Pawer liderazgo 2010
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Pawer liderazgo 2010 Presentation Transcript

  • 1. Conceptos de Liderazgo: de donde partir • El liderazgo se ejerce desde distintos lugares de la organización. • Él liderazgo no es una posición sino una capacidad. • El liderazgo es un fenómeno sistémico inseparable de su contexto. • El líder se hace. • El liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden observarse y aprenderse.
  • 2. Mitos sobre los líderes • Son visionarios con poderes mágicos. • Son carismáticos y poseen algún don especial. • El liderazgo está reservado para unos pocos. • El liderazgo no es un código secreto que no puede comprender la gente común. • Las organizaciones deben ser ordenadas y estables. Ejercicio Nº.1-Que conductas le causaron impacto?
  • 3. La asertividad: El liderazgo efectivo debe ser asertivo. “Es la competencia para expresarnos de un modo honesto, directo y respetuoso. Para abrir nuestros corazones y establecer relaciones más sanas, más positivas, de más calidad y más próximas con otras personas”. Implica: escuchar, conocer, considerar a quienes nos rodean.
  • 4. Las Organizaciones Asertivas: Respetan Los Derechos Y Deberes De Los Otros *Se escuchan los aportes de los miembros, ideas, proyectos, opiniones y sentimientos. *Se crean espacios y metodología de trabajo para tratar los diferentes puntos de vistas: asambleas, reuniones, festejos. *Se saben gestionar los conflictos. *Se suman y complementan las percepciones.
  • 5. Hay 3 estilos para dar una respuesta: Asertiva • a) De forma asertiva. • b) De forma pasiva. • c) De forma agresiva
  • 6. La conducta asertiva tiene 4 posibilidades: a) La capacidad de decir que no. b) La capacidad de hacer favores y realizar peticiones. c) La capacidad de expresar sentimientos. d) La capacidad de iniciar, mantener y cerrar conversaciones.
  • 7. La idea de la imprescindibilidad. Surge de un cambio al interior de las organizaciones. El empleado imprescindible es el que es difícil de prescindir y que debemos conservar. Seth Godin
  • 8. Diferencias • Antes debías: • Tener la cabeza agachada • Seguir instrucciones • Ser puntual • Trabajar duro • Te llevaban para cualquier lado. • Ahora debes: • Destacar • Hacer diferencias y permitir que las hagan • Crear • Tomar decisiones • Conectarte con las personas pero con ideas.
  • 9. Convertirse en un eje: Es la persona que mantiene unida a la organización. Resulta difícil de reemplazar, arriesgado de perder, difícil de sustituir. Puede haber ramilletes de ejes. Características: Añadir valor - marcar diferencias-Tener buen criterio- defender algo - obtener respeto y seguridad. “No tenemos escasez de talentos, tenemos escasez de entrega”. Ejercicio Nro.2
  • 10. Tipos de lideres 1) Lideres locales de línea: gerentes de plantas, jefes de equipos, gerentes de ventas, maestros, jefes de turno en enfermería,etc. 2) Lideres de intercomunicación: personal de dirección, de venta, supervisores, asesores internos, etc. 3) Lideres ejecutivos: presidentes corporativos, directores de escuela u hospital, etc.
  • 11. LIDERAZGO • (Robbins, 1996) “Es la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas”. • ( Davis y Newstrom, 1999) “el proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos y en particular hacia los objetivos de la organización.
  • 12. El liderazgo es el incremento de influencia más allá y por encima del cumplimiento mecánico de las instituciones rutinarias del puesto y de la organi-zación. Katz y Kahn El liderazgo no es subordinación es “deseo” de participar en un proyecto. No es poder sino autoridad (Norma M. de Pérez)
  • 13. El liderazgo no es un privilegio de unos cuantos grandes y poderosos. Es un estado de relación entre el dirigente y sus dirigidos. Chatterjee. Si una persona llega a ocupar un cargo de autoridad que excede sus virtudes todos sufren. Predecesor de Confucio –2500 AC
  • 14. Funciones del liderazgo 1. Definir la misión. 2. Construir la política (decidir sobre los medios para alcanzar los fines). 3. Defender la organización, ante en lo privado y público . 4. Ordenar el conflicto interno. 5. Cambiar las preferencias de los subordinados. 6. Tomar decisiones cruciales.
  • 15. Líderes 1.Adoptan una aptitud personal y activa hacia las metas. 2. Trabajan desde posiciones de alto riesgo. 3. Se relacionan con la gente de manera intuitiva y solidaria. 4. Trata el manejo del cambio. 5. Establecen una dirección. 6. Desarrollan una visión de futuro 7. Alinean a la gente .
  • 16. Administradores 1.Adoptan actitudes impersonales o pasivas hacia las metas . 2.Consideran el trabajo como un proceso integrador que implica alguna combinación de personas e ideas 3. Evitan una actividad solidaria. 4. Formulan planes formales. 5. Diseñan estructuras organizativas rígidas. 6. Controlan resultados. (Grupo5)
  • 17. Teorías sobre el liderazgo: • 1.de los rasgos.(1930) • 2.del comportamiento: (Ohio, Michigan, Blacke y Mouton).1940-1980. • 3.Modelos de contingencia (situaciones). Fiedler, Hersey y Blanchar, (1980-2.000) . • 4.Atención en un conjunto de rasgos: el liderazgo es una forma o estilo y un fondo o sustancia. (2001-2010) • 5.Atención a condiciones emocionales (2008-2010).
  • 18. La teoría de los rasgos: el líder nace. • Buscaba atributos, físicos, intelectuales: inteligencia, deseo de dirigir, honradez, integridad, ambición, energía. • Organización: confianza en sí mismos, inteligencia y conocimientos del puesto. • algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito como líder, pero ninguno garantiza el liderazgo. • Crítica: ignoran seguidores y factores situacionales.
  • 19. Teoría del comportamiento: El líder se hace (capacitándolo) • Estudios de Ohio State University -1940 • a)Estructura de inicio: asigna tareas productividad. • b)Estructura de consideración: preocupación por los sentimientos. • Estudios de la University of Michigan • a) Orientado al empleado. Énfasis a las relaciones. • b) Orientado a la producción. Énfasis en el trabajo. • Favorable: los que se orientaban a los empleados
  • 20. Teorías de contingencia: del liderazgo situacional –Hersey y Blanchard • Depende del nivel de preparación adecuada o madurez de los seguidores. • 1. La gente es incapaz y s/ voluntad de hacer tareas. Alta tarea. • 2. La gente es incapaz pero esta dispuesta a realizar tareas.Alta tarea y alta relación. • 3. La gente es capaz pero no esta dispuesta a realizar lo que desea el líder. Alta relación. • 4. La gente es capaz y dispuesta a realizar lo que se pide. El líder no tiene que hacer gran cosa.
  • 21. Teoría del intercambio líder miembros del grupo -Graen Los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de subordinados. Los miembros del grupo obtienen menos tiempo, menos recompensa y tienen relaciones formales de autoridad. Los subordinados tendrán mejores calificaciones, menor rotación y más satisfacción.
  • 22. Teoría trayectoria-meta (Robert House) El lider debe ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas, proporcionarle instrucciones y apoyo compatibles c/ los objetivos del grupo o de la org. Comportamientos del lider: 1)directivo: programa el trabajo, da instruccio-nes. 2)Apoyador: amigable con sus subordinados. 3) Participativo: consulta y utiliza sugerencias. 4) Orientado a la realización: fija metas desa-fiantes y espera subordin.al mas alto nivel. Grupo 3
  • 23. Lider participación-Vron: Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes. Autocrático I: resuelve el problema solo. Autocrático II: Obtiene la información de los subordinados y luego decide por si mismo. Consultor I: Comparte problema c/ sub. individual// y puede o no aceptar su influencia. Consultor II: igual anterior pero con los subordinados como grupo. Grupo: comparte problema con los sub.
  • 24. Variables de contingencia (Vron) 1) Que tan importante es la calidad técnica de la decisión a tomar?. 2) Que tan importante es el compromiso de los subordinados con la decisión?. 3) Se dispone de suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?. 4) Los subordinados comparten las metas por cumplir en la resolución del problema?. 5) Disponen los sub.de suficiente información que les permita
  • 25. Teoría del liderazgo carismático: Los seguidores hacen atribuciones cuando observan determinados comportamientos.(se puede capacitar) • Características: • Autoconfianza en su capacidad y criterio. • Visión y habilidad para articularla. • Fuertes convicciones para asumir riesgos y comprometerse. • Comportamiento fuera de lo común (novedosos). • Se perciben como agentes de cambio. • Sensibilidad al ambiente. Facilidad para evaluar las restricciones y los recursos necesarios. • Eficaz cuando hay componentes ideológicos. • Ejercicio Grupo 1
  • 26. . Lider transformacional: • Carisma: proporciona visión, obtiene respeto y confianza. • Inspiración comunica altas expectativas , expresa propósitos importantes de manera sencilla. • Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racional y solución cuidadosa de los problemas. • Consideración individualizada: Da atención personal, trata a cada empleado de manera individual, capacita , aconseja. • EJERCICIO Nro. 3 –(grupo 2)
  • 27. liderazgo con inteligencia emocional. Inteligencia emocional: es el adecuado conocimiento y gestión de las emociones. Se puede aprender a ejercerlo.
  • 28. parte de ella. El reto está en la capacidad de hacer tangible la influencia de los emocional sobre lo racional Daniel Goleman Los líderes son personas que saben manejar las emociones
  • 29. El éxito del liderazgo: • Es la capacidad para lograr resultados sostenibles y retener talentos mediante la: • Creación de un clima de trabajo que: genere confianza, que inspire creatividad, y que favorezca compromisos duraderos para un proyecto estimulante.
  • 30. El liderazgo primal ( o primera dimensión del liderazgo) LAS EMOCIONES •Los grandes lideres son personas movilizadoras que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor de nosotros. •Su éxito no depende tanto de lo que hacen sino como lo hacen.
  • 31. un tipo de liderazgo que se halla desconectado de los sentimientos del grupo y moviliza sus acciones negativas. El líder puede saber mandar, pero ignorar el modo de dirigir. Liderazgo resonante: es un tipo de liderazgo que sintoniza los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva.
  • 32. Dominios y competencias de la inteligencia emocional: 1.Competencia personal: determinan el modo como nos rel. nosotros mismos. a) Conciencia de uno mismo: conocer las pro-pias fortalezas y debilidades, intuición, expe-riencia, valores, motivaciones, confianza en si mismo. b) autogestión: capacidad para manejar las emociones, adaptabilidad, logro (excelencia), iniciativa, optimismo, responsabilidad.
  • 33. 2. Competencia social: estas competencias determinan el modo como nos relacionamos con los demás. a) Conciencia social: empatía (ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender e interesarnos por las cosas que los preocupan).Conciencia de la org. (capacidad para darse cuenta de las redes y política de la org.). b)Gestión de las relaciones: establecer vínculos, gestión de conflictos,desarrollo de los demás, in-fluencia, visiones claras y
  • 34. Estilos de liderazgo y como alientan la resonancia y como impactan sobre el clima org. • Visionario: esboza un objetivo común. Clima + • Coaching: conecta objetivos del empleado y org+ • Afiliativo: establece un clima de rel. Armónica + • Democrático: estimula el compromiso c/ la Participac.+ • Timonel: establece objetivos estimulantes y desafiantes- • Autoritario: elimina el temor proporcionando
  • 35. Estilos característicos de lideres excelentes según las circunstancias- Ejercicio de aprendizaje autodirigido 1) Hacer frente a una situación crítica: un visionario. 2) Cuando la situación es muy urgente: un autoritario. 3) Si se requiere el compromiso o nuevas ideas conjuntas: un democrático. 4) Si se trata de dirigir a un equipo muy competente: un timonel. 5) Si se trata de capacitar: un coaching. 6) Si hay que fortalecer relaciones
  • 36. El liderazgo viene en muchos formatos y formas y el de las personas en posiciones de autoridad solo es uno de los tipos . Tiene que haber un equilibrio entre poder y virtud: 1) Ver la realidad tal cual es (compromiso c/ la verdad). 2) No tomar mas de lo necesario (poder, $$) 3) No controlar innecesariamente (poder jerárquico medido). 4) Equilibrar la acción con la reflexión . Chatterjee
  • 37. La fortaleza de los lideres estrella no residía en habilidades técnicas ni cognitivas (Mc Clelland) Tenían 4 competencias de la inteligencia emocional: motivación de logro, iniciativa, capacidad de colaborar y trabajar en grupo y habilidad para dirigir
  • 38. Liderazgo y autocontrol: 1) Comprende: el arte de ver (comprender con claridad).2) La habilidad de controlar El liderazgo consciente (procesos) a) Reconocimiento del potencial. b) Fortalecimiento del potencial.
  • 39. Como influye el lider en el aprendizaje? Cuales son los valores organizativos que hacen del aprendizaje permanente en la organización una realidad? 1) Humildad. 2) Fé (confianza). 3) Conciencia de calidad total (calidad en la atención,
  • 40. Prácticas fundamentales del liderazgo ejemplar (el proceso dinámico del liderazgo) • Desafiar el proceso. • Inspirar una visión compartida. • Habilitar a otros para actuar. • Servir de modelo. • Brindar aliento. Kouzes y Posner
  • 41. 1. Desafiar el proceso • Correr riesgos. • Implica cambios. • Avanzar hacia lo desconocido. • Innovar y experimentar . • Aprender conduciendo de fracasos y de éxitos. • Salir a la búsqueda de oportunidades.
  • 42. 2. Inspirar una visión compartida • Cada movimiento social comienza con un sueño. • Reunir a otros en una visión común. • Visión de grupo. • Inspirar compromiso. • El líder es un diálogo. • Unidad de objetivo (bien común). Ejercicio 5: Trabajar con el Discurso de Luther King Jr.
  • 43. Articular mejor una visión incide en: • • • • • • • • Satisfacción laboral. Motivación. Compromiso. Lealtad. Espíritu de equipo. Claridad sobre los valores de la org. Orgullo en la organización. Productividad.
  • 44. Para movilizar a otros a compartir la visión, los líderes deben: • Descubrir un objetivo común y atraer a la gente hacia él. • Comunicar en forma expresiva, para que la gente se identifique con el sueño. • Creer sinceramente lo que decimos y demostrar convicción personal.
  • 45. Para reclutar a otros: • • • • a) b) c) d) Descubrir un propósito común . Escuchar a otros. Encontrar valores que los vinculen. Ofrecer la posibilidad de: Que cambien las cosas. De hacer algo bien. De hacer algo bueno. De ser puestos a prueba (travesía)
  • 46. Dar vida a una visión: • Manifestar el objetivo de modo que las personas puedan verlo, escucharlo, saborearlo, palparlo y sentirlo (utilizar metáforas, historias, anécdotas). • Emplear palabras: sencillas , optimistas, activas y certeras.
  • 47. 3. SERVIR DE MODELO • Los títulos se otorgan, el respeto solo se gana a través de la propia conducta. • Dar el ejemplo , ser coherente con los valores compartidos. • Ejemplo personal y consagración a la tarea. • Marchar adelante, generar compromisos con actitudes simples y cotidianas. • Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromiso.
  • 48. Para ser un líder creíble: • Practicar lo que predican, poniendo manos a la obra. • Usar el dinero para lo que dijeron. • Hacer lo que dicen que harán. • Los valores comunes son el resultado de: escu-char, agradecer, generar consenso, resolver conflictos. • Los actos hablan mas fuerte que las palabras.
  • 49. Brindar aliento • Gestos genuinos de interés para avanzar. • Estímulo con grandes gestos o actitudes simples. • Reconocer las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto. • Celebrar los logros del equipo en forma regular. • Mostrar a las personas que son capaces de triunfar.
  • 50. 4. Habilitar a otros para actuar • Utilizar la palabra nosotros. • Delegar responsabilidades. • Hacer sentir a la gente fuerte, capaz y comprometida. • Fortalecer a las personas mediante la cesión de poder, posibilidad de elección, adjudicación de tareas críticas y ofrecimiento de apoyo. • Fomentar la colaboración mediante la promoción de metas cooperativas y generación de confianza.
  • 51. Para habilitar a otros el líder debe: • • • • • Trabajar en equipo, sin competir entre sí. Fomentar la colaboración para fortalecer. Desarrollar metas cooperativas. Buscar soluciones integradoras. Generar rel.basadas en la confianza,interactuar. • Acentuar los resultados a largo plazo. • Compartir información y recursos. • Invitar y provocar a que hablen. (ejercicio Nro.6 para verificar el nivel de colaboración)
  • 52. Ejemplo de beneficios alternativos • Mis necesidades como líder: Que mis colaboradores experimenten como propio el éxito de la empresa • Lo que los colabora-dores pueden ofrecer -Dedicar tiempo. -Formular preguntas Escuchar con atención Proporcionar informes Contribuir con ideas Aprender el negocio.
  • 53. sigue • Las necesidades de los colaboradores; Ser recompensados equitativamente por los esfuerzos para aumentar el éxito de la empresa • Beneficios que como líder puedo ofrecer: -Flexibilidad horarios. -Bonificaciones. -Servicios gratuitos (café). Compartir información financiera. Mostrar respeto. Mas comunicación a través de la tecnología.
  • 54. Lo que los poderdantes esperan de los líderes: que vean representadas sus propias ideas. • Características de los líderes admiradas por sus poderdantes • Honestos • Progresistas Credibilidad (1ra.ley) • Inspiradores • Competentes
  • 55. Honestos:Veraz, éticos y leales a sus principios. Coherentes entre palabra y actos. Progresistas: mirar hacia el futuro, saber a donde van, visión, sueño, vocación, agenda personal. Inspiradores: entusiastas, enérgicos, positivos respecto del futuro, capaz de comunicar estimu-lando. Tener pasión. Competentes: Capaces y efectivos, Con ante-cedentes de logros, competencia de valor aña-dido (plus competencia técnica). Ejercicio Nro.7
  • 56. GRUPO: 2 ó más personas interactuantes e inter-dependientes que se han reunido para alcanzar obje-tivos específicos”. • Su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual, no existe sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeño mayor que la suma total de insumos. • Describe un fenómeno natural.
  • 57. Tipos de grupos • Formales: de mando, de trabajo.Definidos por la estructura. • Informales: de interés, de amistad. • Etapas: 1) formación.2) Tormenta.3) normalización. 4) desempeño (grupos permanentes). 5) Disolución y dispersión.
  • 58. Funciones de los grupos • Desarrollar planes (establecer la dirección del grupo). • Asignar roles. • Determinar y destinar recursos. • Resolver conflictos. • Fijar normas.
  • 59. Porque se une la gente a los grupos • Logro de metas (agrupar talento, conocimientos, poder, para realizar una tarea) • Seguridad (reducir la inseguridad de estar aislados) • Estatus (reconocimiento por la inclusión) • Autoestima (sentimiento de valía) • Afiliación (necesidades sociales) • Poder (en la multitud, sumatoria)
  • 60. Modelo de comportamiento de grupo (variables que intervienen) 1. Condiciones externas: Estrategia org, reglamentaciones, cultura, clima. 2. Recursos miembros: habilidades,personalidad. 3. Estructura grupo: liderazgo formal, papeles o roles,status, normas, tamaño. 4. Procesos del grupo: holgazanería social. 5. Tareas del grupo: su importancia y posibilidad.
  • 61. Ventajas y desventajas de los grupos • Ventajas: • 1)Amplitud de información.2) Diversidad de puntos de vista.3) Más aceptación de una solución.4) Legitimación del proceso. • Desventajas: • 1. Consumen tiempo. 2) Conformidad .3) Dominio de pocas personas.4) Ambigüedad en las responsabilidades.
  • 62. com-petencias específicas, para cumplir una meta bajo la conducción de un coordinador. Describe un fenómeno organizativo consciente. Trabajar en equipo: serie de estra-tegias , procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr metas propuestas.
  • 63. Grupos de trabajo-------------Equipos de trabajo Ejercicio Nro. 1 Compartir información Metas Desempeño colectivo Neutral (en oca-siones negativa Individual Sinergia Positiva Aleatorias y diversas Habilidades Responsabilid Individual y ad mutua Complement a-rias
  • 64. Ciclo de la formación de equipos a) b) c) Problema, tarea, desafío. Recopilar información. Análisis de datos: problemas que se pueden trabajar internamente, problemas para recurrir a otros , problemas sin solución. d) Planeamiento de acciones.
  • 65. SER UN EQUIPO • Conjunto restringido de personas (que se puedan integrar). • Objetivos comunes y compartidos (líder). • Metodología de trabajo (reglas) • Funciones determinadas • Conciencia del nosotros (pertenencia) • Normas de convivencia
  • 66. Equipos: Grados o etapas de maduración) (Dyer • 1.- (forming)grupo inmaduro en plan de cortesía. • 2.- (storming) El grupo está en condiciones de experimentar, es una etapa conflictiva. • 3.- (norming)El grupo esta consolidado. Ha logrado acuerdos importantes de como trabajar. • 4.- (performing)Esta etapa corresponde a un grupo ya maduro de alta flexibilidad, generalmente un buen equipo se encuentra en esta fase de desarrollo.
  • 67. Etapas en la vida del equipo • Formación: Objetivos poco claros, individua-lismo, se ocultan dificultades. • Conmoción: Posiciones defensivas, cambio de posiciones, metas poco realistas, mayor expe-rimentación, mayores disposición para asumir riesgos. • Regulación: Alivio de tensiones, normativa clara, trabajo sistemático, acuerdos. • Actuación: Flexibilidad, liderazgo rotativo, alta productividad, autonomía. • Video
  • 68. Tipos de equipos • 1. Equipos solucionadores de problemas:5 a 12 empleados, mismo depto, reúnen unas hs. a la se-mana, para analizar formas de mejorar la calidad, rara vez se le da la autoridad para que implanten las acciones que sugieren (círculos de calidad) • 2. Equipos autoadministrados: autónomos, solucionan los problemas y asumen la responsabilidad de los resultados. • 3. Equipos transfuncionales: integrado por miembros de diversas líneas o dptos.
  • 69. Equipos autoadministrados o autodirigidos • 10 a 15 personas.Efectúan su propia programación. • Control colectivo sobre el ritmo de trabajo. • Seleccionan a los miembros, asignaciones tareas • Organizan las pausas. • Seleccionan colectiva// los procedimientos de inspección. • c/u evalúa el desempeño de los otros. • Se rotan los puestos.Fijan escalas de sueldos vinculados con las habilidades.Despiden a los compañeros y contratan nuevos. • Establecen metas de producción. • Los puestos de supervisión han disminuido o desaparecido.
  • 70. Porque la gente a veces no hace lo que se supone debe hacer • • • • • No saben porque ni como hacerlo. Creen que la forma prevista no funcionará Creen que su forma de hacerlo es mejor No hay ventajas para ellos por hacerlo. No hay consecuencias para ellos por no hacerlo. • Los obstáculos van más allá de su control. • Sus limitaciones o problemas personales obstru-yen su desempeño. • Falta de sistemas adecuados de seguimiento y control que aseguren buenos resultados.
  • 71. Requisitos básicos del trabajo en equipo 1. Buenas condiciones interpersonales. 2.Interés por alcanzar el objetivo de rendimiento. 3. Crear un clima democrático. 4.Ejercitar el consenso en la toma de decisiones. 5.Disposición a colaborar e intercambiar conocimientos y destrezas. 6.Actividad disciplinada. 7.Definición de metodologías de trabajo. 8.Solidariamente responsables por los resultados.
  • 72. Datos a tener en cuenta para la conforma-ción de un equipo Tamaño: no más de 10 personas (de mas tamaño se subdividen, hay mas conflictos, hay mas diferencias de opinión). Selección de los integrantes: conocimientos técnicos, capacidad de re-solver problemas y tomar decisiones, ha-bilidades interpersonales (comunicación).
  • 73. Limitantes en la conformación de equipos en instituciones públicas 1. Estructura formal (burocrática). 2. Cultura organizacional (hábitos, valo-res, normas cerradas e individualistas). 3. Condicionantes individuales (reclutamiento especial). 4. Actividades : formales, rutinarias, de procesos
  • 74. Fallas en la construcción de un equipo • Falta de habilidades de comunicación. • Falta de coordinación o dirección o liderazgo. • Falta de animación de reuniones. • Falta de tratamiento de conflictos. • Falta de solución de problemas. • Falta de oportunidad (que no se necesiten). • Falta de soporte de las gerencias. • Individualidad.
  • 75. Problemas de personalidad en los equipos •Narcisismo (el que quieren que lo admiren). •Vocación autoritaria (exceso de deman-das, activismo frenético). •Distorsión del pensamiento grupal. •Ilusión de invulnerabilidad (infalibles)
  • 76. Problemas humanos en los equipos 1. De todos o de algunos al comienzo (vacilar, no ver la utilidad, no sentirse capacitado para participar). 2. Cuando el jefe es el problema: manipu-lador, autoritario, incompetente, teme-roso, aislado, vengativo, fuera de épo-ca, demasiado ocupado. 3. Conflicto entre 2 partes:
  • 77. Valores compartidos en que se debe fundar el equipo • • • • • • • • Dignidad para con los otros. Consideración. Tolerancia. Reconocimiento de las diferencias. Responsabilidad. Confianza y respeto mutuo. Flexibilidad y solidaridad. El fracaso del equipo radica en el intento del líder de modelar a su imagen y semejanza al resto de los miembros.
  • 78. Dimensiones de la confianza •Integridad:honestidad y veracidad. •Capacidad: Conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales. •Consistencia: confiabilidad, previsión y buen juicio para el manejo de situacio-nes. •Lealtad: buena voluntad para proteger y dar la cara por otra persona.
  • 79. Como se logra la confianza •Demuestre que está trabajando para los demás. •Defienda al equipo. •Practique la apertura. •Sea justo, conserve las confidencias •Hable de sus sentimientos. •Muestre consistencia con los valores propios. •Demuestre capacidad
  • 80. La construcción de la confianza • Efectividad al escuchar (concentrarme en lo que dice). • Veracidad al informar (sin ocultar) • Autoridad al decidir (sostener las decisiones) • Solidez en los juicios (fundamentados) • Responsabilidad en las promesas (me comprometo y cumplo). • Ejercicio (3)
  • 81. Las habilidades de los miembros • Para desarrollarse un equipo requiere de 3 tipos de habilidades: • 1) técnicas. • 2) Para resolver problemas y tomar decisiones. • 3) Ser buenos oyentes, proporcionar re-troalimentación, solucionar conflictos.
  • 82. Tener en cuenta en los equipos de alto desempeño • 1) Colocar a la persona en puestos compatibles con su personalidad. • 2) Tener un compromiso con un propósito común (dirección y miembros). • 3) Establecimiento de metas específicas. • 4) Liderazgo y estructura ( todos igual carga). • 5) Sistemas adecuados de evaluación y recompensa de desempeño (evaluación grupal e individual). Participación en utilidades. • 6) Desarrollo de alta confianza mutua.
  • 83. Características de los equipos de trabajo maduros 1. Son coherentes: en sus valores y estrategias. 2. Son persistentes y obsesivos para alcanzar sus metas. 3. Asumen compromisos. 4. Son tenaces enfrentando obstáculos. 5. Reconocen las interdependencias existentes. 6. Trabajan en un clima de confianza. 7. Se sienten integrados a su
  • 84. Papeles de los miembros • • • • • • • • Creadores-innovadores. Promotores (continúan las ideas) Asesores. Organizadores. Controladores. Defensores. Gestores de datos o informadores. Vinculadores (unir a los miembros y con el entorno.
  • 85. Componentes del diálogo a)Saber escuchar:activamente,con empatía, con apertura mental, con conocimiento. b)Saber expresar: expresión prudente, libre de etiquetas, abierta y honesta, cálida y comprometida. c) Saber ofrecer y pedir feedbak.
  • 86. Condiciones externas impuestas a los equipos • • • • • • Estrategia organizacional. Líder formal. Reglamentación formal. Recursos organizacionales. Procesos de selección de personal. Sistemas de evaluación y recompensas del desempeño. • Cultura organizacional. • Ambiente físico de trabajo.
  • 87. Que se logra con la conformación de equipos • Dar respuestas rápidas a problemas cambiantes. • Hacerse cargo de problemas. • Tener flexibilidad, innovación y creatividad. • Lograr productividad y alcanzarla colectivamente • Ser motores de proyectos y solucionadores de problemas. • Gestionar el cambio (crear equipos que lo conozcan y lo transmitan a toda la org.) • Ejercicio Nro.4