cependant, les étapes des deux modèles s’apparentent bien en ce sens ou elles visent toutes deuxà communiquer des informations issues d’un jugement professionnel. Ainsi, il est pertinent decroire que l’étape Communiquer du processus d’orientation côtoie le même objectif que la phasede la décision de sélection du choix du candidat du cadre de Laberon et Bernaud (2011).Plusieurs conseillers d’orientation œuvrent actuellement dans ce milieu ce qui laisse entrevoir lacréation d’un lien entre l’évaluation de potentiel et le conseiller d’orientation. Les étapes décritesci-haut comportent une similarité avec le processus d’orientation plus « standard ». De ce fait, cetravail a pour objectif de faire état du travail des conseillers œuvrant dans ce milieu et de faire leportrait de leur conception au regard de l’évaluation de potentiel et des besoins organisationnelsen sélection.
    • 37 3. Question et objectif de rechercheCette recherche vise à décrire les pratiques professionnelles de conseillères et de conseillersd’orientation réalisant des mandats d’évaluation de potentiel dans le milieu organisationnel.Plus spécifiquement, il est question de : 1. Décrire les représentations des conseillers et des conseillères d’orientation d’un processus d’évaluation de potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre. 2. Analyser les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation lors de la réalisation de mandats d’évaluation de potentiel. 3. Identifier des pistes de développement professionnel pour les conseillers et les conseillères d’orientation appelés à réaliser des mandats d’évaluation de potentiel au sein d’entreprises.Les résultats devraient permettre de nourrir les connaissances sur les pratiques professionnellesde conseillers et de conseillères d’orientation œuvrant en psychologie du travail. Ils devraientégalement permettre de faciliter le développement de ce type de pratique en contexteorganisationnel. Finalement, une meilleure compréhension du rôle du conseiller d’orientationréalisant ce type de tâches permettra de connaître les implications de celui-ci lors d’uneévaluation de potentiel.
    • 38 4. MéthodologiePlusieurs éléments ont été démontrés ci-haut dans l’optique de faire le portrait de la situation,mais aussi pour démontrer le cadre qui a été retenu pour cette recherche. À ce stade-ci, il seradavantage question de présenter la méthode utilisée pour l’ensemble de la recherche en débutantpar le choix de type de recherche, de l’échantillon choisi, des instruments utilisés, de la démarcheeffectuée lors de l’entretien ainsi que la façon dont seront présentées les données.4.1 Type de recherchePour l’essai présenté, c’est une recherche de type qualitative qui a été choisie. Cette rechercheavait donc pour but de décrire un phénomène et les résultats qui en découlent ne sont pas enpourcentage ou en chiffre. Selon Paillé et Mucchelli (2009) « Nous entendons par « recherchequalitative de terrain » la recherche qui implique un contact personnel avec les sujets de larecherche, principalement par le biais d’entretiens et par l’observation des pratiques dans lesmilieux même où évoluent les acteurs » (Paillé et Muccheli, 2009, p.9). Ainsi, dans l’optique deproduire une recherche qualitative terrain, huit conseillers et conseillères d’orientation devaientêtre sélectionnés et leur témoignage vise à répondre aux objectifs de cet essai. Étant donné le peude littérature sur les conseillers d’orientation œuvrant dans des mandats d’évaluation depotentiel, les résultats obtenus permettent une exploration de cette pratique afin de mieuxcomprendre leur apport mais aussi pour permettre de faire des liens avec la pertinence sociale dece type d’intervention.4.2 ÉchantillonPour choisir les participants de cet essai, un échantillon a été sélectionné d’une populationprécise. En effet, pour faire le portrait de la pratique des conseillers d’orientation œuvrant dansdes mandats d’évaluation de potentiel, les sujets devaient être sélectionnés et posséder certainscritères précis. Ainsi, pour la recherche qualitative suivante, un échantillon non probabilistedevait être complété. Non probabiliste, car c’est d’une manière non aléatoire et répondant à des
    • 39caractéristiques précises que les conseillers d’orientation ont été sélectionnés (Fortin, 2006). Cecritère de sélection a été entamé afin de bien répondre à l’objectif et à la question de recherche.Dans un premier temps, une recherche sur le bottin du site de l’Ordre (Site internet del’OCCOQ) a été produite dans l’objectif de cerner les conseillers d’orientation enorganisationnel. Certains critères de sélection avaient été préétablis lorsqu’il a été questiond’effectuer la localisation des participants.Les sujets devaient être des conseillers d’orientation ayant une expérience dans le milieuorganisationnel de la profession et avoir effectué des services dans le milieu organisationnel, nepas avoir deux conseillers d’une même entreprise ou d’une même firme, si possible couvrir uncertain territoire afin de ne pas avoir que des conseillers de la région de Montréal, avoir un ratioéquilibré d’hommes et de femmes et être même de l’Ordre des conseillers et conseillèresd’orientation du Québec. La stratégie ciblée fut d’approcher des conseillers d’orientation quicorrespondaient à ses différents critères. Tout d’abord une liste fut établie avec des conseillerstrouvés sur le site de l’Ordre et le site internet « Linked in » qui a pu aider à la localisation decertains conseillers d’orientation. De cette liste, un choix correspondant aux critères mentionnésci-haut a été effectué afin d’avoir un équilibre dans le territoire ainsi que dans le sexe desparticipants. Par la suite, les conseillers ont été rejoints par courriel de façon confidentielle pourune demande de participation à cet essai. Les huit conseillers, qui ont été sélectionnés, ontaccepté avec générosité de collaborer aux entretiens. Sommairement, cette sélection a permis deconstituer huit conseillers d’orientation, dont 3 femmes et 5 hommes qui proviennent de Laval,Montréal, Rive-Sud et Québec.4.3 Instrument et démarche d’entretienPour effectuer la collecte de données visant à répondre aux objectifs de recherche mentionnée ci-haut, un entretien avec les participants, d’une durée d’environ 45 minutes, a été effectué. Lesparticipants étaient donc rencontrés dans leur environnement et enregistrés au moyen d’uneenregistreuse numérique. Pour effectuer cet entretien avec le sujet, un questionnaire d’entrevue aété créé. L’auteure Gisèle Tessier explique que le guide d’entretien « se présente sous forme d’un
    • 40document écrit, permettant d’évoquer des points clés avec l’interviewé et comportant soit desquestions précises, soit les thèmes à aborder, avec des sous-thèmes et des référents biendéterminés » (Tessier, 1993, p. 113). Ce guide d’entrevue est composé de dix questions diviséesen trois sections soit la représentation de la problématique, le rôle et le type d’intervention faitpar le conseiller d’orientation et finalement la formation et le portrait du conseiller d’orientationdans le milieu organisationnel. Les questions ont été conçues dans l’optique de répondre auxobjectifs de recherche qui vise à décrire les représentations des conseillers et des conseillèresd’orientation, analyser les pratiques professionnelles et finalement identifier des pistes dedéveloppementLes questions du guide ont été produites dans l’optique de permettre à l’interviewé une latitudedans ses réponses. Les questions sont donc ouvertes et ne suggèrent pas d’orientation quelconquepour adopter le point de vue réel du sujet. Le guide d’entretien est annexé à cet essai (ANNEXE1 ). Avant de débuter les entretiens, un formulaire de consentement a été signé avant chaqueinterview. Une fois que le participant avait signé et compris les modalités de confidentialité del’entretien, les questions ont débuté et le magnétophone mit en marche.4.4 Analyse des donnéesPour effectuer l’analyse des données de cet essai, l’ouvrage de référence de Paillé et Mucchielli(2010) a été utilisés pour effectuer le regard rigoureux du traitement des données. Pour effectuercette analyse, il a d’abord été question de faire une première lecture des retranscriptions(verbatim) des entretiens pour les huit entrevues effectuées afin de permettre une représentationplus globale des propos. Par la suite, les principales idées qui pouvaient souligner des conceptsou thématiques intéressants ont été identifiées dans la marge des documents de façon nondéfinitive. Ce qui signifie que des idées récurrentes ont été soulevées en marge pour chacun desentretiens. Par la suite, les principales idées ont été regroupées dans un tableau pour êtreanalysées plus en profondeur afin de créer des thématiques plus concrètes. Le tableau permettaitde regrouper les idées soulevées et de les mettre ensemble par thèmes afin de permettre un tri.Seuls les regroupements les plus appropriés et communs, par plus de trois conseillers, ont étésoulevés, excepté pour un thème, dans l’optique de faire un portrait global et représentatif. Par la
    • 41suite, les verbatim ont été mis dans le tableau afin de permettre une meilleure analyse des proposen lien avec les thèmes créés.4.5 ÉthiquePar souci d’éthique et de confidentialité, l’identité des participants demeurent tout à faitconfidentiel. Une fois les données retranscrites en « verbatim », les enregistrements serontdétruits et une seule copie demeurera disponible auprès du directeur de cet essai. De plus, lesformulaires de consentement signés par les participants ainsi que les enregistrements sur une cléUSB ont été conservés dans un tiroir sous clé. En aucun cas l’identité des participants ne seradévoilée et ceux-ci ont toujours été rejoints de manière individuelle par courriel ou partéléphone. Pour obtenir l’autorisation d’éthique pour effectuer cette recherche, un formulaire aété envoyé à la direction du programme de maîtrise et a été signé par le directeur de la recherche,le directeur de programme ainsi que l’étudiante chercheuse. Par la suite, des documents ont étécréés pour assurer l’éthique du présent essai qui se retrouve en annexes soit : le formulaire deconsentement (ANNEXE I), le questionnaire utilisé pour les entretiens (ANNEXE II), puisfinalement le protocole d’entretien (ANNEXE III).
    • 42 5. Analyse des résultats Cette partie du travail consiste à faire l’état des propos des huit différents conseillers rencontrés lors de cette recherche qualitative. À la suite des entretiens, différentes parties du verbatim de lentrevue seront présentées dans l’optique de présenter les résultats. Ainsi, les participants de cette recherche seront identifiés de la façon suivante : C.O1, C.O.2, C .O.3, C.O.4, C.O.5, C.O.6, C.O.7, C.O.8. L’abréviation de « C.O. » signifie ici conseillers ou conseillères d’orientation. Le masculin sera utilisé dans les lignes subséquentes. Les différents propos des conseillers ont pu être regroupés en neuf parties qui seront à leur tour divisé en thèmes. Les parties regroupant les propos des conseillers ont été organisées comme suit : I. L’évaluation comme moyen d’intervention II. Comprendre les enjeux dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre; III. Répondre aux objectifs des employeurs pour une évaluation IV. Interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation dans un processus V. Difficultés rencontrées par les consultants dans ce milieu; VI. Bagage de compétences utilisée par les conseillers dans leur travail;VII. Savoir acquérir dans la formation des conseillers;VIII. Explication de l’étroite pratique du conseiller en organisationnel; IX. Anticipation du milieu dans les prochaines années. Chacune des parties ont été soulevées dans l’optique de faire un constat de la pratique des conseillers d’orientation œuvrant en évaluation de potentiel et vise à répondre aux objectifs de la recherche qui sont de décrire les représentations des conseillers et des conseillères d’orientation d’un processus d’évaluation de potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre, analyser les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation lors de la réalisation de mandats d’évaluation de potentiel et finalement identifier des pistes de développement professionnel pour les conseillers et les conseillères d’orientation appelées à réaliser des mandats d’évaluation de potentiel au sein d’entreprises soit les trois objectifs de cet essai.
    • 43 5.1 L’évaluation comme moyen d’intervention Plusieurs définissent l’évaluation de potentiel, mais il est rare d’entendre la définition depraticien dans le domaine. Afin de prendre le pouls sur ces experts du terrain, les conseillersd’orientation interrogés ont présenté leur conception de l’évaluation du potentiel. L’analyse desentretiens a permis de faire ressortir les quatre thèmes suivants : Tableau 3 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant la définition de l’évaluation du potentiel Thèmes émergents Définitions opératoiresL’évaluation à la fois comme un outil et un Un instrument permettant de faire l’évaluationprocessus de la personnalité afin de mettre la bonne personne à la bonne place.Assemblage personnalité-emploi Une adéquation entre le profil d’une personne et les critères d’un poste dans un emploi.Saisir un portrait Analyse globale des éléments de l’évaluation pour en arriver à faire une photo temporelle d’un candidat.Validation d’informations Procédés pour faire une confirmation ou une recommandation sur un candidat.L’évaluation à la fois un outil et un processus L’évaluation de potentiel comme un outil serait expliquée, dans le cadre de cette analysecomme un instrument permettant de faire une évaluation de la personnalité afin de mettre labonne personne à la bonne place. Comme mentionne le C.O.1 « ben en fait l’évaluation, c’est unprocessus qui nous permet en tant que consultant d’avoir, dans le fond l’évaluation de lapersonnalité ». Il est perçu comme un instrument aidant à pouvoir évaluer la personnalité. LeC.O. 5 explique lui qu’il voit l’évaluation de potentiel comme un outil « un outil pour lesemployeurs pour sélectionner la bonne personne à la bonne place » « je le vois, c’est un outil
    • 44dans un processus de dotation pour arriver à mettre les meilleures personnes aux bonnes places »« ... c’est vraiment un outil pour éclairer et gérer son risque par rapport à cette candidature ».Puis le C.O. 8 confirme cette vision lorsqu’il avance que selon lui « l’évaluation devient unmoyen pour lui dire que ce n’est pas la bonne personne ou devient un moyen pour le confirmerdans ça ».En somme, selon ces trois C.O., l’évaluation de potentiel peut être vue comme un outil, unmoyen ou un instrument qui visent à faire une évaluation de la personnalité d’une personne dansle but de mettre la bonne personne à la bonne place.Assemblage personnalité-emploiL’évaluation de potentiel peut être aussi, pour certains, une adéquation entre le profil d’unepersonne et les critères d’une poste dans un emploi. Fait intéressant dans le cadre de l’analysedes entretiens de cet essai, ce thème est le seul ayant été à l’unanimité pour tous les participantsrencontrés. En effet, tous s’entendent pour dire que l’évaluation du potentiel est en quelque sorteun mariage entre une personnalité et un emploi. Comme le souligne le C.O. 1, « l’évaluation dela personnalité de quelqu’un est en lien avec un emploi et en lien avec une entreprise »... « tuveux savoir, si elle va bien cadrer dans le poste dans l’entreprise que tu évalues, si elle s’est bienorientée ». Il y aurait des critères entre le poste et le candidat à jumeler comme explique le C.O.2 « c’est l’adéquation avec des attentes pour identifier son profil »… « c’est sur qu’il veuts’assurer d’avoir une personne qui va être en adéquation avec ses besoins et qu’y vont avoir desconditions de succès ». Dans cette définition de l’évaluation de potentiel, on retrouve aussi unconcept d’identification des compétences dans cet arrimage explique le C.O. 3 « d’allercomprendre le fonctionnement d’une personne, identifier le profil de la personne autant lespoints forts que les points à développer en fonction du profil qui est recherché dans un poste ».Puis le C.O. 4 renchérit dans la même lignée « c’est de voir la compétence démontrée lors del’évaluation d’un sujet, d’un candidat face à des compétences qui a été identifié au préalablec’est-à-dire si pour un poste donné on a besoin de retrouver 8 compétences particulières ».Toujours dans l’optique d’une adéquation ou d’un accord emploi-personne, le C.O.6 expliquel’objectif dans cette évaluation de critères « l’objectif visé c’est est-ce que cette personne-là
    • 45répond à mes critères de postes, elles fitent avec mon organisation, mes valeurs ». D’ailleurs,cette façon de vouloir répondre à ce « fit » est fondamentale dans l’évaluation de potentielexplique le C.O. 7 « fondamentale mettre la bonne personne à la bonne place. C’est ce qui fait ensorte que les entreprises veulent qu’on les évalue ». Ce qui serait non seulement une définition,mais aussi un but dans cette évaluation mentionne le C O.5 « dotation pour arriver à mettre lesmeilleures personnes aux bonnes places, mais aussi faire en sorte qu’ils réussissent dans ceposte-là »… « Il y a une partie fit là-dedans entre le poste et la personne ». Finalement, le C.O.8confirme toutes ces façons de concevoir cet arrimage de personnalité avec les critères du posteen expliquant concrètement que « notre mission c’est vraiment d’arriver au match le plus parfaitpossible entre un candidat et une entreprise pour le développement de chacun et c’est là que monrôle de C.O. devient super intéressant. Mettre la bonne personne à la bonne place » ce qui résumebien la conception globale des conseillers cités ci-haut dans cette explication de l’évaluation depotentiel.En somme, il est pertinent de constater que tous s’entendent pour dire qu’il y a une sorted’arrimage entre la personnalité d’un individu et les critères ou besoins du poste. Il serait juste depenser que cette conception de l’évaluation de potentiel, étant partagée par tous, est unfondement concret de la mission qu’un conseiller d’orientation en évaluation de potentiel doitaccomplir.Saisir un portraitCette autre conception de l’évaluation élaborée par certains conçoit, l’évaluation de potentielcomme une analyse globale des éléments, une sorte de photo temporelle d’un candidat. Lesconseillers ont expliqué l’évaluation du potentiel comme un portrait qui est tantôt définit commeune photo, ou bien comme une analyse du candidat tous deux dans une optique d’une imageglobale d’un candidat comme le mentionne le C. O.2 « dans le fond, c’est de faire un portait enfonction d’un contexte, un besoin, en fonction d’un individu ». Une photo de la personnalité pourcertain explique le C.O. 6 « donc à partir des ces outils-là on va émettre la synthèse des résultatsdes tests ce qui donne une photo du candidat » ou encore le C .O.1 « c’est une photo de lapersonne que tu vas prendre dans le temps » ce que corrobore le C.O. 5 « donc c’est vraiment,une lecture, une photo de l’individu avec une analyse, une évaluation plus poussée » ou encore le
    • 46C.O. 8 « l’évaluation de potentiel je la considère c’est très photographique. On prend une photode la personne pour voir s’il « fit » dans le poste et dans l’organisation ». Pour utiliser un autreterme, certain ont défini ce portrait non pas comme une photo, mais comme une analyse globalede l’individu comme le C.O.1 « le consultant fait une analyse globale avec tous ces éléments-làpour en arriver à une recommandation pour l’employeur qui a demandé l’évaluation depotentiel ».En somme, que ce soit une photo ou une analyse globale, il reste que pour les C.O. 1-2-5-6 et 8,l’évaluation de potentiel vise à définir le profil ou le portrait d’un individu pour en arriver à faireune photo temporelle du candidat.Validation d’informationsToujours dans l’optique de définir l’évaluation de potentiel selon les C.O. de cette recherche,certain ont aussi mentionné percevoir l’évaluation de potentiel comme une validationd’informations ou plus précisément comme un moyen pour faire une confirmation ou unerecommandation sur un candidat. Le C.O. 5 illustre bien cette conception de confirmation qu’estl’évaluation de potentiel à certains moments « ils vont arriver à l’étape de l’évaluation depotentiel pour dire on veut une confirmation en disant c’est quoi les risques en embauchant cettepersonne-là, est-ce qu’elle est prête à faire ce poste-là, si elle n’est pas prête comment je peuxfaire pour la coacher, la développer » et ce dans le but de « c’est venir confirmer ou infirmer desimpressions d’entrevues et ajouter et nuancer des informations sur la personne ». Selon le C.O. 6,« dans ton processus de recrutement tu as eu des impressions, mais moi je peux venir te laconfirmer, te l’infirmer ou la nuancer et t’aider à prendre une décision bien éclairée ». Ainsi,l’évaluation de potentiel serait dans une optique de « Pour valider les choses, pour s’assurerd’avoir la bonne personne » mentionne le C.O. 7 ce qui est corroboré par le C.O. 8 qui ajoute que« l’évaluation devient un moyen pour lui dire que ce n’est pas la bonne personne ou devient unmoyen pour le confirmer dans ça ».En somme, l’évaluation de potentiel serait une confirmation, une validation pour infirmer ouconfirmer des informations à propos d’un candidat toujours dans l’optique d’avoir le portrait leplus précis possible du postulant.
    • 47 5.2 Comprendre les enjeux dans le contexte de pénurie de main-d’œuvreDans l’optique de faire le portrait de la situation actuelle en matière de contexte de pénurie demain-d’œuvre et des besoins du marché, les conseillers d’orientation interrogés ont présentédifférents enjeux présents sur le marche du travail actuellement et compte tenu du contexteactuel. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief les trois thèmes suivants : Tableau 4 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les enjeux et problèmes rencontrés dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre Thèmes émergents Définitions opératoiresRapport de l’offre et la demande Critères pour l’embauche des candidats diminués par le manque de choix de ressources.Pénurie de main-d’œuvre Pénurie de main-d’œuvre entre autre créé par le départ à la retraite des travailleurs de la génération des « baby-boomers ».Valeur ajoutée de l’engagement Préoccupation actuelle des employeurs concernant la fidélisation des employés.Rapport de l’offre et la demandeLe rapport de l’offre et la demande fait référence dans ce cas-ci aux critères d’embauche descandidats qui sont diminués ou ignorés par lemployeur par le manque de choix de ressources, cequ’appuie la C.O.1 lorsqu’il explique que « ben en fait c’est qu’ils ont moins de choix, des starsentre guillemets, des candidats parfaits ils en ont moins parce qu’ils ont moins de choix donc lesenjeux c’est que des fois ils doivent faire avec des candidats qui ne sont pas idéaux si je peux
    • 48dire ». Les employeurs n’ont plus autant de choix qu’avant principalement dans certains secteursmentionne le C.O. 3 : « Il y a des domaines où les candidats ont le gros bout du bâton puis les employeurs ne veulent pas perdre ces candidats-là, parfois ce n’est pas le profil idéal, mais ils vont l’embaucher quand même parce qu’ils n’ont personne d’autre puis ils diminuent la portée des points à développer des fois du candidat, parce qu’ils veulent voir plus les côtés positifs parce que souvent ils ont de la pression pour embaucher quelqu’un pour le poste hein parce que la chaise est vide ».Ce qui a pour effet que les employeurs peuvent moins se permettent d’être « difficile » pour leurcandidat ajoute le C.O.3 « ils passent plus facilement par-dessus les points à développer, ilsdiminuent la portée de ce qui peut être négatif puis ils prennent quand même le candidat »Puis le C.O. 6 confirme cette même idée lorsqu’il ajoute que : « Les employeurs ont de la difficulté à trouver de la main-d’œuvre qualifiée on voit de plus en plus qu’il y a plus d’emplois qu’il y a de diplômés dans certains secteurs; le secteur des technologies de l’information, secteur assurances, service financier, transformation alimentaire, des mines, secteur de la santé et de la construction. Le marché du travail actuellement c’est difficile, il y a des départs à la retraite et puis euh trouvé de la main-d’œuvre qualifiée. On offre aux entreprises de dire maintenant lorsque vous rencontrez les gens vous être en entrevue. »Ce qui s’explique en partie les changements dans le marché du travail. D’ailleurs, le C.O.8mentionne que les embauches ne sont plus comme avant « aujourd’hui le candidat a le gros boutdu bâton et c’est lui qui négocie. Dans un poste de comptable par exemple, j’ai déjà vu des gens
    • 49demander les états financiers des entreprises avant même que le processus de sélectioncommence, car il ne voulait pas aller dans une entreprise avec des problèmes financiers ».En somme, les embauches sont différentes, les enjeux et le marché ayant changé les employeursn’ont plus le même choix des candidats qu’auparavant. Ils doivent compenser pour procéder àune embauche dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre.Pénurie de main-d’oeuvreAfin de bien comprendre les enjeux présents dans le contexte actuel, la pénurie de main-d’œuvreest un thème qui est ressorti dans les propos des conseillers qui se définit, dans le cadre de cetteanalyse, comme un manque d’employé clé créé entre autre par le départ à la retraite destravailleurs de la génération des « baby-boomers ». Un enjeu important qui engendre desrépercussions importantes sur le marché comme explique le C.O.2 « on peut parler des baby-boomers qui partent à la retraite. Pour deux personnes qui vont prendre leur retraite, il y en a unqui va entrer sur le marché du travail » et le C.O. 6 renchéri cette idée en ajoutant « le marché dutravail actuellement c’est difficile il y a des départs à la retraite et puis euh. Trouver de la main-d’œuvre qualifiée. » Le départ à la retraite de cette grande partie de la population a desrépercussions sur le recrutement, d’ailleurs le C.O.8 évoque « on parle beaucoup de pénurie demain-d’œuvre, la démographie joue pour beaucoup et les postes deviennent de plus en plusprécis, on a besoin d’un ingénieur en mécanique, mais pas juste un ingénieur en mécanique avecdes connaissances en robotique avec des expertises et l’entreprise doit former davantage les gensà l’interne pour les préparer »En somme, le départ à la retraite de la génération des baby-boomers engendre une pénurie demain-d’œuvre qui amène des répercussions dans le recrutement de candidats.Valeur ajoutée de l’engagementLa valeur ajoutée de l’engagement est définie, dans le cadre de cette recherche comme unepréoccupation actuelle des employeurs concernant la fidélisation à long terme des employés dans
    • 50l’entreprise. D’ailleurs, l’évaluation de potentiel peut servir à favoriser cet aspect mentionne leC.O. 4 : « Les entreprises maintenant de plus en plus vont l’utiliser non plus juste en sélection, lorsque qu’arrive une situation où on doit combler un poste, mais plutôt de dire, on va amener les ressources professionnelles maintenant, auprès de notre équipe en place déjà. On va appeler ça de la rétention maintenant. On va voir se faire une transformation de l’utilité de l’évaluation comme telle, ça c’est très intéressant. Pour favoriser le maintien à l’emploi de ces gens-là et puis quitte à faire des promotions à l’interne par la suite ».Dans cette pénurie de main-d’œuvre, l’engagement devient un enjeu important mentionne leC.O. 5 : « Le gros enjeu je pense ce sont la rétention ils sont confrontés à (…) De plus en plus on voit des c.v. des gens qui sont 3 ans à une place et 3 ans à une autre. Le marché est relativement bon. Il y a plein d’opportunité, alors comme employeur c’est de dire bon j’embauche quelqu’un, est-ce qu’il va pouvoir évoluer dans mon organisation, je pense qu’il y a tout le côté de la rétention »Ce qui est appuyé par le C.O.7 « l’engagement est un peu plus difficile pour les employeurs cesont les préoccupations ». D’ailleurs le C.O. 2 fait remarquer que « le mot rétention disparait deplus en plus de notre langage on va parler plus d’engagements. C’est l’engagement, lamobilisation, le sentiment d’appartenance, c’est la mode ».En fait, ce besoin de maintien en emploi des employés devient une préoccupation importante desemployeurs « parce qu’il va falloir susciter de l’engagement, va falloir être capable de faire unebonne attraction des ressources et les amener à les mobiliser pour qu’il se donne » mentionne leC.O. 2. Il devient un atout pour une entreprise dans cette ère de pénurie de main-d’œuvre d’avoir
    • 51des composantes ou des avantages pour attirer le personnel dans son entreprise comme soutientle C.O. 6 « L’attraction de la main-d’œuvre. Qu’est-ce qui me démarque comme entreprise doncles entreprises faut vraiment qu’ils travaillent fort ».En somme, les enjeux de la pénurie de main-d’œuvre amènent aussi un désir chez l’employeurde conserver les bons employés en poste et de les tenir mobiliser tout en favorisant l’engagementde ceux-ci afin qu’ils perdurent dans l’entreprise. 5.3 Répondre aux objectifs des employeurs pour une évaluation Lors des entretiens avec les conseillers d’orientation, il fut intéressant de savoir ce quimotivait un entrepreneur ou une organisation à procéder à une évaluation du potentiel. Parmi lesréponses obtenues par les conseillers d’orientation et pour faciliter leurs distinctions, les objectifsont été divisés en deux catégories soit les objectifs à des fins internes et de complémentarité. 5.3.1 Fins internesSelon les conseillers d’orientation, certains des objectifs des employeurs qui ont été nommés sontà des fins internes dans l’entreprise. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief lesdeux thèmes suivants : Tableau 5Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs ciblés par l’employeur à des fins internes. Thèmes émergents Définitions opératoiresAmélioration de l’intégration Favoriser l’adaptation du candidat dans l’entreprise.Gestion des talents Favoriser la mobilisation du candidat à l’intérieur de l’organisation.
    • 52Amélioration de l’intégrationL’amélioration de l’intégration dans cette analyse présente l’optique de favoriser l’adaptation ducandidat dans l’entreprise, et ce dans une perspective de bien le développer à l’interne ou d’aiderson incorporation dans l’organisation. Le C.O.7 explique que « des fois ils veulent une deuxièmelecture et comment faire pour mieux l’intégrer dans l’organisation. Ça va valider leur choix, maisc’est une préoccupation de développement » puis le C.O.2 va dans le même sens en expliquantque « il y a un candidat et on veut que vous le validiez et là ben c’est de voir est-ce que çamarche ou ça marche pas. Si ça marche, ben qu’est-ce que ça va prendre pour que l’intégrationse fasse facilement et sur quoi y va avoir besoin de se développer et les risques sont où, c’est desrisques de quelle nature puis, si ça ne marche pas ».Les C.O. 5 et 6 développent davantage cette intégration en rapport à une aide à l’interne pouraider la personne dans l’entreprise « quand je dis ils veulent être sûr c’est comme uneconfirmation, mais aussi pour savoir comment l’aider. Ces forces, là-dedans il est relativementconfortable et là-dedans un peu moins, la personne peut avoir un grand potentiel, mais le posten’est pas vraiment faite pour elle exemple quelqu’un qui a toujours géré des professionnelsévoque le C.O.5. Le développement devient une préoccupation pour les employeurs ajoute leC.O. 6 « de plus en plus les organisations nous demandent de rajouter dans le rapport quel sontles compétences qu’il est en mesure de développer et de faire un rapport un développement decompétences de plus en plus ils veulent qu’on ajoute un développement des compétences qu’onidentifie les compétences et ce qui est possible pour la personne de développer et lescompétences sous-jacentes pour les développer ».En somme, certains employeurs font appel à l’évaluation de potentiel dans une optique devouloir bien cerner les compétences et le portrait du candidat afin de pouvoir l’aider dans sonintégration dans l’entreprise même.
    • 53Gestion des talentsDans les objectifs internes auquel les employeurs font appel à des évaluations de potentiel il y aaussi une optique de gestion des talents. Celle-ci est expliquée comme suit aux fins de cet essai :favoriser la mobilisation du candidat à l’intérieur de l’organisation. Dans certains cas, il estquestion de favoriser la main-d’œuvre qui est déjà en place afin de les faire évoluer à traversl’organisation telle que le mentionne le C.O.5 « s’ils sont heureux et qu’ils sont à la bonne placeil y a des chances qui restent là aussi plus longtemps et vont évoluer à travers l’organisation » etle C.O.4 va dans le même sens en expliquant les bienfaits engendrer dans cette réorganisationinterne « le sens réel du mot évaluation de potentiel, gestion de la relève prend son sens parce qu’au lieu d’aller piger à gauche, à droite, à l’extérieur, on pige à même notre entreprise puis on regarde bon… dans 3 ans, je sais que je vais avoir un poste à combler à ce niveau-là, qui dans ma gang peut faire la job, donc c’est dans ce sens-là que c’est amené. Pis les employés qui seront évalués aiment beaucoup ça habituellement donc ça renforce le lien, y ‘a plein d’avantage intéressant » C.O.4.De plus, dans cette réorganisation il y a parfois une optique de mobilisation lorsque l’employéest depuis longtemps dans l’entreprise même comme l’explique le C.O. 5 : « J’ai quelqu’un qui est chez nous depuis longtemps, on le trouve bon, on sent qu’il commence à être « blazé » dans ses responsabilités on se dit, comment on pourrait le développer ou vers quel genre de défis je pourrais l’amener pour m’assurer de le garder, il y a comme un aspect de développement, mais un aspect aussi de préparation de la relève » ... « Dans certains mandats que j’ai eu à faire, c’était des gens qui ont été identifiés par l’organisation comme étant de haut potentiel. C’est des ressources qui sont dans l’organisation depuis 4 ou 5 ans,
    • 54 mais ils en ont mené large, bon potentiel, ils disent on ne veut pas les perdre ces gens-là c’est quoi le step après ». Cette gestion des talents ou du personnel est aussi perçut par le C.O. 2 « garde on a un employéqui est chez nous depuis vingt 20 ans puis il se questionne puis là on veut l’aider, c’est récurrentles grandes organisations telles que chez XXX, s’il n’est pas heureux là on veut voir s’il pourraitêtre heureux ailleurs et on veut voir ce qui en est ».En somme, pour tous ces C.O. une réorganisation interne ou une gestion des talents s’avère unobjectif des organisations pour faire appel à l’évaluation de potentiel. Que ce soit pour mobiliserafin de donner aux employés de nouveaux défis ou encore pour s’assurer d’un bonheur au boulot,dans les deux cas, les employeurs font appel à l’évaluation de potentiel pour faire de la gestionde personnel logique et adapté au potentiel de chacun à même l’entreprise. 5.3.2 Objectifs de complémentaritéSelon les conseillers d’orientation, certains des objectifs des employeurs qui ont été nommés sontdes besoins de complémentarité externe. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief lesdeux thèmes suivants : Tableau 6Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le ou les objectifs ciblés par l’employeur pour une complémentarité externe. Thèmes émergents Définitions opératoiresAssurance supplémentaire Validation additionnelle afin de permettre une décision plus éclairée de l’évaluation.Objectivité de l’évaluation Avoir un avis externe sur la candidature des postulants à l’aide d’outils objectifs.
    • 55Assurance supplémentaireUn autre besoin pour les organisations qui cette fois-ci est dans une optique plus externe decomplémentarité s’avère être pour une assurance supplémentaire. Dans cette analyse, cetteassurance est définie comme une validation additionnelle ou complémentaire afin de permettreune décision plus éclairée des employeurs. Ici, les conseillers ont expliqué que cet objectif desemployeurs faisant référence à une aide de prise de décision comme l’explique le C.O.3 « quandon arrive avec un profil, ils veulent que ça leur permette de prendre une décision ». Aussi, dansl’optique de valider leur choix pour arriver à cette décision « pour valider leur choix aussi. Lesentrevues sont faites vite parfois ils nous appellent et ils nous donnent le mandat, on pense avoirvu ça, c’est pour valider les choses, pour s’assurer d’avoir la bonne personne » afin de s’assurerd’avoir un bon candidat explique le C.O.7. Les employeurs apprécient avoir une idée externepour venir confirmer ou infirmer leur vision d’un candidat « quand une entreprise appelle pourune évaluation de potentiel, ils veulent savoir s’ils ont la bonne personne. C’est comme s’ilsprenaient une assurance supplémentaire pour vérifier ou contre vérifier leur propre décision »évoque le C.O.8.En somme, les employeurs font appel aux évaluations de potentiel afin de contre-vérifier leurperception sur un candidat pour les aider à prendre une décision ou une assurance supplémentairede ce postulant pour un poste.Objectivité de l’évaluationDans les objectifs des employeurs, il y a aussi le but davoir une vision plus holistique de lacandidature qu’il convoite pour un poste. L’objectivité étant un avis externe sur la candidaturedes postulants externes à l’aide d’outils objectifs. Le C.O.5 explique bien cette définition« l’objectif c’est dans un processus de sélection, j’ai déjà fait un premier « screan » des fois il varester un candidat, des fois deux et c’est de dire lequel sera le plus habileté à faire le poste. Oubien valider s’il y a une candidature est-ce vraiment notre candidat, doit-on recommencer ouc’est la personne qui sera capable de relever les défis du poste. Un avis externe avec plusd’outils ». Afin de valider une candidature, les organisations veulent une évaluation de potentiel
    • 56aussi pour parfois, parfaire leurs habiletés comme l’explique le C.O.3 « qu’il avoir aussi c’estnotre point de vue extérieur, objectif, jusqu’à un certain point scientifique, parce qu’il y en a quisont très bon en entrevue de sélection et ils veulent qu’on leur confirme des choses est-ce qu’il ya des choses qu’ils n’ont pas vu que nous on a vu dans nos tests ».Aussi, l’évaluation de potentiel permet aux organisations d’avoir un portrait plus tangible etconcret du candidat « donc un œil externe concrètement permet ça. Donc le détachement del’objectivité, c’est la principale chose à mon sens » mentionne le C.O.4 et le C.O.8 corroborecette idée en mentionnant que « les ressources humaines ce qu’ils font c’est leur propreprocessus et pour avoir un œil extérieur plus pointu, plus précis sur l’évaluation, sur le potentieldu développement ». Il vise un détachement, un aspect plus psychométrique et objectif de lacandidature de leur aspirant pour le poste.En somme, il est pertinent pour une entreprise d’avoir un regard plus objectif et externe d’unecandidature, ce qui s’avère à être un des éléments qui incite les organisations à vouloir desévaluations de potentiel selon les conseillers rencontrés. 5.4 Interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation dans un processus.Cette partie d’information est cruciale pour l’essai qui suit puisqu’elle comporte le processus etles étapes de l’évaluation dun candidat. Les différentes étapes ont une suite séquentielle, maisnon rigide. En effet, les étapes n’ont pas toutes été présentées dans le même ordre par lesconseillers d’orientation. Celles-ci seront présentées dans la lignée la plus conforme à la plupartdes témoignages. Il est à considérer que certaines de ces tâches peuvent être complétées dans unordre chronologique différent, dépendamment du professionnel. L’analyse des entretiens apermis de mettre en relief les sept thèmes suivants, dont un comportant un sous-thème:
    • 57 Tableau 7 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le type d’interventions ou tâches réalisées par le conseiller d’orientation Thèmes émergents Définitions opératoiresAnalyse de besoin Déterminer avec l’entreprise le profil recherché en lien les besoins du poste et l’organisation.Choix des outils Décision des instruments qui seront utilisés lors de l’évaluation de potentiel.Passation des tests Les exercices, questionnaires ou autres outils qui constituent la batterie de tests de l’évaluation.Réalisation d’une entrevue Interview semi-structuré avec le candidat à évaluer.Agencement des données mises par écrit Synthèse et analyse des données mises par écrit dans un rapport.Retour sur les tests à l’entreprise Un échange téléphonique à l’employeur pour lui donner les résultats.Rétroaction au candidat Rencontre avec le candidat pour lui donner les conclusions du rapport.L’analyse de besoinDans le processus d’évaluation, plusieurs étapes sont établies pour procéder à l’analyse globaledu candidat. Les conseillers rencontrés ont expliqué les différentes étapes auquel ils participaient.L’analyse de besoins fait ici référence à l’établissement, avec l’entreprise, du profil qu’ilrecherche en lien avec les besoins du poste et la réalité de l’organisation. Pour le C.O.2, c’estd’ailleurs la première chose à faire « il fait des analyse de besoins avec le client, première deschoses pour vérifier c’est quoi les besoins » ce qu’appuie le C.O.5 « la première étape c’est
    • 58toujours de prendre le besoin du client(…)c’est quoi la réalité du poste, un affichage c’est uneautre chose, mais on veut avoir beaucoup plus, tout par téléphone, on parle vraiment avec legestionnaire, quand ce n’est pas possible de parler avec les gestionnaires on va parler avec lesressources humaines, on privilégie vraiment une discussion avec les gestionnaires et des fois lesressources humaines vont être impliquées aussi » ainsi que le C.O.4 « c’est avant même derencontrer la personne à évaluer, il y a un travail qui se fait en amont avec l’entreprise pourvraiment s’asseoir et dire, quelles sont les compétences que tu désires avoir chez le candidatidéal ». Ces trois conseillers mentionnent l’importance de commencer par un travail en amontavant d’entamer l’évaluation, ce que corrobore le C.O. 7 « les étapes, la première c’est l’analysedu besoin, on reçoit un appel qui s’informe des services, donc c’est de comprendre un peu leclient et voir les services qu’on va lui répondre à ces besoins-là ». Alors l’optique étant devraiment aller chercher le besoin du client en posant des questions et en investiguant sur la naturedes exigences à pourvoir le poste. D’ailleurs, le C.O.1 note l’importance de cette première étapelorsqu’il mentionne «faire l’analyse de besoin premièrement, avec le gestionnaire qui cherche àcombler un poste donc ça, c’est une étape vraiment importante pour être en mesure de bien ciblerles besoins de ton client ». L’optique étant, selon le C.O.3, de s’assurer de bien comprendre : « Du début, il faut parler avec l’entreprise du profil qu’il recherche, des valeurs organisationnelles ce n’est pas une intervention, mais ça fait partie du processus de vraiment bien s’assurer de comprendre, on demande une description de poste ce sont quoi les critères qui sont recherchés pour le poste et est-ce qu’eux dans leur entrevue avec le candidat, ont vu, des aspects qui pouvait les inquiétées, ils étaient pas sûr si le candidat a vraiment cette force-là, ils n’ont pas réussi à percer telle question ça c’est la liste d’épicerie ».Pour certains, cette prise de besoin avec le client payeur est un profil de compétence, ce quesouligne le C.O.8 « profil de compétence avant l’évaluation de potentiel c’est très important ».Pour bien saisir la dynamique organisationnelle de l’entreprise et le poste, cette prise de besoinvise à s’assurer de cadrer la personne dans une culture qui lui convient « les enjeux autantstratégiques, les enjeux opérationnels s’il y en a au niveau de la gestion des ressources humaines
    • 59on essaie de comprendre vraiment cette dynamique-là, quand on ne connait pas l’entreprise on vaquestionner aussi beaucoup sur l’entreprise, c’est quoi l’organisation, c’est-tu une organisationtrès politique, c’est-tu très complexe, c’est-tu une PME » souligne C.O.5.En somme, l’analyse des besoins vise à comprendre, valider, investiguer et questionner le poste,le profil recherché, les enjeux et culture de l’entreprise dans l’optique de s’assurer de biencomprendre le contexte et les exigences du client payeur soit l’entreprise.Choix des outilsLe choix des outils dans l’analyse suivante constitue une étape où le conseiller procède à ladécision des instruments qui seront utilisés lors de l’évaluation de potentiel. Cette étape faisantgénéralement suite à l’analyse de besoin mentionné ci-haut puisque c’est en fonction de celle-ciqu’il y a choix des instruments selon le C.O.5 « parfois pour vérifier certains aspects donc enfonction du besoin, on va élaborer notre batterie de tests pour ensuite que le candidat viennepasser la journée ici » et le C.O.1 « dès l’analyse de besoin c’est là que tu vas aller chercher lesenjeux puis choisir tes outils psychométriques alors si tu connais bien tes enjeux tu va être enmesure de mieux choisir tes outils(...) alors tu sais tu va choisir ta batterie en conséquence , c’estle conseiller d’orientation qui s’occupe de ça ».Pour certains, ce choix des outils constitue à un protocole qui sera établi pour l’évaluation ducandidat comme mentionne le C.O.4 : « Donc, le choix des instruments, l’évaluation de potentiel dans un contexte de sélection sont importants. Donc ça me permet de me revirer de bord et là, évaluer les candidatures en fonction du protocole que je vais avoir bâti habituellement, on peut retrouver dans une journée autour de 5 à 8 d’heures d’évaluation dans lesquels il y a une partie ‘’test psychométrique’’ probablement, ça n’est pas encore arrivé où on n’a pas utilisé la psychométrie là-dedans, des tests de personnalité à travers ça ».
    • 60Le C.O. 7 va dans le même sens « le deuxième élément c’est de définir le protocole lorsqu’on aidentifié le besoin, il y a un protocole, il y a une supervision du processus il y a despsychotechniciens ici qui interviennent, qui accompagnent les gens et aussi d’autres collèguesont supervise eux aussi ».En somme, pour ces C.O., le processus d’évaluation comporte cette partie importante des choixd’instruments ou définitions du protocole afin de personnaliser l’évaluation.Passation des testsCette partie du processus est définie ici comme étant les exercices, questionnaires ou autres quiconstituent la batterie de tests ou le moment dévaluation. Certains conseillers ont mentionnéquels étaient les divers instruments ou tests qui constituaient cette étape de l’évaluation. Elle aété considérée comme intervention puisque certains C.O. font eux-mêmes l’administration deleurs tests et leur correction comme le mentionne le C.O.1 « mises en situation, même chose,jeux de rôles, c’est le c.o. qui s’en occupe. Finalement, c’est lui qui est là pendant tout leprocessus d’évaluation » ainsi que le C.O.3 « ça c’est la liste d’épicerie après ça, soit nous ousoit le client donne rendez-vous au candidat en évaluation pour qu’il passe les tests, ensuite oncorrige les tests ». Alors pour cette raison, l’évaluation ou le « testing » a été considéré commeune action ou une étape où le conseiller d’orientation pouvait être interpelé.Lors de cette batterie de tests, plusieurs outils peuvent être utilisés; « ça va inclure une série detests psychométriques, on va utiliser une différente gamme que ce soit au niveau des intérêts,aptitudes, test de personnalité, test de connaissance, test situationnel, in basket pour vraimentbien mesurer » soulève le C.O.8 puis le C.O. 5 va dans le même sens « Mise en situation, panierde gestion, tests psychométriques, entrevue euh mise en situation interactive ». Plus précisément,il peut y avoir, en plus des tests psychométriques et paniers de gestion, des mises en situation quisont, selon le C.O.4, sont de bons outils pour procéder à l’évaluation du candidat « Il y a souventaussi un panier de gestion qui est utilisé, surtout pour les gestionnaires, sinon, il y a aussi desAPS, ce sont des simulations, des jeux de rôles, mais ça c’est vraiment très particulier parce queça me permet de mesurer plus la qualité, la compétence relationnelle davantage » puis le C.O.6
    • 61appuie cette affirmation lorsqu’il mentionne « on va aussi ajouter une mise en situation où il yaura des acteurs, un jeu de rôle, le candidat qui a préalablement dans une situation qu’est-ce quetu veux vraiment mesurer on va adapter une mise en situation en fonction de ça il y a unobservateur c’est fascinant de voir après trois minutes que la personne sont naturelle se déploieelle oublie ».En somme, il est possible de constater que la plupart des outils utilisés par les conseillers lorsd’une évaluation sont des tests psychométriques composés de questionnaire d’intérêt,d’aptitudes, des questionnaires de personnalité, de connaissance, des paniers de gestion ainsi quedes mises en situation. De plus, certains font eux-mêmes ladministration et la correction.Réalisation d’une entrevueL’entrevue où l’interview, avec le candidat évalué, est complétée presque automatiquement dansle processus d’évaluation. Les C.O.6 et 7 mentionnent qu’il y a entrevue alors que d’autres C.O.sont allés plus en détail à savoir le moment dans le processus où lentrevue est complétée. C’estlélément sur lequel il y a avait le plus de différence, le moment de l’entrevue dans le processus.Pour le C.O.3, l’entrevue se fait après les tests « on voit la personne en entrevue, à la fin de lajournée ou dans l’avant-midi ça dépend du nombre de tests que la personne a faits et dansl’entrevue on valide les résultats ». Puis, le C.O.8 va dans un sens similaire lorsqu’il mentionnequ’il y a croisement des données et par la suite entrevue « la psychométrie aussi ce qui estimportant c’est le croisement d’information que l’on peut faire avec les outils que l’on utilisepour bien comprendre l’individu et à ça s’ajoute une entrevue et là le C.O. a vraiment des forcesparticulières ».L’entrevue peut être effectuée de différente manière, mais c’est le conseiller qui va livrer unaspect plus personnalisé soit en faisant les questions lui-même comme mentionne le C.O.1 : « Ensuite, l’entrevue avec le candidat est le conseiller d’orientation qui va le faire, qui va préparer ses questions » ou encore en adaptant son entrevue « C’est plus une entrevue de précision qui permet à la
    • 62 personne de s’expliquer, de s’exprimer sur tel et tel aspect de son travail, c’est beaucoup une entrevue qui s’approche à quelque chose de situationnel, par exemple, les mises en situation, qu’est-ce tu ferais si ? Parle-moi d’une situation quand tu as fait ça ».En somme, l’entrevue est l’élément qui semble être présent, mais le plus flexible en terme deprocédure et du moment où elle sera effectuée dans lévaluation. Somme toute, elle vise à mettreen preuve des comportements, attitudes ou tendances de l’individu à évaluer.Agencement des données mises par écritLa rédaction du rapport ou la synthèse des données consiste ici l’agencement des données quiseront mises par la suite par écrit. Cette synthèse constitue la partie centrale du travail duconseiller d’orientation puisqu’il doit posséder des connaissances en psychométrie pour effectuercette étape. Le C.O. 6 explique cette étape; « suite à l’ensemble de ces activités-là, on va émettreun rapport synthèse donc il y a une partie d’interprétation subjective, mais il y a aussi une partieobjective… On remet un rapport écrit que et on répond aux questions ».Aussi, le C.O. 1 mentionne ce quil fait à cette étape « quand il met toutes les donnéesensembles, il rédige le rapport ». Les autres C.O. 3, 4, 5 et 7 ont précisé que cette étape était lerapport, mais ne sont pas entrés dans les détails. Ils ont simplement énoncé, que cette action étaitcelle de la rédaction du rapport qui inclut le fait d’avoir préalablement analysé tous les éléments.Il est possible de penser que cette étape étant théorique et difficilement explicable, les C.O ne sesont pas attardés à préciser quelle sorte d’analyse ils effectuent (étant donné l’acte professionnelqu’il implique et la teneur abstraite qu’elle peut comporter). Somme toute, il est pertinent decroire que la rédaction du rapport ou plus précisément l’analyse des données qu’elle implique estune action qui va de soi dans l’élaboration d’un processus d’évaluation.
    • 63Retour sur les tests à l’entrepriseLe retour sur les tests à l’entreprise est une étape cruciale dans ce processus qui constitue unretour à l’employeur pour lui donner les résultats. Les conseillers interrogés ont mentionné pourla plupart, faire cette rétroaction au téléphone comme explique le C.O. 1 « le feedback au client,comme moi c’est au téléphone souvent comme quand moi j’étais chez **** c’était au téléphone,c’est tout toi qui prépare ce que tu va dire, finalement tu t’occupes de ton processus de A à Z ».Cette étape importante demande, une préparation souligne, le C.O.3 : « Je me fais une feuille pour résumer si je parlais vraiment à l’employeur là, là qu’est-ce que je lui dirais, je fais une liste des atouts, je fais une liste des points à développer du fonctionnement général aussi toujours en lien avec ce qu’ils m’ont demandé et autres il y a bien plus d’affaires qui sortent de l’évaluation que le client nous a demandé de vérifier, je l’appelle ou il m’appelle on a un rdv téléphonique et je lui donne les résultats verbalement « C.O. no 3.Ce qui est appuyé par le C.O. 5 : « Une fois que la journée est faite, il y a un feedback corporatif avec le client, le client corporatif, l’entreprise où vraiment on va transmettre toujours ça se fait par téléphone avec le gestionnaire souvent décisionnel, souvent la personne RH et on leur transmet ce que l’on a vu dans l’évaluation, les forces, c’est quoi les zones de vigilance et on fait une recommandation par rapport au poste » C.O. no5.Il est intéressant de constater les différents termes utilisés pour identifier la rétroaction.S’adressant à l’entreprise, le retour sur les tests est nommé comme la rétroaction auprès del’entreprise pour le C.O.4 « mais surtout une rétroaction auprès de l’entreprise ». Au client pour
    • 64le C.O. no7 « rétroaction au client » et à « l’employeur » pour le C.O.8 « le retour àl’employeur ». Tous ces termes désignent le client payeur qui a demandé l’évaluation.En somme, une rétroaction souvent effectuée par téléphone est adressée au client qui estl’organisation. Cette rétroaction a pour objectif de faire le point sur les forces et les points devigilance du candidat et parfois même se positionner. Il est à noter que pour certain, cetterétroaction était une étape effectuée avant la remise par écrit du rapport et pour d’autres elle étaitl’étape subséquente.Rétroaction au candidatLa rétroaction candidat est l’étape finale qui n’est pas effectuée par tous les conseillers mais qui,pour certains, est une finalité pertinente au processus. Elle consist,e dans l’essai qui suit, à unerencontre avec le candidat pour lui donner les résultats des tests comme l’explique le C.O. 6 « sil’employeur procède au recrutement souvent ça va donner la chance au candidat que j’aille lesrencontrer pour leur donner leur résultat ». Contrairement à cette affirmation, il est intéressantaussi que le C.O. 4 ajoute que ce n’est pas toujours dans un cas d’embauche « je favorisetoujours de rencontrer à nouveau la personne pour lui dire que tu l’as eu ou pas le poste, peuimporte, voici ce que ça à donné la démarche que tu as faite ».Dans une autre optique, cette rétroaction ou retour sur les résultats du candidat, peuvent être dansun objectif de développement dans certains cas « une rétroaction au client et au candidat pour luidonner les résultats et un suivi pour voir le développement » avance le C.O.7. Dans cette mêmelignée, deux conseillers mentionnent aussi quelle peut être effectuée dans une optique dedéveloppement, mais qui peut aussi déboucher sur du coaching dans certains cas « Le retouraussi des résultats au candidat, il ya un plan de développement qui peut être monté en fonctiondes lacunes ciblées dans l’évaluation de potentiel et les moyens proposés pour se rapprocher duprofil de compétence idéal et il y a du coaching qui peut être la finalité optimale de l’évaluationde potentiel » explique le C.O.8. Puis le conseiller 5 corrobore dans le même sens « ensuite lefeedback au candidat donc le candidat se déplace chez nous, on fait lire le rapport et pour luiprésenter les résultats et que ça lui donne une lecture de ce qui est ressortit de ses résultats. Peu
    • 65importe la décision, c’est volontaire, ce n’est pas tout le monde qui va chercher son feedback.Des fois ça peut déboucher vers autre chose comme du coaching ».En somme, que ce soit pour avoir les résultats de tests ou pour du développement, ces cinq C.O.expliquent que cette étape est une intervention souvent finale auquel le conseiller d’orientationparticipe lors d’une évaluation de potentiel. 5.5 Difficultés rencontrées par les consultants dans ce milieuPour cette partie, il était question de relever les difficultés personnelles, professionnelles dumilieu auquel les conseillers d’orientation devaient faire face. Ce fut la section avec le plus dedivergences d’opinion. Ainsi dans l’optique de conserver les propos des conseillers et de bienreconduire leur vision, cette partie sera divisée en deux sections soit les difficultés qui sontressorties par plus de trois conseillers et les autres difficultés plus personnelles relevés par ceux-ci. 5.5.1 Les difficultés semblables rencontréesCertains conseillers ont relevé des difficultés semblables qu’ils avaient à faire face dans leurmétier. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief les trois thèmes suivants : Tableau 8 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les difficultés relevées par plusieurs conseillers Thèmes émergents Définitions opératoiresMilieu stressant et pression de résultat Milieu de travail comportant des contraintes de temps et d’une orientation axés sur les résultats.Méconnaissance du système organisationnel Connaissance du milieu organisationnel, d’une structure d’entreprise et de ses enjeux.
    • 66Caractère politique Aspect politique qu’implique la profession en évaluation de potentielMilieu stressant et pression de résultatCette difficulté relevée par les conseillers soulève la particularité stressante des contraintes detemps du milieu organisationnel et de l’orientation axée sur les résultats qu’il comporte. Cettedifficulté a été soulevée par quatre conseillers tous l’expliquant à leur façon. En effet, le C.O. 4mentionne tout d’abord l’emploi comme n’étant pas une profession facile « donc au niveau decet job là, ça demande beaucoup de temps, d’investissement, ce n’est pas une jobconventionnelle de 8 à 4. Autant te le dire tout de suite, ce n’est pas facile faire ça… C’est trèsdifficile, c’est très exigeant ». Il y aurait deux pôles : premièrement l’axe du milieu stressantqu’explique le C .O. 1 « cest un milieu assez stressant si je peux dire, mais ça, ce n’est paspropre au conseiller d’orientation je pense que quelqu’un qui va en consultation doit être enmesure de bien gérer son stress pis de faire plusieurs mandats à la fois, d’ouvrir plusieursdossiers en même temps » et le stress causé parfois par le fait de traiter avec des gens de hautesdirections expliquent le C.O. 5 « Ça peut être stressant d’une certaine façon et aussi si on est moins à l’aise dans les relations avec les gens de hautes directions, des fois on va avoir des v.p. en ligne, des gens de haut niveau qui savent ce qu’ils veulent, des fois, qui ont des égos. Il faut être capable d’être suffisamment ferme et bien gérer ce genre de pression-là… Oui ça peut être stressant, des fois un peu plus intimidant avec des gens de haut niveau je dirais en début de carrière ». C.O.5.Il y a un autre stress, causé cette fois par une pression de résultat qu’évoque le C.O.3 « on a unepression de résultat, en organisationnel on a un client coopératif qui paye, qui nous envoie uncandidat ».
    • 67En somme, les conseillers d’orientation organisationnelle en évaluation de potentiel doivent êtreconscients du stress que la profession dans ce milieu peut causer. Que ce soit une pression derésultat, de gérer plusieurs dossiers en même temps ou encore de traiter avec des dirigeantsd’entreprise, il peut être parfois intimidant principalement pour les nouveaux en poste de faire cemétier.Méconnaissance du système organisationnelCette difficulté fait référence dans ce cas-ci à la connaissance du milieu organisationnel, d’unestructure d’entreprise et de ses enjeux. Ces difficultés semblent plus présentes pour lesconseillers qui sortent de l’école principalement et qui n’ont pas de bagage « organisationnel »dans leur formation comme l’explique le C.O.8 : « Les difficultés sont là, le langage du C.O. qui sort des bancs de l’école c’est beaucoup le développement de l’individu qui est plus loin du « business langage ». Le langage plus administration que les gens apprennent en ressources humaines ou dans d’autres disciplines alors c’est sûr que c’est des intérêts personnels qui doivent palier pour aller chercher ces informations-là et ce volet-là est beaucoup moins présent » C.O. no8.Puis le C.O. 7 corrobore dans le même sens par rapport à la difficulté des jeunes qui sortant del’école : « L’autre élément c’est la compréhension de l’organisation et c’est le même problème pour les psychologues organisationnels, c’est de comprendre rapidement les besoins des organisations. J’ai une formation en industrielle alors je suis capable de cerner rapidement les besoins. La majorité des jeunes n’ont pas cette connaissance, comprendre les répercussions les enjeux de l’organisation tout comprendre le système organisationnel ».
    • 68Alors ces deux C.O. mentionnent la difficulté de la méconnaissance d’une structure dentreprisepour un jeune conseiller en orientation. Les aspects sur lesquels ils doivent palliés sontprincipalement la structure d’une entreprise ajoute le C.O.1 « mais ce serait bon qui ait quandmême un volet comment c’est structuré une entreprise, c’est quoi une démarche de recrutement,par où ça passe, qui est responsable de ça en entreprise, ce n’est pas évident quand tu n’as jamaisbaigné là-dedans c’est ce volet, ça gagnerait à être développé » et le C.O. 5 « ce que je trouvedifficile c’est que souvent on arrive avec un background plus psychologique, t’arrives, mais tu neconnais pas le milieu des affaires, comment ça se passe, le côté plus politique des organisations,comme toute la structure, la structure d’une organisation, les niveaux, cadre intermédiaire. Toutce langage au départ. Toute la réalité organisationnelle du monde des affaires, du marché ».En conclusion, selon ces quatre C.O., il est difficile pour les conseillers d’orientation n’ayant pasde bagage organisationnel d’aller sur le marché du travail. La méconnaissance dufonctionnement d’une entreprise semble une difficulté qui atteint plus précisément les C.O. ayantpeu d’expérience dans le milieu.Caractère politiqueLe caractère politique de la profession de conseiller d’orientation œuvrant en évaluation depotentiel fait référence ici aux aspects politiques qu’elle implique. Tout dabord, l’aspectpolitique fait référence à lutilisation de mots appropriés et une utilisation diplomatique de ceux-ci explique le C.O. 5 : « Pour les difficultés, l’aspect rédaction aussi au début quand tu commences, les rapports, dire les choses de façon correcte, le feedback aussi utiliser les bons mots, tu ne veux pas blesser les gens. Il faut que la personne ait appris quelque chose, mais on ne veut pas démolir les gens. Il y a une façon au début de bien tempérer, il y a un aspect assez politique je dirais, beaucoup de tact, de diplomatie à développer dans ton approche pour justement être suffisamment franc et intègre pour dire les vraies choses, mais en même temps de dire
    • 69 d’une façon que ça va être constructif. Il y a une façon de dire ». C.O.5.Il y a donc l’aspect politique dans l’utilisation des mots, mais aussi de tenir compte de l’aspectpolitique d’une entreprise. Cette complexité amène une difficulté de plus révèle le C.O.2 « il fautque tu te protèges tout le temps, tu sais, c’est très politique, c’est un sens politique ». Le C.O.4élabore en expliquant les incidences d’un poste dans une organisation et ces enjeux quideviennent des difficultés à tenir compte en évaluation de potentiel « il faut vraimentcomprendre l’incidence d’un poste versus l’environnement intérieur et extérieur de l’entreprise,la collectivité, au niveau politique parce qu’il y a des rebondissements politiques à travers ça ».C.O. 4.
    • 70 5.5.2 Difficultés plus personnelles rencontréesCertains conseillers ont relevé des difficultés distinctes (comportant moins de deux C.O. pourune difficulté) auquel ils devaient faire face dans leur métier. Comme ils ont nommé plusieursdifficultés et afin de faire un portrait global de celles-ci, les obstacles mentionnés ont tous étérelevés comme thématique. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief les six thèmessuivants : Tableau 9 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant d’autres difficultés plus personnelles soulevés. Thèmes émergents Définitions opératoiresLacune en psychométrie Connaissance parfois limitée de certains outils psychométriques.Retour sur les tests Jugement parfois difficile des entrepreneurs à l’égard des conseillers en rétroaction des tests.Limites d’informations des outils L’organisation demande parfois des informations qui ne peuvent être perceptibles dans les outils psychométriques.Approfondissement des perceptions Être capable d’aller au-delà des propos du candidat en entrevue.Impacts importants Les répercussions importantes d’avoir à se positionner en regard de la carrière d’un individu.Crédibilité des conseillers dans ce milieu Les conseillers d’orientation qui ne sont pas toujours reconnus dans le métier.
    • 71Lacune en psychométrieCette difficulté fait référence, dans ce cas-ci, à une connaissance limitée de certains outilspsychométriques. Cette lacune, soulignée par deux conseillers, est un manque pour effectuer laprofession dans ce milieu. Il y aurait donc un manque d’expérience pour les testspsychométriques explique le C.O.1 « c’est que quand tu commences à faire de l’éval., tu ne lesconnais pas les tests de personnalité ou pas beaucoup alors les premiers candidats que tu évaluesil faut que tu te fasses une grille de référence interne » et un manque de connaissances mentionnele C.O. 7 « c’est notre formation en psychométrie, bien que l’on ait des cours en mesure etévaluation et en psychométrie, on a une compétence assez limitée dans l’interprétation desrésultats des outils d’interprétation ».En somme, cette difficulté est due, d’une part, à un manque d’expérience d’utilisation des outils,mais aussi un manque d’approfondissement de la psychométrie de la formation pour préparer àl’évaluation.Retour sur les testsLa rétroaction est une difficulté dans ce cas-ci en faisant référence à l’aspect du jugement parfoisdifficile des entrepreneurs à l’égard des conseillers en rétroaction de leur candidat. Cettedifficulté, soulignée par le conseiller 2, implique de devoir faire face à la pression del’organisation envers le conseiller : « Il faut que tu sois professionnel. Je trouve que des fois, t’es jugé injustement bien souvent et puis… quand tu es comme discrédité vraiment du revers de la main des fois… Au début, je trouvais ça dur parce que c’est comme… par exemple : au début, je commençais, je fais un feedback et tu m’aurais demandé à la fin du feedback si ça a bien été. Je t’aurais dit oui, ça a bien été. Le client s’est plaint » C.O.2.En somme, cette difficulté est un élément extérieur, qui demande une bonne maîtrise de soi, maisqui est extrinsèque au conseiller.
    • 72Limite d’information des outilsLa limite d’information des outils est une autre difficulté soulignée cette fois-ci par deuxconseillers. Cette problématique fait référence, dans cette analyse, à l’organisation qui demandeparfois des informations qui ne peuvent être perceptibles dans les outils psychométriques. Sansélaborer explicitement cet obstacle, le C.O.3 a mentionné être un élément contraignant pour lui« on a la limite de la personne en entrevue, mais on a la limite des outils aussi, ça ne dit pas toutnon plus ». Le C.O.5 entre plus en détail dans cette difficulté exposée en expliquant que parfoisles demandes vont trop loin et c’est de la responsabilité du conseiller de savoir la limited’information qu’il peut tirer de ses outils « souvent en évaluation c’est gris, et les clients aucorporatif des fois vont, la job que l’on a à faire de les sensibiliser à la limite des tests. Des foisils nous posent des questions comme si on pouvait lire dans le cerveau des gens. Des fois ils vontsurévaluer ».En somme, cette difficulté est présentée, mais il en va de la responsabilité du conseiller aussi desouligner la limite des informations qu’ils peuvent tirer de ces outils et de le souligner à sonclient. C’est à ce niveau là que pour ses deux conseillers, cet aspect semble être une difficulté.Les dirigeants ou l’entreprise cliente ne semblent pas toujours conscients de cette limite.Approfondissement des perceptionsL’approfondissement des perceptions soulevées par le C.O.3 est une complication due auxrestrictions des propos du candidat en entrevue. Plus précisément, il souligne : « C’est de pouvoir surtout, quand on a un bon vendeur devant nous, de ne pas se faire avoir par ce qu’il dit, la difficulté parfois en évaluation ou en entrevue de sélection c’est de percevoir quelque chose d’un candidat ou à travers ces résultats et il dit le contraire de ce que tu évalues ou de ce que tu observes ça c’est un défi, je pense que ça peut être une difficulté(…) on a la pression que le profil soit le plus proche possible de la réalité ». C.O. no3
    • 73En somme, ce conseiller souligne l’aspect difficile d’aller au-delà de ce que la personnementionne en entrevue.Impacts importantsL’impact est une difficulté soulevée par deux conseillers qui fait référence aux répercussionsimportantes d’avoir à se positionner en regard de la carrière d’un individu. Le C.O.4 préciseclairement cette limite : « Parce que si tu nommes la personne en poste par la suite et que la personne a fait jamais le suivi pis l’entreprise « crash » à cause de ça, parce que c’est déjà arrivé… Parce que l’évaluation est mal ficelée au départ… Il y a des retombées très importantes… Il faut tenir compte de l’impact de tout ça. (… )L’impact que tu fais de l’évaluation sur une personne ça a des répercussions sur 5, 10 , 200 personnes comme telle, on est vraiment macro » C.O. 4La décision ou le positionnement à faire en évaluation de potentiel est une difficulté pour ce C.O.et le conseiller 5 va dans le même sens en expliquant « il y a comme un côté de se positionner etde dire, j’ai comme un peu l’avenir et la carrière de quelqu’un entre les mains. Veut veut pas,l’impact de notre recommandation ».En somme, il n’est pas facile pour ces deux C.O. de devoir se positionner en rapport de l’avenirprofessionnel d’un individu. Les évaluations psychométriques, quelles qu’elles soient, ont desrépercussions importantes sur la vie de quelqu’un et en évaluation de potentiel ces conséquencesvont être plus répandues sur différents acteurs.Crédibilité des conseillers dans ce milieuUn grand débat concernant la crédibilité des C.O. est aussi une des difficultés soulevées par undes conseillers rencontrés. La crédibilité fait référence, dans le cadre de cette analyse, à lareconnaissance dans le métier. Pour un conseiller, il y a encore, dans certaines firmes, non pas la
    • 74majorité mais une image à parfaire : « La reconnaissance est une autre difficulté, mes collèguesne me considèrent pas comme un C.O. on a une crédibilité encore à établir ».En somme, bien que nous ayons une belle visibilité selon certains conseillers, il est encorepossible davoir à établir une crédibilité pour un conseiller d’orientation dans ce milieu. 5.6 Bagages de compétences utilisés par les conseillers dans leur travailCertains cours ou techniques apprises dans la formation à la maîtrise en orientation sontimportants dans le métier de conseiller en psychologie du travail. L’analyse des entretiens apermis de mettre en relief les trois thèmes suivants : Tableau 10 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les connaissances qui sont utiles de la formation de conseiller d’orientation à la maîtrise. Thèmes émergents Définitions opératoiresCompréhension de la psychologie Bien comprendre la dynamique de l’être humain sur le plan psychologique.Méthode de counseling Les techniques en counseling sont importantes pour certaines interventions.Conception de la mesure La connaissance de la psychométrie pour effectuer des évaluations.Compréhension de la psychologieUne des connaissances qui savère utile pour cette profession, selon certains conseillers, serait lacompréhension de la psychologie qui est ici la compréhension de la dynamique de l’être humainsur le plan psychologique. D’ailleurs, selon le C.O.7 les conseillers ont des compétences à ce
    • 75niveau « les c.o. sont bien bons pour comprendre l’individu » et le C.O.1 va dans le même sens« ben tout ce qu’on apprend sur la personnalité on s’en sert clairement, on fait des liens vraimentimportant avec la théorie que l’on apprend versus quand on commence à analyser des tests depersonnalité et d’analyser une personne dans son ensemble, bien c’est vraiment utile ». Utile surle plan de la compréhension de l’individu dans son milieu de travail ajoute le C.O.5 « la mesureeuh pis euh pis dans le fond la compréhension de la dynamique humaine, puis la compréhensionde l’être humain dans son travail ». Selon ces trois C.O., les conseillers d’orientation ont unebonne compréhension de l’être humain, mais à quel niveau. Un autre conseiller est allé plus loinpour expliquer la raison de cette compétence « à mon avis, par contre, les CO, on est bienpositionnés parce qu’on a la connaissance du…le lien entre l’individu et son environnement, lafameuse adéquation » mentionne le C.O.4.En somme, les apprentissages effectués pour comprendre la dynamique humaine sont importants,mais davantage lorsqu’ils sont placés en lien avec son milieu de travail.Méthode de counselingLe counseling, comme élément pertinent de la formation, fait référence ici aux techniques decounseling lors de certaines interventions. Quatre conseillers ont mentionné trouver important lescours de counseling à différents niveaux. Pour le C.O. 1 : « Toutes les techniques d’entrevues de counseling ben moi je m’en sers en entrevue de sélection ça donne une couleur finalement à ton processus d’évaluation de potentiel, une couleur qu’un psychologue industriel n’aura peut-être pas parce que nous avons une approche différente, une vision différente qui n’est pas plus ou moins bonnes c’est juste une couleur puis moi je trouve que ça rend le processus intéressant » C.O.1.Ce conseiller parle de couleur et d’ajout dans les entretiens et le C.O. 3 va dans le même senslorsqu’il mentionne « lorsqu’elle est à l’aise, elle ne se sent pas menacé, je suis sure que mes
    • 76cours en relation d’aide m’ont aidé là-dedans ». Ainsi, pour ces deux C.O., le counseling leurpermet de faire de meilleures entrevues.Dans un autre ordre d’idée, ces techniques peuvent être pertinentes pour travailler enorganisationnel dans une optique daccompagnement. Le C.O.1 indique que « le feedback et auclient et en entreprise toute l’approche que l’on apprend dans le programme, toutes les pratiquesque l’on apprend, la reformulation, l’écoute active, ce sont toute des choses qui vont te servir eten entrevue et en feedback » alors que le C.O.6 ajoute : « On a des compétences qui sont très intéressantes pour travailler en organisationnel, on a les habiletés pour faire des entrevues, du counseling.(…)on apprend beaucoup à être un accompagnateur, à confronter les gens, à bien confronter les gens lorsque c’est nécessaire, à garder des distances thérapeutiques, tout ça fait que ça nous prépare vraiment bien à accompagner les gestionnaires ou les professionnels en développement de leurs compétences ça ajoute un côté très professionnel au coaching que certain coach n’ont pas ». C.O. 6.En somme, que ce soit pour les entrevues, la prise de besoin ou la relation avec les différentsacteurs en situation de relation d’aide, les techniques de counseling ont une valeur ajoutée, voiremême un atout pour le conseiller.Conception de la mesureLa mesure et évaluation dans le cadre de cette analyse fait référence à la connaissance de lapsychométrie pour faire des évaluations. Pour certains conseillers, la psychométrie est très utiledans cette profession « les cours en mesure et évaluation ça aide beaucoup » mentionne le C.O.3. D’ailleurs, selon le C.O.7 ce ne fut pas assez « mesure et évaluation ce fut utile juste pasassez ».
    • 77Alors selon eux, la formation en psychométrie est un élément pertinent de la formation ce queconfirme le C.O.6 « moi je trouve que les c.o. ont une formation qui est très pertinente pourtravailler avec les organisations puisqu’on a le volet counseling de carrière, le volet évaluation etles cours de psychométrie ».Deux autres répondants vont plus loin en expliquant à quel niveau la psychométrie peut êtreaidante. Pour le C.O. 5 : « Les cours qui aident c’est beaucoup c’est en psychométrie, en mesure et évaluation.(… )Si je regarde ma formation de c.o., tout le côté évaluation c’est super important quelqu’un qui veut aller en évaluation de potentiel il faut que tu aies une connaissance des tests, savoir ça marche comment un test pis idéalement les entrevues comportementales, les mises en situation comment, qu’est-ce que je vais évaluer, l’approche d’évaluation, mais aussi le comportement ».Il y a toute la compréhension et le fonctionnement d’un test, mais il y a aussi le croisementd’informations qu’il est possible de percevoir selon le C.O. 8 « la psychométrie aussi ce qui estimportant c’est le croisement d’information que l’on peut faire avec les outils que l’on utilisepour bien comprendre l’individu et à ça s’ajoute une entrevue et là le C.O. a vraiment des forcesparticulières ».En somme, la connaissance de la psychométrie dans le cadre d’évaluation de potentiel est trèsimportante autant pour la compréhension des tests que pour les informations qu’elle fournit. 5.7 Savoir à acquérir dans la formation des conseillersCertaines dimensions de la formation et/ou des connaissances sont insuffisantes à certains égardspour le métier. Les conseillers d’orientation font le portrait de ce qui serait utile pour bonifierleur apprentissage. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief le thème suivant :
    • 78 Tableau 11 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant le savoir à acquérir dans la formation des conseillers. Thèmes émergents Définitions opératoiresVolet entrepreneurial Compréhension et connaissance du milieu des affaires et du côté « business ».Volet entrepreneurialLe volet entreprenarial est le seul élément que les conseillers d’orientation ont globalementidentifié comme étant être la piste de formation supplémentaire à acquérir. Ce voletentreprenarial est axé ici sur la compréhension et la connaissance du milieu des affaires et ducôté « business ». Dans le cas où cette partie serait intégrée, selon la C.O.1, les conseillersseraient bien mieux préparés par la suite pour ce milieu « Un peu plus sur le côté organisationnel,business, ressources humaines, gestion, s’il y avait un petit volet comme ça moi je pense qu’onest très bien préparé à faire faire à ce genre de milieu là ». Par ailleurs, quatre autres conseillersont signifié leur besoin de voir des cours plus organisationnels dans le programme de formationexplique le C.O.3 « les affaires qui manquent dans la formation comprendre la dynamique d’uneentreprise d’une organisation, la production, les ventes, la gestion, les ressources humaines, c’estquoi un organigramme, comment ça fonctionne une business c’est quoi les enjeux dans unebusiness » ainsi que le C.O. 5 « ce côté de cours qui explique un peu plus, ça pourrait être decours de management, ça pourrait être intéressant pour dire l’organisation elle fonctionnecomment, c’est quoi un peu la hiérarchie, la structure, toute l’expérience, l’école ne peut nousdonner tout ça ».D’ailleurs, le C.O.6 possède un bagage plus organisationnel et il signifie cet aspect manquantpour les autres conseillers qui n’ont pas accès à cette partie « donc de ma souvenance de lamaîtrise il doit surement y avoir des cours, ils vont surement développer un volet plusorganisationnel (…) Scolaire et organisationnel c’est deux mondes. Moi j’ai un bagage DRH,
    • 79mais je voyais que ceux qui n’ont pas ce volet-là ne comprenaient pas les mêmes choses quemoi. Un volet management » C.O.6. Dans l’optique de parfaire la formation, mais aussi decristalliser la nouvelle appellation de conseiller œuvrant dans ce milieu mentionne le C.O.7 : « J’aurais tendance à rajouter des cours pour le volet en développement organisationnel. Pour qu’il y ait vraiment une spécialisation de conseiller d’orientation organisationnel (…) Toute la formation en relation industrielle. Il devrait y avoir une concentration des cours en développement organisationnel. Il y a des cours que je laisserai. Des cours de 45 heures sur repères, mais ceux qui vont en organisationnel en ont pas tellement besoin ». C.O. 7.En somme, selon ces conseillers, un volet plus entrepreneurial serait approprié, voire nécessairepour parfaire la formation et être mieux préparé pour la profession de conseiller en orientationorganisationnelle œuvrant en évaluation de potentiel. 5.8 Explication de l’étroite pratique de conseillers en organisationnel.Peu de conseillers d’orientation œuvrent dans le milieu organisationnel de la professioncomparativement à d’autres milieux. L’analyse des entretiens a permis de mettre en relief lestrois thèmes suivants
    • 80 Tableau 12 Thèmes émergents et définitions opératoires concernant les explications du nombre peu élevé de conseillers dans les organisations Thèmes émergents Définitions opératoiresPerception des conseillers d’orientation Les conseillers d’orientation ont une vision ou une conception du milieu parfois peu renseignée ou basée sur des préjugées.Promotion de la profession Peu de mouvement pour promouvoir et faire connaître ce milieu.Profil particulier Le métier de conseiller d’orientation organisationnel implique un profil particulier.Perception des conseillers d’orientationLa perception des conseillers serait une des causes du nombre modique de conseillers dans lesorganisations. La perception des conseillers, dans le cadre de cette analyse, démontre uneinsuffisance d’information dans le milieu qui engendreraient peu de professionnels enorganisationnel. Pour le C.O.1, les conseillers eux-mêmes ne se projettent pas dans ce milieu« même au sein des c.o. qui se voit que dans le scolaire, je pense que les c.o. ont de la difficulté àse projeter dans d’autres milieux, mais ont a les compétences, on dirait qu’il y a beaucoup demonde qui ne le voit pas facque il faudrait que ça parte des c.o. » puis le conseiller no3 va dansle même sens en ajoutant que « Je me rends compte que les c.o., les gens ont peur del’organisationnel parce que c’est loin d’eux autres ». Pourtant, selon le C.O.2 « s’il n’y a pasbeaucoup de c.o. c’est principalement à cause des c.o. parce qu’il n’y a pas de préjugés ou dedifférence entre un psychologue et un c.o ». Alors, les conseillers d’orientation eux-mêmesdoivent se projeter et développer les possibilités qu’ils ont.
    • 81En somme, les conseillers d’orientation sont très peu nombreux à connaître le milieuorganisationnel ce qui peut expliquer en partie, selon les participants interrogés, le peu deprofessionnels œuvrant dans ce milieu.Promotion de la professionLa promotion de la profession serait un autre aspect qui expliquerait le peu de conseillersd’orientation dans ce milieu. La promotion de la profession s’explique dans l’analyse qui suit,comme une promotion et un mouvement faible pour faire connaître ce milieu. D’ailleurs, il estpertinent de noter que sept conseillers sur huit ont identifié cet aspect comme explication au peude conseillers dans le domaine. Il y a eu tout de même des efforts à venir jusqu’à maintenantsouligne le C.O.3 « mais je trouve que l’on ne fait pas assez valoir ça notre valeur ajoutée.Comme là il y a la semaine québécoise de l’orientation sur l’organisationnel, c’est important ». Iln’en reste pas moins qu’il doit y avoir, plus de promotions explique le C.O.1 : « De se faire connaître plus dans le marché, mais il y a dix ans il en avait pas des c.o. dans les boîtes de consultation alors déjà il y a de l’avancement, je pense, à Fellice ou il y a des c.o. c’est de l’avancement, mais c’est vraiment à petits pas je pense qu’il faudrait que ça rayonne un peu plus. C’est méconnu, c’est un beau domaine c’est super stimulant, on gagnerait à être là vraiment là, on a beaucoup à apporter » C.O.1.Certains parlent de sensibilisation « de sensibiliser les gens en psycho, comme en orientation,comme dans d’autres domaines… quoique c’est pas mal ces deux là qui font la grosse job…eh…sensibiliser au niveau du fait que ça existe cette profession-là, l’évaluation » C.O.4, alors qued’autre explique un peu plus en détail l’historique de ce milieu qui expliquerait le peu deconnaissance du milieu;
    • 82 « Je pense que c’est un peu des stéréotypes que l’on a, les conseillers d’orientation c’est dans une école puis un psychologue c’est dans un bureau privée ou sur le divan. Moi je pense que c’est plus euh l’évolution de la profession parce que si on part du début de la profession des c.o. c’était dans des écoles alors il y a des changements qui s’opère de façon graduelle. Les psychologues aussi c’est la même chose, au début c’était des psychologues cliniciens, ensuite des psychologues scolaire, puis c’éest comme une évolution des professions c’est peut –être pour ça qu’il y en a moins c’est en émergence, ce sont des professions qu’il y a vingt 20 ans on ne parlait même pas (… ) Il y a un aspect de visibilité et comment prendre sa place, puis de faire valoir sa profession au près des organisations, certains ne savent pas » C.O. 5.Ceci expliquerait en partie le travail qui doit être accomplit. Il y a un effort qui semble vouloirémerger, mentionne le C.O.7 « c’est clair qu’il y a un effort de vouloir développer. D’être plusprésent. Qu’on sorte du cadre, mais il y a du travail à faire ».Deux autres conseillers mentionnent aussi le travail que l’Ordre des conseillers doit pouvoir fairede leur côté : « Il ya encore un manque d’information à ce sujet là. Même les c.o. je ne sais pas jusqu’à quel point l’Ordre la ou la maîtrise fait sont travail là-dessus jusqu’à quel point les gens savent les possibilités, sont au courant, manque d’information parce que comme je vous dis je pense qu’ils sont bien reçu par les entreprises. Il y aurait un travail de sensibilisation à faire » C.O. 6.Alors que pour le C.O.7, l’Ordre doit pouvoir rejoindre tous les milieux afin d’être plusreprésentatif de la diversité d’emploi dans lequel un conseiller peut œuvrer
    • 83 « L’Ordre a un rôle à jouer. Je me permets d’être critique nous avons un Ordre qui est très centré sur la protection du public si je fais un parallèle avec l’Ordre des conseillers en ressources humaines il sont un côté associatif très fort, formation, rencontre, etc. C’est très énergisant pour les professionnels du côté organisationnel on se retrouve très peu à l’Ordre dans un colloque de c.o. il va y avoir un atelier deux ateliers » C.O.7.En somme, il semble perceptible qu’il reste du travail de promotion à faire, tant du côté desconseillers que de l’Ordre professionnel pour informer et faire connaître ce milieu.Profil particulierLe dernier point soulevé par les conseillers interrogés concernant le peu de professionnels dansce milieu fait référence au profil particulier qui se définit par le fait que le métier de conseillerd’orientation organisationnel implique un profil particulier. Le C.O.1 explique le conseiller quichoisit ce milieu n’a pas un profil standard de conseiller « mais ça attirait peut-être du monde enorientation qui un profil plus corpo, comme moi en ressources humaines je trouvais qu’il memanquait un petit côté psycho facque je suis allé chercher cette maîtrise-là, je n’avais pas leprofil standard du c.o. scolaire ». Puis le conseiller 3 l’explique plus en détail lorsqu’ilmentionne que : « Ça prend beaucoup de E, ça ne prend pas juste du S, pis je pense que si on avait, pour l’organisationnel, même quelqu’un qui travaille en ressources humaines dans une entreprise ça prend du E parce que tes clients c’est les dirigeants, c’est les gestionnaires, ce sont les employés alors si tu décides de mettre sur pied un programme de formation, il faut qu’il y ait des gens qui s’inscrive il faut que tu en fasses la promotion que tu en parles aux gens que t’écoutes leur
    • 84 besoin . Il y a un aspect un peu leadership à développer que l’on n’apprend pas à l’école, souvent on a plus le côté S » C.O.3.Il y aurait donc un côté entrepreneur nécéssaire pour faire ce métier ce qu’appuie le conseiller 8« les intérêts du conseiller d’orientation je pense que les c.o qui sont dans l’organisationnel ontun côté entrepreneur et c’est ce qui fait les meilleurs c.o. en organisationnel. Cette volonté dedévelopper c’est d’être passionné, je crois, ça devient un véhicule d’affaires super intéressant auniveau économique ça devient intéressant ». Plus précisément, le C.O.4 entre plus en détail enexpliquant que le métier n’est pas accessible à tous ce qui fait qu’en plus d’avoir le profil il fautavoir des compétences spécifiques : « Il y a très peu de gens qui sont destinés à faire de l’évaluation, chez les psychologues tout comme les conseillers en orientation. La raison, et là je n’ai pas vu de recherche qui va appuyer ça, mais(…) C’est un sujet qui est toujours là et qui à toujours été, les gens qui s’en vont en relation d’aide étudient habituellement…bon… finissent en relation d’aide alors que faire de l’évaluation, ce n’est plus de la relation d’aide, c’est un rôle de coaching auprès des entreprises et auprès, évidement, des employés comme tels. C’est très différent évaluer que de faire de l’empathie en action chaque jour, dans ce sens-là. Ça prend un côté en fait plus sociologique, socio-économique en fait même, parce qu’il faut que tu comprennes les rouages politiques, organisationnels (…) Manque de connaissances, manque d’informations auprès de ces métiers là, mais surtout, comme je le dis, je ne suis pas certaine qu’il y a 10%, même pas… 5 % de la population des professionnels qui sont aptes à faire des évaluations » C.O. 4.En somme, il existe un profil particulier pour œuvrer en évaluation de potentiel plus précisémenten organisationnel qui nécessite un profil quelque peu entrepreneur ainsi que des intérêts pourune relation de rôle-conseil. Ces éléments constitueraient des atouts pour ce milieu.
    • 85 5.9 Anticipation du milieu dans les prochaines annéesLes conseillers rencontrés expliquent, selon leurs observations, l’avenir de la profession duconseiller d’orientation organisationnel qui œuvre en évaluation de potentiel. L’analyse desentretiens a permis de mettre en relief les deux thèmes suivants : Tableau 13 Thèmes émergents et définitions opératoires de l’avenir de la profession Thèmes émergents Définitions opératoiresMétier en demande Il y a de la demande pour la profession de conseiller d’orientation dans le milieu organisationnel.Visibilité en essor Les conseillers d’orientation qui œuvrent en évaluation de potentiel sont de plus en plus présents.Métier en demandeL’avenir de la profession serait marqué entre autres par une demande accrue de conseillerd’orientation dans le milieu organisationnel. Il y a tout d’abord l’aspect de manque de main-d’œuvre dans le milieu souligné par le C.O. 5 « par rapport aux années à venir je vois vraimentça plus positif, moi je pense que c’est (…)on a de la misère à recruter, on se le cachera pas lesressources ça court pas les rues » puis le conseiller no1 l’explique par « dans le milieu engénéral il y a de la demande pour faire de l’évaluation de potentiel ça fait un petit bout de tempsque certains se tournent vers les C.O. ».
    • 86Dans le milieu en général il y a de la demande expliquée par le manque de main-d’œuvre de lasociété actuelle mentionne le C.O.4 « c’est sur qu’avec…que le manque de main-d’œuvrequalifiée va jouer un moment important… Et tellement agréable pour les gens qui font ce métier-là évidemment parce qu’il va y avoir plus de mandats. Eh…ça risque d’être positif en mêmetemps est- ce qu’on a su, nous-mêmes, nous préparer une relève ».Ainsi, les conseillers 5 et 6 mentionnent les possibilités grandissantes pour les personnesdésireuses de travailler dans ce domaine « ll cherche des gens, alors je pense que la profession, jeparle de consultant en évaluation de potentiel est en très très bonne santé je pense que ça va justecontinuer d’augmenter » C.O. 5 « si je me fis à la tangente actuelle il peut y avoir une explosionde belles possibilités de travailler conjointement, les c.o. au niveau des organisations autant enrecrutement, en sélection et en évaluation du potentiel, pae, la motivation des cadres, les bilansde compétences. Les gens qui veulent partir là-dedans » C.O. 6.En somme, il semble pertinent de croire que l’avenir de la profession est florissant pour lesprofessionnels désireux de faire carrière en évaluation de potentiel. Ceci s’explique par lademande, puisqu’il n’y a pas beaucoup de conseillers d’orientation dans ce milieu, mais aussi pasle manque de main-d’œuvre en général dans le marché du travail.Visibilité en essorFinalement, le dernier élément soulevé par les conseillers rencontrés fait état d’une visibilité enessor qui signifie que les conseillers d’orientation qui œuvrent en évaluation de potentiel sont deplus en plus présents. En effet, selon le conseiller 3, les conseillers d’orientationorganisationnelle sont de plus en plus impliqués « je prédis que l’on va prendre de plus en plusde place, on est de plus en plus implanté dans la SQPTO je pense que l’on a une volontéd’affirmer notre valeur ajoutée c’est un travail de longue haleine ». On perçoit une volonté dedéploiement explique le C.O.7 « c’est clair qu’il y a un effort de vouloir développer. D’être plusprésent. Qu’on sorte du cadre, mais il y a du travail à faire ». Finalement le C.O.8 mentionne quel’avenir est très positif « l’avenir est très beau pour les C.O., je pense que les C.O. dans les 5 ou10 prochaines années va devenir un joueur clé dans les organisations et être justement celui qui
    • 87va bien arrimer le potentiel d’un individu à une organisation et pas seulement de façon statique,mais continue dans le temps ».En somme, il y a une visibilité de plus en plus marqué chez les conseillers d’orientation œuvrantdans le milieu organisationnel.Finalement, les éléments dégagés des conseillers rencontrés ont été pour la plupart généralementsimilaires. Plusieurs éléments ont permis une compréhension plus en profondeur de la pratiquedes conseillers d’orientation, ainsi quun lien avec le contexte actuel. Ce qui a été nommé des c.o.rencontrés permet une riche interprétation de l’intervention fais par ses professionnels. Il estpossible de percevoir une cohérence entre les éléments amenés par les conseillers, et ceuxsoulevés dans la section problématique de cet essai. Somme toute, il est intéressant de percevoirque les difficultés rencontrées ont été les éléments de réponses les plus hétérogènes envers lesparticipants alors qu’à lunanimité la formation manquante était le volet entrepreneurial. Demême qu’il est possible de percevoir en regard des thèmes ressortis de cette analyse, unepertinence avec le modèle proposé par l’auteure Sonia Laberon.
    • 886. Discussion sur la pratique des conseillers et conseillères enorientation œuvrant en évaluation de potentielCette partie vise à faire état des connaissances actuelles en regard des points théoriques présentésdans la problématique, le cadre conceptuel et les résultats exposés ci-haut. Étant donné le peud’écrits sur la pratique des conseillers d’orientation œuvrant en évaluation de potentiel, lasynthèse de ces résultats sera présentée sous forme de points saillants afin de mettre l’accent surles observations établies. Il sera question de faire le point sur les éléments répondant auxobjectifs de cette recherche. Il s’avère pertinent de mettre en relief ceux-ci;-Décrire les représentations des conseillers et des conseillères d’orientation d’un processusd’évaluation de potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre.-Analyser les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation lors de laréalisation de mandats d’évaluation de potentiel.-Identifier des pistes de développement professionnel pour les conseillers et les conseillèresd’orientation appelés à réaliser des mandats d’évaluation de potentiel au sein d’entreprises.Faits saillants de leurs conceptions en regard du contexte actuelTransformation de la dotation dans certains secteursLe départ massif de la génération des baby-boomers a été confirmé par les conseillersinterviewés quant aux conséquences qu’il engendre sur le marché du travail ce qui corrobore leconstat de l’auteur Karpicek (2008). Selon lui, nous assistons depuis quelques années à unvieillissement de la population : « le fait le plus inquiétant est le dépassement, prévu en 2019, dunombre important de personnes de plus de 65 ans par rapport à celui des moins de 19 ans »(p.12).Ajouté à cette dimension, un autre aspect important a été nommé comme un enjeu pour lasélection du personnel suite au contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre. En effet, selon lesconseillers rencontrés, l’embauche des candidats prend une autre forme en regard des enjeux
    • 89actuels. Il s’avère que pour certains secteurs, les entreprises n’ont plus autant le choix qu’avant etse montre plus ouvert à développer les candidats au sein même de leur organisation plutôt qued’attendre que ceux-ci possèdent tous les critères nécessaires. Ainsi, la rencontre avec lesconseillers a pu démontrer la restriction de critères à laquelle sont confrontées les organisationsface à l’embauche de leurs ressources dû au manque de main-d’œuvre. L’initiative de recherchesur les compétences (2008) allait dans ce sens en expliquant que; Le vieillissement de la main-d’œuvre aura pour effet d’en accroître la rareté de la main-d’œuvre dans certains domaines etainsi modifier les critères de sélection.Contexte nécessitant de favoriser l’engagementDans cette même lignée, les conseillers ont apporté un point important en lien avec lestransformations actuelles du marché du travail. Outre la pénurie de main-d’œuvre, lesorganisations sont maintenant confrontées à un concept important; l’engagement. La générationprécédente était plutôt sédentaire en regard de leur emploi tandis que les nouvelles générationssont plus flexibles quant à leur plate-forme professionnelle. Ainsi, les dirigeants ont un enjeuimportant avec lequel ils doivent composer, celui de pouvoir maintenir ou favoriserl’engagement de leur personnel dans l’optique qu’ils perdurent dans l’organisation.Cet aspect actuel dans la sélection a été mentionné au préalable dans la problématique commeétant un enjeu important par l’auteur Verquerre. Cet auteur illustrait la transformation actuelledes ressources humaines en comparaison avec le XXe siècle. Avec le taylorisme au début duXXe siècle, les travailleurs étaient considérés davantage comme un « sujet » qui effectue letravail de manière répétitive. Aujourd’hui, le travailleur est davantage pris en cause dans sonprocessus intellectuel ou sa réaction affective souligne Verquerre (2008). Les départements desressources humaines sont confrontés à de nouvelles pratiques dans l’optique de favoriser unerétention ou plutôt une fidélisation du personnel. Ainsi, certains conseillers ont relevé un desparamètres cruciaux avec lequel les entreprises doivent composer.De plus, soulignons qu’un des conseillers en orientation interrogé a mentionné que le concept derétention n’était plus « à la mode » faisant plutôt référence à une « cage dorée » alors qu’ils’avère selon lui, plus actuel de parler d’engagement.
    • 90Intentions multiples pour l’utilisation de l’évaluation de potentielEn dehors des objectifs des organisations tels qu’une aide en sélection ou une objectivité,certains des conseillers rencontrés ont mentionné des besoins à fins internes importants. Lesvisées externes ont été élaborées en première partie de cet essai tel que mentionne Petterson(2000) lorsqu’il indique que « la mesure des différences individuelles permet d’avoir uneapproche beaucoup plus rigoureuse en gestion des ressources humaines, particulièrement en cequi concerne l’évaluation des compétences et la prédiction du rendement au travail » (p.298). Audébut du XXe siècle, il était beaucoup plus rare d’entendre parler d’évaluation de candidats alorsqu’aujourd’hui il est suggéré aux entreprises de procéder à une évaluation plus approfondie deleur personnel.Ce qui apparaît intéressant ce sont les autres demandes des organisations, relevées par les expertsdu milieu, qui font référence à d’autres utilisations de l’évaluation du potentiel. En effet, endehors de la sélection, cette pratique s’avère utile pour une connaissance plus arrondie ducandidat de ses forces et de ses pistes de développement. Ceci contribue à aider le gestionnaire àl’intégration de son nouvel employé. En plus de favoriser sa mobilisation à l’interne, legestionnaire peut mieux cerner les points de vigilances de ses ressources et s’assurer de leursdéveloppements.Toujours dans une optique de mieux connaître leurs candidats, les gestionnaires font aussi appelà l’évaluation de potentiel dans le but de faire une gestion des talents à l’interne. Selon certainsconseillers d’orientation interrogés, il est pertinent pour un gestionnaire de favoriser lapromotion ou l’attribution de poste de plus haut niveau à certains employés à l’interne ce quicontribue à leur émancipation professionnelle au sein de l’entreprise. De cette façon, ilsconservent l’affiliation avec leur personnel et mettent l’accent sur leurs employés clés. Cesdifférentes raisons sont en lien avec ce qui a été nommé sur les raisons de l’utilisationd’évaluations de potentiel soulevées par les organisations de la SQPTO (2011, p.4).
    • 91Faits saillants de leur pratique en évaluation de potentielCe qu’est l’évaluation de potentielIl a été déterminé que l’évaluation de potentiel devait aider ou alimenter le professionnel sur sonanalyse de manière à approfondir la dynamique de l’individu le plus près possible de la réalité.Ce qui a été présenté comme étant une définition de l’évaluation de potentiel se rapproche del’explication donnée par les professionnels interrogés. Les conseillers ont renchéri les définitionsprésentées ci-haut, mais somme toute ils ont su parfaire les définitions déjà connues. Il estintéressant de regrouper les différentes définitions pour faire un portrait global sur ce que lesconseillers interrogés ont pu ressortir comme étant une définition plus holistique de l’évaluationde potentiel. Ils ont identifié lévaluation de potentiel comme un instrument pour mettre la bonnepersonne à la bonne place ou encore une adéquation entre un candidat et un poste. De plus, ilsont suggéré une analogie de l’évaluation de potentiel comme étant une photo temporelle d’uncandidat ainsi qu’une confirmation sur l’embauche de celui-ci. Somme toute, les conseillers ontexpliqué une façon plus « terrain » d’expliquer les rouages de l’évaluation de potentiel ce quidonne une explication complète de cette pratique.Difficultés relatives au milieu et à la professionDans la section de la problématique, il n’a pas été question d’une recherche effectuée sur lesdifficultés relevées par des conseillers d’orientation qui œuvrent en évaluation de potentiel.Ainsi, il fut intéressant de porter un regard sur les éléments énoncés par ceux-ci lors cette partie.En effet, des réponses, dans l’ensemble, plutôt différentes ont été soulevées. En premier lieu,certains s’entendaient pour mentionner que le milieu en soi était stressant et qu’il y avait unepression de résultat. En outre, ils étaient plusieurs à être d’accord pour dire que laméconnaissance des systèmes organisationnels était une difficulté en soi ainsi que le caractèrepolitique de la profession.Cependant, plusieurs autres difficultés relevées ont été nommées tels que certaines des lacunesen psychométrie qui consistaient un obstacle à la pratique. De plus, un des conseillers a soulevéla difficulté du retour sur les tests à l’organisation qui implique une partie de la profession qui
    • 92s’avère "challengeante". Puis d’autres ont nommé la limite de l’information que procurent lesoutils, les impacts importants sur la carrière d’un individu ainsi que l’entreprise oul’approfondissement des propos de la personne entrevue. Finalement, il a été relevé par unconseiller que la crédibilité est encore à parfaire. Ainsi, il semble pertinent de croire queplusieurs difficultés relatives à ce milieu sont à considérer dépendamment du professionnel. Ces,rejoignent un autre point amené par les conseillers, le métier n’est pas fait pour tous les types depersonnes.Un profil « type » de conseiller d’orientationIl a été soulevé que le métier de conseiller d’orientation n’était pas pour tout le monde. En effet,les conseillers interrogés ont mentionné le côté organisationnel que comportait la profession quiengendre un type de relation différente à la relation daide dans ces types de mandat. Selon eux,un profil plus « entrepreneur » est susceptible de se plaire davantage dans ce métier de même quedes personnes privilégiant une relation de type « rôle-conseil ».Augmentation du nombre de conseillers dans ce milieuAspect intéressant à noter, il a été démontré lors de la section théorique qu’« il est bien connuque la majorité des conseillers d’orientation œuvre dans le milieu scolaire, employabilité, etc.(Site internet de l’OCCOQ). Selon Froment (2010), de nombreuses sociétés emploientmaintenant des conseillers d’orientation dans le secteur organisationnel tel que chez; « BellCanada, Desjardins, Loto-Québec, Raymond Chabot Grant Thornton, Telus, CGI, Premier tech,Sun Life du Canada, etc. » (Froment, 2010, p.1). (…)Une recherche effectuée en 2007 par lecomité de pratique des conseillers d’orientation dans les organisations a démontré que 41 % desconseillers d’orientation en milieu organisationnel œuvrent dans ce milieu depuis moins de 5 anset la moitié des conseillers exerçant en milieu organisationnel sont à titre de consultantexternes. »Ce qui a été appuyé par les conseillers rencontrés. En effet, ceux-ci ont noté avoir de plus en plusde conseillers dans la pratique et que le métier est en expansion par rapport aux dernières années.En revanche, le peu de conseillers dans ce milieu actuellement s’expliquerait par le profil
    • 93spécifique du conseiller d’orientation organisationnel, les perceptions des conseillersdorientations de la pratique ainsi que la promotion ou la connaissance de la profession ou dumilieu.Psychologie, psychométrie et counseling, triangle de connaissances les plus utilisées dans cettepratiqueLes conseillers d’orientation rencontrés ont noté les trois dimensions de leurs formations les plusutiles qui sont; les cours de psychologie pour comprendre la dynamique humaine, les cours decounseling ce qui renchérit leur rôle-conseil ainsi que leur connaissance de la psychométrie.Somme toute, il s’avère que le conseiller place l’humain au cœur de ses préoccupations ce quifait ajoute un paramètre au travail du conseiller. Celui-ci étant un acteur pertinent pour s’assurerqu’une personne fait un choix de carrière bien réfléchi en regard de son environnement, de sesintérêts et de sa personnalité. C’est avec tout ce bagage que le conseiller d’orientationorganisationnel procède à l’évaluation d’un candidat ce qui bonifie son travail. Son analyse estteintée de sa formation à percevoir l’individu en regard d’un choix de carrière et lui amène uneautre dimension. Les conseillers d’orientation sont des spécialistes dans l’évaluation dufonctionnement psychologique de la dynamique individu-travail ceci s’avère bénéfique pour uneorganisation. « La ressource humaine s’humanise (...) Nous sommes les spécialistes pour attirer,fidéliser, mobiliser et développer les individus en entreprises » (Proulx et Bussières, 2009, p.15).Le processus et ses étapesCette partie était particulièrement importante. Les conseillers ont précisé les différentes tâches ouinterventions auxquelles ils prenaient part lors du processus de l’évaluation de potentiel. Lesinformations obtenues ont été comparées au cadre théorique proposé dans la section deux; lesétapes du modèle de Laberon (2011);
    • 94 •Analyse de la demande du besoin Analyse •Définition de fontion / Profil de poste •Choix des prédicteurs / Profil du candidat idéal •Accroche "recruitment" Stratégie •Identification des ressources •Identification des moyens •Campagne de recrutement •Premier tri Évaluation •Examen approfondi •Décision de sélection / Choix des candidats •Décision dembauche Sélection •Négociation / Contrat Concrétisation •IntégrationEn premier lieu, les conseillers ont entamé l’explication de leur processus en faisant référence àl’étape de l’analyse de besoin qui suggère de prendre la réalité du poste, de l’entreprise et descompétences recherchées afin de bien faire le portrait de ce qu’ils recherchent et ce qui est àconsidérer lors de l’évaluation. En comparant au modèle de Laberon (2011), il est perceptible deconstater un lien pertinent avec la première étape du modèle; l’analyse et la phase de l’analysede la demande du besoin qui consiste à; Selon les auteurs Laberon et Bernaud (2011), l’analysedu besoin est en fait le questionnement du recruteur en lien avec l’objectif de recruter. C’est lerecruteur ou le consultant qui fait le pont entre le besoin et la demande (Laberon et Bernaud,2011). Cette étape nommée par les conseillers d’orientation fait aussi référence à la phase duchoix des prédicateurs (profil du candidat idéal) qui vise à créer un profil du candidat désiré.Il s’agit donc de « traduire » ce que l’emploi exige en terme de qualifications, caractéristiquespersonnelles et sociales (Peretti, 2009). Ainsi, cette étape nommée par les conseillers faitréférence à cette première étape ainsi que les deux phases élaborées au préalable.Par la suite, les conseillers ont fait référence au choix des outils qui comprend l’élaboration de labatterie de test qui sera utilisé pour l’évaluation, et ce, en fonction du poste et de la demande del’entreprise. Cette partie, qui vise à définir le protocole, s’arrime à la phase de la stratégie d’unemanière implicite puisque pour certains cas cette étape n’est pas complétée par l’évaluateur
    • 95externe ou le professionnel concerne davantage l’entreprise dans le cadre du recrutement avecson département des ressources humaines. Cependant, alors que l’entreprise élabore sa stratégiepour trouver des candidats, le professionnel élabore la sienne de son côté pour effectuer sontravail. De cette façon, d’un point de vue plus macro du modèle, il est possible d’établir un lienentre la stratégie utilisée par les conseillers d’orientation pour leur protocole dévaluation et celleque l’entreprise fait de son côté. Pour adapter le modèle à la pratique des conseillers le plusréaliste possible, l’étape du choix des outils serait donc l’étape de la stratégie dans le cas depratique par des conseillers d’orientation.Puis, il est question, selon les conseillers d’orientation interrogés, de la passation des tests ainsique la réalisation d’une entrevue, qui rappelons-le, se fait d’une manière chronologiquedifférente selon les consultants. Cette partie du processus fait référence à l’étape de l’évaluationdu modèle de Laberon (2011) et plus précisément à la phase de l’examen approfondi. Cetteétape nommée par les auteurs du modèle conceptuel était plutôt épurée puisque les personneseffectuant un processus de sélection ont rarement les qualifications pour effectuer cette étapeeux-mêmes. Ce qui s’avère intéressant pour cette partie de la sélection, c’est que les conseillersd’orientation sont habiletés à effectuer cette étape sans problème puisqu’ils possèdent uneformation en psychométrie.Ensuite, les données sont mises ensemble et il y a un agencement des données de fait. Cetagencement se produit par une analyse, mais aussi par une mise par écrit du constat établi par leprofessionnel dans son analyse. C’est à cette étape du processus que le professionnel doit seprononcer ou avoir un jugement professionnel à apporter sur la candidature du candidat. Il faitl’état des forces et faiblesses du candidat en lien avec le poste à combler. Un des conseillersinterrogés expliquait « on fait une recommandation par rapport au poste » C.O.5. Ils doiventdonc se prononcer sur l’évaluation du candidat. Dans le cas de plusieurs candidatures, il y a unchoix des meilleures candidatures qui est effectué par le professionnel. Cette sélection n’estpas finale puisqu’il revient à l’entreprise de faire le choix de l’embauche ou non du candidat.Cette étape constitue l’étape de la sélection puisqu’elle implique un regard critique et unpositionnement face à l’adéquation du poste et du candidat. Cette prise de position n’impliquepas toujours un choix arrêté dépendant des conseillers, mais elle réfère tout de même à une
    • 96compétence soulevée de l’Ordre des conseillers en orientation qui explique que « le jugementprofessionnel implique une prise de décision fondée sur la collecte d’informations à l’aide de différentsmoyens, une justification du choix des moyens utilisés en lien avec les visées ou intentions » (OCCOQ,2010, p.5). Une explication des résultats est divulguée au client lors de l’étape du retour sur lestests à l’entreprise expliqués par les conseillers. C’est à ce moment que le professionnel doitdonner les résultats verbalement sur les forces et les zones de vigilances du candidat.Finalement, il parait important de mentionner la dernière étape du processus qui a été relevée parcertains conseillers et qui fait référence au retour au candidat sur les résultats de sonévaluation. Cette étape qui n’est pas faite par tous les conseillers rencontrés, s’avère tout demême une partie intégrante des interventions produites lors d’évaluation de potentiel. Cette étapepeut faire référence à la concrétisation puisqu’elle implique une façon de boucler la boucle avecle candidat évalué. Les phases élaborées du modèle de Laberon (2011) font davantage référenceà des pratiques faites par l’organisation. Toutefois, cette intervention du conseiller fait référenceau fait de parfaire l’évaluation avec le candidat, et ce, peu importe la décision d’embauche del’entreprise. Ainsi, les conseillers d’orientation exerçant cette étape dans leur pratique agissentdans l’optique de pouvoir accompagner le candidat lors dune entrevue de restitution.Finalement, pour faire une synthèse d’un modèle ajusté basé sur le modèle de Laberon (2011)pour la pratique des conseillers d’orientation, ce processus pourrait être adapté comme ceci;
    • 97 Tableau 14Modèle de la procédure de recrutement adapté à la pratique des conseillers d’orientation •Analyse de la demande du besoin Analyse •Choix des prédicteurs / Profil du candidat idéal •Choix des outils Stratégie •Examen approfondi Évaluation •Décision de sélection / Choix des candidats Sélection •Entrevue de restitution Concrétisation
    • 98Faits saillants des pistes de développement professionnelContexte favorisant la professionIl va sans dire que le contexte de pénurie de main-d’œuvre est un facteur favorisant l’essorqu’ont mentionné les conseillers au cours des entretiens. Pour reprendre ce qui a été mis del’avant dans la problématique; « Les conseillers d’orientation sont des acteurs pertinents pourtravailler avec l’individu dans son milieu de travail et favoriser une adéquation pertinente entrel’individu et un emploi ou un poste. Celui-ci intervient sur l’identité personnelle, mais aussiprofessionnelle afin de favoriser des stratégies d’adaptation actives. Selon le Guide d’évaluationen orientation (OCCOQ, 2010 les conseillers d’orientation sont des agents très bien placés pourfaire des évaluations d’un individu face à un perfectionnement, une situation problématique ouautre. »Ainsi, lorsque les conseillers d’orientation rencontrés ont soulevés le fait que le métier est endemande. Il s’avère tout à fait pertinent de faire des liens avec le contexte actuel qui dénote unesituation favorable à la mise en évidence des compétences des conseillers d’orientation dans lesorganisations. De plus, les conseillers d’orientation assurent une visibilité de plus en pluspertinente quoiqu’encore trop faible, mais qui prend de l’ampleur au fil du temps.Aspect de la formation manquantePresque tous les conseillers rencontrés se sont entendus pour dire que le volet entrepreneurial estun aspect qui manque à la formation des C.O. dans les organisations. La compréhension activede la dynamique d’une entreprise est un aspect qui bonifierait les compétences pour le conseillerdésireux de travailler dans ce milieu.
    • 99 ConclusionL’objectif de cet essai était de faire un portrait, le plus précis possible, de ces praticiens quiœuvrent en évaluation de potentiel afin de faire la lumière sur leur pratique, mais aussi sur lesenjeux auxquels ils font face.Les conseillers rencontrés ont permis de mettre en évidence des éléments importants sur cettepratique. L’unanimité des réponses à l’égard du manque de formation concernant le voletentrepreneurial est un facteur à considérer. Cependant, ce type de constat permettra peut-être demettre en place un programme d’étude pour les conseillers d’orientation organisationnel.Cette recherche n’aurait pu être effectuée sans l’apport important des conseillers et conseillèresqui ont été rencontrés. Cependant, l’évaluation de potentiel étant effectuée principalement dansdes firmes concurrentes, une des limites de cette recherche s’avère être la confidentialité desinformations reçues.Au fil du temps, les ressources humaines se développent et la psychologie du travail prend toutson sens. Ceci afin de maximiser le développement professionnel des ressources dans lesentreprises québécoises. Cette recherche aura permis de faire un constat sur l’un des six champsde pratiques de la psychologie du travail dans lequel les conseillers d’orientation sont desacteurs.En regard du peu de littérature liant la pratique des conseillers et conseillères d’orientation et lapsychologie du travail, il s’avère pertinent de penser que le présent essai permettra de mieuxinformer les futurs conseillers ou conseillères désireux de faire carrière dans ce domaine. Aussi,les résultats de cette recherche offriront une documentation sur le processus d’évaluation depotentiel dans lequel le conseiller doit intervenir. En conclusion, les éléments nomméspermettront une meilleure visibilité et compréhension de ce domaine et de cette pratique.
    • 100 RéférencesBernaud, J.-L. (2008). Les méthodes dévaluation de la personnalité (2 ed.). Paris.Chaire de développement et de recherche de la PME (2007). Le vieillissement de la population et lurgence de la relève: HEC MontréalComité de pratique des c.o. dans les organisations (2007). Qui sont les c.o. en pratique organisationnelle et que font-ils? Résultats du sondage mené par voie électronique auprès des conseillères et conseillers d’orientation, p.7.Conseil RH pour le secteur communautaire. (Site internet). Planification de la relève. Financé par le gouvernement du Canada dans le cadre du Programme des conseils sectoriels. Document disponible sur internet : (http://hrcouncil.ca/info-rh/planification-releve.cfm).Durand-Delvigne, A., Desombre, C., & Verquerre, R. (2008). Psychologie du travail et des organisations : des savoirs au service de laction: Nancy : Presses universitaires de Nancy.Fortin, M-F. (2006). Fondements et étapes du processus de recherche. Les Éditions de la Chenelière Inc., Montréal.Foucher, R., & Gosselin, A. (2004). Mettre en place une gestion de la relève. Gestion, 20, 38-48.Froment, D. (2010). Les conseillers dorientation, de vrais coachs. Les affaires.Gangloff, B. (1994). La sélection par les tests. Issy-les-Moulineaux, France Établissements dapplications psychotechniques.Gaudreau-Gilbert, V. (2001). Le développement des compétences entrepreneuriales chez les successeurs dentreprises familiales. Université du Québec à Montréal.
    • 101Gosselin, A., Faucher, R., & St-Cyr, L. (2004). Préparer la relève: enjeux et stratégies. Gestion, 29.Gouvernement du Québec. (Site internet), 2011. L’importance de la relève. Document disponible sur internet : (http://www.mdeie.gouv.qc.ca/objectifs/informer/entrepreneuriat/page/entrepreneuriat10772 /?tx_igaffichagepages_pi1[backPid]=72&tx_igaffichagepages_pi1[currentCat]=&tx_igaffic hagepages_pi1[parentPid]=10779&cHash=ecf46c5110bbec69921469337232897d&tx_igaffi chagepages_pi1[mode]=single)Guide d’évaluation en orientation, (Site internet) 2010. Document disponible sur internet : (http://www.ceric.ca/files/PDFs/Guide%20devaluation%20en%20orientation_OCCOQ%202 010.pdf)Hosdey, A. (2008). Sélectionnez sans vous tromper: Liège : Edi.pro.Initiative de recherche et des compétences, Direction générale de lanalyse de politique micro- économique, I. C., et Direction de la recherche en politiques, Ressources humaines et développement social Canada. (2008). Les incidences du vieillissement de la population canadienne sur le marché du travail et les compétences: Synthèse des principaux résultats et de leurs incidences politiques. OntarioKarpicek, D. (2008, juillet). La relève des entreprises: un enjeu capital pour lavenir du Québec. La relève.Laberon, S. (2011). Psychologie et recrutement : modèles, pratiques et normativités. Bruxelles: De Boeck.Légaré, J. (2004). Les enjeux démographiques et leur conséquence Gestion, automne, p. 29.
    • 102Lemyre-Desautels, D., & Rainville, S. (1995). Lévaluation en gestion des ressources humaines Lorientation, 9, 39-43.Morin, D. (2010). La gestion des talents. Effectif, Vol.13, n.2.Office des professions (Site internet). Professions visées (2012) Document disponible sur internet :(http://www.opq.gouv.qc.ca/systeme-professionnel/projet-de-loi-21/professions- visees/)Ordre des conseillers et conseillères d’orientation (Site internet). Service aux individus. Document disponible sur internet : (http://www.orientation.qc.ca/ServicesPublic/ServicesOrientation/ServicesIndividus.aspx?sc _lang=fr-CA)Ordre des conseillers et conseillères d’orientation (Site internet). Service dans les organisations. Document disponible sur internet : (http://www.orientation.qc.ca/MembresCandidatsCO/INFORMATION/DeveloppementProf ession/GroupeTravail_Education/Groupe_PratiqueOrganisations.aspx)Paillé, P., & Mucchielli, A. (2008). Lanalyse qualitative en sciences humaines et sociales (Armand Colin ed.): ParisPerreau, A. (2009). La période de transition telle que perçue par le cédant et le repreneur lors dune opération de reprise externe réussie: une étude exploratoire. Université du Québec à Trois-Rivières.Peretti, J-M. (2009). Tous talentueux : développer les talents et les potentiels dans lentreprise: Paris : Eyrolles, Éditions dOrganisation.Pettersen, N. (2000). Évaluation du potentiel humain dans les organisations élaboration et validation dinstruments de mesure: Sainte-Foy Presses de lUniversité du Québec.
    • 103Proulx, S., & Bussières, N. (2009). Les c.o. dans les organisations: un apport particulier à développer. En pratique, 11.Roger, A. et Brouillet, D. (2008) Développer les talents et les potentiels dans lentreprise: Paris : Eyrolles, Éditions dOrganisation.Roudaut, G. (2008). Déceler les talents dans lentreprise: Levallois-Perret : Studyrama.Statistique canada (Site internet) Document disponible sur internet : (http://www12.statcan.ca/census-recensement/2006/rt-td/lbr-tra-fra.cfm)St-Cyr, L., & Richer, F. (2001). La planification de la relève dans les P.M.E: statistiques et réflexion. Gestion, 26, p. 19-26.St-Cyr, L., & Richer, F. (2003). Préparer la relève : neuf études de cas sur lentreprise au Québec. Montréal Les presses de lUniversité de Montréal.Sonia Laberon, (Site internet) Document disponible sur internet : (http://www.labopsycho.u- bordeaux2.fr/psysoc/equipe/sociale/index.php?login=laberon)SQPTO, L’évolution du rôle des professionnels en évaluation de potentiel, mars 2011,Société québécoise en psychologie du travail et des organisations, (2011). Lévolution du rôle des professionnels en évaluation de potentiel. Document synthèse du contenu de ;Mini- colloque sur lévaluation de potentiel. 10 p.Tziner, A., Jeanrie, C., & Cusson, S. (1993). La sélection du personnel : concepts et applications. Laval Agence dArc.
    • 104ANNEXE I
    • 105IdentificationResponsable du projet : Valérie LocasProgramme d’enseignement : Maîtrise en carriérologieAdresse courriel : locasvalerie@gmail.comTéléphone : 514-554-8812FORMULAIRE D’INFORMATION ET DE CONSENTEMENT (sujet majeur)Les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillères d’orientation réalisant desmandats d’évaluation de potentiel .BUT GÉNÉRAL DU PROJET ET DIRECTIONDans le cadre dune recherche, vous êtes cordialement invités à prendre part à un projet d’étude baséesur les pratiques professionnelles des conseillers et conseillères d’orientation en évaluation de potentiel.Plus spécifiquement, le projet vise à-Décrire les représentations des conseillères et des conseillers d’orientation d’un processus d’évaluationde potentiel en contexte de pénurie de la main-d’œuvre.- Analyser les pratiques professionnelles de conseillères et de conseillers d’orientation lors de laréalisation de mandats d’évaluation de potentiel.· Identifier des pistes de développement professionnel pour les conseillères et les conseillersd’orientation appelés à réaliser des mandats d’évaluation de potentiel au sein d’entreprises.Ce projet s’inscrit dans le cadre de la production d’un rapport d’activité dirigée du programme demaîtrise en carriérologie de l’Université du Québec à Montréal (UQÀM). Louis Cournoyer, professeur audépartement d’éducation et de pédagogie, en assure la direction. En acceptant de participer à ce projet,vous contribuerez au développement des connaissances sur les pratiques professionnelles desconseillers et conseillères d’orientation œuvrant en psychologie du travail. De plus, un développement
    • 106des connaissances pourrait subvenir pour les conseillers d’orientation désireux de travailler dans cemilieu.PROCÉDURE (S)La participation à ce projet implique une rencontre avec l’étudiante responsable (Valérie Locas) pourune rencontre d’une durée d’environ 45 minutes. Un guide d’entretien composé de 10 questions voussera fourni au préalable afin que vous puissiez préparer vos réponses au besoin. Ainsi, la rencontre seraalimentée des réponses à ces 10 questions qui globalement couvriront les 3 thématiques suivantes;représentation de la problématique de la pénurie de main-d’œuvre, le rôle et le type d’intervention duconseiller d’orientation en évaluation de potentiel ainsi que la formation et le portrait du conseillerd’orientation œuvrant dans ce milieu.RISQUES D’INCONFORTLes seuls risques probables à ce projet sont les divulgations que vous fournirez vous-mêmes. Ainsi, nousvous suggérons de garder confidentielles toutes informations pouvant vous porter préjudice ou à votreorganisation.ANONYMAT ET CONFIDENTIALITÉTous les renseignements recueillis demeureront confidentiels. L’identité du participant ainsi que sesréponses seront tenues dans un classeur fermé à clé. Seul le chercheur étudiant ainsi que le directeuraura accès au matériel de recherche. Le matériel sera détruit après deux ans suivant la diffusion desdernières publications.PARTICIPATION VOLONTAIRELa collaboration à ce projet est volontaire. À tout moment, vous êtes dégagé de tout arrêter ou deretirer votre consentement, sans justification ou pénalité de quelques sortes. Votre accord à participerimplique également que vous acceptez que le responsable du projet puisse utiliser aux fins de laprésente recherche (articles, conférences et communications scientifiques) les renseignements recueillistout en conservant les informations confidentielles ne permettant pas de vous identifier.COMPENSATIONAucune compensation ou rémunération financières n’est prévue. Cependant, vous serez favorisé lors del’envoi et de la rédaction finale du rapport. De plus, une copie des résultats du projet de recherche voussera acheminée en priorité à la fin de celle-ci.
    • 107DES QUESTIONS SUR LE PROJET OU SUR VOS DROITS?Si vous avez des questions ou des commentaires à l’égard concernant votre participation ou ledéroulement de la recherche, vous pouvez communiquer avec monsieur Louis Cournoyer au (514) 987-3000 poste 3994 ou par courriel à l’adresse : cournoyer.louis@uqam.ca. Ce projet est approuvé par leComité institutionnel d’éthique de la recherche de l’Université du Québec à Montréal.REMERCIEMENTSVotre collaboration est essentielle à la réalisation de ce projet et nous tenons à vous en remercier.SIGNATURES :Je __________________________________________ reconnais avoir lu le présent formulaire deconsentement et consens volontairement à participer à ce projet de recherche. Je reconnais aussi que leresponsable du projet a répondu à mes questions de manière satisfaisante et que j’ai disposésuffisamment de temps pour réfléchir à ma décision de participer. Je comprends que ma participation àcette recherche est totalement volontaire et que je peux y mettre fin en tout temps, sans pénalitédaucune forme, ni justification à donner. Il me suffit d’en informer le responsable du projet.Signature du participant : Date :Nom (lettres moulées) et coordonnées :Signature du responsable du projet :Date :Veuillez conserver le premier exemplaire de ce formulaire de consentement pour communicationéventuelle avec l’équipe de recherche et remettre le second à l’interviewer.
    • 108ANNEXE II
    • 109 Questions d’entrevue1. Représentation de la problématiqueQuestion # 1 :Selon votre perception, comment décrivez-vous l’évaluation de potentiel en sélection?Si relance : Comment l’expliqueriez-vous à un employeur?Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?Question # 2 :Selon vous, quels sont les enjeux et les problèmes rencontrés en ressources humainescompte tenu du contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre?Si relance : Y a-t-il certains facteurs qui vous apparaissent plus déterminant que les autrespour expliquer le manque de main-d’œuvre qualifiée?Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?Question # 3:Quel est généralement l’objectif visé par le ou les employeurs lors d’une demanded’évaluation de potentiel pour un employé?Si relance : Majoritairement s’agit-il d’employeur désireux d’augmenter leur taux derétention, d’aller chercher le meilleur candidat possible, remplacer l’ancien candidat sur leplan professionnel et personnel, ou autre chose. ?
    • 110Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?2. Le rôle et le type d’intervention des conseillers et conseillères d’orientationQuestion # 4: Du début jusqu’{ la fin d’un processus d’évaluation de potentiel, quelles sont lesinterventions qui sont posées par le conseiller d’orientation pour réaliser ce type demandat par exemple psychométrie, counseling individuel, coaching, etc.Si relance :Quelles sont les tâches où l’expertise du conseiller d’orientation est interpellée dans un telprocessus en sélection?Y-a-t-il des tâches qui sont plus congruente que d’autre avec la formation du conseillerd’orientation?Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?Question # 5 :En tant que conseiller, quelles sont les difficultés rencontrées lors d’évaluation de potentieltelles que les tâches, l’emploi ou la formation?Si relance : Diriez-vous que ce sont des difficultés personnelles, professionnelles ou desdifficultés reliées aux caractéristiques du milieu de travail?
    • 111Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?Question # 6 :Comment votre formation vous est-elle utile dans le cadre de vos fonctions à titre deconseiller d’orientation en dotation et en sélection?Si relance : Selon vous, quel atout un conseiller d’orientation peut-il apporter dans un telprocessus?Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?Question # 7 :De quelle manière arrivez-vous à intervenir efficacement comme conseiller d’orientationdans ce type de contexte et de mandat ?Si relance : Sur quels types de théorie (s) ou d’approche (s) vous appuyez-vous dans cesmandats d’évaluation de potentiel pour procéder { votre diagnostic?Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?3. Formation et portrait du c.o. œuvrant dans ce milieuQuestion # 8:Quels seraient les besoins de formations ou de qualification supplémentaire pour unconseiller d’orientation intéressé au domaine de la dotation et de la sélection?Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?Question # 9 :
    • 112Comment expliquez-vous le peu de conseillers d’orientation œuvrant dans le milieuorganisationnel de la profession plus précisément en psychologie du travail?Si relance : Selon vous, quelles sont les causes du manque de conseiller d’orientationœuvrant en psychologie du travail?Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?Question # 10 :À votre avis, à quoi peut-on s’attendre dans les années { venir quant { l’avenir de laprofession dans ce milieu?Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?
    • 113ANNEXE III
    • 114 Protocole d’entretien1. Accueillir et se présenter au répondant _________2. Expliquer au répondant a) L’objectif de l’entretien _________ b) Les avantages _________ c) Les inconvénients possibles _________ d) Le caractère confidentiel et les moyens de protection _________ e) L’anonymat et les moyens de protection _________ f) Le déroulement de l’entretien _________ g) La possibilité de retirer son consentement à tout moment _________ h) La dissertation après l’entretien (rapport final) _________3. Requérir les questions du répondant au besoin et y répondre _________4. Faire signer le formulaire de consentement libre et éclairé _________5. Remplir les informations générales (âge, formation, etc.) _________6. Installer le dictaphone numérique pour enregistrement _________7. Demander au répondant s’il est prêt pour la suite; _________ si oui, entamez l’entretienUne fois l’entrevue terminée8. Cesser l’enregistrement _________9. Demander au répondant ses impressions en regard de l’entretien _________ Remercier chaleureusement le répondant _________