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Le commerce cross-canal, quels enjeux pour les entreprises ?
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  • 1. ETUDE Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises? 2013 NOPLAGIAT PROTECT Laurent Blanc l.blanc@me.com / laurent.blanc@essec.edu http://www.linkedin.com/in/laurentblanc
  • 2. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 2/96 «The retail industry is in the midst of a customer revolution. The collision of the virtual and physical words is fundamentally changing consumers' purchasing behaviors.» 2013 Global Powers of retail - Deloitte
  • 3. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 3/96 Sommaire 1.   RESUME ............................................................................................................................................6   2.   EXECUTIVE SUMMARY....................................................................................................................7   3.   LEXIQUE............................................................................................................................................8   4.   INTRODUCTION..............................................................................................................................11   5.   LE CROSS CANAL EST UNE ATTENTE DU CONSOMMATEUR..................................................12   5.1   Nous vivons une véritable révolution numérique depuis les 15 dernières années.........................12   5.2   Bouleversement mondial................................................................................................................15   6.   LE CROSS CANAL EST UNE ATTENTE DU CONSOMMATEUR..................................................16   6.1   Profils des consommateurs à travers le monde .............................................................................16   6.2   La montée en puissance des nouveaux supports ..........................................................................17   6.3   Les modes de consommation ont changé......................................................................................19   6.4   Principales motivations des consommateurs .................................................................................21   6.5   Les consommateurs attendent que les commerces traditionnels innovent....................................22   6.6   Du FMOT au ZMOT........................................................................................................................24   6.7   Résumé du chapitre .......................................................................................................................27   7.   LE CROSS-CANAL EST UN IMPERATIF DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE POUR L’ENTREPRISE .......................................................................................................................................28   7.1   Avant propos ..................................................................................................................................28   7.2   Les entreprises et le commerce .....................................................................................................28   7.3   Etat des lieux du commerce par canal ...........................................................................................29   7.4   Tendances du marché....................................................................................................................30   7.5   Du sales funnel au consumer journey de McKinsey.......................................................................31   7.6   Qu’est ce que le commerce aujourd’hui ? ......................................................................................32   7.7   Des coûts structurels différents entre les canaux...........................................................................33   8.   Enquêtes qualitative et quantitative..................................................................................................35   8.1   Objectifs et méthodologies .............................................................................................................35   8.2   Etude quantitative...........................................................................................................................36  
  • 4. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 4/96 8.3   Les résultats de l’enquête quantitative ...........................................................................................37   8.4   Conclusion de l’enquête quantitative..............................................................................................46   8.5   Etude quantitative...........................................................................................................................48   8.5.1   Les professionnels interrogés et leurs entreprises......................................................................48   8.5.2   Guide des entretiens des experts................................................................................................49   8.6   Les résultats de l’étude quantitative ...............................................................................................50   8.7   Conclusions de l’enquête qualitative ..............................................................................................62   8.8   Résumé du chapitre .......................................................................................................................63   9.   LE CROSS CANAL EST STRATEGIQUE ET CONDITIONNE LA REUSSITE FUTURE DES MARQUES NATIONALES.......................................................................................................................65   9.1   Recommandations stratégiques.....................................................................................................65   9.1.1   Les consommateurs sont les maîtres du cross-canal .................................................................65   9.1.2   En route vers le cross canal ........................................................................................................66   9.1.3   Réseaux physique et online sont complémentaires ....................................................................68   9.1.4   La boutique reste essentielle à la vente sur internet ...................................................................69   9.1.5   Internet est essentiel à la vente en boutiques .............................................................................70   9.1.6   Diffuser vos valeurs vers les partenaires de la filière de distribution...........................................71   9.1.7   Valeurs et organisation................................................................................................................72   9.1.8   Des paroles et des actes cohérents auprès de chaque membre du personnel ..........................73   9.1.9   Faire le bon choix technologique.................................................................................................74   9.1.10   Cross-canal : le référentiel client unique devient stratégique....................................................75   9.1.11   Les expériences innovantes en 2013 chez les enseignes traditionnelles .................................78   9.2   Résumé du chapitre .......................................................................................................................85   9.3   Les 5 recommandations opérationnelles d’une stratégie cross-canal............................................87   10.   CONCLUSION..................................................................................................................................89   11.   ANNEXES ........................................................................................................................................91   11.1   Bibliographies.................................................................................................................................91   11.2   Recherches et études de référence ...............................................................................................91  
  • 5. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 5/96
  • 6. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 6/96 1. RESUME Avant le développement du commerce en ligne, il y avait un lieu, où, nous consommateurs, aimions nous rendre pour acquérir le dernier produit qui nous était proposé. Ce lieu était appelé point de vente. Au début de l’internet dans les années 90, les commerces traditionnels ont été effrayés par les possibilités offertes aux consommateurs. Mais depuis 5 années, ils viennent désormais peser sur l’activité du commerce en ligne. Depuis 2010, avec le développement des nouveaux outils connectés, notamment les smartphones et les tablettes, la tendance s’inverse et le commerce traditionnel se met au digital pour renforcer ce nouveau lien avec sa clientèle. Et, malgré la formidable ascension du commerce en ligne, les boutiques sont sur le point de faire un retour important grâce à la convergence des supports. Les entreprises ne doivent plus se contenter de faire du marketing ou du marketing digital, elles doivent aller plus loin, transformer leur business model, impliquer les clients, fournisseurs et partenaires comme le soutient Capgemini1. La multiplication des points de contact entre le consommateur et l'entreprise impose de revoir sa stratégie afin de redéfinir la place de chaque canal de vente dans le dispositif dit de « cross-channel » ou « cross-canal » : relation client, organisation de l’entreprise, stratégies marketing, technologique, logistique et économique. Forrester2 estime d’ailleurs que l’impact sur les modèles économiques des entreprises des nouveaux canaux, notamment mobile, sera plus fort et plus rapide que celui de l’internet. Dans la mesure où l’engagement du consommateur varie considérablement en fonction du type d’appareil qu’il emploie, toutes nouvelles stratégies d’interaction avec lui doivent désormais fonctionner quel que soit le canal emprunté, tenant ainsi compte du rôle joué par chaque outil de contact dans son parcours d’achat. En 2013, les consommateurs attendent du commerce traditionnel qu’il innove. 1 Etude publiée en novembre 2012. 2 How to start bridging the mobile monetization gap, Forrester Novembre 2012
  • 7. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 7/96 2. EXECUTIVE SUMMARY Before the development of online commerce, there was a place where consumers loved to go in order to get the last trending product. That place was called a point of sale. Even though traditional outlets were frightened of the possibilities offered to customers at the birth of internet in the 90’s, in only 5 years, they are now a heavy part of the online commerce. Considering the development of new connected devices since 2010, mostly smartphones and tablets, traditional commerce has been shifting again and go digital to increase this new link with its customers. Also, despite the amazing growth of online commerce, the physical retail stores are about to be more relevant again, thanks to supports convergence. Companies should not be doing marketing only or digital marketing only, they have to go further, change their business models, involve clients, suppliers and partners, as advised by Capgemini3. The multiplication of contact points between the customer and the company forces to change strategy in order to redefine the position of every sales channel in the «cross-channel» set up : customer relationship, organization, marketing strategy, technologic strategy, logistic and economic. Thus Forrester4 says that the impact of new channels (mostly mobile) on business models will be stronger and faster than what happened with the Web revolution. Considering that customer’s involvement changes widely according to the type of device used, any new interaction strategy with them should now be available on any channel, taking in account the use of every contact tool inside the buying journey. In 2013, customers are waiting for traditional commerce to be innovative. 3 Etude publiée en novembre 2012. 4 How to start bridging the mobile monetization gap, Forrester Novembre 2012
  • 8. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 8/96 3. LEXIQUE Big-data : littéralement les grosses données, expression anglophone, désigne plusieurs ensembles de données qui deviennent tellement volumineux qu'ils en deviennent difficiles à travailler avec des outils classiques de gestion de base de données. Brick and mortar : l'expression brick and mortar sert à désigner une entreprise de vente traditionnelle ayant des points de vente physiques. Cette présence physique s'oppose notamment à des méthodes de vente basées uniquement sur l'Internet (pure-player) Commerce traditionnel : partie intégrante d’un fond de commerce, elle désigne un ou plusieurs points de vente appartenant à un même propriétaire ou à un même groupement. Cross-channel : English term5, (cross canal en version française) Use of one marketing channel (such as direct mail or internet) to support or promote another channel (such as retailing). Cross-selling : ou vente additionnelle (dite aussi vente croisée) est une technique de vente par laquelle un vendeur (en magasin, en démarchage, par téléphone) profite de la vente ou de l'intérêt manifesté par un acheteur pour un produit donné pour proposer et vendre un produit complémentaire ou un produit supérieur au produit initialement acquis ou visé par l'acheteur. Crowdsourcing : (en français externalisation ouverte6 ou collaborative) un des domaines émergents de la gestion des connaissances, est l'utilisation de la créativité, de l'intelligence et du savoir-faire d'un grand nombre de personnes, en sous-traitance, pour réaliser certaines tâches traditionnellement effectuées par un employé ou un entrepreneur. Device : anglicisme utilisé couramment dans le langage informatique et internet, pour désigner tous les dispositifs, appareils ou accessoires qui complètent votre ordinateur. Pour exemple, une imprimante, un terminal mobile, une tablette ou une clé USB 5 http://www.businessdictionary.com/definition/cross-channel-marketing.html 6 http://www.businessdictionary.com/definition/cross-channel-marketing.html
  • 9. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 9/96 Entreprise de VPC (vente par correspondance): entreprise qui commercialise des produits par correspondance utilisant des techniques et outils de marketing direct (mailing, marketing téléphonique, fax-mailing, annonces-presse, asile colis, télévision, mailing groupé, vocaux, Web...). F-commerce : le f-commerce désigne l’activité de vente réalisée directement sur une page ou une application Facebook afin de provoquer des ventes additionnelles par le phénomène de recommandation. Funnel : terme anglais. Le « sales funnel » ou parcours d’achat, de fidélisation et de recommandation désigne les différentes étapes qu’un individu ou une organisation sont censés suivre avant et après l’achat. Internet : internet est un système d'interconnexion de machines qui constitue un réseau informatique mondial, utilisant un ensemble standardisé de protocoles de transfert de données. Marque nationale : une marque nationale est une marque détenue par un industriel et qu’on retrouve dans la plupart des enseignes de grande distribution d’un pays. La marque nationale peut être une marque société (Danone) ou une marque produit (Evian) et plus généralement une marque internationale. M-commerce : le M-commerce pour mobile commerce, regroupe l’ensemble des applications commerciales liées aux terminaux mobiles (smartphones, PDA et parfois tablettes) permettant d’acheter des produits en situation de mobilité. Omnicanal : est l’expression qui définit une expérience de vente intégrée qui fusionne les avantages des boutiques traditionnelles et l'expérience riche en informations du shopping en ligne. Pure-player : l'expression est popularisée pour désigner les entreprises œuvrant uniquement sur Internet permettant d’acheter un produit à partir du réseau internet ou en situation de mobilité. ROPO ou Web in Store: ROPO ou ROBO est l'abréviation de Research Online, Purchase/Buy Offline. Ce terme est utilisé pour parler des actes d'achat qui débutent sur Internet et se finalisent dans un magasin physique
  • 10. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 10/96 Showrooming : le showrooming est une pratique du consommateur qui consiste à se rendre chez un commerçant en « brick and mortar » pour évaluer physiquement un produit et qui l’achète ultérieurement en ligne souvent moins cher. Le commerçant en « brick and mortar » devient donc le showroom gratuit de ses concurrents. Smartphone : ou "téléphone intelligent", c'est un terme utilisé pour désigner les téléphones qui possèdent des fonctions similaires à celles des assistants personnels (connexion internet, lecture de MP3 & vidéos, programmes spécifiques) Taux de transformation : Le taux de transformation ou taux de conversion (en anglais : conversion rate) est un ratio utilisé dans le marketing sur Internet. Il représente la proportion d’achats sur un site web donné par rapport au nombre de visiteurs uniques ayant parcouru le site.
  • 11. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 11/96 4. INTRODUCTION Partout à travers le monde, les acteurs du secteur du commerce traditionnel, de la distribution, résistent, contribuent, innovent … face à la poussée des usages sur internet. Le e-commerce leur a fait goûter à la rapidité, au choix et à l’accessibilité. Plus que jamais en 2013, les consommateurs préparent leurs achats sur internet, donnent des avis et partagent sur les réseaux sociaux leurs expériences en boutiques. La poussée la plus fulgurante et certainement la plus récente en train de se jouer est l’explosion de la démocratisation des usages en mobilité. Plus connectés, plus exigeants, voici la nouvelle définition des consommateurs d’aujourd’hui. Désormais à portée de doigts, internet s’invite partout… y compris sur le point de vente avec ou sans le consentement des enseignes. Les consommateurs changent leurs relations et leurs comportements d'achats avec les marques. Ils comparent tout, cherchent en permanence des avis et des conseils et sont très réceptifs aux flux d’informations et de commentaires d’internautes qui peuvent les faire vaciller dans leur prise de décision. Véritable accélérateur de ces phénomènes, le mobile permet au client n’importe où, n’importe quand, d’acheter depuis son smartphone et sa tablette, le magasin n’étant plus le seul endroit pour concrétiser une vente. Une rencontre de deux mondes qui ne répondent pas aux mêmes codes et aux mêmes règles et participent pourtant d’une seule expérience client. Dans un premier temps timide, la résistance, puis la riposte des commerces traditionnels (ceux qui disposent de points de vente physiques) s’organisent à travers des expérimentations et innovations concrètes qui visent à préserver le rôle des boutiques dans le parcours et la relation client. Cette étude se fixe pour objectif d’alimenter la vision des décideurs avec des regards croisés de professionnels et de faciliter la définition de cette stratégie de transformation dans laquelle ils devront embarquer l'entreprise, les collaborateurs et leurs clients : est-ce la fin annoncée du commerce traditionnel ? Comment les entreprises du secteur imaginent s'adapter et quelles réponses durables sont apportées aux attentes du consommateur ? Les impacts de cette transformation sont-ils ressentis de la même façon par l’ensemble des collaborateurs de l'entreprise ? Quelle place pour les leviers traditionnels de transformation que sont les hommes, les investissements, les systèmes d’information ? Au-delà de ces changements visibles par le client, quels enjeux de transformation des modèles opérationnels ?
  • 12. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 12/96 5. LE CROSS CANAL EST UNE ATTENTE DU CONSOMMATEUR 5.1 Nous vivons une véritable révolution numérique depuis les 15 dernières années « Les marques doivent créer l’expérience la plus pertinente à chaque point de passage du consommateur dans son processus d’achat. Cela ne passe pas obligatoirement par plus de campagnes et de sites Web mais plutôt par une meilleure analyse pour s’assurer que chaque expérience et visite soient appropriées à chaque cible », commente Robert Wollan7. Selon CapGemini Consulting8, il aura fallu 35 ans pour imposer le téléphone fixe dans les foyers américains contre 2,5 ans pour l’iPhone. L’ère du digital a débuté dans le milieu des années 70 et ne cesse de façonner l’économie moderne depuis (figure 1). Figure 1 : chronologie et temps d’adoption des innovations technologiques au cours des 2 derniers siècles. 7 Robert Wollan is the global managing director of Accenture's Sales & Customer Services Practice 8 CapGemini Consulting 2012 – Vers un nouveau commerce de détail cross-canal Lancement de la TV couleur Premier ordinateur La TV noir et blanc est inventée Radio Lancement du téléphone Electricité 18 ans pour être adoptée L’Essec ouvre ses portes Harvard Business School 100 ans
  • 13. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 13/96 Figure 1 : chronologie et temps d’adoption des innovations technologiques des 2 derniers siècles. Les grandes étapes qui ont structuré et façonné réellement l’histoire du commerce en ligne et qui ont modifié le commerce traditionnel ont débuté dans les années 1990 après un démarrage difficile et chaotique qui aura duré près de 20 ans. En France, c’est en 1995 que l’internet grand public a vu réellement le jour. Quelques utilisateurs surfent alors patiemment sur des moteurs de cherche et annuaires. Durant cette même année, l’institut Médiangles met en lumière pour la première fois des données sur le commerce en ligne et observe qu’au cours des six derniers mois, près d’un utilisateur sur cinq a réalisé ou effectué une réservation sur Internet. A cette époque, les fonctionnalités sont basiques, les chargements des pages aléatoires et les débits de connexion très incertains. Les premiers pure-players se positionnent par rapport au commerce traditionnel en offrant des produits avec des prix plus attractifs afin de compenser les difficultés Lancement de l’iPad d’Apple La TV 3D fait son apparition L’iPhone d’Apple révolutionne la mobilité Début de Twitter Début de Facebook L’iPod d’Apple débarque La géolocalisation fait son apparition Lancement du lecteur DVD Première publicité sur mobile par SMS & MMS Lancement de MySpace Youtube Lancement Google et MSN Search Lancement du GSM Connexion de 4 ordinateurs entre eux Naissance d’internet 2,5 ans pour être adopté 13 ans pour être adopté Le PC rentre dans les foyers 40 ans, l’ère digitale Lancement Google Glass
  • 14. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 14/96 rencontrées par les cyberacheteurs. La politique de prix n’étant pas installée, la concurrence est encore quasi-inexistante à cette époque. Alors que les marques et les commerces traditionnels se sentent menacés par les premiers succès des E-commerçants, fin 1996, en Allemagne, les VPCistes traditionnels génèrent déjà près de 5% de CA sur Internet. 15 années plus tard, en 2011, ce sont les e-commerçants qui intègrent les fondamentaux du commerce traditionnel autour des principes du choix, du prix et du service. Les commerçants traditionnels, eux comprennent qu’avec 28 millions de cyberacheteurs, soit environ 50% de la population qui consomme en France, la part de l’e-commerce commence à représenter une part significative du monde physique. Ainsi, en 2013, dans un contexte global de digitalisation de l’économie, le commerce traditionnel vit sa révolution. Poussées par la croissance de l’internet, les enseignes traditionnelles font aujourd’hui partie des principaux vecteurs du développement du commerce en ligne selon la Fevad9. Plus que tout autre secteur, le secteur du commerce traditionnel est concerné par ces bouleversements. L’ouverture massive de sites internet par les enseignes traditionnelles, tout comme celle de magasins pour certain pure-players10 est le signe de la rencontre entre deux mondes, le monde réel et le monde virtuel. Par la pression des consommateurs, cette nouvelle décennie impose aux enseignes de commerce traditionnel et aux pure-players, de comprendre comment chacun des canaux (physiques et digitaux) se nourrissent les uns au autres et comment ils participent à l’activité globale de la marque. Fin 2012, alors que le marché du prêt-à-porter féminin semble en berne selon les derniers chiffres publiés par la Fevad, (- 2,8%), les ventes en ligne ont représenté un véritable relais de croissance pour les entreprises du secteur. Les ventes sur internet ont ainsi représenté 10,8% des dépenses d’habillement des Français, soit une progression de 18% sur une année. C’est, en outre, la première fois que les ventes online ont passé ce seuil de 10%. Ainsi, sur l’année, les ventes dans le retail11 ont progressé de 8% sur un marché en repli de 2,1% et les plus fortes progressions des ventes en ligne ne reviennent pas aux pure-players, mais aux sites internet des enseignes traditionnelles ayant investi dans le développement des supports digitaux « Alors que nous avons enregistré une baisse de notre chiffre d’affaires de plus de 10% dans nos restaurants sur 2012, principalement due à la crise qui frappe l’Europe depuis 2008 et l’incertitude économique qui s’installe auprès des consommateurs, l’utilisation des dispositifs digitaux et notamment 9 Fevad, le commerce en 2012 10 Définition, voir lexique 11 Institut Français de la Mode (IFM)
  • 15. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 15/96 l’utilisation du mobile, nous a permis de compenser cette baisse et d’afficher une augmentation de notre chiffre d’affaires »12 5.2 Bouleversement mondial Selon Forrester13 figure 2, poussé par la pression des consommateurs, le commerce traditionnel va être profondément modifié et va connaître une très forte croissance durant les 5 prochaines années grâce au développement des usages de nouveaux formats mobiles et tablettes. Figure 2 : Source Forrester Research Mobile Commerce Forecast, janvier 2013, en milliards de dollars De ces bouleversements résulte l’émergence du « cross-canal ». Le cross-canal est la rencontre entre deux mondes: l’un réel et l’autre virtuel. Un monde où l’entreprise doit imaginer de nouvelles stratégies plus en adéquation avec les priorités métiers et les besoins des consommateurs sur l’ensemble des canaux pour offrir à ceux-ci une vision globale de ses produits et services afin de lui délivrer le bon message au bon moment, au bon endroit. 12 Interview de la société Confidentielle, groupe ayant un CA de plus de 300 millions d’euros en 2012 13 Forrester Research Mobile Commerce Forecast, janvier 2013, aux états unis Croissance du commerce 2012-2017 aux USA en % 0 50 100 150 200 250 20% 44% 237% Commerce retail E-commerce M-commerce Croissance du commerce 2012-2017 aux USA en milliards de dollars 0 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 500 3.799 3.155 226 327 27 8 2012 2017 SOURCES : Forrester Research Mobile Commerce Forecast, janvier 2013
  • 16. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 16/96 6. LE CROSS CANAL EST UNE ATTENTE DU CONSOMMATEUR 6.1 Profils des consommateurs à travers le monde De nombreuses sociétés d’études se penchent sur les pratiques et les usages cross-canal. Toutefois les chiffres peuvent différer d’une étude à l’autre, il est donc plus pertinent de prendre en compte ceux fournis par des sociétés spécialisées. Même si il reste difficile de trouver des données analytiques consolidées entre les différents canaux et les différents continents, les données apportent quelques clés de compréhension et d’éclairage sur les enjeux d’une stratégie cross-canal pour les consommateurs. A l’heure où le nombre d’utilisateurs à travers le monde utilisant les supports digitaux (internet, mobile, réseaux sociaux) ne cesse d’augmenter, le phénomène cross-canal touche désormais un environnement à la fois planétaire, urbain, rural. D’après les nombreuses études réalisées en 2013 (figure 3), la pénétration de l’internet s’établit à 33% et 91% de la population mondiale possède un abonnement mobile. Figure 3 : sources based on data from the us census bureau & internetworlstats (latest available data, as at nov 2012) MILLIARDS PENETRATION 2.33 33%33% SOURCES: BASED ON DATA FROMINTERNETWORLDSTATS(LATEST AVAILABLE DATA, AS AT FEB 2013) COMPARED TO DATA FROM THE US CENSUS BUREAU (FEB 2013) 6,4 91%MILLIARDS PENETRATION ABONNÉS MOBILE SOURCE: ERICSSON MOBILITY REPORT (NOV 2012) ABONNES INTERNET
  • 17. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 17/96 Tous les continents profitent de l’augmentation des abonnements comme le montre la cartographie réalisée par l’internetworldstats en Figure 4. On note toutefois de fortes disparités selon les pays. Figure 4 : pénétration de l’internet à travers le monde (latest available data, as of feb 2013), compared to data from the us census bureau (feb 2013) 6.2 La montée en puissance des nouveaux supports Le formidable développement de l’internet des 5 dernières années est dû, en partie, par l’arrivée des terminaux intelligents « smartphones et tablettes » qui, depuis 2007, ont considérablement modifié l’usage qu’en faisaient les abonnés mobile et offrant un confort de fonctionnement proche du traditionnel ordinateur domestique et professionnel, le PC. Alors que le taux de pénétration des possesseurs de terminaux reste moins élevé en Asie et notamment en Asie centrale (24%), le continent est toutefois mieux équipé en matière de smartphones que l’Europe (54,6%) et les Etats Unis (54%) où le taux de connexion internet sur mobile est supérieur à 100% comme le montre la figure 5 ci-après. La Russie quant à elle, avec un taux de pénétration des abonnés internet se situant à 48%, affiche un taux de pénétration mobile très élevé (134%) alors que les smartphones (19%) ne sont pas encore démocratisés dans le pays. NORTH AMERICA CENTRAL AMERICA SOUTH AMERICA AFRICA MIDDLE EAST WESTERN EUROPE EASTERN EUROPE ASIA OCEANIA CENTRAL 78% 44% 13% 39% 75% 48% 28% 56% 32% 24% SOURCES: BASED ONDATA FROMINTERNETWORLDSTATS(LATEST AVAILABLE DATA, AS AT FEB 2013), COMPARED TO DATA FROM THE US CENSUS BUREAU (FEB 2013) PENETRATION DE L’INTERNET
  • 18. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 18/96 Figure 5 : sources wireless intelligence, comscore 2013 & research & markets 2012 Nous assistons depuis 2010 à l’explosion des usages à travers les smartphones et tablettes alors que les usages par PC ne devraient selon Business Insider que stagner dans les 5 prochaines années (figure 6). Ainsi, au regard de certains marchés où l’usage du mobile n’est pas encore totalement mature, les nouveaux supports smartphones et tablettes offrent de formidables perspectives de croissance. Les utilisateurs peuvent désormais, à tout moment, par l’utilisation de ces nouveaux supports digitaux se connecter pour s’informer, se divertir, se socialiser et consommer des produits et des services. Figure 6 : source business insider 2013 (gartner, idc, strategy analytics, bi estimates) Smartphone Penetration Mobile Connections 338,000,000 107,9% 54% Mobile Connections Penetration ETATS UNIS Smartphone Penetration Mobile Connections 185,900,000 134,0% 19% Mobile Connections Penetration RUSSIE Smartphone Penetration Mobile Connections 983,600,00 73,6% 66% Mobile Connections Penetration CHINE Source: Research & Markets 2012 Source: eMarketer Digital World Atlas Data is for the full year 2011. $ of eCommerce: iResearchChina Q2 2012 Smartphone Penetration Mobile Connections 578,000,000 135% 54,6% Mobile Connections Penetration EUROPE Source: Wireless Intelligence, ComScore 2013 Source: ComScore 2013 500% 400% 300% 200% 100% 0% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 CROISSANCE DU COMMERCE DE DÉTAIL DEPUIS LES ANNÉES 2000 Ecommerce Total RetailTotal Retail ExcludingExcluding EcommerceEcommerce Source: Retail Indicators Branch, U.S. Census Bureau
  • 19. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 19/96 6.3 Les modes de consommation ont changé Les usages sont toutefois nombreux et complexes entre les différents canaux et les différents supports de connexion même si, en 2013, Google dresse un bilan sans appel comme le montre la figure 7: les consommateurs ont modifié leur comportement et ils ne font plus de distinction entre le réel et le virtuel. Les consommateurs ont aujourd’hui une utilisation multicanal via les différents supports qui leurs sont désormais offerts et tous les écrans (PC, mobile, smartphone et TV) sont concernés par cette nouvelle relation : ils se connectent à internet, consultent leurs emails ou échangent sur les réseaux sociaux et plus aucune barrière technologique ne freine le développement des usages multi-écrans entre les différents supports. Figure 7 : source google 2013, wish activities did you do on your device ? Chaque canal offre une relation avec le consommateur qui n’est plus exclusive, linéaire. Ce consommateur attend un parcours fluide, interruptible, selon son humeur, son équipement, ses besoins et le contexte de connexion. Ce lien est principalement devenu possible grâce au smartphone qui devient le compagnon multi- usages et le lien entre les différents supports comme le souligne également Google (figure 8). Dans le parcours d’achat où chaque canal a sa propre pertinence, l’entreprise doit mettre en cohérence tous ses canaux en direction de ses clients car les attentes sont bien différentes entre les différents Emailing 60% Internet Browsing 44% Social Networking 42% Searching 23% Documents de travail 15% Regarder de la vidéo 9% Playing a Game 25% SOURCE: Google 2013 Base: Multi-Screen Occasions (4486) Q. Which activities did you do on your device UNE UTILISATION MULTI-ECRANS
  • 20. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 20/96 points de contact. Les consommateurs sont dans l’attente d’une cohérence entre les supports, un fil rouge qui les guide et les accompagne dans leur parcours. Figure 8 : source google 2013, which of the following did you use ?   Cette réalité complexifie le rapport avec les entreprises qui doivent en permanence imaginer de nouveaux concepts afin de susciter l’intérêt de la marque par les consommateurs car il est devenu difficile d’avoir leur adhésion spontanée et systématique et cela pose de très nombreuses questions dont les réponses ne sont pas évidentes à imaginer. - Comment développer un marketing efficace sur l’ensemble des points de contact ? - Comment prendre en compte l’ensemble des attentes des consommateurs ? - Quels sont les points communs entre une stratégie traditionnelle en points de vente et une stratégie qui serait cross-canal ? - Doit on continuer à séparer les actions on et off line ou les unifier ? 4949%% avec un smartphone 34% avec un PC/Laptop 4545%% avec un smartphone 32% avec un téléviseur du temps utilisé avec un smartphone est utilisé avec un autre device du temps utilisé avec une tablette est utilisé avec un autre device 3535%% avec un smartphone 44% avec un téléviseur 28% avec un PC / laptop 29% avec un téléviseur 77% 67% 57% 75% LE MOBILE EST LE COMPAGNON MULTI-USAGES du temps utilisé avec un PC est utilisé avec un autre device du temps utilisé avec un téléviseur est utilisé avec un autre device Source: Google All Device Interactions – Smartphone (6057); TV (3592); Tablet (542); PC/Laptop (3817). Q. Which of the following did you use? Q. What else did you use at the same time?
  • 21. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 21/96 6.4 Principales motivations des consommateurs Les principales motivations d’achat à travers internet ou des supports en mobilité sont principalement de l’ordre financier ou pratique selon les résultats de l’Observatoire LCL en ville 2013 (figure 9). L'attractivité et la facilité de comparaison des prix et le confort d’achat (achats à tout moment, absence de file d’attente…) sont les principales raisons évoquées quant à l’utilisation de l’internet. A l’inverse, deux principaux freins subsistent : l’impossibilité de voir ou de manipuler le produit avant de l’acheter et le montant des frais de port. Les consommateurs recherchent en premier lieu des informations (coordonnées, prix des produits, caractéristiques produits, disponibilité) sur le web avant de se rendre en boutique. C’est aussi bien le cas aux Etats-Unis qu'en France, puisque quatre consommateurs sur cinq réalisent aujourd'hui cette démarche et sont dans l'attente de nouer une nouvelle relation avec le point de vente. Figure 9 : source Observatoire LCL en ville 2013 - les actifs urbains dans leur rapport au e-commerce et au commerce en ville, 793 répondants L'attractivité des prix Pouvoir faire ses achats à tout moment quand je le décide La facilité pour comparer les prix La rapidité avec laquelle vous pouvez faire vos achats L'absence de file d'attente La livraison des produits à votre domicile ou à proximité Pour profiter d'offres promotionnelles exceptionnelles reçues par email La diversité des produits disponibles La facilité à trouver les informations sur le produit/service Vous avez vos habitudes sur certains sites 36% 14% 10% 7% 5% 4% 7% 5% 2% 3% 65% 50% 50% 42% 42% 38% 33% 25% 26% Pouvoir consulter les avis / les donner sur les produits Pour accèder à des produits vendus à l’étranger 2% 2% 23% 21% Pour trouver des idées / des cadeaux Pour faire un achat en toute discrétion 1% 1% 17% 14% On y trouve davantage de nouveautés Le fait de ne parler à personne Pour la qualité de service et le suivi 1% 0% 7% 5% 1% 12% PRINCIPALES MOTIVATIONS DE total citations Raison principale 38%
  • 22. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 22/96 Et même si l’achat sur Internet devance le canal de vente traditionnel sur les catégories des services de voyage et des produits culturels, le canal traditionnel demeure privilégié pour l’ensemble des autres catégories de produits et services, figure 10. Figure 10 : source Observatoire LCL en ville 2013 - les actifs urbains dans leur rapport au e-commerce et au commerce en ville, 793 répondants 6.5 Les consommateurs attendent que les commerces traditionnels innovent D’après l’étude de BNP Paribas et l’Ifop14 de janvier 2013, près d’un consommateur sur deux fréquente plus facilement vers les boutiques qui portent des innovations technologiques et 15% d’entre eux se déplacent dans des points de ventes qui offrent des services innovants et 51 % utilisent un téléphone mobile ou internet pour faire leurs achats. Cette enquête relève quelques points qui sont des éléments essentiels pour les marques traditionnelles : 14 BNP Paribas l’atelier et Ifop, France janvier 2013 La possibilité de voir, toucher et essayer les articles Le fait de pouvoir disposer du produit acheté immédiatement Le plaisir de flâner, de faire du lèche- vitrine La proximité/commodité de la ville (magasin à côté de chez moi) Vous avez vos habitudes dans certains magasins Le fait que cela développe l'économie locale, les emplois locaux Pour profiter d'offres promotionnelles (fidélité, geste commerçant) Le fait de sortir, voir du monde, parler avec des gens Le service après-vente Le conseil des vendeurs 51% 13% 4% 4% 2% 6% 3% 2% 5% 3% 71% 51% 36% 33% 27% 26% 25% 23% 22% Pour trouver des idées/idées cadeaux (pour moi ou à offrir) Le fait de faire les courses/les achats en étant accompagné 1% 1% 20% 17% Pour la qualité du service La sécurité de paiement 1% 4% 14% 15% La confiance dans la qualité du produit acheté 1% 14% PRINCIPALES MOTIVATIONS DE total citations Raison principale 26%
  • 23. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 23/96 53% affirment que les innovations en points de vente les incitent à la fréquentation de l’enseigne plutôt qu’une autre et ils considèrent que les magasins traditionnels doivent évoluer même si ils déclarent à 50%, que le contact et la relation client demeurent des éléments attendus. Autre point important, 23% des sondés affirment aujourd’hui que l’on pourra se passer de l’achat en magasin traditionnel dans l’avenir. Les consommateurs ne veulent plus se sentir obligés de se déplacer pour effectuer des achats et seuls les supports digitaux proposent un accès permanent aux offres et aux produits de la marque, ceci expliquant les phénomènes de showrooming et du ROPO en boutiques. L’accès en ligne est aussi une solution pour tous ceux qui ne peuvent pas se déplacer en magasin notamment dans les zones mal desservies comme rurales, les personnes à mobilité réduite ou tout simplement des couples ou célibataires avec ou sans enfant qui souhaitent optimiser leurs plages horaires de disponibilité. L’explosion en boutiques des phénomènes du showrooming et du ROPO, source google 2013 Par le passé, les entreprises contrôlaient leurs messages et les produits qu’elles souhaitaient diffuser et offrir à leurs clients. Désormais, une transformation radicale s’opère sur le marché, tirée par quatre grandes tendances chez les consommateurs : - Besoin de transparence, - Synchronisation, - Optimisation de l’expérience, - Montée des supports numériques. - DIGITAL - - RETAIL - vont voir en boutique avant d’acheter en ligne (Research online, purchase offline) font les deux 76% 68% font des recherches online avant d’acheter en boutique 92%
  • 24. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 24/96 Il en résulte un nouveau type de modèle comme le mentionne Philip Kotler15 qui fonctionne sur des règles bien différentes que celles que nous connaissions. Le modèle doit être compatible avec les nouvelles attentes des consommateurs de plus en plus actifs dans leurs choix de consommation et, ces derniers ayant en sus des exigences plus importantes vis à vis des outils et services mis à disposition par les marques. 6.6 Du FMOT au ZMOT Afin de mieux comprendre également ce changement dans le parcours d'un consommateur, nous pouvons également nous arrêter sur le concept du ZMOT (Zero Moment Of Truth) de Google qui fait suite au concept de « First Moment of Truth » (FMOT) inventé par Procter & Gamble en 2005. Ce concept évoque qu'un stimulus (principalement issu des médias classiques comme la télévision) pousse un consommateur vers le magasin où le contact (FMOT) avec le produit/service est l'origine du déclenchement d'une intention d'achat. Le SMOT (Second Moment of Truth) fait référence, quant à lui, au moment où le consommateur utilise le produit /service et acquiert un retour d'expérience. FMOT d’après Procter and Gamble Avec l'expansion d'internet et l'utilisation croissance des médias sociaux et des moteurs de recherche, Google ajoute une nouvelle étape dans le processus d’achat, le ZMOT. Ce moment vient se placer entre le stimulus provoqué par la publicité sur les médias traditionnels et le déplacement de l’individu vers un magasin (physique ou en ligne). 15 Philip Kotler, marketing 3.0
  • 25. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 25/96 Le ZMOT évoque le fait que le consommateur utilise désormais un moteur de recherche et les media sociaux non seulement pour obtenir des avis ou informations sur le produit/service pour lequel il a reçu un stimulus mais également après sa décision d’achat pour donner à son tour un avis suite à l’utilisation du produit/service. Le tout forme un cercle vertueux. ZMOT d’après Google
  • 26. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 26/96 En 2013, l’étude de la société SapienNitro16 de 2013 révèle que les consommateurs contribuent, achètent et influencent comme le résume le tableau ci-après : Je veux • que la marque m’offre une vie plus facile et plus simple, • anticiper mes besoins et mes envies, • que l’on me fournisse des outils permettant à d'autres personnes de découvrir mes propres contenus • qu’on me permette de réagir sans contrainte et limitation • partager mon contenu afin d’accélérer mes découvertes personnelles Etre considéré • façonner mon expérience autour de moi, pas celle de la marque • agir sur mes évaluations sociales et celles de mon réseau • influencer les choix des autres consommateurs ayant un intérêt pour le produit d’une marque • m’offrir une expérience et des informations pertinentes au bon moment dans le bon contexte • permettre à d’autres de m'aider dans mes propres choix Acheter • offrez-moi tout ce que je suis en droit d’acquérir, au meilleur prix, dans les meilleures conditions • assurez-moi qu’il est facile d’acheter, commander et recevoir mon produit • être conscient de mes limites financières et de mes capacités d'achat • laissez-moi vous retourner mes achats sans frais et dépenses additionnelles • laissez-moi le choix de mon achat par n'importe quel dispositif / canal Prolonger • nourrir notre relation au-delà d’une vente • laissez moi le choix de m'engager à mes conditions • permettez-moi de reprendre l'expérience où je me suis arrêté, que ce soit sur PC, téléphone portable, tablette ou un autre appareil • permettez-moi de communiquer avec les meilleurs clients • aidez-moi à communiquer avec d'autres influenceurs Partager • améliorons ensemble nos réseaux • pensez que je suis quelqu’un de privilégié et mes réseaux, mes proches le sont aussi • faites moi ressentir une appartenance particulière Contribuer • permettez-moi de contribuer au-delà de simples critiques et commentaires • laissez-moi analyser, organiser et manipuler des informations sur moi, sur votre marque, sur vos produits, vos services et bien plus encore • aidez-moi à comprendre qui est le client le plus important 16 Redefining Experience, transformating Global Business Though Connected Thinking, Insights 2013
  • 27. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 27/96 6.7 Résumé du chapitre En 2013, le consommateur est international et cross-canal. Le consommateur est devenu cross-canal car il passe naturellement d’un canal à l’autre (magasin, site internet, tablette...) en fonction de la valeur perçue de chacun. Le temps, la praticité et le contexte règlent la compétition entre les canaux. Que recherche-t-il exactement ? Une expérience unique, de l'accueil, du service et de l'échange. Le client cherche à obtenir un produit de qualité au meilleur prix, être livré le plus rapidement possible, il se focalise sur la qualité le prix, il souhaite être accompagné, être conseillé avant son achat, être assuré que si il rencontre des problèmes, ceux-ci seront traités efficacement. Même si le consommateur utilise plusieurs canaux, physiques ou virtuels pour une meilleure convergence des expériences d’achat, ceux-ci restent pour lui complémentaires. Il n’est plus simplement un client qui consomme un produit ou un service, il est celui qui génère l’«effet de réseau» à travers les réseaux sociaux, qui peut atteindre un large public instantanément avec un impact positif ou négatif direct sur les marques. Autant de nouvelles interactions qui sont devenues finalement plus nombreuses qu’auparavant et qui deviennent la caisse de résonance de l’engagement à la marque du consommateur et de son pouvoir. Le consommateur est devenu international car l’échelle de la concurrence s’est déplacée avec l’arrivée du e-commerce. Si la zone de chalandise d’un magasin est locale, celle d’un site de e-commerce est globale grâce à la dématérialisation totale de la vente. Toutefois, si le consommateur est international, il recherche principalement une expérience en phase avec sa culture et avec ce qu’il connaît localement d’une marque : l’expérience culturelle. Un consommateur qui porte finalement toujours un intérêt pour la boutique traditionnelle mais qui ne recherche plus en elle ce qu'il peut trouver sur Internet par ses propres moyens, comme les caractéristiques des produits ou la disponibilité des stocks. Il souhaite que l’enseigne sache qui il est, et ce dont il a vraiment besoin. Les nouveaux supports digitaux permettent de relier le monde physique au digital mais ce sont les consommateurs qui favorisent l’innovation, multiplient les opportunités de vente « cross-canal », imposent le rythme, et impulsent et accélèrent les changements des entreprises. Pour conclure, les services les plus innovants seront issus de la combinaison de plusieurs technologies, basées sur des modèles économiques plus efficaces, et dont l’expérience client sera la clé.
  • 28. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 28/96 7. LE CROSS-CANAL EST UN IMPERATIF DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE POUR L’ENTREPRISE 7.1 Avant propos « Le marketing a pour objectif de comprendre les besoins de la clientèle et d’adapter les activités en vue de répondre à ses besoins et améliorer la pérennité… Le marketing est une discipline complète, qui a pour but de renforcer une institution en accordant une attention privilégiée au client. Dans ce contexte, il crée des échanges qui servent les objectifs individuels et organisationnels ». Cette définition de Philip Kother17 rappelle de façon simple que pour créer de la valeur, l’entreprise ne doit pas oublier, ni sous estimer l’importance à comprendre réellement ses clients, leurs attentes et leurs besoins. Dans un contexte cross-canal, cette analyse prend tout son sens. 7.2 Les entreprises et le commerce Cette révolution digitale a fait naître de nouveaux modes de consommation et le commerce traditionnel doit désormais composer avec les nouvelles attentes. La multiplication des canaux digitaux permet de capter une grande variété d’informations clients, de manière fréquente et précise mais s’accompagne d’une réorganisation en profondeur de l’entreprise et de ses modèles. Ainsi, le trafic en magasin a augmenté de 20% ces 5 dernières années alors qu’en parallèle le trafic sur les sites de e-commerce affiche une croissance de plus de 500% (figure 11). Figure 11 : source retail indicators branch, US 2012 17 Philip Kotler, Marketing Management, 9e édition, Pearson 2009. 1800 1600 1400 1000 800 600 400 200 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 NBRE DE VISITES EN MILLIARDS Total RetailTotal Retail ExcludingExcluding EcommerceEcommerce Source: CapGemini, sur la base des 100 premières enseignes françaises EcommerceEcommerce
  • 29. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 29/96 Le chiffre d’affaires généré pour une visite sur internet ne reste toutefois pas comparable au taux de transformation qui est constaté en magasin. Le commerce traditionnel affiche un chiffre d’affaires vingt fois supérieur à celui d’une visite sur un site e-commerce et les taux de transformation sont très nettement supérieurs à celui du commerce en ligne d’après CapGemini18. Cette étude montre en effet des taux de transformation nettement supérieurs dans le commerce traditionnel et notamment en centres commerciaux où 40% des clients qui passent la porte de l’enseigne ressortent avec un produit alors qu’ils ne sont que 2% à faire cette même démarche sur internet même si le panier d’achat moyen est très légèrement supérieur (92 € versus 90 €). Le chiffre d’affaires en magasin pèse bien plus lourd que le chiffre d’affaires e-commerce mais le e- commerce offre de grandes perspectives de croissance. 7.3 Etat des lieux du commerce par canal Le chiffre d’affaires sur l’ensemble des canaux de vente qui interagit avec le consommateur ne fait que croître quel que soit le continent. L’infographie figure 12 montre de manière significative le phénomène de masse qu’est le cross-canal au niveau planétaire et permet de visualiser chaque continent selon son marché. En 2013, aux Etats Unis, nous parlons de plus 4.355 milliards de CA dans le commerce traditionnel, 231 milliards pour le e-commerce et déjà plus de 6,7 milliards sur les supports mobile de M-commerce. Figure 12 : sources 2013, en milliards d’euros, Ycharts, national bureau of china, eurostat & rosstat, Forrester, eWorld, Digitas et Mongan Stanley et sources 2012, en milliards, Google Insight, iResearch, ComScore, Business Wire 18 CapGemini 2012, vers un nouveau commerce de détail cross-canal 4.355 231 6,7 ETATS UNIS 380 12 0,475 RUSSIE 3.302 194 7,8 CHINE 1.160 112 19,2 EUROPE COMMERCE TRADTIONNEL E-COMMERCE M-COMMERCE
  • 30. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 30/96 7.4 Tendances du marché Si en 2010, on dénombre pas moins de 18 000 nouveaux services marchands sur internet en France, parallèlement 600 boutiques auraient vu le jour dans les centres commerciaux. En 2013, il est nettement plus simple d’ouvrir une boutique en ligne qu’une nouvelle boutique physique. Cette croissance du commerce en ligne s’explique par l’apparition de multiples modèles d’intermédiation qui bouleversent les modèles de vente traditionnels. D’une simple mise en relation entre acheteurs et vendeurs, souvent des particuliers, des nouvelles places de marché BtoC ou CtoC, les marques doivent imaginer de nouveaux processus de commercialisation afin de rester compétitives. Un site Internet peut devenir une plateforme d’échange ouverte aux produits provenant d’autres sites, de services en marques blanches où le fournisseur met à disposition du site marchand affilié ses produits prêts à être commercialisés. Faire du commerce en ligne permet également le développement des mécanismes de désintermédiation. Des fabricants cherchent ainsi à toucher le consommateur directement sans passer par des intermédiaires : - acheteurs s’associant pour acheter directement au producteur, fabricant qui propose directement au consommateur final son produit « direct to consumer » - fabricants, intermédiaires, particuliers,… tous les acteurs peuvent désormais devenir des vendeurs sur les supports digitaux et accélèrent ainsi les mutations des business models dans une logique de cross- canal (figure 13) suite à l’étude des nouveaux modèles réalisée par CapGemini. Figure 13 : source 2011, CapGemini BtoB DE NOUVEAUX MODÈLES DE VENTES À S’APPROPRIER POUR LES MARQUES Source: CapGemini 2011, vers un nouveau commerce de détail cross-canal Industriel Affiliation Intermédiaire BtoB Distributeur final Particulier acheteur Groupement d’achat Plateforme CtoC Place de marché BtoB Direct au producteur Direct au consommateur Marque blanche Multi-marque Particulier vendeur Producteur
  • 31. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 31/96 Ainsi désormais, les marques rivalisent d’imagination pour toucher le consommateur directement sans intermédiaire sous formes multiples. Les possibilités et raisons d’être en contact direct avec les clients sont nombreuses et ne sont pas nécessairement qu’orientées e-commerce. Les enseignes traditionnelles jouent également la carte communautaire afin de développer l’intimité et la prescription, le social Networking pour développer la notoriété, l’image et l’interactivité de la marque ou bien la customisation des produits afin de développer la proximité et l’expérience client. 7.5 Du sales funnel au consumer journey de McKinsey Bien plus qu'un changement dans la relation entre les marques et les consommateurs, l’arrivée du digital dans le commerce traditionnel modifie en profondeur le processus d’achat. Le funnel d'achat est un concept marketing selon lequel le parcours d’achat est divisé en 5 phases représentées par un schéma en entonnoirs (cf. graphe ci-dessous). Sales funnel schéma Le funnel d'achat repose sur la bouche à oreille et sur des actions de communication via les media traditionnels visant à créer la notoriété et la fidélisation à la marque. Avec internet et le mobile, les sources d'informations sont nombreuses et très facilement accessibles et ce, à chaque étape du funnel. Ces sources impactent directement le client qui peut se détourner au dernier moment de sa décision d’achat. Dans un environnement digital, les marques ne s’adressent plus simplement à des consommateurs ou à des clients, mais elles s’adressent tout le temps à des individus qui peuvent s’exprimer tout au long du parcours, et qui peuvent aussi être leurs meilleurs ambassadeurs, sans nécessairement être ou devenir des clients. L’évolution des comportements des individus impose donc aux entreprises de se tourner vers une nouvelle approche pour être en adéquation avec ces consom’acteurs. Le consumer decision journey proposé par Mc Kinsey prend tout son sens. Cette théorie repose sur le constat que chaque point de contact avec le consommateur est important, à chaque étape du processus d’achat.
  • 32. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 32/96 Même si un consommateur a en tête un ensemble de marques, il a besoin d'être conseillé, entouré, rassuré pour finalement finir par en choisir une seule. Le point différenciant entre le funnel d’achat et le consumer journey est qu’un client est aujourd'hui influencé par de nouveaux facteurs externes et est lui-même influenceur dans tout le processus d’achat. Avec un mobile, le consommateur détient un portefeuille de marques dans sa poche mais pas seulement. Il embarque des millions d'internautes qui lui servent de guides, d'aide au choix, de comparateurs, de décideurs, influenceurs ... Consumers journey de McKinsey 7.6 Qu’est ce que le commerce aujourd’hui ? Profitant de cette dynamique, les marques et enseignes se développent et inventent de nouveaux canaux de vente pour accroître leur part de marché. A défaut d'imaginer de nouveaux concepts de vente sur internet, les enseignes traditionnelles rachètent des pure-players, investissent dans le commerce électronique (plateforme marchande, site et applications mobiles) et développent des dispositifs web-in-store. Comprenant l’intérêt du cross canal, les enseignes historiques rattrapent leur retard sur Internet où les ventes en ligne représentent déjà une part significative du CA selon l’enseigne. La volonté des acteurs du commerce traditionnel de regagner du terrain sur le e-commerce est notoire.
  • 33. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 33/96 Selon Médiamétrie en 2012 en France, deux nouvelles enseignes sont rentrées dans le top 15 en visites uniques (Carrefour et Kiabi). Le rattrapage de ces enseignes a un impact sur le parc de commerces physiques en surface totale et en nombre. A contrario, les pure-players développent des surfaces physiques ou des partenariats avec des enseignes de magasins pour exposer leurs produits et aller à la rencontre des consommateurs finaux. Apple, figure emblématique des produits technologiques, possède désormais plus de 400 boutiques recensées dans le monde parmi les plus rentables au m² (6050 dollars19 par an) et figure en troisième position dans le classement des e- commerçants 20, derrière le pure-player Amazon & l’enseigne traditionnelle Staples. Dans cette mouvance cross-canal où les frontières entre les différents canaux se réduisent, la notion du centre commercial se virtualise et des marques telles qu’Amazon se revendiquent comme de véritables galeries de vente en ligne. Et les atouts de marques sont notoires : une très large gamme de références (14 millions), un trafic très important (10 millions de visiteurs uniques par mois), un accès client 24h/24 dans le monde, une disponibilité du produit sous 24 à 48h et une gestion rigoureuse des offres de stimulation des clients. A l’inverse, les futures enseignes traditionnelles intègrent les nouvelles technologies pour offrir à leurs visiteurs une expérience unique et un usage fluide notamment par l’utilisation des réseaux sociaux afin de permettre d’être plus visibles et de soigner leur relation client ou les services mobiles afin de rendre leur relation client omniprésente. Les interactions entre commerce physique et e-commerce sur les ventes sont d’ailleurs indéniables et vérifiées. 7.7 Des coûts structurels différents entre les canaux Les acteurs du commerce traditionnel et les pure players ont nécessairement des structures de coûts très différentes. Là où vendre en magasin physique c’est engager des moyens élevés avant de dégager le premier euro de chiffre d’affaire, vendre en ligne ne requiert que de faibles coûts initiaux : - dans un point de vente physique, l’acquisition et l’amortissement de fonds de commerce, le loyer mensuel, les frais de personnel, les stocks seront nécessairement élevés, - chez les commerçants en ligne, nous retrouverons des coûts opérationnels réduits (loyer, personnel) mais les coûts variables sont élevés, notamment les coûts d’acquisition clients ou logistiques comme le dernier kilomètre de livraison. Développer des points de vente physiques et en ligne suppose la recherche d’un équilibre entre coûts fixes et coûts variables souvent difficiles à trouver dans une logique cross-canal. La mise en place d’équipes digitales induit des coûts élevés de réorganisation et tous les pure-players n’ont pas forcement la structure financière pour supporter les investissements. Dans les deux cas, les interactions 19 Retail sails études 2012 20 Internet Retailer / Top 500 guide 2012
  • 34. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 34/96 avec les consommateurs se doivent d’être pensées dans une vision globale, dans une logique de structures rentables comme dans les magasins physiques, ou, dans une logique de valeur ajoutée comme les nombreux contacts qu’offrent les canaux numériques. Ainsi, le cross-canal constitue une évolution logique du modèle du commerce traditionnel et des pure- players afin de créer des synergies entre les différents canaux en exploitant leurs complémentarités avec pour objectifs l’augmentation du chiffre d’affaires grâce aux ventes croisées, la réduction des coûts par la mutualisation des ressources et l’amélioration accrue de l’expérience client. Internet ne peut plus être pensé comme un canal isolé avec des consommateurs et différent des autres canaux de vente mais au contraire, comme le carrefour de tous les canaux, constituant la base d’un dispositif cross- canal. Le modèle des entreprises utilisant plusieurs canaux de vente fonctionnant indépendamment, avec des objectifs propres est sans synergie est un modèle révolu. Modèle révolu car il augmente significativement les coûts de structure, cannibalise les canaux entre eux, cloisonne l’information et la connaissance clients et désorganise la coordination entre les équipes. Le cross-canal constitue ainsi une évolution logique du modèle dit « silos », qui vise à créer des synergies entre les différents canaux en exploitant leurs complémentarités comme le présente le schéma ci-après (figure 14). Figure 14, modèle du cross-canal CONSOMMATEURS Magasin physique Site internet Call center Site mobile Objectifs partagés Informations et bases clients mutualisées Stratégie cross-canal
  • 35. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 35/96 8. Enquêtes qualitative et quantitative Cette partie a pour objectif de présenter les 2 enquêtes menées dans le cadre de cette étude, l’une quantitative et l’autre qualitative. Elles ont été réalisées auprès d’experts en entreprise. Au terme de la première enquête par formulaire, les enseignements ont été complétés par des entretiens avec des experts et ont aidé à définir clairement ce que sont les objectifs cross-canal et comment ils la mettent en pratique. Dans un souci de validité des données, l’analyse s’est portée sur les entreprises sélectionnées sur la base de trois critères : - Les entreprises sont de taille supérieure à 50 salariés, - Les secteurs d’activités des répondants sont le luxe, la distribution, l’alimentation, l’automobile, l’industrie et le transport, - Les secteurs du conseil et des prestataires de services ont été écartés. Le premier paragraphe présente la méthodologie des études. Les résultats exposés ensuite, se révèlent tout à fait intéressants permettant de mieux appréhender le phénomène du cross-canal et son avancement au sein des organisations. 8.1 Objectifs et méthodologies Les objectifs ont été de cerner la maturité des professionnels dans la mise en oeuvre d'une stratégie cross-canal et de comprendre les facteurs décisifs en dans les choix stratégiques permettant ainsi d’estimer les différents impacts sur les entreprises. L'état des lieux et les tendances du marché des chapitres précédents ont donc été confrontés et enrichis par les deux études, qui ont été menées selon un mode de recueil par interviews et par un questionnaire en ligne. La première étude quantitative a été réalisée via un questionnaire en ligne. La seconde s’est faite par le biais d’interviews. Les 4 phases de l’étude : Etude préliminaire Etude quantitative (Questionnaire) Etude qualitative (Entretiens) Analyses des enquêtes
  • 36. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 36/96 Cette première phase a été réalisée et auto administrée à l’aide de l’outil en ligne SurveyMonkey21. L’enquête présentée en annexe, en version française et anglaise a été envoyée par e-mailing à l’ensemble de mes 1.243 contacts professionnels de LinkedIn 22 (décideurs, top management, stratégique et opérationnel). Ces managers appartiennent à des entreprises françaises ou non, de petite, moyenne et grande taille évoluant dans un environnement international. Elle a été complétée par des interviews effectuées auprès de décideurs d'entreprise occupant des fonctions variées et complémentaires (direction d’entreprise, direction marketing, direction des systèmes d’informations, responsable e-commerce). Les interviews étant confidentielles, celles-ci ne sont pas présentées en annexe de manière individuelle. Il convient de préciser que les résultats de l’enquête reflètent un état de l’opinion à l’instant de sa réalisation et non pas une prédiction. La méthode de recueil de données se base sur des entretiens semi-directifs. Il s’agit de laisser à la personne interviewée la liberté de s’exprimer en réduisant au maximum l’intervention de la personne qui conduit l’entretien. 8.2 Etude quantitative L’enquête repose sur un questionnaire en ligne réalisé durant 4 semaines du 20 mars au 20 avril 2013 et a permis de récolter 128 réponses. Afin de s’assurer que les questions de l’étude étaient compréhensibles et pouvaient avoir un intérêt réel pour la population cible, un premier test quantitatif auprès d’une dizaine de professionnels a été réalisé durant les mois de mai et juin 2013. Les objectifs de cette enquête ont été d’évaluer la maturité des professionnels du commerce traditionnel dans la mise en oeuvre d'une stratégie cross-canal afin : - de cerner les facteurs décisifs en matière de choix stratégiques, - d’examiner les différents impacts sur l’entreprise, - vérifier les hypothèses afin de préparer l’étude qualitative. 21 http://www.surveymonkey.com 22 http://www.linkedin.com
  • 37. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 37/96 8.3 Les résultats de l’enquête quantitative L’entreprise et le cross-canal (figure 15) Afin de mieux comprendre comment le cross canal est perçu par les personnes interrogées, il est nécessaire d’étudier comment les entreprises en 2013 abordent la complémentarité des supports au sein de leur organisation. Figure 15. A la question, avez vous un … ? Ainsi, et selon les réponses formulées, les résultats montrent que les réseaux de vente traditionnels sont bien rentrés dans une stratégie globale de marques où, le support client, le service logistique et les outils de relation clients (CRM) sont aujourd’hui considérés comme complémentaires. Le fait le plus marquant reste toutefois que 100% des répondants déclarent avoir une page sociale. On peut ainsi supposer que rentrer en contact et communiquer avec les consommateurs est devenu un enjeu majeur et incontournable pour les marques. On observera cependant les percées des applications mobiles et sites internet mobiles, qui malgré des pourcentages déclaratifs inférieurs, ont été plébiscités comme un enjeu majeur puisque les participants réseau de vente réseau de vente Site internet Site internet Site m obile Site m obile Application m obile Application m obile Page facebook, tw itter Page facebook, tw itterSupportclient Supportclient Service logistique Service logistique OutilCRM OutilCRM 0 20 40 60 80 100 OUI NON 73% 73% 26% 36% 100% 77% 87% 87% 27% 20% 53% 47% 20% 10%
  • 38. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 38/96 ont déclaré vouloir développer à 16% et 13% en 2014 ces nouveaux dispositifs en plus de ceux l’ayant déjà faits. Les consommateurs (figures 16 et 17) L’étude des réponses sur l’ensemble des fonctionnalités proposées aux consommateurs montre que les entreprises ont une organisation qui repose encore et essentiellement sur le mode « silos ». En effet, les clients ne peuvent toujours pas bénéficier des mêmes services et avantages sur l’ensemble des supports. Figure 16. A la question, sur l’ensemble des canaux, votre client peut … ? Même si l’accès à l’information produits est finalement particulièrement répandue dans une consultation ou une recherche sur les navigateurs online (effet ROPO), les points de vente sont très cloisonnés entre les autres supports, notamment les canaux online. On notera toutefois, que les outils connectés en points de vente, sont selon les répondants, à 27% le dispositif qu’ils souhaitent offrir aux clients dès cette année. Les programmes de fidélité traditionnels ou dématérialisés sont eux aussi peu proposés sur l’ensemble des supports alors qui pourraient offrir, pour certains marchés, des opportunités importantes notamment dans les programmes relationnels et connaissance client afin d’augmenter la performance de l’entreprise. Accèsauxcontenus etdescriptionsproduits Accèsauxcontenus etdescriptionsproduits 0 20 40 60 80 100 OUI NON 67% 77% 33% 57% 23% 30% 33% 23% 37% 33% 60% 57% Rechercheren ligne avantd’acheter Rechercheren ligne avantd’acheter Disposeren pointsde vente d’outilsconnectés Disposeren pointsde vente d’outilsconnectés Transm ettre en pointsde vente des expériencesen ligne Transm ettre en pointsde vente des expériencesen ligne Bénéficierd’un program m e de fidélité surtouslessupports Bénéficierd’un program m e de fidélité surtouslessupports Bénéficierd’un program m e de fidélité dém atérisalisé Bénéficierd’un program m e de fidélité dém atérisalisé
  • 39. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 39/96 D’autres éléments viennent compléter l’analyse, puisque les consommateurs ont actuellement peu de possibilité de vivre une expérience d’achat complète et sans rupture d’un canal à un autre. Figure 17. A la question, sur l’ensemble des canaux, votre client peut … ? Les entreprises n’offrent finalement peu ou pas la possibilité d’acheter ou retourner un produit en ligne ou en disposer en points ou vente, suivre l’avancée en temps réel d’une commande ou connaître l’état du stock d’un produit. Seule la fonction de paiement semble être aujourd’hui à 50% disponible sur l’ensemble des points de contact et serait une évolution intéressante pour 75% des sondés. Votre entreprise et ses différents départements (figure 18) Alors que nous pourrions supposer que les directions générales portent les grandes orientations des entreprises, les départements marketing et technique semblent les plus exposés au changement de l’entreprise par l’arrivée du cross-canal. Le rôle de la direction, et plus particulièrement de son dirigeant est prépondérant afin de supporter et légitimer les actions et cela pour plusieurs raisons liées aux organisations : Payer Payer Acheteren ligne un produit, le retireren pointsde vente Acheteren ligne un produit, le retireren pointsde vente Suivre sacom m ande en tem psréel Suivre sacom m ande en tem psréel en tem psréel,suivre l’étatdu stock en tem psréel,suivre l’étatdu stock 0 20 40 60 80 100 OUI NON 50% 67% 23% 53% 40% 30% 67% 33% 47% 23% 77% 67% Acheteren ligne,le retourner en pointsde vente Acheteren ligne,le retourner en pointsde vente bénéficierdesm êm esavantages quelque soitle support bénéficierdesm êm esavantages quelque soitle support
  • 40. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 40/96 - Il valide et décide les stratégies de son entreprise. Elles se déclinent alors dans toutes les directions, - Il définit les priorités des équipes, - Il alloue les budgets de chaque direction, - Il donne le cadre de fonctionnement de l’entreprise et en défini son organisation. Figure 18. A la question, pensez-vous que votre entreprise a adopté une culture cross-canal ? Au delà de ces considérations, la question est de savoir comment les dirigeants évaluent ou se forgent une opinion sur l’impact du cross canal au sein de leur organisation. Autres faits marquants, les fonctions directement en contact avec les consommateurs, notamment les conseillers de ventes sont très peu impliqués dans l’arrivée du cross-canal. Le changement, (figure 19) Pour la grande majorité des personnes interrogées, il paraît évident que les enjeux du cross canal ont été compris au sein de leurs organisations. Cependant, à l’analyse des résultats et des paragraphes précédents, certains éléments restent contradictoires. Contradictoires notamment dans les réponses concernant la coopération des canaux entre eux ou entre le client et la marque. On peut cependant évoquer que le cross canal n’apporte de la valeur que si il s’inscrit dans la raison d’être de l’entreprise et cette question n’a pas été abordée à travers ces recherches. 0 20 40 60 80 100 OUI NON EN COURS Direction générale Direction générale Achat Achat M arketing M arketing Com m ercial Com m ercialTechnique /SI Technique /SI Pointde vente Pointde vente CRM CRM Logistique LogistiqueService aprèsvente Service aprèsvente 66%66% 90%90% 83%83% 66%66% 66%66% 46% 59% 46% 59% 49%49% 50%50%
  • 41. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 41/96 Figure 19. A la question, pensez-vous que votre entreprise a ? Les enjeux, (figures 20 et 21) Nous pouvons constater que les principaux enjeux sont orientés performance et peu organisation. En conséquence, on peut supposer que les questions fondamentales comme la clarification stratégique cross canal n’a pas été réellement évoquée et qu’aujourd’hui des actions cross canal sont menées de manière aléatoire. Com prisles enjeuxdu crosscanal Com prisles enjeuxdu crosscanal M ise en oeuvre cette stratégie auprèsdesfournisseurs M ise en oeuvre cette stratégie auprèsdesfournisseurs Développé une com m unication m ulticanalde lam arque Développé une com m unication m ulticanalde lam arque Repensé lesbesoinsparune approche consom m ateur Repensé lesbesoinsparune approche consom m ateur M ieuxm esuré lasatisfaction client M ieuxm esuré lasatisfaction client Offertune cohérence on etoffl ine Offertune cohérence on etoffl ine Accom pagné le clientonline versle offl ine Accom pagné le clientonline versle offl ine 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 OUI NON 85% 15% 45% 35% 40% 35% 30% 15% 60% 15% 70% 25% 50% 60% 50% 50% 60% 75% Am élioré lacoopération entre lescanaux Am élioré lacoopération entre lescanaux Développé une nouvelle politique RH descollaborateurs Développé une nouvelle politique RH descollaborateurs
  • 42. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 42/96 Figure 20. A la question, dans une logique cross canal, pensez vous que vous allez … ? Les sondés semblent finalement peu inquiétés par l’arrivée du cross canal dans leur activité à 90% et, près de 95% pensent que le CA peut être augmenté avec le cross-canal. 70% évaluent plus difficilement les risques sur leur marché de l’arrivée du cross-canal. 70% pensent devoir accompagner leurs distributeurs dans cette transformation. Toutefois ils envisagent pouvoir mieux contrôler les coûts globaux notamment chez les fournisseurs à 55% et 65% émettent des réserves sur la compétitivité de leur modèle dans les prochaines années. Même si l’accès à l’information produits est finalement particulièrement répandu dans une consultation ou une recherche sur les navigateurs online (effet ROPO), les points de vente sont très cloisonnés avec les autres supports, notamment numériques. Il est cependant important de souligner qu’en 2013, les sondés pensent que le cross-canal peut permettre de développer la satisfaction client à 90% alors qu’aucune fonctionnalité n’est finalement prévue à cet effet. 0 20 40 60 80 100 90% Très important Plutôt pas importantPlutôt important Pas important 95% 90% 70% 25% 85% 10% développerde nouveauxcanaux sansm ettre en périlson activité développerde nouveauxcanaux sansm ettre en périlson activité augm entervotre CA parune m eilleure prise en com pte desbesoinsconsom m ateur augm entervotre CA parune m eilleure prise en com pte desbesoinsconsom m ateur M ieuxpiloterlarentabilité et m ieuxstructurervotre activité M ieuxpiloterlarentabilité et m ieuxstructurervotre activité M ieuxanticiperlesrisquesd’un déséquilbre m ixdistribution /m arché M ieuxanticiperlesrisquesd’un déséquilbre m ixdistribution /m arché Plusinnoveren contrôlant m ieuxlachaine de valeur Plusinnoveren contrôlant m ieuxlachaine de valeur
  • 43. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 43/96 Figure 21. A la question, dans une logique cross canal, pensez vous que vous allez … ? Les programmes de fidélité traditionnels ou dématérialisées sont eux aussi peu proposés sur l’ensemble des supports alors qui pourraient offrir, pour certains marchés, des opportunités importantes notamment dans les programmes relationnels et connaissance client afin d’augmenter la performance de l’entreprise. Les évolutions, (figure 22) Les sondés semblent favoriser les dispositifs qui permettent le lien entre le monde réel et le digital avec le consommateur puisque le point de vente connecté semble être particulièrement plébiscité notamment avec l’arrivée des bornes tactiles en boutiques. De plus, l’arrivée des E-commerçants dans le commerce physique est également considérée également comme important à 80%. 0 20 40 60 80 100 Pouvoirrestercom pétitifavecvotre m odèle actuel Pouvoirrestercom pétitifavecvotre m odèle actuel 90% Très important Plutôt pas importantPlutôt important Pas important 70% 20% 30% 55% 90% 80% 15% 15% 65% Utiliserlescanaux pluseffi cacem ent Utiliserlescanaux pluseffi cacem ent Accom pagnervosdistributeurs dansceteffortde transform ation Accom pagnervosdistributeurs dansceteffortde transform ation Pouvoirbaisserlescoûtsglobauxdesfournisseurs Pouvoirbaisserlescoûtsglobauxdesfournisseurs Pouvoiraugm enterlasatisfaction client Pouvoiraugm enterlasatisfaction client Pouvoiraugm enterlaqualité desproduits Pouvoiraugm enterlaqualité desproduits
  • 44. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 44/96 Figure 22. A la question, que pensez vous des évolutions suivantes ? Les supports, (figure 23) Très plébiscités, les réseaux d’influenceurs professionnels attirent les décideurs à 86% comme les supports les plus influents auprès des consommateurs. Communiquer à destination des communautés semble désormais moins prioritaire (60%) alors que nous avons largement évoqué précédemment l’importance et la nécessité d’écouter le consommateur dans sa relation avec la marque. 0 20 40 60 80 100 Le m obile devient un outilde paiem ent Le m obile devient un outilde paiem ent Très important Plutôt pas importantPlutôt important Pas important 80% 70% 100% 65% 75% 20% 25% 35% 25% E-com m erce intègre le retail E-com m erce intègre le retaille retailintègresdes vitrinesconnectées le retailintègresdes vitrinesconnectées Lesinfosinternet intéragissenten PDV Lesinfosinternet intéragissenten PDVDesboutiquesPOP-UP éphém ères DesboutiquesPOP-UP éphém ères
  • 45. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 45/96 Figure 23. A la question, que pensez vous de l’efficacité de … ? Cependant, les dispositifs qui favorisent l’accompagnement du consommateur dans un point de vente, comme la géolocalisation, sont plébiscités à 82%. 0 20 40 60 80 100 Réseauxd’influenceurs Réseauxd’influenceursTrès efficace Plutôt pas efficacePlutôt efficace Pas efficace 79% 82% 86% 53% 60% 39% 76% 69% 47% 40% 59% 17% 13% 20% 26% 10% Em ailing Em ailingCom m unautés Com m unautés SM S SM S Program m e de fidélité Program m e de fidélité Offresgéolocalisations Offresgéolocalisations Cam pagnesTV,presse,radio Cam pagnesTV,presse,radio Cam pagnesonline Cam pagnesonline
  • 46. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 46/96 8.4 Conclusion de l’enquête quantitative A l’analyse des résultats, nous pouvons considérer que le cross canal est aujourd’hui : • Une combinaison de processus stratégiques émergents : émergents, car contrairement aux processus délibérés, qui sont le produit de planification et de décisions rationnelles, les parties prenantes au sein de l’organisation répondent principalement à une part d’initiative et l’intuition. Ils répondent à des opportunités ou des menaces, poussés par la pression des consommateurs, des nouveaux entrants et de la concurrence. Ainsi, les répondants dans l’ensemble, ne disposent finalement pas d’un service cross-canal (point de vente, internet, mobile et réseaux sociaux) (Figure 15) et trop peu de fonctionnalités constituent un terrain favorable au déploiement du cross canal. (Figures 16 et 17). • La mise en place d’une nouvelle organisation qui doit répondre aux objectifs attendus de cette nouvelle stratégie : le cross canal implique la mise en place d’une nouvelle organisation très certainement plus centrée sur le client que sur elle même. Cette nouvelle approche peut inciter les entreprises à avoir une nouvelle configuration spécifique et nous pouvons d’ailleurs supposer que les entreprises sont gérées en mode silos et non sous forme de pilotage transverse. Cependant, quel type de structure doit-on déployer pour assurer le succès du cross canal au sein de l’entreprise ? • Un changement auprès de l’ensemble des intervenants internes et externes : de façon générale, l’entreprise semble avoir pris conscience de la nécessité de la mise en œuvre d’une stratégie cross-canal au sein de son organisation à 89% (Figure 19) avec pour objectif premier une meilleure rentabilité via un accroissement de son chiffre d’affaires (Figure 20). Mais comment l’entreprise doit-elle opérer ces changements et qu’impliquent-ils auprès des différents intervenants en terme de structures et de systèmes ? • La mise en pratique de cette nouvelle stratégie au sein de l’entreprise orientée client : nous pouvons ainsi constater que certaines fonctions (marketing et technique) se démarquent et elles ont a priori davantage conscience de la pertinence du cross-canal. Toutes les parties prenantes n’ont toutefois pas le même niveau de connaissance et d’implication, notamment les départements achats, RH et ventes qui semblent être encore peu concernés. Les conseillers de vente, premiers concernés par la relation clients en points de vente, (Figure 18) paraissent être peu sensibilisés. Les fonctions RH (Figure 18) sont également peu associées à l’arrivée du
  • 47. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 47/96 cross-canal dans les organisations. Quant aux Achats, ils sont sont peu intégrés dans le déploiement du cross-canal (Figure 19), alors que les sondés pensent qu’il pourrait faire baisser les coûts globaux chez les fournisseurs. (Figure 23). Enfin, la direction générale, (Figure 19) ne semble pas aujourd’hui être le moteur du cross-canal. Que faut-il retenir de cette enquête pour une entreprise ? - Processus de développement stratégique cross canal - Organisation interne et externe - Changement et déploiement - Mise en pratique dans une orientation client
  • 48. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 48/96 8.5 Etude quantitative L’échantillon retenu pour les entretiens a été constitué sur la base de professionnels volontaires ayant répondu au questionnaire quantitatif ou par approche directe. L’étude quantitative a facilité la réalisation des questions qui constituent l’étude qualitative et cette dernière a permis la mise en lumière des principaux objectifs de ceux qui conçoivent ces opérations cross canal ou y participent au sein de leurs organisations. 8.5.1 Les professionnels interrogés et leurs entreprises Sociétés ayant participé à l’enquête Danone LVMH L’oréal Carrefour Citer enterprise Fast Retailing ST Dupont Nestlé Ces entretiens, semi-directifs, ont été réalisés de mai à juin 2013 et ont généralement duré 30 minutes. Ils ont été enregistrés et retranscrits intégralement et le plus fidèlement possible et constituent un corpus de 30 pages. Enfin, ils ont été exploités par le biais d’une analyse de contenu et chaque entretien a donné lieu à un compte rendu qui s’articule autour de trois étapes : - le découpage du texte, - la classification, - l’analyse des données. L’analyse des données, la classification et le découpage du texte ont été réalisés à partir des différentes thématiques abordées afin de repérer dans le discours des répondants les réponses les plus pertinentes. A la demande de certains interviewés, l’ensemble des réponses a été rendue totalement anonyme.
  • 49. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 49/96 8.5.2 Guide des entretiens des experts 1/ Comment définiriez vous le cross-canal ? 2/ Pouvez-vous décrire la dernière opération cross-canal mise en oeuvre au sein de votre entreprise ? 3/ Quelles sont selon vous les motivations principales des consommateurs à utiliser le cross-canal ? 4/ Pensez-vous qu’il y ait un profil type de consommateur cross-canal ? 5/ Quels sont les effets du cross canal sur les différents points d’interactions avec les consommateurs ? 6/ Quels sont selon vous, les critères d’efficacité d’une opération cross-canal ? 7/ Quels sont selon vous, les départements de votre entreprise concernés par l'arrivée du cross-canal ? 8/ Pensez vous qu'une approche cross canal permet de mieux optimiser, maîtriser les investissements ou coûts de votre entreprise ? 9/ Quels sont les plus grands défis du cross-canal que vous pensez devoir relever dans les prochains mois ? 10/ Souhaitez-vous rajouter quelque chose qui vous semble important ?
  • 50. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 50/96 8.6 Les résultats de l’étude quantitative 1/ Comment définiriez vous le cross-canal ? « Le cross canal est l’utilisation de l’ensemble des canaux digitaux et points de vente permettant de garder le lien avec les clients quel que soit le sujet et le lieu, à n’importe quel moment de la journée en France ou à l’étranger. » « Le cross canal c’est tous les points d’interaction avec nos clients afin de mettre en avant et de mieux vendre nos produits» « L’idée principale est de créer des complémentarités entre les différents leviers de trafic pour accompagner au mieux les prospects et les clients. » «C’est simple, Social Local mobile commerce ! Le cross canal est un outil afin de mieux parler des produits avec les réseaux sociaux ; local pour amener les clients en points de vente ou sur internet et mobile parce que j’ai toujours sur moi un terminal et c’est mon porte monnaie, mon compte en banque pour en finalité faire du commerce. Le cross canal pousse les entreprises à reconsidérer le rapprochement du marketing et des ventes » « Le cross canal c’est assurer de diversifier les activités de l’entreprise et permettre de générer du trafic et du CA additionnel sur l’ensemble des supports.» La définition du cross canal varie en fonction du secteur de la personne interviewée, son parcours professionnel et la nature de son poste. Toutefois, plusieurs tendances se dégagent. Le cross canal : - c’est la complémentarité de l’ensemble des supports, - permet de mieux connaître et communiquer avec ses prospects et clients, - ouvre de nouveaux territoires de commercialisation des produits. De fait, les entreprises cherchent principalement à : - générer du chiffre d’affaires additionnel, - trouver de nouveaux points de contact avec leurs clients en initiant un nouveau dialogue avec eux.
  • 51. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 51/96 2/ Pouvez-vous décrire la dernière opération cross-canal mise en oeuvre au sein de votre entreprise ? « Le cross canal est émergent dans notre organisation et est en voie de développement. Compte tenu de la crise qui touche l’économie, on travaille d’abord sur des objectifs plus prioritaires à court terme orientés business / chiffre d’affaires plus que sur des nouveaux projets » « Notre dernier projet cross canal a eu un impact majeur dans l’entreprise, car nous n’avions pas connaissance des bonnes pratiques et des technologies en la matière car nous n’avons culturellement pas l’habitude d’être en contact direct avec le consommateur. Le cross canal bouscule l’ensemble de l’entreprise car elle n’a pas l’habitude de gérer des factures de petits montants et le cross canal à tendance à perturber (dans le bon sens du terme) des compétences multiples marketing, commerciale, comptable ou supply chain et IT afin de piloter ce nouveau canal de distribution » « La grosse question c’est d’avoir la capacité à être « customer oriented », grosse transformation dans les sociétés actuelles. Notre entreprise réalise de nombreuses tentatives et nous devons être avant tout très agiles et très dynamiques. Par exemple, la force d’une marque comme Coca Cola, c’est du vécu, ça transpire. Le cross canal fait partie d’un plan marketing où plus de 6 milliards de connectés sont des consommateurs potentiels qui ont dans la main un mobile et dans l’autre une bouteille de la boisson. Leur business modèle est simple et le mobile est déjà intégré dans leurs circuits de vente, de distribution, de communication … » Peu d'interviewés sont en mesure de parler de véritables opérations réalisées au sein de leurs entreprises même si certains éléments saillants en ressortent : - C’est un bouleversement dans l’organisation de l’entreprise, - les entreprises sont inexpérimentées en la matière. L’ensemble des interviewés est d’accord sur la nécessité de développer des opérations cross-canal même si finalement la notion du cross canal varie en fonction du positionnement même de l’entreprise.
  • 52. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 52/96 L’analyse des réponses renforce la conclusion de l’enquête quantitative: nous sommes face à la mise en place de processus émergents et subis. 3/ Quelles sont, selon vous, les motivations principales des consommateurs à utiliser le cross-canal ? « D’un point de vue client, le vrai avantage est le gain de temps sur l’achat spontané, les coups de cœur ou la recherche d’informations non marchandes comme les avis clients qui vont tester ou acheter en magasin ou comparer un prix, un tarif. » « Le consommateur ne se pose pas la question, le consommateur veut une marque qui arrête de lui dire ce qu’il doit faire ou penser, une marque qui lui offre du plaisir et du divertissement. Une marque qui a envie d’interagir avec lui » « Nous avons noté durant la période hors solde, une conversion moins bonne car nos clients consultent d’abord les produits et, durant les périodes de soldes il y a un vrai comportement opportuniste à être et acheter par exemple sur mobile. » « Les motivations d’achat sont majoritairement des achats coup de coeur et non pas de raison dans notre secteur. Le prix chez nous n’est pas le premier critère. Une autre particularité est que nous avons des cycles de ré-achat qui se comptent en années et on ne peut pas attirer nos clients avec des actes d’achat courts et peu onéreux et l’on ne peut pas mettre en place des stratégie de fidélité car antinomiques avec notre univers. La question est plutôt, comment avec le cross canal je fais pour que mon client reste chez nous et revienne chez nous dans 5 ans ? » Toutes les personnes interviewées s’accordent à dire que les consommateurs ne font pas de différences entre les canaux qu’ils utilisent pour rentrer en contact avec la marque. Les motivations premières des consommateurs sont : - Le gain de temps, - Un moyen de comparaison avec d’acheter quel que soit le support.
  • 53. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 53/96 4/ Pensez-vous qu’il y ait un profil type de consommateur cross-canal ? « Aujourd‘hui tous les consommateurs sont cross canal mais c’est l’offre que nous proposons qui doit s’adapter pour que le client y adhère. Les personnes âgées sont certainement plutôt monocanal mais tout le monde est éligible au cross canal désormais » « Il n’y a pas de profil type cross-canal, il y a des tranches d’âges qui sont plus exposées au cross canal plus vite, notamment par la pénétration des mobiles / tablettes mais c’est globalement un mouvement de fond et le plus rapide jamais observé depuis les 10 dernières années. Les seniors comme les plus jeunes sont concernés mais les marques ont chacune leurs cibles et il faut plutôt travailler sur les produits ou sur leurs adéquations avec les consommateurs que l’on veut toucher» « Nous constatons que pour les personnes qui consomment à travers un dispositif cross-canal internet et point de vente, leur niveau de taux nourriture (donc le chiffre d’affaires) est supérieur à la moyenne. De plus, nous constatons une augmentation du nombre de points de contact avec lui. » « Il faut se rapprocher de l’usage du consommateur, de son expérience et casser les barrières des frontières entre les canaux, pour avoir une solution unique. C’est un centrage sur le consommateur et non plus sur les marques. » « Le ciblage consommateur est très important et le client sera beaucoup plus appétant, il est donc important dans un contexte cross canal de leur laisser le choix sur l’ensemble des supports afin d’en profiter sans contrainte.» C’est à la marque de s’adapter aux nouveaux usages des consommateurs et non l’inverse. Tous les clients, quel que soit leur âge, sont finalement cross-canal et les marques doivent adapter leurs produits en fonction des consommateurs. Cet élément n’est pas lié particulièrement au cross canal. Il est plutôt lié à l’évolution des consommateurs et des stratégies marketing des entreprises pour rester performantes comme le mentionne Philip Kother23. 23 Philip Kotler, Marketing 3.0
  • 54. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 54/96 5/ Quels sont les effets du cross canal sur les différents points de contact avec les consommateurs ? « Pouvoir répondre à un besoin où auparavant, il n’y avait aucun moyen de le faire : dans les transports comme le train et bientôt l’avion. Le fait de proposer des alternatives c’est aussi la possibilité d’avoir toujours le contact avec un client. Un commerçant classique peut désormais mettre en place un nouveau réseau qui peut couvrir un territoire encore plus vaste pour mieux répondre au besoin de son client. » « Avec un dispositif cross-canal, on atteint de nouvelles cibles et ce différemment. Proximité, offre différentiante tirée par l’innovation ... Créer quelque chose de très différent, c’est développer un canal additionnel à travers un circuit classique que l’on ne touchait pas habituellement tout en créant un volume additionnel, trouver des consommateurs que l’on ne touchait pas par le circuit classique » « Les clients ont tendance à déserter les points de vente physiques toutefois il se peut qu’il y ait plus d’attachement et proximité avec la marque notamment avec l’utilisation des réseaux sociaux. Le CA dans un contexte cross-canal et notamment Internet peut être un vecteur de croissance supplémentaire pour une entreprise car une bonne partie est aussi déportée du magasin vers internet » « Nous sommes venus apporter de nouvelles solutions à nos clients qui ont été très vite adoptées et qui ont été ressenties sur le chiffre d’affaires, qui génèrent plus de trafic en points de vente, sur les réseaux sociaux et sur les services clients. Le revers de la médaille, c’est que les clients réagissent très vite sur les réseaux sociaux, emails et click to call car leurs efforts sont finalement moins importants aujourd’hui pour faire part de remarques et nous avons donc plus d’avis, positifs et négatifs. » « Les clients attentent un service de qualité et n’hésitent pas désormais à dire quand ils ne sont pas contents. Cela permet de créer des passerelles sur les réseaux sociaux et cela contribue au service de qualité qui est une ambition croissante chez nous. Dans tous les cas, on est sûr que cela contribue à mettre en œuvre un service client de qualité et à les fidéliser» Le cross canal offre de nouvelles perspectives d’accroissement du CA et de nouvelles interactions avec les consommateurs. Il demande cependant à l’entreprise de trouver des solutions permettant de mieux communiquer avec les consommateurs en raison de la spontanéité des réseaux sociaux et la pousse à offrir une qualité de service élevée.
  • 55. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 55/96 Dans cette approche, un nouveau point de vue est requis : permettre aux consommateurs de construire activement leurs propres expériences de consommation à travers des interactions personnalisées. Les entreprises doivent ainsi créer des opportunités pour les clients qui décideront ensuite du niveau d’implication qu’ils voudront atteindre dans le partage de leurs expériences d'achat avec la marque. Parce que les niveaux d’engagement varient, les entreprises doivent donner aux consommateurs autant de choix et de flexibilités que possibles. Elles doivent ainsi gérer de multiples réseaux d’expériences car les clients deviennent des porte- paroles pour l’entreprise. Les entreprises doivent capitaliser leur connaissance client autant que possible à travers un dialogue à double sens et encourager celui-ci à une participation active. Le flux de communication traditionnel à sens unique de l’entreprise vers le consommateur est révolu. Les firmes doivent sortir d’une la vision centrée sur elles-mêmes et chercher à co-créer de la valeur avec les clients grâce aux interactions. Il y a convergence des rôles de l’entreprise et du consommateur. 6/ Quels sont, selon vous, les critères d’efficacité d’une opération cross-canal et comment sont ils mesurés ? « Malheureusement les données sont très peu analysées car nos actions en points de ventes sont relativement limitées et nous ne disposons pas d’outils. Cependant, nous mesurons une augmentation du trafic, des fans et des transactions dès que nous sommes dans un environnement social cross canal. » « C’est toujours difficile de savoir si cela cannibalise ou contribue à la croissance du chiffre d’affaires car notre problématique principale reste actuellement la mesure. Il est donc encore difficile d’investir en marketing car nous avons des difficultés à mesurer son efficacité et donc de calculer le ROI » « Globalement ce sont des choses assez difficiles à mesurer mais l’on remarque une consommation, une fréquence d’achat plus élevée et l’on observe un lien plus fort avec les consommateurs car ils viennent plus régulièrement. Je préfère d’ailleurs un client multicanal que monocanal car c’est sa fréquence d’achat globale qui m’intéresse. Ce client est d’ailleurs moins infidèle à nos marques qu’un client qui ne consomme que sur internet nos produits. »
  • 56. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 56/96 Les entreprises ne disposant pas à l’heure actuelle d’outils pour mesurer l’interaction entre les supports, elles s’accordent toutefois à reconnaître que le cross canal permet d’observer une fréquence d’achat plus élevée. Un client cross-canal cross canal serait plus profitable qu’un consommateur mono canal car la marque a un lien plus régulier avec lui. Il est en outre, plus fidèle. Le discours des managers interrogés dans le cadre de ce travail montre cependant que les marques qui réalisent des opérations cross canal ne connaissent pas nécessairement leurs retombées réelles car ils n’ont pas mis en œuvre en interne d’outils de connaissance clients permettant de faire une analyse poussée de l’usage que font des consommateurs des différents canaux. 7/ Quels sont, selon vous, les départements de votre entreprise concernés par l'arrivée du cross-canal et pourquoi ? « Le cross canal est méconnu de nos dirigeants, ils savent en parler mais cela ne veut pas dire qu’ils en maitrisent les concepts et les mettent en œuvre au sein de nos entreprises » « La prise de conscience est là ; une prise de conscience du marché, des clients, de la concurrence et tout le monde est convaincu du sujet. La question est de savoir comment assurer une cohérence dans l’organisation entre les différents départements ? Les représentants de l’entreprise veulent aller le plus vite possible alors que les concurrents y sont déjà depuis plus de 10 ans » « On observe un impact direct sur l’ensemble de l’entreprise, à la fois sur la direction opérationnelle, la supply chain, IT, support comptabilité, finance et contrôle de gestion et sur les directions top line essentiellement marketing. Nous avons bénéficié de nombreuses retombées médiatiques et la mise en place d’un dispositif cross-canal permet à nos salariés d’en parler comme le déploiement d’un service très innovant par rapport aux canaux traditionnels. » « Le marketing s’est posé forcément les questions car l’on ne peut plus avoir une approche 100% print (notamment communication) sans prendre en compte l’ensemble des autres supports. » « C’est une implication globale qui touche de nombreux services comme le marketing, le CRM, le service technique et logistique et commercial car il a fallu aller former les conseillers en contact avec les clients avec des arguments de vente, à travers des ateliers et différents séminaires, car la direction attend le CA qui va avec. »
  • 57. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 57/96 « Nos équipes sur le terrain, la réservation centrale, le marketing sont impactés par le cross canal mais ce sont les commerciaux les plus impactés car ils sont les porte-paroles auprès des revendeurs et du circuit de distribution de notre entreprise. » « Malheureusement les Keys accounts manager au sein de notre entreprise n’ont aucune compétence du digital et c’est la plus grosse transformation à opérer comme apple, kraft, ou nike l’ont déjà fait. C’est une intégration de la vente et du marketing très forte où les équipes de vente sont multicanal. Pour bien vendre, il faut être très bien équipé, être digital pour ne pas avoir du mal à tenir un discours dans des points de vente. » « Le cross canal doit relever d’une direction digitale et ne doit pas s’intégrer à une direction commerciale qui a des approches d’un autre temps avec des modalités différentes. Le cross-canal est de toute façon complémentaire mais personne dans nos directions ne maitrise aujourd’hui ce type d’outils » « Au niveau RH, quelle que soit la fonction, on recrute de la génération Y , des gens qui sont nés avec des écouteurs dans les oreilles, des iPhone dans une main, un PC dans l’autre et un livre au pied du lit. » Même si les répondants n’ont pas nécessairement une vision claire dans les actions de cross canal qu’ils réalisent, les initiatives viennent, généralement, des forces vives de l’entreprise, telles que le marketing ou les directions internet et IT. Un élément additionnel apparaît ; la notion de la mise en place d’une direction digitale qui vient complémenter l’organisation actuelle et qui devient un « véritable hub » entre les différents départements. Et, comme nous l’avons également constaté, les Directions Générales ne sont pas totalement impliquées dans cette transformation et, peuvent finalement s’avérer bloquantes dans les initiatives cross-canal, par frilosité ou méconnaissance. Avoir une vision globale de toutes les sources créatrices de valeur pour l’entreprise, devrait inciter la Direction Générale à mener une véritable réflexion sur les enjeux stratégiques du cross canal. Nous pourrions supposer que la Direction Générale n’est peut être pas suffisamment sensibilisée par les opérationnels de l’entreprise qui vivent le cross canal.
  • 58. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 58/96 La sensibilité de la direction sur les enjeux du cross-canal, pourrait permettre d’obtenir les moyens de ses ambitions (budgets, ressources, profils …) car l’obtention des moyens nécessaires se fait toujours dans le cadre de la définition d’objectifs avec la Direction Générale. 8/ Pensez vous qu'une approche cross canal permet de mieux optimiser, maîtriser les investissements ou coûts de votre entreprise ? « C’est avant tout un coût additionnel car le digital et e-commerce sont des nouveaux projets pour nous. Nous ne disposons pas d’expérience en matière de circuit de livraison, de pilotage interne avec l’utilisation de la sous-traitance … » « Le cross canal fait augmenter les investissements bruts dans le sens ou l’on multiplie les canaux de distribution, les ressources pour maintenir et animer l’ensemble des systèmes mais la performance est certainement plus importante grâce au cross canal car nous avons une multitude de points de contact que nous ne pouvions pas avoir auparavant avec un bien meilleur tracking, mieux ajustable et optimisable que nous n’avions pas avant. » « C’est clairement avant tout un investissement pour nous, même si certains projets ont été surestimés » « Le digital doit se développer sans investissement additionnel hormis les coûts de fonctionnement car il doit y avoir un recentrage des budgets marketing traditionnels qui est un arbitrage entre des pratiques actuelles et les nouvelles. C’est de la réallocation de budget existant. » Pour certains des interviewés, n’ayant peu ou pas d’expérience en la matière, les actions cross-canal nécessitent de débloquer des budgets additionnels aux actions traditionnelles. Le cross canal reste finalement perçu comme un centre de coût car le retour sur investissement reste difficilement mesurable. Nous noterons une remarque intéressante qui fait référence à la notion de recentrage budgétaire et arbitrage entre les pratiques actuelles et les nouvelles au sein de l’organisation.
  • 59. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 59/96 9/ Quels sont les plus grands défis du cross-canal que vous pensez devoir relever dans les prochains mois ? « L’entreprise est en pleine révolution pour trouver de nouveaux moyens d’expression … On utilise beaucoup les argumentaires et les produits en cross canal … Je crois qu’il y a une histoire à écrire pour nos marques. » « Le concept du cross canal est un projet d’entreprise et toutes les fonctions de l’entreprise peuvent être impactées mais il est difficile dans un réseau, de faire comprendre que les supports ne sont pas concurrents mais complémentaires. Il est donc important que les RH forment les collaborateurs, que la direction générale montre à l’ensemble des employés que c’est un objectif commun boutique ou site internet pour l’entreprise et pour l’accroissement du chiffre d’affaires. » « Nos prochains défis sont de mettre en œuvre des dispositifs dans nos points de vente comme le clic and collect, acheter sur internet et récupérer en boutique le produit, retourner, échanger un produit acheté en boutique sur internet et vice-versa mais cela implique une nouvelle organisation chez nous, notamment logistique ». « Le plus grand défi c’est assurer une cohérence globale et une facilité pour le client qu’elle soit internet, mobile ou en magasin et que ce soit une cohérence de l’offre quel que soit le support. Pour le client c’est naturel et il attend tout, tout de suite et pas trop cher. Les deux enjeux sont la rentabilité pour l’entreprise et une cohérence pour le client. » « La gestion des données consommateurs, les data analyses, les capacités outils et ressources sont énormes et il faut établir des règles, des analyses des comportements et des chemins les plus appréciés. Il faut faire que les systèmes parlent entre eux de manières unifiées. » « Le cross canal n’est plus un défi à relever mais c’est plutôt un défi à maitriser ; notamment comment mieux l’optimiser afin de mieux comprendre les besoins des consommateurs comme nous l’avons fait il y a quelques années pour le E-commerce. » « Le grand challenge n’est pas d’être capable de dire je veux 1 milliard de consommateurs. Le plus grand challenge est de connaître les 1 milliard de consommateurs pour savoir ce que l’on fait avec eux … »
  • 60. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 60/96 « Le gros défi dans le cross canal est certainement aujourd’hui le big-data car il faut mutualiser et compiler, maîtriser l’ensemble des données à travers les supports physiques ou virtuels utilisés par nos clients. » « Même si nous disposons d’un axe stratégique assez clair ; historiquement ce n’était pas le cas de se concentrer sur le consommateur car nous passions par des distributeurs. Même si nous disposons d’un soutien de la direction générale très marqué, il n’y a pas en interne une connaissance forte au niveau des outils et des ressources et qui ne sont pas forcement identifiées coté RH et c’est donc un gros changement pour l’entreprise et un challenge à bâtir » « Le projet a été porté il y a 4 années par la direction générale, c’est maintenant une priorité » Plusieurs axes ressortent des interviews et posent la question suivante : Comment les entreprises doivent (ré) agir face au cross canal ? Le cross canal est un vrai défi pour les entreprises car il impacte l’ensemble des départements en lien avec les consommateurs. Il est donc nécessaire de mettre en place des actions communes pour plus de cohérence et de coordination. Il est nécessaire de faire fonctionner les services par une organisation horizontale, en travaillant sur la complémentarité de chacun d’eux. Autre exigence : renforcer le pilotage orienté clients pour plus de cohérence et de coordination. Ce qui induit de maintenir de la valeur ajoutée métier en évident l’effet « silos », avec la mise en place d’outils d’analyse centralisés. Il faut également concilier intelligence de l’entreprise et efficacité des points de contacts de tous les canaux. Enfin porté par la direction générale, il est indispensable de modifier la pyramide hiérarchique afin de dynamiser les ressources et compétences internes. Le cross canal offre finalement un nouvel environnement économique porteur grâce à la démultiplication entre les points de contacts des consommateurs et la marque. Mais, il est aussi plus concurrentiel, volatil et risqué de faire les bons choix.
  • 61. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 61/96 10/ Souhaitez-vous rajouter quelque chose qui vous semble important ? « On ne sait finalement pas de quels canaux nous parlons. Il est nécessaire d’avoir une grande agilité dans les sociétés car il faut être très rapide car nous savons que de nouveaux canaux vont être intégrés dans la stratégie globale. C’est un vrai défi où tout s’accélère avec des usages consommateurs qui changent rapidement. » « Il faut une certaine maturité de l’entreprise car aujourd’hui il y a bien une prise de conscience mais pas de cohérence. Le client lui, veut tout et tout de suite mais la question principale est celle de l’innovation : qui va surprendre le marché avec de nouveaux concepts ? » « C’est très difficile pour nous d’estimer la complexité ou la facilité relative de la mise en œuvre des nouveaux canaux e-commerce et M-commerce. Les acteurs de nos métiers s’y lancent lentement et c’est finalement très nouveau et très perturbant pour notre entreprise même si cela paraît évident pour les pure-players de l’internet. Pour une entreprise comme la nôtre, ce n’est jamais facile de trouver en quoi les projets peuvent offrir du volume additionnel, toucher plus de consommateurs pour créer de la valeur ajoutée et du CA. » « Nous en sommes au début et sommes plus à la recherche de conseils, d’outils de mesure, de s’entourer de profils avec des expériences en cross canal... » « Il faut choisir ses batailles et il faut choisir celles qui correspondent à son secteur et à la nature de l’entreprise et chercher à développer ce qui va exploser dans 5 ans et pas ce qui a explosé il y a 5 années. Dans votre secteur, si vous êtes le premier aujourd’hui mais que vous n’avez toujours pas compris vos clients, qu’imaginez vous être dans 5 ans ? C’est la question et c’est ce qui a bouleversé et détruit la musique, la vidéo .. la TV … » C’est un projet d’entreprise perturbant. Bien compris, le cross canal permet de saisir des opportunités et d’accroître la réactivité, mais pour cela, il faut montrer une certaine agilité car les mutations sont rapides et les cycles de changement en entreprises sont lents.
  • 62. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 62/96 Il faut désormais surprendre les consommateurs par des innovations rupturistes24, avoir une certaine maturité et cohérence dans son organisation et porter son entreprise vers les grands changements de demain pour rester compétitif dans son secteur et créer de la valeur ajoutée. 8.7 Conclusions de l’enquête qualitative Les objectifs dépendent nécessairement de l’entreprise, de sa culture, de son histoire et de sa stratégie globale, toutefois plusieurs tendances se dégagent. De façon générale, les entreprises semblent avoir pris conscience de la nécessité de mettre en œuvre une stratégie cross-canal et que celle-ci peut permettre un accroissement du chiffre d’affaires et une meilleure rentabilité. Tous les interviewés pressentent des changements structurels mais le processus global de changement de l’entreprise est long et c’est finalement certainement plus la concurrence qui force à faire des choix rapides afin de s’adapter que les directions générales. On identifie trois niveaux de maturité : - L’entreprise suit la tendance sans trop savoir quelle direction prendre, la stratégie est plutôt orientée outils. Les orientations se dessinent au fur et mesure des expérimentations. - L’entreprise a initiée une réflexion globale ; une vision long‐terme est engagée, dans laquelle s’insère peu à peu l’écosystème. - L’entreprise a mis en œuvre une vision globale. Tout l’écosystème est intégré dans la démarche et l’entreprise sait quelle posture pour développer le cross-canal. Force est de constater que les entreprises sous estiment finalement leur capacité d’adaptation et que, face à l’inconnu, plutôt que de commencer, d’innover au risque de faire des erreurs, elles vont préférer rester dans leurs domaines de compétences. De fait, les points saillants des personnes interrogées sont : PERFORMANCE Augmenter son chiffre d’affaires grâce aux ventes croisées, ORGANISATIONNEL Repenser l’organisation, CLIENTS Offrir une expérience réussie et cohérente afin de le fidéliser et augmenter la valeur de la marque. L’entreprise devant posséder une capacité constante à évoluer et à se renouveler, l’arrivée du cross canal n’est finalement qu’un moyen de vérifier la capacité de celle-ci à répondre aux nouvelles exigences et aux changements du marché, aux challenges et aux opportunités. 24 En référence à l’ouvrage « digital disruption, unleashing the next wave of innovation » par James McQuivey
  • 63. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 63/96 8.8 Résumé du chapitre Les idées du marketing traditionnel deviennent dépassées et invalides et sont remplacées par des idées nouvelles : le consommateur n’est plus un sujet passif dont la seule préoccupation est l’achat ou le non achat. Le consommateur est un participant actif avec un droit de regard sur ce qui va lui être proposé. L’idée selon laquelle l’entreprise produit et le consommateur utilise n’est plus d’actualité. L’entreprise et le consommateur sont des participants actifs du processus de création de valeur d’un produit. Le rôle de l’entreprise n’est plus seulement de satisfaire les désirs et besoins des consommateurs mais d’apporter une contribution à la création de valeur des clients dans laquelle les offres des entreprises sont un ingrédient vital. La multiplication des points de contact entre le client et l'entreprise impose une refonte des stratégies traditionnelles qui passe par une meilleure interaction afin d’augmenter une connaissance commune et permettre un ajustement en continu. Nous avons donc souligné plusieurs idées : le consommateur veut participer à la vie des entreprises, les modèles des entreprises doivent évoluer et les entreprises et les consommateurs doivent collaborer. Ainsi, les recherches confirment que la proximité entre le consommateur et la marque est incontournable. Un individu se sentant proche de l’entreprise aurait des liens positifs envers celle-ci. Dans cette logique, il devient nécessaire de fournir des outils et des organisations en entreprise qui soient adaptés aux nouveaux besoins des consommateurs. Mais le frein le plus sérieux est finalement de nature opérationnelle et doit être porté comme un véritable enjeu par la Direction Générale. Les canaux doivent être appréhendés non plus selon une segmentation produits ou clients mais dans une logique de processus où plusieurs canaux peuvent être utilisés pour réaliser une même transaction. La vente physique (en magasin) et le commerce électronique (depuis un ordinateur, une tablette...) sont devenus complémentaires. Les synergies du monde réel et virtuel s'intensifient et les frontières entre les différentes catégories d'acteurs sont en train de s’estomper. Les canaux digitaux, vers lesquels convergent des millions de visiteurs, doivent être considérés comme des vecteurs d'acquisition clients et des générateurs de trafic en points de vente. Les interviewés sont d’ailleurs unanimes et sont en accord avec l’étude du MIT25 qui, sur la base d’un échantillon de 400 entreprises mondiales, montre que les entreprises ayant mis en place une stratégie digitale au sein de leurs organisations sont plus profitables que leurs concurrentes (de 26%), qu’elles génèrent 9% de chiffre d’affaires supplémentaire par employé. 25 Etude menée fin 2012
  • 64. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 64/96 En réinventant le rôle et la place des points de vente, le cross canal doit permettre aux marques traditionnelles d'évoluer d'une logique purement transactionnelle vers une logique expérientielle. Les canaux doivent ainsi être appréhendés, non plus selon une segmentation produits ou clients, mais dans une logique de processus afin de : - Redéfinir la place de chaque canal de vente dans un dispositif cross-canal (points de vente, internet et mobile), - Redéfinir la politique de cloisonnement des différents canaux, - Centraliser la connaissance clients dans une seule plateforme CRM et logistique, - Améliorer la qualité des données pour la gestion de la relation client, - Améliorer la qualité de services et d’accueil sur l’ensemble des points de contact. Le cross-canal constitue finalement une évolution logique qui vise à créer des synergies entre les différents canaux en exploitant leurs complémentarités. L’analyse des études qualitative et quantitative nous a finalement permis de vérifier les hypothèses selon lesquelles le cross canal est bien une attente des consommateurs et est un impératif de développement pour les entreprises. Elle nous permet d’apporter une réflexion sur les 6 composantes que constitue la mise en œuvre d’une stratégie cross-canal. CLIENT > Comprendre les évolutions du consommateur et les intégrer à travers la gestion de données clients centralisée au sein de l’entreprise STRATEGIQUE > L’entreprise toute entière doit porter ce changement ECONOMIQUE > Augmenter la performance économique par les ventes croisées ORGANISATION > Passer d’une organisation en mode « silos » à une direction digitale transverse TECHNOLOGIQUE > S’assurer de la bonne adéquation entre les différents canaux et les priorités des besoins de l’organisation LOGISTIQUE > Maîtriser la chaîne en fonction des spécificités culturelles et locales des clients
  • 65. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 65/96 9. LE CROSS CANAL EST STRATEGIQUE ET CONDITIONNE LA REUSSITE FUTURE DES MARQUES NATIONALES 9.1 Recommandations stratégiques 9.1.1 Les consommateurs sont les maîtres du cross-canal Le parcours d’achat traditionnel, avec des points de contact limités et linéaires (sensibilisation > attention > sélection > achat > fidélisation) est révolu, les consommateurs ne se laissant plus dicter leur conduite. En dehors des achats d’impulsion ou alimentaire, il n’est plus rare, avant un achat, que le consommateur regarde un catalogue ou une publicité, lise un avis de consommateur, passe en magasin, consulte le site web, demande l’avis à l’un de ses proches avant l’acte d’achat. Au cours du processus menant à l'achat, le client passe ainsi avec aisance de l'un à l'autre sans complexe. Les points de contact avec le consommateur doivent s’adapter et deviennent nécessairement interdépendants. L’entreprise ne doit donc plus réfléchir chaque canal comme se suffisant à lui-même, mais comme faisant partie d’un processus global, qui fait voyager le client dès la prospection jusqu’à l’acte final d’achat. Le consommateur peut très bien comparer des produits on-line, aller les découvrir en boutiques, finalement les acheter en ligne et bénéficier d’une livraison à domicile. Dans cette grande multiplication d’interactions, l’unification de l’expérience client est un objectif incontournable afin de : - mieux accompagner le client dans son rapport avec la marque grâce à une cohérence de l’information quel que soit le support, - baisser les coûts d’acquisition et optimiser le niveau de fidélisation des clients grâce aux synergies des canaux et de distribution offline et online, - accroître le niveau de connaissance et le comportement du client afin d’augmenter la conversion, - optimiser les coûts des systèmes d’information par leur mutualisation et simplifier la structure de l’information client. La problématique majeure n’est finalement pas de choisir un canal de distribution, ni d’en privilégier un au détriment d’un autre, mais de les allier afin de trouver les bonnes synergies. La satisfaction client et la fidélisation qui en découlent sont l’objectif du cross-canal et chaque enseigne doit maintenant
  • 66. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 66/96 apprendre à tirer profit de la complémentarité de ses canaux pour maximiser, à la fois la satisfaction de ses clients et sa rentabilité in fine. Ainsi, à travers la théorie marketing ZMOT de Google, rapprocher les étapes du parcours client en fonction des enjeux des enseignes traditionnelles de la manière suivante pour identifier les innovations susceptibles d’apporter auprès des consommateurs de la valeur dans leur consumer journey : Etapes du parcours clients Enjeux pour le commerce traditionnel Génération de trafic, de besoins et d’envies Attirer l’attention, créer l’intérêt, donner envie et générer le besoin dans un contexte rendu plus complexe par la profusion des offres et des services sur de nombreux supports. Préparation de l’acte d’achat Faciliter l’accès à l’information et au conseil. Permettre la préparation du déplacement en points de vente dans une expérience sans couture sur un canal et se concluant sur un autre. Expérience shopping Rendre l’expérience shopping différenciante, construire à partir d’une relation unique avec le client et marquer la différence de l’expérience en ligne. Mise à disposition des produits Permettre le choix le plus large possible au client dans les modalités de mise à disposition et de retour des produits en préservant l’équation économique. Feedback enseigne et communauté Reste à l’écoute, voir créer les conditions de partage, de l’expérience d’achat produits et services vécue par le client avec l’enseigne et sa communauté (tweeter, facebook ….) 9.1.2 En route vers le cross canal Les enseignes traditionnelles doivent d’abord répondre à trois éléments avant de pouvoir s’inscrire dans une logique cross-canal. Le premier est de se concentrer à appliquer une politique homogène entre les différents supports notamment celle du prix. Si canaux online et offline s’influencent mutuellement pour une convergence des expériences d’achat, ils restent avant tout perçus comme complémentaires. L’enjeu ne sera donc plus d’être le moins cher, mais d’être le moins cher pour la valeur apportée. Les mutations actuelles s’inscrivent dans l’histoire du commerce moderne qui a démarré avec Aristide
  • 67. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 67/96 Boucicaut en 1852, fondateur du Bon Marché. Un regard sur le passé rappelle que toutes les formes de ventes « naissent par le prix » et que toutes « meurent par le prix ». Les programmes de fidélité et autres remises promotionnelles doivent être les mêmes en points de vente et sur le site d’une enseigne même si dans certains secteurs, comme le luxe, les programmes de fidélité ne sont pas particulièrement adaptés. La possibilité d’échanger en magasin des codes promotionnels ou les points de fidélité en provenance d'opérations de marketing direct sur mobile peuvent également permettre de monétiser des opportunités d’achat en points de vente. Le potentiel du cross-canal est lié à sa capacité à créer de nouveaux systèmes d’engagement avec un consommateur car il relie le monde réel au virtuel et favorise l’innovation et multiplie les opportunités de vente sur des marchés croissants. Dans ce nouvel environnement, les clients sont en demande de services qui répondent à leurs goûts, besoins et ce, immédiatement. La relation entre la marque et le client n’est donc pas linéaire, continue, ni même exclusive à un canal. Le deuxième élément repose sur la qualité des stocks et de leur disponibilité car les clients sont souvent déçus par leur expérience d’achat en raison d’une indisponibilité de produits. Sur internet, un client déçu ne revient pas, à la différence d’une boutique où un vendeur a la possibilité de le rassurer, de le réorienter. C’est l’une force du commerce traditionnel que n’offre pas la toile. Le dernier élément repose sur les enseignes qui doivent désormais s’adapter à de nouveaux besoins client en point de vente, notamment par le service. Former les conseillers de vente à des outils connectés en boutiques afin d’identifier le plus tôt possible le consommateur pour lui proposer, par exemple, des produits complémentaires, avoir connaissance de son historique d’achat, lui préparer des produits par nature qu’il pourrait affectionner. Bien utilisées, les données clients servent ainsi à optimiser la conception des offres et services, mais surtout à interagir avec les clients afin de proposer en temps réel des offres parfaitement adaptées à leurs désirs. Autant d’éléments d’une grande importance, qui confirment, selon les dernières études en la matière fournies par Google en 2012, que les magasins traditionnels ne sont pas près de disparaître. Les internautes préfèrent découvrir les produits sur internet mais restent 38% à se les procurer directement en magasins. Ainsi, les clients n’ont jamais été aussi bien informés mais souhaitent une relation permanente, continue et de proximité. Les évolutions technologiques modifient les attentes des utilisateurs qui sont devenus demandeurs d’une expérience cohérente mêlant dispositifs online et offline. La connaissance des caractéristiques de chaque canal est un prérequis à la réflexion de la mise en place d’une stratégie cross-canal et
  • 68. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 68/96 s’accompagne de questionnements sur les rôles qui peuvent être remplis par chacun d’eux (Vente, information, SAV, etc.) et sur leur pertinence dans les secteurs d’activité considérés. Trois critères essentiels permettent de déterminer si tel ou tel service peut être proposé sur un canal donné. Le couplage service/canal doit être : - Réalisable face aux contraintes techniques, organisationnelles et logistiques, - Utile pour le client qui doit en percevoir la valeur ajoutée, - Rentable au moins indirectement dans une vision cross-canal. Le client doit toujours être placé au centre de la réflexion pour assurer la cohérence de son expérience, en faisant attention à ne pas révolutionner ses habitudes, notamment en le forçant à réaliser une action dont il avait l’habitude, sur un nouveau canal qu’il ne connaît pas. 9.1.3 Réseaux physique et online sont complémentaires Les enjeux de la collaboration cross-canal sont nombreux même si le premier est d’améliorer la coopération entre les points de contacts notamment les réseaux physiques, les centres de la relation clients et les sites internet (marchands et non marchands) pour refondre le mode de relation avec le client et adapter la réponse de l’entreprise aux évolutions du client. Il paraît évident d’éviter la concurrence et la cannibalisation des différents canaux entre eux. Il est devenu primordial d’adopter une stratégie adaptée pour chaque canal, selon les produits proposés, les segments de population visés ou la politique de prix. Dans la mesure où l’engagement du consommateur varie considérablement en fonction du type du support, notamment en situation de mobilité, toute stratégie du commerce on et offline doit fonctionner quel que soit le canal emprunté, en tenant compte du rôle que joue chaque outil de contact dans le parcours d’achat du client. La possibilité d’échanger en points de vente des offres promotionnelles ou points de fidélité en provenance d'opérations de marketing direct notamment mobiles offre un axe de conversion des clients qui pourraient éprouver certaines difficultés en mobilité et elle permet de monétiser les opportunités d’achat en boutiques. Par exemple, si certains produits ont été exposés en boutique et sont restés invendus, il est toujours possible de les mettre sur internet ou les faire écouler par des grossistes comme des e-commerçants de ventes privées. Cette orientation permet d'attirer les clients dans les différents lieux, points de vente et de faciliter la gestion des stocks par la même occasion, en n'exposant en boutique que certaines références et / ou en proposant des produits exclusifs pour le commerce en ligne. L’un des modèles est de proposer une offre distincte entre le physique et le virtuel tout en jouant les différences et complémentarités des
  • 69. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 69/96 canaux, ce qui a pour conséquence, une redynamisation des activités marchandes historiques. Le président de Belk, Thomas Belk, l'équivalent américain de La Redoute, partage cette position et confie que l’approche cross-canal est une chance inouïe pour les réseaux traditionnels. Les chiffres et les études sont sans appel. Un client qui est utilise uniquement les services en ligne d'une enseigne consomme en moyenne par an, 100 dollars aux Etats-Unis en 2013. Pour cette même enseigne, un consommateur offline consomme près de 350 dollars. Le nouveau client cross-canal achetant dans cette même enseigne, à travers les outils connectés et en points de vente, voit son panier avoisiner les 1 000 dollars. En résumé, il est fondamental, d’éviter la cannibalisation des offres entre les différents canaux afin de trouver : Une synergie sur l’ensemble des supports, Une offre cohérente et complémentaire. 9.1.4 La boutique reste essentielle à la vente sur internet Il est nécessaire de comprendre qu’une boutique en ligne reste finalement similaire à l’ouverture d’une boutique physique. Même si elle engendre des coûts de structure qui sont répartis différemment, les étapes de création sont bien, finalement, similaires. De l’identification à la création du lieu, de la zone de chalandise au référencement du site, de l’exploitation de l'espace de vente à la promotion publicitaire et la fidélisation des clients, les objectifs de rentabilisation des investissements restent identiques. Si les supports digitaux sont intéressants dans une phase de prospection pour certains produits, ce qui aide à la décision d’achat reste bien souvent la rencontre physique. Internet ne peut pas se substituer aux besoins des consommateurs et qui leurs sont offerts en points de vente. Demander un conseil, toucher un produit ou tout simplement souhaiter une assistance des conseillers en boutiques, revenir échanger un produit restent des besoins importants lors d’un cycle d’achat. Le consommateur vient avant tout en boutique rechercher du conseil, il cherche la confirmation physique d’une information qu’il aura obtenue par exemple en ligne. Il cherche à confirmer ou se conforter dans l'idée qu'il va faire le bon choix et les conseillers en points de vente sont désormais moins sollicités pour des informations descriptives, déjà obtenues en ligne (spécifications, prix, …) et sont davantage force de proposition qu’ils ne l’étaient auparavant. Avec cette culture de l’information en temps réel, non seulement le trafic est généré vers la boutique, mais en outre, le temps des conseillers de vente est optimisé, ainsi que leur valeur ajoutée. La boutique en ligne permet finalement à l’enseigne de se rendre visible à des futurs clients alors que le contact physique en points de vente transforme l’acte d’achat. Cette synergie est un facteur du succès.
  • 70. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 70/96 Il est donc crucial de maximiser l’expérience et les ventes dans les boutiques et de soigner particulièrement l’expérience client. Mettre en ligne des informations de stocks, de produits d’une boutique c’est aussi choyer l’image de la marque et dynamiser l’accès en boutique afin de donner au consommateur l’envie de venir. Et, si le client vit une expérience unique sans rupture entre les canaux, il aura envie de la prolonger en devenant un fan de la marque sur les réseaux sociaux ou en s’inscrivant aux lettres d’information de celle-ci. 9.1.5 Internet est essentiel à la vente en boutiques Il est primordial d’encourager les réseaux des enseignes à réinventer l'organisation de leurs points de vente. La boutique devient un lieu de rendez-vous dans laquelle le consommateur doit se sentir comme s’il était sur le site internet du magasin. La mise en place, par exemple, d’écrans interactifs dans les points de vente peut permettre au client de se voir en essayant un produit en fonction d’une situation virtuelle (saisons, collections, envies, …) Il s’agit donc pour les professionnels du secteur de se réinventer tout en reprenant les fondamentaux du commerce traditionnel et de les revisiter grâce aux nouvelles technologies afin de créer une expérience client unique, émotionnelle et porteuse de valeurs. Une boutique doit offrir finalement des animations marketing que les supports internet ne peuvent pas proposer. Cette approche incitera très certainement à venir dans le magasin physique, bénéficier de l'offre conseil des conseillers de vente, acheter sur place ou sur le site en ligne ou tout simplement venir récupérer sa commande et éventuellement faire de la vente additionnelle. Il est donc important de faire percevoir qu'il ne s'agit pas d'un modèle business supplémentaire, mais bien d'une adaptation à l'existant, le commerce en ligne devenant un facilitateur de la vente en points de vente. Aussi, lors de l’élaboration de sa stratégie cross-canal, le business plan doit contenir des actions claires afin que l’internet génère du trafic vers les boutiques. C’est une clé forte pour convaincre par exemple un réseau de distribution et lui démontrer le retour sur investissement lié au commerce du toujours-connecté. Le cross canal ne se limite pas non plus à la mise en place dans une boutique d’un écran tactile pour consulter le site internet de la marque. A la frontière entre les problématiques technologiques, les habitudes de travail des conseillers de vente et l’architecture des lieux, un projet de magasin connecté ne peut pas s’envisager uniquement sous des aspects marketing ou techniques. Le digital a pour principal objectif de servir de soutien et apporte un conseil complémentaire, un argumentaire innovant et marquera les esprits uniquement si le dispositif fonctionne parfaitement. De trop nombreux projets digitaux ont malheureusement laissé une image peu valorisante de la marque parce que pas assez aboutis et dans l’incapacité de soutenir les besoins de mise à jour des offres
  • 71. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 71/96 produit. En alignant les besoins avec les dispositifs déjà offerts par la marque, en n’oubliant pas non plus la dimension sociale, une expérience digitale de qualité est un véritable atout pour l’enseigne mais ne remplacera toutefois pas l’accompagnement et le conseil en points de vente. 9.1.6 Diffuser vos valeurs vers les partenaires de la filière de distribution L'implication du réseau de partenaires dans la définition d’une nouvelle stratégie cross-canal est primordiale et doit être conduite par la Direction Générale afin de donner une impulsion globale. Cette approche est d'autant importante dans le cadre de réseaux de franchisés où ces derniers pourraient être seulement considérés comme les concurrents même de l’enseigne. Le franchisé pourrait penser être seulement le showrooming de la marque où les clients viendraient découvrir un produit pour l’acheter directement sur le site internet de l’enseigne. Ainsi, il devient capital de considérer les réseaux de franchisés et de fournisseurs comme des véritables partenaires. Comme le mentionne Philip Kotler26, il s’agit de faire la sélection de ses partenaires en effet miroir afin de refléter buts, identité et valeurs. Un partenariat de qualité crée une relation d’égal à égal, tranversale, équilibrée et harmonisée en opposition à verticale, hiérarchique et désaccordée. De part leur structure organisationnelle, les réseaux de franchisés sont particulièrement sujets à ce phénomène et certains franchisés ont plutôt tendance à développer une stratégie qui vise ses propres intérêts. L’adoption du cross-canal chez les réseaux de franchisés ne se fait pas sans heurts car les membres d’un réseau ne tirent pas tous toujours dans le même sens et l’intéressement des franchisés sur les ventes est un sujet très complexe car plusieurs modèles restent envisageables : • Rediriger les clients depuis le site internet officiel de l’enseigne vers des sites e-commerce locaux tenus par les franchisés, • Se baser sur des clés de répartition géographique pour réattribuer des ventes online aux franchisés le plus proches, moyennant une redevance mensuelle fixe à l’enseigne, • Créer une place de marché où les franchisés peuvent proposer des opérations événementielles ponctuelles sur certains produits. Dans ce contexte, la stratégie cross-canal doit avant tout favoriser le rapprochement des clients en ligne avec leur point de ventes afin de pouvoir s'y retrouver. L’enseigne doit toutefois définir et imaginer 26 Philip Kotler dans son ouvrage « marketing 3.0 » aux éditions De Boerck
  • 72. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 72/96 de nouvelles conditions contractuelles des ventes avec les franchisés en intégrant toutes les problématiques, notamment des problématiques du système d’informations et de logistiques. Certaines marques proposent d’ailleurs, d’ores et déjà, à leur réseau des règles commerciales motivantes, telles que le reversement d'un certain pourcentage du chiffre d'affaires aux magasins off line. Cette approche peut permettre de compenser le fait qu’une boutique voit une partie des clients commander sur Internet et venir ensuite simplement récupérer leur produit. Autre élément d’importance, comme nous l’avons vérifié, le pouvoir appartient désormais aux consommateurs, et malheureusement toutes les entreprises n’ont pas accès à ces derniers, passant par des intermédiaires, notamment les partenaires de distributions. Les partenaires de distribution, dans la chaîne de la valeur, sont capables d’offrir des solutions que les marques traditionnelles ne fournissent pas forcément. Aujourd’hui souvent considérés comme rivaux, les marques et les partenaires de distribution semblent orienter leurs actions cross canal de manière concurrente plutôt que d’imaginer de la coopération et des synergies. Dans le cross canal, l’entreprise partage les tâches entre les différents canaux et, grâce à cette répartition, plusieurs canaux peuvent ainsi coexister au sein d’un segment de marché au lieu de se cannibaliser. Ce qu’il faut retenir : - Développer un réseau de partenariat axé sur les valeurs, notamment locale et culturelle, - Le réseau devient un allié créatif à gérer, - Partager les risques, notamment avec les partenaires / fournisseurs pour réaliser des économies d’échelle et se concentrer sur son secteur d’activité. 9.1.7 Valeurs et organisation Une direction digitale transversale doit permettre de partager et développer les comportements collectifs. Comme nous l’avons constaté avec les réponses de certains interviewés, intégrer des actions digitales dans des entreprises qui n’ont traditionnellement pas un accès direct aux consommateurs finaux, fait porter sur le personnel de l’entreprise une nouvelle responsabilité. Souvent, la gestion du site Internet est rattachée à la direction de la communication ou à la direction des systèmes d’informations et a fonctionné jusqu’à présent en cloisonnant les différents départements.
  • 73. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 73/96 Cette approche métier risque désormais fortement de renforcer l’effet de silos car elle ne s’inscrit pas dans la logique de client-centric qui est pourtant capitale pour penser le rôle du digital dans une stratégie cross-canal. De façon alternative et selon les secteurs, le canal Internet est parfois rattaché à la direction marketing ou commerciale. Quant à créer une direction e-commerce totalement indépendante et pilotée parallèlement aux autres canaux, c’est prendre le risque, très vite, de se retrouver isolé des autres canaux. Le numérique recouvre ainsi des enjeux multiples pour l’entreprise en termes d'innovation, de compétitivité, de productivité. Afin d’exploiter au mieux les possibilités offertes par le numérique, il est nécessaire de développer une gouvernance digitale globale, de préférence rattachée à la direction générale, cette gouvernance digitale doit être assurée de disposer de l’attention et des moyens nécessaires afin de permettre de sensibiliser davantage l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise aux enjeux du numérique et plus globalement du cross-canal. La nomination d’un directeur du digital aux compétences élargies qui travaillera dans une logique « project-centric » et non pas « channel-centric » est devenue une évidence dans les organisations. Ce qu’il faut retenir : - modifier la structure organisationnelle des différents départements de l’entreprise, - impliquer le management par une organisation transverse. 9.1.8 Des paroles et des actes cohérents auprès de chaque membre du personnel La digitalisation des points de vente doit s'accompagner d’une implication du personnel en contact direct ou indirect avec les clients pour assurer une bonne transition et conduire le changement. En synchronisant les valeurs de l’entreprise et les comportements27 du personnel, les collaborateurs de l’entreprise peuvent être encouragés à convertir d’autres collaborateurs dès lors qu’ils passent d’un mode passif de formation à mode contributif. Les collaborateurs peuvent ainsi participer activement à créer, guider les clients dans leur découverte d’un dispositif et peuvent permettre également à ceux-ci de bénéficier d’une meilleure connaissance des produits, ce qui est essentiel pour qu'ils achètent. Le déploiement d’un canal e-commerce en point de vente initié par les collaborateurs par exemple, peut réduire de façon importante le temps dédié au traitement administratif des commandes et les clients deviennent ainsi plus autonomes, tandis que les forces commerciales se concentrent sur une valeur ajoutée conseil. La digitalisation du point de vente permet également d'augmenter la satisfaction du 27 Jim colins « align and values », Leadership Excellence, janvier 2009
  • 74. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 74/96 consommateur qui voit les files d'attente diminuer, fait sa recherche d’information de façon autonome et à son rythme. Une expérience client réussie en boutique passe par la qualité de l’interaction avec les conseillers en points de vente ainsi que l’accès à l’information en ligne, depuis ce même point de vente. Susciter les initiatives peut permettre au final de dessiner l’avenir de l’entreprise dans laquelle les décisions sont prises afin de faire progresser des valeurs et des intérêts communs. Ainsi, la prise de conscience de l’intérêt de la mise en place d’une politique régulière d’accompagnement des premiers représentants de l’enseigne avec les consommateurs paraît incontournable dans une logique de cross- canal. Dans ces conditions, il est indispensable de former aux nouveaux dispositifs et consacrer davantage de moyens à la compréhension des besoins des consommateurs et à la pédagogie/formation des premiers représentants de la marque. Ce qu’il faut retenir : - Favoriser l’expérience collective et la culture organisationnelle orientées clients, - Mettre en place une politique collaborateurs basée sur l’échange, la formation, l’accompagnement, - Encourager l’expérimentation afin de favoriser l’émergence d’innovations au sein de l’entreprise. 9.1.9 Faire le bon choix technologique Faire le choix d’une plateforme technologique est très engageant et doit répondre à un certain nombre de questionnements qui dépassent les clivages des entreprises qui sont encore organisées en mode silos notamment par les équipes de marketing, commerciale, direction des systèmes d’informations, logistiques … Il s’agit de s’assurer de la bonne adéquation entre les différents canaux et les priorités des besoins de l’organisation car le choix conditionne les orientations financières et donc stratégiques durant plusieurs années. Les innovations marketing et technologiques sont de plus en plus rapides et les événements impulsent un rythme soutenu de déploiements face à la concurrence. L’un des atouts clés sera de maîtriser le périmètre et les plateformes afin de répondre à cet enjeu. De nombreuses questions sont à se poser sous la responsabilité de la gouvernance digitale et sous le regard bienveillant de la direction générale et notamment : • Comment est géré le référentiel des produits et le catalogue sera-t-il cross-canal ? • La plateforme technologique sera-t-elle conçue dans le but d’appuyer les actions marketing nécessaires on et offline au développement de l'activité commerciale ?
  • 75. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 75/96 • Les offres promotionnelles pourront-elles être modulées selon les saisons, les collections ou selon les clients ? • La gestion des stocks, la gestion des commandes pourront-elles dialoguer et être unifiées avec l’ensemble des supports ? • Quelles contraintes vont peser sur les choix fonctionnels et sur le positionnement de la marque et le graphisme au regard de la solution retenue ? • Comment connecter de nouveaux frontaux sans impacter nos différents systèmes actuels et à venir ? • Quelle évolution est attendue, quel niveau de gestion du multilinguisme ? • Est ce finalement dans mon core business et ne dois je pas m’appuyer sur le savoir faire d’un partenaire pour me concentrer sur mon activité ? Mettre en place une plateforme technologique qui centralise les données produits et accompagne les consommateurs dans leurs choix est un prérequis à tout dispositif de vente cross-canal et tous les canaux doivent pouvoir s’appuyer sur une nomenclature commune de références produits, une grille tarifaire normalisée et un système centralisé de gestion des stocks, de logistique. Ce qu’il faut retenir : - La structure technologique appuie les actions opérationnelles marketing cross canal orienté client et vice-versa, - Vérifier que les choix technologiques ont du sens à être internalisés et apportent de la valeur. 9.1.10 Cross-canal : le référentiel client unique devient stratégique Le e-commerce a souvent été développé en parallèle des autres canaux de distribution afin de ne pas modifier les processus déjà présents dans les entreprises. Désormais cimentés par des parcours clients à la demande, tous les canaux sont mis en relation et il est fondamental de les développer ensemble, de manière à créer une unité et une transparence de l'information à destination des clients. Ces bouleversements impliquent la mise en oeuvre et l’animation d’un référentiel unique à tous les canaux. Trop souvent, la stratégie de commerce on-line naît d’une volonté d’ouvrir un nouveau canal de vente et trop fréquemment, il n’existe aucun vrai référentiel client irriguant tant le système e-commerce que d’autres applications informatiques, comme la gestion des stocks et les livraisons, l’information aux commerciaux, etc. Dans le cas d’un système homogène et cohérent, commun à tous les canaux, l’objectif est de mettre le référentiel client unique au cœur du système d’informations.
  • 76. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 76/96 Cet objectif n’est pas sans conséquence car il remet en cause toute l’architecture, toute la logique des référentiels produits et référentiels clients. La solution du référentiel client unique « big data » peut être une stratégie qui peut s’avérer gagnante, puisque son point d’entrée est le client et permet une meilleure modélisation des données. Le client est identifié, quel que soit le canal, la qualité de service proposé est donc optimum et correspond à un besoin que les consommateurs attendent finalement. La solution du référentiel client unique dans un contexte de cross-canal doit être anticipée, programmée, construite sur le long terme dans une stratégie de système d’information centré sur les clients afin de leur offrir, enfin, de véritables programmes de fidélité cross-canal. L’unification de l’expérience utilisateur online et offline est un objectif finalement clair mais difficile à atteindre à cause des changements profonds qu’il appelle. Il faut tout d’abord l’identifier de façon unique, croiser des données CRM et faire de cette information collectée un levier d’action marketing. La démarche de mise en place qui doit être progressive, itérative et qui ne doit pas occulter des questions de fond notamment celles du référentiel du client unique. Il faut imaginer avec l’ensemble des parties prenantes un projet ambitieux, une situation cible à 3-5 ans en matière de pilotage des ventes et de stratégie marketing, pour ensuite définir un premier périmètre centré sur les ventes et réussir le défit du cross-canal. Une démarche complexe qui nécessite de réfléchir à trois éléments clés : • Le CRM (Customer Relationship Management) pour traiter directement avec le client, tant au niveau de la vente, du marketing ou du service, ou pour capter, traiter et analyser des informations, • Le MDM (Master Data Management) pour gérer la qualité et la cohérence des données entre les différents applicatifs de l'entreprise, • L’analytique (Business Intelligence et web-analytics) pour optimiser efficacement des prises de décisions. Bien préparée, une stratégie cross-canal permet de mieux cibler les profils consommateurs, et donc d'optimiser les campagnes d’information et de publicité tout en réduisant les coûts par la mutualisation des structures d'information. Divers éléments témoignent du niveau de maturité d’une approche cross-canal : • La capacité à créer des synergies entre les leviers d’acquisitions online et offline en proposant des expériences utilisateur mixes et fluides (ex : acquisition online, commande classique en magasin, livraison à domicile avec suivi de la commande online, …). Une marque qui propose une expérience client cross-canal développée est en mesure de couvrir toutes les interactions
  • 77. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 77/96 nécessaires au rapport commercial avec le client quel que soit le canal de communication utilisé (magasin, téléphone, web, ...). • La capacité à suivre, mesurer, centraliser et facilement exploiter tout type d’interaction avec le client (consultation de catalogue, vente, retour de produit, service après vente, …) quel que soit le mode d’interaction employé. D’autre part, nous pouvons chercher à développer une forme de management par indicateurs KPI avec des indicateurs adaptés pour évaluer la performance des canaux de façon globale et individuelle pour faire : • cohabiter des indicateurs online et offline, • office de support à la variabilisation des primes et objectifs des équipes. Ce qu’il faut retenir : - Structurer des systèmes centrés sur l’analyse et la performance clients, - Faire le choix d’indicateurs simples et pertinents car trop abondants, leur lecture en serait compliquée et difficilement exploitable. Or, trop d’information nuit à l’action. - Ajuster en permanence clairement les bonnes et mauvaises performances afin d’adapter sa stratégie.
  • 78. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 78/96 9.1.11 Les expériences innovantes en 2013 chez les enseignes traditionnelles Le cross-canal pour attirer l’attention et créer le besoin La marque Danone Eaux illustre bien la nécessité de se transformer face aux changements de comportements des consommateurs. Le service evianChezvous.com permet de livrer à intervalle régulier des produits dans l’objectif de coller aux attentes des consommateurs et en toute flexibilité. Ce type d’initiative, disponible sur internet et mobile, permet un accès direct à la marque sans jamais passer par le distributeur. S'il est une marque également qui a su attirer l’attention des consommateurs et créer l’intérêt, c'est Burberry. Sa page Facebook compte plus de 15 millions de fans, le plus grand nombre jamais atteint par une marque de luxe sur ce réseau social. Le défilé de la marque est naturellement retransmis en ligne et une sélection des produits présentés est immédiatement disponible online à la commande pendant deux semaines avec une livraison garantie. Burberry a lancé également Burberry Retail Theater, un concept qui permet de recréer l’expérience du défilé Burberry de Londres et de commander directement sur des iPad les pièces outdoor (trench, manteaux, vestes en cuir), tous les sacs et le maquillage.
  • 79. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 79/96 La dernière offre en date qui vient enrichir les innovations maisons est une fabrication à la commande. « Runway Made to Order » propose des pièces d'extérieur et des sacs personnalisables avec plaques nominatives gravées. La technologie "Radio Frequency Identification" incorporée aux produits permet de visionner sur écran tactile une vidéo retraçant les différentes étapes de la fabrication. Autre acteur incontournable en la matière, vente-privee.com. Le célèbre site internet a lancé en octobre 2013, le Pass, une application proposée aux 13 millions de membres de Vente-privée.com en France. Moyennant un abonnement mensuel au service, les enseignes participantes orchestrent des réductions flash envoyées aux passants situés à proximité. Pour le PDG, Jean-Jacques Granjon, «le e-commerce tel qu'on l'a connu est mort, le client veut avoir la liberté d'alterner achats en ligne et en boutique. Vente- privee.com est un énorme couteau suisse, qui proposera de plus en plus de façons de consommer, de services».
  • 80. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 80/96 BMW nous offre une vision particulièrement innovante avec la sortie de son véhicule électrique BMW i. Basé sur l'économie collaborative et des partenaires comme Mini et sixt, le service DriveNow permet de réserver et louer sur internet un véhicule. Ce service unique en son genre pour un constructeur automobile est intéressant car il préfigure le changement des besoins en matière d'achat de véhicule. Ce service inclue la voiture, le parking et le carburant. Le cross-canal pour faciliter l’accès à l’information et au conseil Dans le réseau de parfumerie Sephora, les vendeuses sont équipées d'un iPod. Le terminal peut, après avoir scanné la carte de fidélité, avoir accès à l’ensemble des informations des clients et permet ainsi de mieux les orienter vers les produits adéquats ou de régler directement ses achats sans avoir à faire la queue en caisse.
  • 81. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 81/96 Chez The Phone House, les employés ont une connaissance parfaite des produits et des services afin d'offrir une assistance technique et résoudre tout type de dysfonctionnement et peuvent également prendre en charge pour le client, le retrait de l’achat en ligne grâce au service "click and delivery" D’autres enseignes, comme Best Buy, se sont données l'objectif de contrer le showrooming en points de vente. La marque a ainsi développé de nombreux services afin de maintenir le client captif en magasin et l’inciter à consommer sur place : formation des conseillers experts, des zones de tests des produits, des zones d'encaissements rapides. Le cross-canal comme une expérience shopping unique Chez Apple et des Apple Stores, la marque offre une expérience unique à travers son genius bar. Dès son arrivée en boutique, le client est pris en main après avoir sélectionné le créneau horaire de son choix sur internet. L’analyse du besoin réel du client étant un point fort d’Apple, le conseiller, plutôt que de proposer directement l’achat du produit, va prendre le temps d’analyser les besoins du client, tout en étant disponible pour répondre à n’importe quelle question. Le processus de paiement est également un point fort. La transaction ne passe pas par une caisse classique, mais par le conseiller, appelé "genius" qui demande votre carte bleue en échange du produit. Le passage en caisse est finalement réduit et offre un confort aux consommateurs. La facture est directement éditée par email et permet ainsi à Apple de consolider des données personnelles. Enfin, le client peut configurer directement en magasin son achat en profitant du WiFi gratuit disponible dans l’Apple Store. Apple accompagne son client après le processus de vente, dans la découverte du produit et il rejoint la communauté Apple.
  • 82. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 82/96 Le cross-canal pour le choix le plus large possible de produits et services Dès 2010, en Corée du sud, Tesco a fait preuve d'une innovation particulièrement intéressante reprise déjà par de nombreuses enseignes. Ayant fait le constat qu'augmenter sa surface de ventes présentait de nombreuses contraintes, notamment celle du coût, l'idée a été de capter l'attention des consommateurs dans des endroits où la marque n’était habituellement pas présente : le métro. Sur des affiches représentant des linéaires produits de supermarché apposées dans les stations, les consommateurs peuvent ainsi scanner avec une application smartphone, plus de 500 produits du quotidien et être livrés dans la journée. Autre exemple, Google. Le géant de l'internet a fait un constat simple. Lorsqu'un client souhaite acheter un produit, l'internaute se tourne souvent d’abord vers Google pour effectuer une recherche. Il s'agit donc de capitaliser sur cette position de force afin de développer une forme de e-commerce. Comment ? Au travers de son service Google shopping express qui se pose en concurrent direct du service premium d’Amazon et qui offre la possibilité d’une livraison en un jour ouvré.
  • 83. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 83/96 Le cross-canal pour partager une expérience unique avec la marque Chez Starbucks, la digitalisation du point de vente est centrée sur le divertissement. L’enseigne a lancé il y a quelques années déjà son Starbucks Digital Network, un portail d’information et de divertissement accessible uniquement sur le réseau Wi-Fi des cafés Starbucks. L’utilisateur a ainsi accès à du contenu spécialement conçu pour lui et peut, à travers l’utilisation de son application mobile, accéder à sa carte de fidélité dématérialisée et au paiement virtuel. Le paiement se fait grâce au scan d’un code barre qui s’affiche sur le téléphone. La marque a été une des premières à démocratiser le paiement mobile avec sa My Starbucks Card Mobile, et a été couronnée de succès avec plus de 42 millions de paiement via mobile.
  • 84. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 84/96 New Balance, la marque spécialisée dans les chaussures de sport essaie constamment d’apporter de l’innovation dans ses produits. Il y a deux ans, elle lançait un outil de customisation de chaussures en ligne. En 2013, la marque a décidé d’aller encore plus loin en proposant cet outil digital de personnalisation en magasin via un dispositif tactile dans le flagship Footlocker de New York. A l’issue de la création unique, résultat de plusieurs millions de combinaisons, la paire de chaussures peut, bien entendu, être commandée et livrée à domicile entre 6 et 10 jours. Chez C&A Sao Paulo, des cintres équipés d’un petit écran montre la popularité d’un vêtement sur Facebook pour aider les clients dans leur choix et les influencer. Rester à l’écoute et créer des conditions de partage d’expérience d’achat avec l’enseigne et la communauté du client sont nécessaires dans une stratégie cross-canal.
  • 85. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 85/96 Les enseignes innovent ainsi à travers les media sociaux et certaines marques n’hésitent plus à remettre des coupons online pour retirer des avantages en points de vente. Par exemple, American express propose une fonctionnalité permettant aux clients de lier leur carte bancaire avec leur compte twitter pour faire des achats à partir d'un simple tweet, quant à Kellog's, la marque ouvre une boutique éphémère à Londres proposant en échange d'un tweet, de se faire offrir un paquet de céréales. 9.2 Résumé du chapitre Même si le cross canal en est à ses balbutiements, il existe aujourd’hui beaucoup de techniques pour construire une stratégie cross-canal efficace. Une stratégie efficace cross-canal n’est pas de reproduire des dispositifs réalisés par ses concurrents mais de s'en inspirer pour être plus innovant et construire son océan bleu. « Qu’est ce que je veux que mon entreprise soit dans 5 ans ? » Appuyés, par un mouvement participatif entre le consommateur et la marque, les changements organisationnels dans l’entreprise sont inévitables. Si l’on considère aujourd’hui que le consommateur est capable de choisir le meilleur produit ou de mettre en scène une marque, l'environnement et les conditions sont de plus en plus complexes et donc turbulents.
  • 86. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 86/96 La gamme des produits de l’entreprise s’élargit inévitablement, le cycle de vie des produits se réduit, les produits intègrent de plus en plus de service, les réactions des concurrents sont plus rapides et les prix sont devenus extrêmement volatils. Pour comprendre l’origine des stratégies innovantes et la manière de se comporter face à un environnement mouvant comme le cross-canal, la flexibilité stratégique est devenue indispensable afin de saisir des opportunités de marchés sans cesse en évolution. Les entreprises ne doivent pas se contenter de faire du marketing digital mais doivent aller plus loin, transformer leur business model, impliquer les clients, fournisseurs et partenaires. Portée par la direction générale et les managers, l’entreprise doit apprendre à tolérer les erreurs pour favoriser l’innovation au sein de son organisation et ainsi : • Définir des objectifs et la valeur ajoutée apportée aux clients quel que soit le canal, • Placer le client au cœur du dispositif et que toutes les décisions stratégiques soient prises dans une orientation client-centric, • Définir des objectifs qui doivent être SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réellement pertinents, délimités dans le temps) et qui découlent de cette stratégie, • Décliner la vision en grands axes stratégiques en fonction des perspectives de marché, • Mettre en place une direction digitale qui aura pour mission d'être le lien entre les différents départements, la direction générale et qui sera l’entité en charge d’intervenir sur l'ensemble des besoins de l'entreprise, • Se focaliser sur les facteurs clé de succès de l’organisation et s’appuyer sur des partenaires, • Vérifier que l’entreprise est réellement en mesure d’aller vers une orientation cross-canal au niveau des moyens à mettre en œuvre, de l’implication de la Direction Générale et des services concernés, de l’adéquation entre ce que l’entreprise veut initier et les attentes ciblées des clients, • Intégrer les problématiques des départements de l’entreprise dans l’ensemble du processus, • Aligner l’organisation toute entière pour se mettre en mode projet « agile » basé sur l’innovation, • Définir des indicateurs de performance qui mènent à l’action pour chacun des canaux dans l’objectif de mesurer les progrès de l’organisation, • S’assurer de la faisabilité des indicateurs, les corriger, les adapter en fonction de la corrélation entre objectifs initiaux et les résultats et aligner sa stratégie pour travailler dans une même direction avec l’ensemble des parties prenantes internes et externes, • Mesurer la performance stratégique en communicant sur l’avancement et l’implémentation des objectifs stratégiques afin de réduire l’écart entre la stratégie globale et la réalité opérationnelle.
  • 87. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 87/96 Où voulez vous être dans 3 à 5 ans ? Comment y arriver ? Qu’est ce qu’il faut bien faire ? Comment mesurer être dans la bonne direction 9.3 Les 5 recommandations opérationnelles d’une stratégie cross-canal Enjeux stratégiques • Adopter une position « user centric » • Développer une réflexion en profondeur et à long terme car le cross-canal implique de nombreux changements stratégiques, organisationnels et tactiques • Rendre sa stratégie cross-canal plus lisible, opérationnelle et mesurable • Se focaliser sur le point fort de son organisation et s’appuyer sur des partenaires externes Enjeux marketing • Proposer le bon service sur le bon canal pour piloter efficacement le client • Stimuler les comportements naturellement cross-canal pour doper les ventes online et offline • Proposer des expériences clients riches et fidélisantes grâce à la complémentarité online/offline Enjeux organisationnels • Lutter contre le phénomène des silos par un pilotage transverse des canaux en mode « agile » • Développer une gouvernance digitale globale rattachée à la direction générale • Reconfigurer les ressources internes dans un objectif « user centric » • Accompagner le personnel de vente comme le centre de toutes les attentions car c’est une fonction passerelle vision stratégie facteurs clés de succès Indicateurs clés de performance Innovationclients Processus opérationnelPerformance financière
  • 88. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 88/96 Enjeux logistiques • Maîtriser, localiser ses stocks à tout moment et avec précision • Adopter des modes de paiements / livraison / de retour en fonction des spécificités culturelles et locales Enjeux data • Centraliser et enrichir les données produits, clients et métier issues de tous les canaux • Mesurer efficacement les phénomènes cross-canal pour faciliter la coopération entre canaux • Définir des indicateurs de performance dans l’objectif de mesurer les progrès de l’organisation
  • 89. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 89/96 10.CONCLUSION La démultiplication des points de contact avec les consommateurs s’est accompagnée d’une globalisation accrue. Les canaux de vente virtuels tels que le e-commerce, m-commerce profitent de l’abolition des contraintes physiques et bénéficient ainsi d’une couverture mondiale. Le commerce de détail moderne s’achemine vers un commerce universel et où le consommateur peut désormais acheter où il veut, quand il veut. Il n’est plus une cible extérieure aux messages qu’il reçoit, il est véritablement media, vecteur d’influence intégré à la chaîne de prise de décision d’achat. La publicité et sa logique « descendante » (je m’adresse à un consommateur, je lui envoie un message) ne suffit plus à influencer les comportements d’achat. Les mutations actuelles du commerce traditionnel, du E-commerce ou du M-commerce constituent autant de nouveaux gisements de valeurs pour les commerçants qui doivent les saisir dès à présent pour continuer à exister. Mais ce sont autant de contraintes aussi. Le monde marchand de demain sera plus complexe car plus ouvert. Il oblige dès aujourd’hui les décideurs à penser vite, multi-écrans et donc cross-canal afin de faire entrer en cohérence le online et le offline dans leurs organisations. Si les consommateurs recherchent le meilleur rapport qualité/prix, ils attendent aussi dès aujourd’hui une expérience d’achat nouvelle. Loin d’être devenus virtuels et ils sont devenus au contraire ultra- sensibles aux attentions, aux attitudes, aux promesses des entreprises, et à la cohérence des preuves qu’elles leur apportent sur tous les points de contact. Au final, pour séduire un consommateur exigeant, surinformé, en quête d’émotion et de sens, il faut être capable de revenir aux fondamentaux du bon sens commerçant tout en utilisant la technologie qui évolue sans cesse, être un marchand qui pense finalement toujours client. Car, pour avoir une chance de continuer à le capter dans un mouvement perpétuel entre les supports qu’est le cross-canal, il faudra sans cesse s’adapter à ses attentes, et pour cela faire preuve de beaucoup d’empathie et d’écoute. La « consumer decision journey » n’est donc plus du tout linéaire, elle est aléatoire, multiforme et globale et un consommateur attend aujourd’hui d’une entreprise qu’elle soit prête au dialogue, à la critique, à la transparence et à sa reconnaissance en qualité de consommateur. Mettre en oeuvre une stratégie cross-canal est désormais vitale pour les commerces traditionnels et nécessite d’avoir une vision stratégique globale et cohérente sur l’ensemble des canaux et de l’agilité pour une mise en oeuvre incrémentale. Porté nécessairement par la direction générale, qui doit s’impliquer tout au long de sa réalisation, le cross-canal touche tous les secteurs de l’entreprise : finance, achats, produits, commercial, marketing, SI, réseau, etc... Il devient ainsi urgent d’adapter son modèle économique aux usages en mobilité, sous
  • 90. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 90/96 peine d’être rapidement dépassé car, le cross canal n’est pas, comme évoqué dans le premier chapitre, une révolution mais finalement une évolution du mode de consommation des clients. Pénétrer de nouveaux canaux de distribution sans mettre en péril les canaux historiques n'est cependant pas une mince affaire. Lorsqu’un secteur est attaqué sur son cœur de métier, il faut réinventer son organisation et le réseau physique renforce le manque d’agilité dans la mise en œuvre des transformations nécessaires à l’entreprise. Le discours de l’entreprise est finalement sclérosant car trop souvent, celle-ci manque de capacité à se projeter hors de son univers d’origine. Ce n’est d’ailleurs pas le manque de compréhension du phénomène cross-canal ou la perception des signaux faibles qui empêche les interviewés de faire évoluer l’entreprise au moment opportun, mais plutôt la difficulté à trouver le chemin pour entreprendre ses mutations. Et, même s’il ne fait plus aucun doute que le point de vente de demain sera connecté, ce sont les forces internes de l’entreprise qui sont les porteurs de l’expérience de la marque et c’est sur eux que repose la capacité à mener à bien les changements. Il est donc important dès aujourd’hui de les accompagner dans cette transformation. Cette course à la transformation au sein des entreprises semble simplement bien engagée mais reste finalement balbutiante. Seule certitude pour les marques traditionnelles, c'est la fin des schémas de distribution en mode silo, et le magasin tend à devenir le point de convergence de la stratégie digitale : l’ère du commerce connecté et ouvert. Ces bouleversements qui les accompagnent, interpellent en profondeur aussi bien les modèles économiques que les modèles d’organisation… et poussent les décideurs à prendre position, construire le lendemain et engager la transformation avec l'ensemble des collaborateurs au risque, sinon, de rater le virage du commerce 3.0. Mettre le client au cœur de la stratégie n’est plus une option, c’est une nécessité qui s’impose aux entreprises qui souhaitent générer de la valeur et rester innovantes. Ne pas innover c’est prendre le risque d’échouer. Ne pas évoluer, c’est prendre le risque de disparaître.
  • 91. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 91/96 11.ANNEXES 11.1 Bibliographies Stratégique, 9ème édition de Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes et Frédéric Fréry aux éditions Pearson Digital Disruption, « Unleashing the Next Wave of Innovation James McQuivey (Author), Josh Bernoff » Stratégie Océan Bleu, «comment créer de nouveaux espaces stratégiques by W. Chan Kim » Marketing 3.0, Produits, clients, facteur humain. Philip Kotler ESSEC 2012 – 2013 des professeurs Laurent Bourgeon, Bernard Kaminker, Claire Péron, Patrice Pourchet, René Mauget, Stephan Groschl 11.2 Recherches et études de référence Adobe – Valtech 2013 « Baromètre marketing digital 2013 » Atelier BNP Paribas et l’Ifop - 2013 « Le futur du commerce physique » BearingPoint - 2012 « e-Commerce et stratégie cross-canal - Nouvelle donne pour les enseignes et les centres commerciaux » BearingPoint – 2004 « La Gestion de la Performance à travers le concept de Balanced Scorecard » BI intelligence – 2013 « Mobile Usage Update: How Consumers Are Using Their Phones And What It Means For The Ecosystem »
  • 92. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 92/96 Boost – 2010 « Le consommateur file sur des chemins de traverse et court-circuite les marketers » Business insider 2013 « the future of digital » Brian Solis – 2013 « Customer journey management is the future of customer experiences » (http://smartblogs.com/leadership/2013/05/30/customer-journey-management-is-the-future-of-customer- experiences/) CapGemini – 2012 « Comment les Enseignes de la Distribution peuvent-elles tirer parti de l’innovation qu’apporte le Digital pour inciter le client à venir en Magasin ? » CapGemini consulting - 2012 « Multichannel Closed Loop Marketing - Digitally Transforming the Life Sciences Industry » Capgemini consulting – 2012 « Comment adresser le consommateur digital français » CapGemini Consulting – Essec chaire – vente et stratégie marketing « Vers un marketing des solutions : produis-services et création de valeur » CapGemini consulting - 2011 « Vers un nouveau commerce de détail cross-canal » CapGemini – Tribune de Mathieu Dougados et Stéphane Ghioldi « Cross canal, transformation des modèles logistiques » Converteo – 2012 - Les enjeux d’une stratégie cross-canal « Convertir sur le web et en magasin ? Pourquoi choisir, accompagner votre client en cross-canal ? »
  • 93. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 93/96 ComScore – 2013 « Tendances clés du Digital en France et leur impact pour l’avenir » ComScore – 2013 Report « Mobile future in focus 2013 » ComScore – 2013 « Us Digital Future in focus 2013 – Key insights from 2012 and what they mean for the coming year » Credoc par Philippe Moati – 2010 Quel commerce pour demain ? La vision prospective des acteurs du secteur. » (http://www.credoc.fr/pdf/Rech/C271.pdf) Deloitte - 2013 Global Powers of retail « The retail industry is in the midst of a customer revolution. The collision of the virtual and physical words is fundamentally changing consumers' purchasing behaviors" (https://www.deloitte.com/assets/Dcom- Global/Local%20Assets/Documents/Consumer%20Business/dttl_cb_GlobalPowersofRetailing2013.pdf) Google Ifop – 2012 « The new multi-screen world : understanding cross plateform consumer behavior » European Parliament - 2012 « E-commerce workshop data pack » European commission – Eurostat - 2013 « E-commerce statistics » (http://www.marketingcharts.com/wp/interactive/consumers-think-retailers-need-to-improve-their-cross- channel-integration-28729/attachment/accenture-consumers-cross-channel-retail-apr2013/) European Travel Commission - Market by country « http://www.newmediatrendwatch.com/markets-by-country/11-long-haul »
  • 94. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 94/96 Fevad – 2013 « infographie : chiffres clés du e-commerce européen » (http://www.fevad.com/documentation/infographie-chiffres-cles-du-e-commerce-europeen) Fevad – Catherine Barba - 2011 « 2020 : la fin du e-commerce ou l’avènement du commerce connecté ? » Forester – 2011 « Market Overview: Mobile Commerce Solutions For Retail » Influencia – 2013 « Changer, on a tous les clés » Infop pour generix group - 2012 « Les français et la consommation cross-canal » Infosys Digital – Electronic Business Group « Marketing et digitales 2013 - Le guide du super directeur marketing » (http://online.milibris.com/ebg/referentiel-marketing/2013-01/reader/?code=302) Inmobi - 2013 « Global mobile media consumption » Les Echos – Tribine de Erick Hess, journaliste 2013 « Cross canal : des outils pour que le client dicte son choix » (http://business.lesechos.fr/directions-generales/numerique/cross-canal-des-outils-pour-que-le-client- dicte-son-choix-6016.php) LSA – tribune de Florent Maillet 2013 « Le cross canal redessine les magasins » (http://www.lsa-conso.fr/le-cross-canal-redessine-les-magasins,137654) LSA- Tribune de Frédéric Bianchi - 2013 « Quelle est la taille du e-commerce » (http://www.lsa-conso.fr/l-infographie-de-la-semaine-quelle-est-la-taille-du-e-commerce,142334) Opinionway - L’observatoire LCL en ville - 2013
  • 95. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 95/96 « Les actifs urbains dans leur rapport au e-commerce et au commerce de ville » MarketingCharts – 2013 « Consumers and cross-channel retail » « http://www.marketingcharts.com/wp/interactive/consumers-think-retailers-need-to-improve-their-cross- channel-integration-28729/attachment/accenture-consumers-cross-channel-retail-apr2013/ » McKinsey – Tribune 2013 « McKinsey infographic : European E-commerce Big bang » (http://www.linkedin.com/today/post/article/20130523114426-12921524-mckinsey-infographic- european-e-commerce-big-bang) Price Water House Coopers – 2012 « 10 mites sur le commerce multicanal » SapienNitro – insights 2012 « How digital Innovation Impacts Your business » SapienNitro – insights 2013 « Redefining Experience : transforming global business through connected thinking » Statista – 2013 « U.S. retail e-commerce revenue from 2010 to 2017 (in billion U.S. dollars) » (http://www.statista.com/statistics/272391/us-retail-e-commerce-sales-forecast/) Shipwire - 2012 « E-commerce predictions for 2013 » (http://www.shipwire.com/w/blog/ecommerce-predictions-2013/) TradeDoubler – 2012 « appareils mobiles & comportement utilisateur – Influence des appareils mobile sur le parcours m- commerce »
  • 96. Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ? Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 96/96 Vente-privée consulting – 2013 « mettre en place une stratégie cross-canal : les pré-requis » (http://lab.vente-privee.com/index.php/2013/06/06/mettre-en-place-une-strategie-cross-canal-les-pre- requis/)

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