Lean Modena , un Caso di Successo della Lean in una PMI

1. ▪ Lean Thinking e Lean Manufacturing
▪ Modena : Luglio – Dicembre 2014
▪ LA STORIA DI UN SUCCESSO
Via XX Settembre 17 B
41012 Carpi Modena
Tel 366 4006362
Cel 335 5982922
Fax 0376 1850219
www.lcleanconsulting.eu
www.lorenzocompagnoni.it
10/01/2015www.lcleanconsulting.eu - lorenzo.compagnoni@lcleanconsulting.eu 1
LC lean Consulting

2. ▪ Lean Thinking e Lean Manufacturing
▪ Modena : Luglio – Dicembre 2014
▪ LA STORIA DI UN SUCCESSO
▪ Intervento presso una PMI di Modena
▪ Obbiettivo
1. Recuperare Competività sui Costi
2. Recuperare Produttività del Sistema
3. Rilancio Commerciale dell’Azienda
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LC lean Consulting

3. 10/01/2015 3
55 dipendenti + 2 Soci Lavorazioni Meccaniche
e Carpenteria
Verniciatura C/Terzi
30 %
Vendita a Catalogo e a Disegno del Cliente
NEWCO
Modena
Dati iniziali
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4. 10/01/2015 4
Lavorazioni Meccaniche
e Carpenteria
Verniciatura C/Terzi
30 %
Le tre sedi di Proprietà Aziendale distano tra di loro
circa 2/3 KM
NEWCO
Modena
Dati iniziali Lay Out
Sede Centrale
Mag Prodotto Finito
Sede Staccata
Magazzino Imballi e
Vari
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5. 10/01/2015 5
NEWCO
Modena
Dati iniziali Macro Flussi
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6. Rapido Check Up Aziendale
▪ Analisi dei dati semestrali 2014 confrontati con i dati 2013 / 2012 (macroindicatori di
riferimento)
▪ 2 gg del «Consulente Gemba» in stabilimento
▪ Foto / video
▪ Lead time di attraversamento
▪ Logistica di magazzino e logistica di fase
▪ Macro VSM di fase
▪ Colloquio con la Proprietà
▪ Colloquio con I capi reparto ed alcuni operatori
10/01/2015 6www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it

7. Rapido Check Up Aziendale NON CONFORMITA’
▪ La sede centrale era «ingombrata» da materiali basso rotanti e/o obsoleti
▪ La logistica di fase era «difficoltosa» per mancanza di spazi
▪ «Nessuna» logica di gestione della logistica fra le 3 sedi
▪ Le postazioni di lavoro «ingombrate» da materiale non necessario
▪ Le fasi di lavoro «non» standardizzate
▪ La «programmazione» mista fra Ordine Cliente e stock a magazzino semilavorati
▪ «Ruoli» dei capi reparto non sempre definiti
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8. Rapido Check Up Aziendale OBBIETTIVI
La consulenza Propone alla Proprietà un Piano D’Intervento Strong
La situazione dell’azienda che si è generata a seguito del
calo di mercato non permette ulteriori dilatazioni sui tempi
d’intervento .
▪ 6 Mesi d’intervento
▪ - 45 % del Valore di magazzino
( a 9 mesi )
▪ + 25 % della Produttività
( a 6 Mesi )
▪ Lead Time di consegna da 7 a 3
settimane ( a 4 Mesi )
AZIONE
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9. Rapido Check Up Aziendale OBBIETTIVI > REAZIONI
▪ La Proprietà non crede che sia possibile un intervento di queste proporzioni , non
crede che all’interno del loro stabilimento ci sia così tanto spreco
▪ I Quadri Aziendali dimostrano diffidenza verso il consulente che afferma di aver
visto lo spreco sul «loro territorio»
▪ Operai e Impiegati affermano che era ora che «qualcuno» vedesse lo spreco
▪ L’AZIENDA DECIDE DI DARE UN’INCARICO A 3 MESI PROROGABILE
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10. 1° Intervento FORMAZIONE
▪ Un piccolo gruppo trasversale ai ruoli e alle funzioni Aziendali
▪ Il Team di lavoro
▪ Nel Team non ci sono gerarchie …..
▪ Contano le idee e la VOGLIA DEL CAMBIAMNETO
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11. 1° Passo
Toyota Production System ( TPS )
Formazione ad un piccolo con ruoli
trasversali
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12. 1° Passo
Formazione ad un piccolo con ruoli
trasversali
Toyota Production System ( TPS )
Lean Manufacturing
5 S – I Sistemi Visual
8 Sprechi
VSM
World Class Manufacturing ( WCM )
La macchina che ha cambiato il mondo
Di Daniel T. Jones, James P. Womack,
LEAN THINKING
Autore: J.P.Womack, D.T. Ross
http://www.shingijutsuusa.com
Chihiro Nakao
Toshihiro Nagamatsu
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13. 10/01/2015 13
Costo
Costo = materiali + lavorazioni + costi di gestione + SPRECO
Spreco ( MUDA )
Spreco è VISIBILE = Non Conformità , Rallentamento d’impianto , rilavorazioni,
MANCANTI , rifare una pratica , non ascoltare il collega , il CLIENTE
Spreco NON VISIBILE = i magazzini e obsoleti , le soste , eccesso di procedure ,
ridondanze di operazioni , resi , le abitudini
Di norma le attività che facciamo per «sanare» una situazione anomale che poi si
congelano nel ciclo o nei processi
Di norma le attività : abbiamo sempre fatto così
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14. 10/01/2015 14
▪ determinare il valore: il valore è ciò che il cliente vuole e ciò per cui è disposto a
pagare. Determinare il valore, cioè ascoltare la voce del cliente, è molto
importante e costituisce una vera e propria sfida per le organizzazioni
▪ utilizzare sistemi "pull" cioè tirati dal cliente. E' inutile produrre ciò che il cliente
non comprerà. Meglio impostare la produzione in base a quello che il cliente e il
mercato domandano
▪ cercate di organizzare il vostro flusso secondo il principio dell'"one-piece flow"
(un pezzo alla volta) e organizzatelo in modo da non avere interruzioni o scarti
▪ livellate la produzione secondo il flusso stabilito in modo che non ci siano picchi
o cali
▪ fermatevi non appena si verifica un problema e rimediate subito in modo da
assicurare sempre il massimo di Qualità fin dall'inizio del vostro lavoro
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15. 10/01/2015 15
▪ standardizzate i miglioramenti ottenuti in modo da poterli mantenere
anche in futuro, senza il rischio di tornare alla situazione preesistente
▪ utilizzate i controlli visuali per far sì che nessun problema resti
nascosto a lungo
▪ usate una tecnologia amica ed affidabile in modo che vi aiuti
supportando adeguatamente i processi
▪ cercate di tendere sempre alla perfezione, senza stufarvi mai
▪ non smettete mai di imparare e di insegnare al Vostro Team ai vostri
collaboratori
▪ Gemba :Uno dei principi fondamentali del Gemba è in inglese “Go &
See”, in italiano “Vai e vedi di persona”.
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16. SEPARARE
ORDINARE PULIRE
STANDARDIZZARE
MANTENERE E MIIGLIORARE
1 2 3
45
APPLICAZIONE DELLE 6S
16
6
sicurezza
10/01/2015
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17. APPLICAZIONE DELLE 5S
Applicato lo standard per mantenere l’ordine
STANDARDIZZARE
Vie pedonali e postazioni di lavoro
Zone di interscambio materiale - Parcheggi
Aree ecologiche
Zone di scarto – Aree antincendio
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18. Set in order
“un posto per ogni cosa ..una cosa per ogni posto”
▪ Un posto per ogni cosa ,
ogni cosa al suo posto
▪ Etichettatura , trovare
facilmente
▪ Strumenti vicini all’area di
lavoro
▪ Standardizzare , metodo
▪ Metodi VISUAL , visivi
▪ Vede gli attrezzi
▪ Vede le parti da montare
▪ Ha lo spazio per muoversi
▪ Facilita la comunicazione
▪ Migliora la pulizie e l’ergonomia
▪ È notato dai visitatori
10/01/2015 18www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it

19. Benefits of Visual
▪ Vede gli attrezzi
▪ Vede le parti da montare
▪ Ha lo spazio per
muoversi
▪ Facilita la comunicazione
▪ Migliora la pulizie e
l’ergonomia
▪ È notato dai visitatori
1910/01/2015www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it

20. 20
Lo spaghetti diagram
Nel Vostro Spazio Aziendale
Quanti KM percorrono :
I materiali
Gli uomini
Per produrre un pezzo da vendere ?
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21. 10/01/2015 21
Gli otto sprechi : gli otto peccati mortali
Sovraproduzione – Sukurrisugi: si
realizzano pezzi non richiesti dal
mercato o in quantità superiori. E’
necessario disporre di aree e magazzini
che contengano i prodotti in attesa di
commercializzazione
Prodotti difettosi – Furyo: i difetti
costituiscono una grande fonte di
spreco perché generano scarti o
rilavorazioni con oneri da parte
dell’azienda in termini finanziari e
di immagine
Attese – Temachi: si presentano
quando un operatore non svolge
alcun lavoro, rimanendo in attesa
di un qualche evento
Perdite di processo – Kakoku: si
svolgono attività a non valore
aggiunto nelle varie fasi del
processo produttivo
Sottoutilizzazione delle
persone: non vengono utilizzate
al meglio le capacità dell’operatore
Trasporto – Unpan: le attività di
trasporto all’interno di uno
stabilimento non creano valore
aggiunto. E’ necessario eliminare
o ridurre il più possibile i trasporti
Scorte – Zaiko: tutto ciò che giace in
attesa di lavorazioni successive (materie
prime e semilavorati) o di una vendita
(prodotti finiti). Occupano spazio,
richiedono attrezzature e trasporti. ll
materiale può peggiorare la sua qualità o
diventare obsoleto
Movimenti – Dousa: i movimenti improduttivi
possono essere divisi in spostamenti e azioni
improduttive. Gli spostamenti possono
rendersi necessari a causa di layout mal
disegnati o strutture inutilmente
sovradimensionate. Le azioni improduttive
sono dovute al mancato studio ergonomico del
posto di lavoro
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22. 10/01/2015 22
SPRECO
MARGINE
LISTINO VENDITA
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VALORE = ESCLUSIVAMENTE CIO’ CHE E’
PERCEPITO DAL CLIENTE

23. I sistemi organizzativi
Dir
Generale
Acquisti Produzione Logistica
Assistente Acquisti
/logistica
produzione
Magazzini
logistica
10/01/2015 23
Evoluzione
gerarchia Flussi
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24. Lean Manufacturing
▪ Sapersi Misurare
▪ Se non sai misurarti
▪ Non sai dove sei
▪ Non sai dove andare
▪ Non puoi fare dei piani di miglioramento
▪ I piani di miglioramento possono essere di media durata , ma le misurazioni
devono essere frequenti .
▪ Se non fai dei piani di miglioramento continuo , le tue performance peggiorano .
10/01/2015 24
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25. Il miglioramento continuo
▪ Per analizzare ed agire su uno «stato» organizzativo si applica la
regola del PDCA
• Piano : raccogliere
informazioni e fissare gli
obbiettivi
• Do : attuare il Piano
• Check : controllare i risultati
• Act / Atto : stabilizzare e
controllare il piano di
miglioramento
10/01/2015 25www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it

26. Actual
SPRECO
DISORDINE
10/01/201526
Disordine
Pulizia
Spreco
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27. Lean
Manufacturing
10/01/201527
Almeno il 30 % del tempo utile di lavoro :
- Cercare la documentazione
- Cercare materiali
- Spostare materiali
- Mancanti
- Completare lavorazioni
- Completare commesse
- Stoccare materiale che non serve
- Magazzini
- Wip
- Lead Time
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28. COMPETIVITA’
▪ PREZZO / LISTINO
▪ CONSEGNE….. DATE
▪ SATURAZIONE
▪ QUALITA’
▪ PREVENTIVI
▪ RISPOSTE ….. TEMPI
▪ SEGNALAZIONI
▪ NC
▪NON VI
MISURATE
10/01/2015 28www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it

29. 10/01/2015 29
# Attività Risultato
2
Formazione in aula Lean Manufacturing e tecniche 5 S , 8 Sprechi ,
Spaghetti Chart , cenni sull’ analisi del valore Produttività
Formare il Team Leader e il Team con una Vision orientata alla
caccia allo spreco e all’efficienza del sistema produttivo
3
Stabilimento : applicare le tecniche del punto 2 alle singole postazioni in
stabilimento = 4 INTEREVNTI KAIZEN IN 2 MESI
Addestrare il personale alle 5S a agli standard normalizzati di
produzione
4
Codici , Distinta Base , Tempo ciclo , Monitor avanzamento Produzione
sistemi Visual
Creare un sistema certo di monitoraggio dell’ avanzamento e
costi di produzione
5
Gestione dell’ordine cliente Lead Time dell’ordine , monitoraggio del Lead Time e dei costi
industriali
6
Mantenimento e miglioramento continuo .PDCA Consolidare i miglioramenti ed aprire i cantieri di miglioramento
continuo
7
Presentazione risultati finali
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GIORNALE del Kaizen
EVENTO : Stampi
N° Tipo evento: Kaizen
Evento
Progetto
Facilitatore
Team Leader …………… - Facilitatore
: LC lean Consulting
Team
Ente Esterno a Chiamata
Descrizione Note
Resp
on-
sabile
Date
pianificate
Avanzamento Risultato atteso
Note
100
%
25%
Inizio Fine
75
%
50% Risultato atteso
Attività 5 S + Spaghetti
Macchina
1
L
C XXXXXXXXXXXX Z
06/201
4
07/20
14
100
%
25%
75
%
50%
2
L
C XXXXXXXXXXXX Z
09/20
14
100
%
25%
75
%
50%
3
L
C XXXXXXXXXXXX X
09/201
4
10/20
14
100
%
25%
75
%
50%
4
L
C XXXXXXXXXXXX V
10/20
14
100
%
25%
75
%
50%
XXXXXXXXXXXX B
06/201
4
09/20
14
C
6
L
C Xxxxxxxxxxxx Solo Spaghetti
09/20
14
100
%
25%
75
%
50%
Attività TPM
7
L
C Xxxxxxxxxxxx
09/201
4
10/20
14
100
%
25%
75
%
50%
9
L
C Xxxxxxxxxxxx
09/201
4
10/20
14
100
%
25%
75
%
50%
10
Xxxxxxxxxxxx
09/20
14
100
%
25%
75
%
50%

30. Gestione Ordini Clienti
▪ Actual
▪ Non esisteva uno scadenziario degli
ordini , non registrati , nella mente delle
persone
▪ Azione
▪ Recuperare tutti gli ordini è stata attività
faticosa , oggi siamo dotati di un file xls
nel quale sono listati tutti gli ordini con
data d’ingresso e data di consegna
confermata
▪ Inserito ordini di produzione numerati
progressivamente per gestire
l’avanzamento delle commesse
▪ La gestione del file con verifica 2 volte /
settimana è fondamentale
10/01/201530www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it

31. Gestione Acquisti -
▪ GESTIONE A Kanban dei materiali
10/01/201531www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it

32. Gestione Logistica e Trasporti
▪ Actual
▪ L’attività non è sotto controllo , i viaggi
sono da riorganizzare
▪ Attuale costo logistico circa 11/12% del
fatturato
▪ Azione
▪ Verificare la possibilità di un affidamento
esterno della logistica . Obbiettivo 6 %
del costo del venduto
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33. ACQUISTI
▪ Eccesso di acquisti previsionali senza
piano vendite (!!)
▪ STOP ACQUISTI
▪ SI ORDINA SOLO A CHIAMATA KB
▪ SI ORDINA SOLO SU ORDINE
CLIENTE
▪ PER 6 MESI CONTROLLO MENSILE
DELLE GIACENZE MATERIALI
SENSIBILI
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34. Produttivita’
▪ Non è sotto controllo
▪ 2 interventi Kaizen 5S su postazioni
▪ 2 interventi Kaizen su postazioni per
rilievo
▪ Attività non a valore
▪ Ridondanze
▪ Ergonomia
▪ Fabbisogno attrezzature
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35. Leam Manufacturing « un caso di successo»
▪ Dopo 6 mesi d’intervento gli obbiettivi centrali
sono stati raggiunti
▪ - 45 % del Valore di magazzino
Il mag a 6 mesi è sceso del 32%
▪ + 25 % della Produttività
La produttività di dicembre è +23 %
▪ Lead Time di consegna da 7 a 3 settimane ( a 4
Mesi )
Gli Ordini cliente sono confermati a
3 settimane
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36. Leam Manufacturing « un caso di successo»
▪ Dopo 6 mesi d’intervento gli obbiettivi
centrali sono stati raggiunti
▪ Alla fine di questo progetto L’Azienda
ha chiesto un’ulteriore progetto di
consolidamento dei miglioramenti
ottenuti
▪ Da 01-2015 inizia il secondo progetto
di espansione commerciale
Ora l’ Azienda può Farlo
E’ Efficiente
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37. Via XX Settembre 17 B
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NON E’ POSSIBILE GUARDARE AVANTI CON GLI
OCCHI DEL PASSATO