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Palestra Sistema Toyota by John Sook

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Demandas Práticas da Produção para o Profissional de Administração

Demandas Práticas da Produção para o Profissional de Administração

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  • Muito interessante o conhecimento, de uma cultura de sucesso, como a da TOYOTA.
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    Palestra Sistema Toyota by John Sook Palestra Sistema Toyota by John Sook Presentation Transcript

    • Demandas Práticas da Produção para o Profissional de Administração Gilberto Saccaro
    • Administração Administração ou Gerenciamento  Obter o máximo de resultado com o mínimo de recursos.  Resultado  Lucro  Recursos  Máquinas  Equipamentos  Materiais  Pessoas 
    • Pessoas Recursos •Máquinas •Equipamentos •Materiais LUCRO
    • Matriz Gerencial 1,9 - Gerência Clube Campestre 9,9 - Gerência de Equipe Atenção às necessidades das pessoas visando O resultado depende de pessoas empenhadas. A relacionamento conduz a ambiente e ritmo de trabalho interdependência com foco no interesse comum da cordiais e descontraídos organização conduz a um relacionamento confiante e respeitoso com conseqüente resultado 5,5 - Gerência do Homem Organizacional Desempenho adequado através do equilíbrio entre a necessidade de realizar o trabalho e a manutenção de um clima satisfatório 1,1 - Gerência Empobrecida - Sobrevivente 9,1 – Autoridade e Obediência - Capataz Uso do menor esforço possível na realização do trabalho. Eficiência das atividades através de medidas relacionadas O suficiente para manter a participação organizacional ao trabalho, com a menor interferência possível do ser humano
    • Matriz Gerencial 1,9 - Gerência Clube Campestre 9,9 - Gerência de Equipe Atenção às necessidades das pessoas visando O resultado depende de pessoas empenhadas. A relacionamento conduz a ambiente e ritmo de trabalho interdependência com foco no interesse comum da cordiais e descontraídos organização conduz a um relacionamento confiante e respeitoso com conseqüente resultado 5,5 - Gerência do Homem Organizacional Desempenho adequado através do equilíbrio entre a necessidade de realizar o trabalho e a manutenção de um clima satisfatório 1,1 - Gerência Empobrecida - Sobrevivente 9,1 – Autoridade e Obediência - Capataz Uso do menor esforço possível na realização do trabalho. Eficiência das atividades através de medidas relacionadas O suficiente para manter a participação organizacional ao trabalho, com a menor interferência possível do ser humano
    • Sistema Toyota de Produção Os Engenheiros e gerentes da Toyota reportam  consistentemente que cerca de 80% de seu tempo adiciona valor. Em cias americanas a média é de 20% para engenheiros e 5% para gerentes. A Toyota usa menos recursos. Um projeto Toyota  aplica cerca de 300 engenheiros, comparado com 600 da Chrysler A Toyota chega com um produto ao mercado 2 vezes  mais rápido que seus competidores americanos. Projeto (do conceito até o cliente) em 15 meses (USA em 28 meses; Europeus em 25). Objetivo 12 meses e depois 6 meses.
    • Sistema Toyota de Produção 9 entre 16 dos “Best car in category” em  2002 e 2003 Já é a segunda maior em vendas (ultrapassou  a Ford em 2003) As três grandes americanas somadas não  lucraram o que a Toyota lucrou em 2003
    • Sistema Toyota de Produção O objetivo fundamental  Prover o valor perfeito para o cliente através de um  processo de criação de valor com zero desperdício em: Projeto (do conceito até o cliente)  Produção (do pedido até a entrega)  Sustentação (em uso através do ciclo de vida até a  reciclagem)
    • Sistema Toyota de Produção 5 Princípios Básicos  Especifique o valor sob a ótica do cliente  Identifique o fluxo de valor para cada família  de produtos Estabeleça o fluxo contínuo através  das etapas necessárias Implemente a lógica “puxada”  Procure melhorar sempre, buscando a perfeição 
    • Sistema Toyota de Produção Valor  Apenas atividades que agregam valor, do ponto de  vista do cliente são importantes. Atividades que não agregam valor, são desperdícios. Excesso de Produção  Espera  Transporte  Processamento desnecessário  Estoque  Movimento  Defeitos 
    • Sistema Toyota de Produção 5 Porquês Jidoka S MED Manutenção Fluxo Trabalho Contínuo Estoque de Pedido em um padronizado segurança único ponto S upermercado Kaizen Nivelamento Takt time Balanceamento Autonomação Kanban Redução de Kanban Pulmões Andon Melhoria Líder de Contínua grupo Heijunka Células Líder de Box em U Time 5 S ’s Poka Yoke Reduções das Método de S olução Gerenciamento ilhas isoladas Kaizen de Problemas Visual S istêmico Fonte: Alcoa
    • Sistema Toyota de Produção Quando o sistema é Quando as defendido, temos ferramentas estão uma filosofia relacionadas, temos Pensamento Lean um sistema Sistema 5S KAMBAM Ferramentas TPM KAIZEN ETC Ferramentas só funcionam se estiverem relacionadas entre si
    • Sistema Toyota de Produção Melhor Qualidade - Menor Cus to - Menor Lead Time Otimização do Fluxo de Produção através da eliminação de desperdícios Just in Time Jidoka “A peça certa no, tempo certo, na “Qualidade na fonte” • quantidade certa” Parada automática de Máquina • • Fluxo contínuo Parada de linha na posição • Poka Yoke • S istema Puxado • Controle Visual • Takt Time • Eficiência Homem-Máquina Trabalho padronizado e Kaizen Padrões de Trabalho Processos e Produtos Robustos Manutenção Preventiva; 5S Fornecedores estáveis Sistema Algo que funciona além das pessoas Filosofia Fonte: Alcoa A Busca pela perfeição
    • Sistema Toyota de Produção O que faz da Toyota a Toyota?  Você pode conhecer o sistema Toyota de  Produção. O que você provavelmente não sabe é:  Nem todo mundo na Toyota “conhece” o TPS  Apesar disto, todos na Toyota - inclusive fora da  manufatura - operam do mesmo jeito, com o mesmo foco comum. Isto é a Filosofia implantada  Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook
    • Pessoas Responsabilidade x Autoridade Na maioria das empresas  Responsabilidade é pouco definida  No final, há uma luta para escapar dela  Na Toyota  Responsabilidade é clara  No final, há uma luta para aumenta-la  Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook
    • Pessoas Responsabilidade x Autoridade O processo não é de cima para baixo nem de baixo  para cima É um sistema dinâmico em que os processos são bem  definidos e a responsabilidade individual é quase sempre clara Autoridade raramente é um problema - a ênfase está  em “fazer direito” e não em “estabelecer direitos” Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook
    • Pessoas Responsabilidade x Autoridade O “ônus da prova” é claramente do subordinado, que  deve justificar porque uma proposta é necessária. Os gerentes da Toyota raramente dizem “sim”  facilmente - eles normalmente perguntam “Porque?” Os gerentes da maioria das empresas são forçados a  explicar aos subordinados porque eles não podem seguir com uma determinada ação Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook
    • Pessoas Confiança x Controle O estilo Toyota provê extraordinário foco, direção e  “controle”. Não há desculpas - é o outro lado de não haver  reclamações. Fornece o máximo de flexibilidade, já que não há  ninguém dizendo o que fazer. Há enorme confiança na iniciativa individual  Apesar disto, ninguém pode se mover livremente sem  explicar cada um de seus passos a seus gerentes Cada justificativa e resultado é rastreada pela real  atividade. Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook
    • Pessoas Solução de Problemas x Achar Culpados Todo o processo de tomada de decisões passa por  planejamento e solução de problemas (PDCA) É fato assumido que haverá problemas e que nem  tudo correrá conforme planejado “No problem is problem”  Para o sistema funcionar os problemas devem ser  expostos e trabalhados com proatividade Esconder problemas mina o sistema  “Ask the five Whys, Not the five Whos”  Foco na solução do problema,não nas pessoas  Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook
    • Pessoas Liderança Toyota Velho estilo “ditador” “Faça do meu jeito...” Estilo “Empowerment” “Faça do seu jeito...” dos anos 90 Estilo Toyota “Siga-me” Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook
    • Pessoas Liderança Toyota O líder “ditador” tenta dizer a todos o que  fazer Não há transferência ou cascateamento de  responsabilidades O líder como “trabalhador social” dos anos 80  e 90 apenas ajusta as metas e deixa todos fazerem como acharem melhor. Perda de foco, direção e controle  Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook
    • Pessoas Liderança Toyota O líder Lean trabalha de modo diferente:  Por Influência  Por exemplo  Por ser conhecido e conhecer  Por entrar nos detalhes “sujos”  Por questionar  Por ensinar e treinar  Por construir um sistema robusto, sensível e  processos que delegam responsabilidade Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook
    • Pessoas Liderança Toyota Se “gerenciar” se relaciona com pensar...  ...então, “liderar” se relaciona com conseguir  com que as pessoas pensem. Se crescimento se relaciona com tomar a  responsabilidade e iniciativa... ...Liderar se relaciona com conseguir que  outros tomem a iniciativa Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook
    • Pessoas Liderança Toyota Você precisa contar uma história persuasiva  Não dar as respostas de imediato  É mais importante dar-lhes as perguntas corretas  do que as respostas corretas É preciso provocar a curiosidade para o  entendimento Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook
    • Pessoas Liderança Toyota Como “ter a liderança”?  Construindo sistemas e processos e procurando por  melhores sistemas e processos quando as coisas vão mal. Errado: “Meu funcionário fez a coisa errada”  Certo: “O que deu errado com meu processo?”  Ensine ou facilite o aprendizado  Se o aluno não entendeu, o professor não ensinou  A operação é reflexo do gerenciamento  Influencie as ações e pensamento corretos  Modele e exemplifique o comportamento  Procure o pensamento por detrás da ação.  Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook
    • Pessoas Liderança Toyota Vá ver  “Os Gerentes devem investir seu tempo na  operação” Pergunte Porque  “Use a técnica do “Porque?” diariamente”  Mostre Respeito  “Respeite seu pessoal”  Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook
    • Pessoas Liderança Toyota Aprenda com os detalhes “sujos”  Escolha um lugar para iniciar seu próprio projeto  Foque o operador. Revise a padronização do trabalho.  Pergunte o que é necessário para padronizar o trabalho em sua área Aprenda o VSM e o use para o seu propósito  Pense em você mesmo não como um bombeiro mas  como um professor e um projetista e proprietário de um processo Fonte: Palestra Lean Leadership for Senior Managers by John Sook
    • ... Uma perspectiva pessoal Aprenda fazendo: Monte alguns produtos.  Respeite a economia de escala: Faça o que o consumidor quer e quando ele  quiser Na transferência de tecnologia ou experiência, é mais fácil dizer do que fazer:  Não existem receitas de bolo nem fórmulas mágicas Comece pelas necessidades: As pessoas precisam entender claramente as  razões para a mudança “Ask the five Whys, Not the five Whos”: Foco na solução do problema,  não nas pessoas Não confunda o “Sistema da Toyota Produzir” com o “Sistema Toyota de  Produção”: A melhoria contínua se faz na busca de um ideal A motivação aparece quando os funcionários se sentem membros da  organização Não existem “experts”, existem somente pessoas com mais experiência:  Quanto mais esperamos mais experiência nossos concorrentes adquirem by John Y. Shook - Japan Learn