Modelos exposiciones

2,000 views
1,829 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,000
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
9
Actions
Shares
0
Downloads
48
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Modelos exposiciones

  1. 1. Gestión en Sistemas de PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD ENCalidad MÉXICOProf. Erick Rodolfo López A.Claudio Negrete MirelesIng. Ambiental
  2. 2. ¿QUÉ ES EL PNC? El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento a la excelencia organizacional que entrega el Presidente de la República a empresas e instituciones que se distinguen por su alto desempeño, competitividad y cultura de innovación.
  3. 3.  En 1986 la Secretaría De Comercio y Fomento Industrial (ahora Secretaría de Economía), a través de la Dirección General de Normas, impulsó la creación del Premio Nacional de Calidad con el objeto de reconocer a empresas cuyos productos cumplieran con las normas oficiales mexicanas (NOM).
  4. 4. A fines de 1988, tomando como base el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldrige National Quality Award de Estados Unidos y la realidad mexicana, un grupo de más de veinte empresarios presentó una propuesta para la creación del Nuevo Premio Nacional de Calidad al Titular del Poder Ejecutivo, a través de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial.
  5. 5.  ElPresidente de la República acepta la propuesta y decreta el 29 de noviembre de 1989, la creación del Nuevo Premio Nacional de Calidad con la visión de que esta herramienta rigiera las acciones de mejora continúa de los sistemas de calidad total de las organizaciones.
  6. 6.  Conmás de veinte años de trayectoria, el Premio Nacional de Calidad es el mejor instrumento de desarrollo empresarial para impulsar la innovación en la administración para el crecimiento competitivo de las empresas mexicanas.
  7. 7.  Además de promover el compromiso de los empresarios con el desarrollo sustentable, el bienestar de su comunidad y la atención a prioridades de la sociedad.
  8. 8.  Pueden participar en el PNC todas las empresas e instituciones de cualquier tamaño o sector; el proceso de evaluación, se realiza a través del Modelo Nacional para la Competitividad, en el que se evalúa la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus resultados de desempeño.
  9. 9.  Laparticipación en el Premio Nacional de Calidad, puede tener diferentes impactos en la organización, desde el posicionamiento en sus mercados al ostentar la imagen del PNC como símbolo de excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el propio ejercicio de participación como un proceso de aprendizaje.
  10. 10. LAS POSTULANTES DEL PREMIO NACIONAL DECALIDAD RECIBEN COMO BENEFICIOS: Ser evaluados a través de un proceso transparente, objetivo y confidencial, respaldado por una institución privada, no lucrativa. Enfocar el pensamiento de la alta dirección hacia las prioridades que impactan en la competitividad.
  11. 11.  Incrementarla velocidad de cambio de la cultura organizacional. Ayudara identificar nuevas oportunidades de mercado, entre otras.
  12. 12.  Asimilar una disciplina de evaluación objetiva y recibir retroalimentación, que permita mejorar el desempeño. Reafirmar el enfoque hacia el cliente
  13. 13.  ITESM (n.d.). Extraído el 13 de Agosto de 2012 desde: www.agrana.com.mx/fileadmin/inhalte/mexico/news/PNC.pd f http://competitividad.org.mx/index.php?option=com_content &view=article&id=1&Itemid=3 http://www.economia.gob.mx/mexico- emprende/empresas/incubadoras/128-premio-nacional-de- calidad http://www.grupobimbo.com/es/sala-de- prensa/comunicados-de-prensa/2012/224/premio-nacional- de-calidad-2011-entregado-a-barcel.html http://www.suplementocalidad.com/
  14. 14. Modelo Iberoamericano deExcelencia en la Gestión.(FUNDIBEQ)Amalia Mosqueda Rivera.
  15. 15. El día 18 de Marzo de 1998 se celebró el actoformal de constitución de la FundaciónIberoamericana para la Gestión de la Calidad(FUNDIBEQ).FUNDIBEQ es una organizaciónsupranacional, sin ánimo de lucro, quedesarrolla la Gestión Global de la Calidad en elámbito iberoamericano para mejorar lacompetitividad del tejido económico y social delos países Iberoamericanos.
  16. 16. En FUNDIBEQ se encentran los mejoresproveedores, aliados y oportunidades deinversión, y aplica que los Miembros deFUNDIBEQ mejoren su competitividad yconsoliden su posición internacional.
  17. 17. Organizaciones asociadas.Grupo Santander (España)Renfe Operadora (España)Applus (España)Ministerio de Administración Pública - MAP (RepúblicaDominicana)Grupo Iberia - Iberia L.A.E. (España)Iberdrola, S.A. (España)Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S.A - BBVA (España)Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas yla Calidad de los Servicios - AEVAL (España)Asociación Española de Normalización y Certificación -AENOR (España)
  18. 18. Las Organizaciones Nacionales Asociadas (ONAS)y las Organizaciones Regionales Asociadas (ORAS)son Organizaciones no lucrativas, que promuevenla gestión de la Calidad y la búsqueda de laExcelencia a través de sistemas independientes,transparentes y objetivos de gestión de Premios(Nacionales o Regionales), basados en un Modelode Excelencia reconocido.Estas Organizaciones poseen acceso privilegiado alos productos y servicios de FUNDIBEQ.
  19. 19. MisiónSomos una Fundación independiente y abierta,compuesta por empresas públicas y privadas yde la Administración Pública, que contribuye amejorar la competitividad e imagen del tejidoeconómico y social de la ComunidadIberoamericana.Promovemos, desde un ámbito internacional, elMovimiento Iberoamericano de difusión de lacultura de la Excelencia en la Gestión en todaslas organizaciones de Iberoamérica.
  20. 20. VisiónSer reconocidos internacionalmente como elprincipal promotor iberoamericano de la Calidady Excelencia de la Gestión y referencia en lapromoción y desarrollo de la competitividad y laeficiencia en las Administraciones Públicas.
  21. 21. ValoresCooperaciónBasada en el respeto mutuo y la colaboración comoaliados para el logro de los objetivos comunes.TransparenciaBasada en la confianza mutua y relaciones abiertascon todas las partes interesadas.AutonomíaActuación imparcial no condicionada por interesesexternos o de los agentes involucrados.
  22. 22. ReconocimientoA la contribución de los agentes involucrados.InnovaciónBúsqueda de soluciones singulares einnovadoras y avanzadas en gestión.ComunicaciónDifundir y poner en valor las actuaciones de laFundación, de sus patronos y del resto departes interesadas
  23. 23. Historia.El Premio Iberoamericano de la Calidad, convocadopor primera vez en el año 1999, es un Proyectoadscrito a la Cumbre Iberoamericana de Jefes deEstado y de Gobierno, coordinado por la SEGIB(Secretaría General Iberoamericana) y gestionadopor FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para laGestión de la Calidad).
  24. 24. FUNDIBEQ tiene por objeto:Reconocer la Excelencia de la Gestión de lasorganizaciones premiadas en el contextointernacional y con ello contribuir a que la ComunidadIberoamericana sea considerada un entorno deCalidad, donde se encuentran los mejoresproveedores, aliados y oportunidades de inversión.
  25. 25. Estimular el desarrollo de las organizacionesiberoamericanas, ofreciendo un Modelo que permitecompararse con organizaciones excelentes a nivelinternacional.Promover la Autoevaluación y la focalización haciala satisfacción de las necesidades y expectativasdel cliente y de las partes interesadas.Difundir las mejores prácticas de lasOrganizaciones Ganadoras y con ello facilitar lamejora de otras organizaciones.
  26. 26. Beneficios para las organizacionesgalardonadas.Reconocimiento InternacionalLa organización y sus gestores obtienen unreconocimiento internacional que puedenutilizar a nivel mundial, convirtiéndose enorganización referente dentro de las mejores.Utilización del logotipo acreditativo.Esto les permitirá promocionar su imagen comoorganización de calidad internacionalmentereconocida.
  27. 27. Confidencialidad e imparcialidad del proceso.Evaluadores internacionales.Los evaluadores son seleccionados dentro de losmejores profesionales iberoamericanos con lacolaboración de las ONAs y ORAs , así como con elapoyo de diversas instituciones iberoamericanas.Los evaluadores se comprometen en documentofirmado a evaluar con criterios de profesionalidad eimparcialidad.CAPI. (Comité Asesor del Premio Iberoamericanode la Calidad).Tiene por objeto garantizar la independencia,transparencia y fiabilidad del PremioIberoamericano de la Calidad mediante elasesoramiento técnico y el desarrollo de criteriosrelacionados con el Premio.
  28. 28. Jurado Internacional.El Jurado Internacional está conformado porrepresentantes de las Organizaciones NacionalesAsociadas a FUNDIBEQ (ONAS), así como porpersonalidades e instituciones iberoamericanas quepor su prestigio y trayectoria realzan latrascendencia del proceso de evaluación yenriquecen el fallo del Jurado.Certificación del Proceso.El Proceso del Premio está certificado por la normaUNE EN ISO 9001:2008 por organismos decertificación internacionales acreditados.
  29. 29. OTROS PREMIOS Presenta: Pedro Miranda H. Jorge Eduardo.
  30. 30. PREMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ) Es el mayor reconocimiento a las empresas líderes en calidad, productividad, competitividad y gestión de Brasil. El PNQ, establecido en 1992, es un reconocimiento, en forma de trofeo, de la excelencia en la gestión de las organizaciones instaladas en Brasil.
  31. 31. Para el premio las organizaciones solicitantesdeben proporcionar información sobre susistema de gestión, la mejora de sus procesos yen los resultados alcanzados, de acuerdo con loque se requiere en cada una de los criterios deExcelencia.
  32. 32. ¿CÓMO SE LOGRA? Postularse al PNQ representa, de modo general, someter a la organización a un análisis profundo de su gestión, efectuado por examinadores entrenados por la FNQ, que se guían por un riguroso código de ética, y al final del proceso se obtiene un amplio Informe de Evaluación de la gestión.
  33. 33. BENEFICIOS A LA EMPRESA: Acceso a un amplio abanico de publicaciones técnicas y segmentadas sobre prácticas de Excelencia en Gestión. Posibilidad de recibir un diagnóstico que expide FNQ. Utilización del Sello de Miembro de FNQ en sus vehículos de comunicación institucionales.
  34. 34. PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDAD DELA GESTIÓN Es un reconocimiento del Gobierno Nacional a las organizaciones, tanto del sector público como del privado, que se distinguen por tener un enfoque práctico en el desarrollo de procesos de gestión hacia la calidad y la productividad, para lograr una alta competitividad y confiabilidad de sus productos y servicios.
  35. 35.  El Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, denominado hasta el 2001 Premio Colombiano a la Calidad. La evaluación de la organización se centra también en establecer la consistencia y armonía entre los siguientes tres elementos: enfoque, implementación y resultados.
  36. 36. Resume la importancia de incrementar lacompetitividad del país a través de este galardón,como: “El Premio es un reconocimiento a la calidadde la gestión de las organizaciones, pero ante todo,representa para aquellas que decidan participar, laoportunidad de conocer un modelo moderno.
  37. 37. PROPÓSITO Ser un Modelo de Excelencia en la Gestión, que sirva como referencia para que todo tipo de organizaciones sigan permanentemente el camino que las lleve a ser calificadas y a tener prácticas de organizaciones de Clase Mundial.
  38. 38. OBJETIVOS Promover la adopción del enfoque y las prácticas de Gestión Integral. Ser base para la difusión de experiencias y estrategias exitosas de gestión. Fomentar la utilización de los criterios del Premio como herramienta para lograr la excelencia. Propiciar la utilización del Premio como un instrumento educativo para el desarrollo de organizaciones socialmente sanas y económicamente exitosas.
  39. 39. Furnas. furnas Premios Calidad. Extraído el 14 de agosto del 2012desde:http://www.furnas.com.br/Espanhol/frmCAPremiosEvaluaciones.aspxFNQ . Fundación nacional. Extraído el 14 de agosto del 2012 desde:http://www.fnq.org.br/site/665/default.aspxCarlos Antonio da Costa (2006), MODELO DE SISTEMAINTEGRADO DE GESTÃO DAQUALIDADE PARAIMPLANTACAO NAS UNIDADES DEBENEFICIAMENTO DESEMENTES, Extraído el 14 de agosto del 2012 desdehttp://es.scribd.com/doc/54274876/25/Premio-Nacional-da-Qualidade-PNQÁlvaro Uribe Vélez, Luis Guillermo Plata Páez (2008).Extraído el 14de agosto del 2012 desde:http://www.ccalidad.org/Publicaciones/Pccg08.pdfFocuswine. Premios nacionales a la calidad en Latinoamérica.Extraído el 14 de agosto del 2012 desde:http://www.focuswine.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=287:premios-nacionales-a-la-calidad-en-latinoamerica&catid=114&Itemid=138
  40. 40. MODELO DE CALIDAD DE LA EUROPEANFOUNDATION FOR QUALITYMANAGEMENT (EFQM) Carlos Gerardo Chávez Marmolejo
  41. 41. HISTORIA La "European Foundation for Quality Management (EFQM) se fundó en septiembre del año 1988. Los fundadores, presidentes de 14 importantes empresas europeas. Desde 1990, otras compañías han entrado en la fundación como miembros regulares y otras entidades sin ánimo de lucro se han afiliado como miembros asociados. Hoy, la EFQM cuenta con alrededor de 300 miembros.
  42. 42. USO DEL MODELO Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo. La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:  La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la empresa.  La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.
  43. 43. LA LÓGICA REDER ResultadosLo que la organización consigue. En una organizaciónexcelente, los resultados muestran tendencias positivas oun buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y sealcanzan, los resultados se comparan favorablemente conlos de otros y están causados por los enfoques. Ademásel alcance de los resultados cubre todas la áreasrelevantes para los actores . EnfoqueLo que la organización piensa hacer y las razones paraello. En una organización excelente, el enfoque será sano(con fundamento claro, con procesos bien definidos ydesarrollados, enfocado claramente a los actores) y estaráintegrado (apoyará la política y la estrategia y estaráadecuadamente enlazado con otros enfoques).
  44. 44.  DespliegueLo que realiza la organización para poner enpráctica el enfoque. En una organización excelente,el enfoque estará implantado en la áreas relevantesde una forma sistemática . Evaluación y RevisiónLo que hace la organización para evaluar y revisarel enfoque y su despliegue. En una organizaciónexcelente, el enfoque y su despliegue estaránsujetos con regularidad a mediciones , seemprenderán actividades de aprendizaje y losresultados de ambas servirán para identificar,priorizar, planificar y poner en práctica mejoras .
  45. 45. CRITERIOS AGENTES  Liderazgo La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en práctica. Cómo realiza el equipo directivo:  El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia
  46. 46.  Política y EstrategiaCómo materializa la organización su misión y visión,mediante una estrategia claramente enfocada hacia losactores , apoyada por políticas, planes, objetivos, metas yprocesos adecuados.Cómo se asegura la organización de que la Política y laEstrategia: Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de los actores. Están fundamentadas en información procedente de medidas del rendimiento y de las actividades de investigación, aprendizaje y creatividad. Se desarrollan, revisan y actualizan. Se despliegan mediante un sistema de procesos claves. Se comunican y ponen en práctica.
  47. 47.  PersonalCómo gestiona y desarrolla la organización losconocimientos de las personas que la constituyen y liberatodo su potencial, tanto individualmente como en equipoy en el conjunto de la organización. Y cómo planificaestas actividades en apoyo de su política y su estrategiay del eficaz funcionamiento de sus procesos.Esto incluye la forma en que : Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos. Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades del personal. Se responsabiliza al personal y se le da autoridad. La organización dialoga con su personal. La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él.
  48. 48.  Colaboradores y RecursosCómo planifica y gestiona la organización suscolaboradores externos y sus recursos internospara apoyar su política y su estrategia, y elfuncionamiento eficaz de sus procesos.Cómo se gestionan: Los colaboradores externos. Las finanzas . Los edificios, equipos y materiales. La tecnología. La información y los conocimientos.
  49. 49.  ProcesosCómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos conobjeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor deforma creciente para sus clientes y sus otros actores.Cómo se realizan las siguientes actividades: El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos. La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor de forma creciente para ellos. El diseño y desarrollo de Productos y Servicios, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes. La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios. La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.
  50. 50.  Resultados en los ClientesLo que consigue la organización en relación con susclientes externos. Medidas de percepciones Indicadores Resultados en el Personal Lo que consigue la organización en relación con su personal Resultados en el Personal Medidas de percepciones Indicadores
  51. 51.  Resultados en la SociedadLo que consigue la organización en relación con suentorno social: local, nacional e internacional Medidas de percepciones Indicadores Rendimiento Final de la organización Lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final planificado Rendimiento Final de la organización Resultados clave Indicadores clave
  52. 52. ACTIVIDADES DE LA EFQM: El premio a la calidad de la EFQM Educación, formación e investigación Visitas guiadas por universidades y empresas Catálogo de actividades Programa de investigacion Forum anual de la calidad Servicios para directivos Grupos locales
  53. 53. REFERENCIAS: European Foundation for Quality Management. Extraido el 15 Agosto 2012, desde http://www.efqm.org European Foundation for Quality Management Español. Extraido el 15 Agosto 2012, desde http://www.efqm.es/ Techniques for Quality Management. Extraido el 15 Agosto 2012, desde http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.ht m
  54. 54. MODELO SHINGO – EXCELLENCEIN MANUFACTURING (E.U.A)
  55. 55.  El Shingo Prize de América del Norte fue establecido en 1988 para promover una concientización de los conceptos de la manufactura esbelta y para reconocer a compañías que alcanzan un nivel de manufactura de clase mundial.
  56. 56.  El Premio Shingo de Excelencia Operativa lleva el nombre del ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo. El Dr. Shingo ha sido descrito como un "genio en ingeniería" que ayudó a crear y escribir muchos aspectos de las revolucionarias prácticas de manufactura que conforman al renombrado Sistema de Producción Toyota.
  57. 57. Shigeo Shingo, inventor del SMED, que tienepor principal objetivo reducir al mínimo lacantidad de tiempo necesario para preparar lasmaquinas y herramientas en el cambio deproducto a fabricar. Desarrolló también una teoría para mejorar lastareas de inspección con el fin de garantizas lacalidad del 100% de los productos fabricados,guiando al proceso hasta el cero defectos.
  58. 58.  El Dr. Shingo revela su sistema de prevención de defectos, el cual combina inspección de la fuente y dispositivos poka- yoke (corrección de errores) que proporcionan retroalimentación inmediata sobre errores antes de que se conviertan en defectos y corrigiéndolos para que no se repitan.
  59. 59.  MISIÓN: La misión del modelo Shingo es construir la Excelencia Operacional en las organizaciones a través de la puesta en práctica de principios universalmente aceptados, la alineación de los sistemas de gestión y la correcta aplicación de las técnicas de mejora en toda la compañía.
  60. 60. • VISIÓN:Nuestra visión es ser el estándar global deexcelencia en todas las industrias.tres principios muy importantes:• La evaluación para el reconocimiento de las organizaciones requiere un estándar de excelencia bien definido, muy alto y universalmente consistente.
  61. 61.  La verdadera excelencia no puede ser fugaz. Para que cualquier organización sea exitosa, debe centrarse en un alto estándar de excelencia y ser honesta en su evaluación de dónde se encuentra en el desarrollo de una cultura de alto rendimiento .
  62. 62. El premio shingo se enfoca en tres áreas: laeducación, la evaluación y el reconocimiento.Educación: Enseñamos a los líderes a entendermejor su papel en la construcción de una culturade excelencia operacional y cómo cambiar suénfasis hacia una cultura basada en principios.
  63. 63. Evaluación: No se centra en recibir el PremioShingo sino en la autoevaluación de laorganización utilizando el estándar del modeloShingo como punto de comparación. Esteenfoque de la honesta auto-evaluaciónproporciona la base de las estrategias demejoramiento. El reconocimiento: Se otorga cada año a losaspirantes exitosos de todo el mundo en laConferencia Internacional del modelo Shingoorganizada en Estados Unidos.
  64. 64.  Los ganadores producen estadísticas fenomenales, tales como: el reducir los tiempos de preparación de máquinas en un millón de minutos al año, lograr 250 vueltas de inventario al año y una reducción de los tiempos de espera de meses a horas, y continúan luchando para mejorar sus prácticas medulares de manufactura
  65. 65. REFERENCIAS(linguee, 2012).http://www.linguee.es/espanol- ingles/search?source=auto&query=Modelo+shingo- manufacturing+excellence.(shingoprizemexico, 2012)http://www.shingoprizemexico.org/shingo-prize.(items, 2012)http://www.qro.itesm.mx/zona_g/shingoprize/guia_insc ripcion.pdf(manufacturamodernauniver, 2012)http://manufacturamodernauniver.blogspot.mx/2012/08/shin go-prize.html(revistainternacionalpyme, 2012)http://www.revistainternacionalpyme.org/volumenes/volume nuno/vol1num2/articulos/pyme2%20art1.pdf
  66. 66. INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE IRAPUATO CAMPUS ABASOLO INTEGRANTES:• Jhonatan Fuerte Ceballos• Yomaly Martinez Segoviano
  67. 67. PREMIO MALCOLM BALDRIGE
  68. 68.  Los premios a la calidad tienen por propósito estimular a la comunidad empresarial a mejorar sus métodos y resultados. En 1987, un inicio rápido a un pequeño movimiento de crecimiento lento de calidad de EE.UU., el Congreso estableció el Malcolm Baldrige National Quality Award para reconocer la calidad, y logros en los negocios de las organizaciones de los Estados Unidos, y dar a conocer las estrategias de estas organizaciones un desempeño exitoso. (public affairs)
  69. 69.  El Premio Baldrige se presenta anualmente a las organizaciones de los Estados Unidos por el Presidente de los Estados Unidos.• CRITERIOS FUNDAMENTALES El premio MALCOLM BALDRIGE califica a través de siete grandes factores de rendimiento, que son los siguientes:
  70. 70. • Liderazgo• Planeamiento estratégico• Enfoque de cliente y mercado• Información y análisis• Enfoque del recurso humano• Gestión de procesos• Resultados del negocio
  71. 71.  LIDERAZGO El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta Dirección establece y comunica al personal las estrategias y direccionamiento empresarial y busca oportunidades. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Se establece sobre la forma cómo la compañía desarrolla sus estrategias y los planes de acción que apoyan a dichas estrategias, así como la implementación de planes y el control de su desarrollo y resultados.
  72. 72.  ENFOQUE DE CLIENTES Y MERCADO. En este criterio se examina en qué medida la empresa identifica y evalúa los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y de los clientes. INFORMACIÓN Y ANÁLISIS. Se revisa la selección, captura, gestión y efectividad en el uso de los datos y de la información que soporta a los procesos críticos y a los planes de acción. ENFOQUE DEL RECURSO HUMANO. Se basa en tres grandes áreas: Educación, entrenamiento y desarrollo del personal.
  73. 73.  GESTIÓN DE PROCESOS. Otro elemento de la mayor importancia, en el que se examinan los aspectos clave de la gestión de procesos, incluyendo su diseño orientado al cliente, la distribución de productos y servicios. RESULTADOS DEL NEGOCIO. Satisfacción del cliente• Financieros y de posicionamiento en el mercado• Bienestar y desarrollo del personal• Proveedores y asociados• Rendimiento operativo específico de la empresa
  74. 74.  El premio esta abierto para compañías de tres áreas:• Negocio• Educación• Cuidado de la salud
  75. 75. REFERENCIAS (public affairs) http://www.nist.gov/baldrige/ (20012) (books google)
  76. 76. EL MODELO JAPONÉS – (MODELO DEMING)
  77. 77. Objetivo El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la implantación del control de calidad en toda la compañía se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y e el bienestar publico.
  78. 78. • La producción es vista como un sistema, por lo que la mejora de la calidad abarca a toda la línea de producción, desde la recepción de los materiales hasta el consumidor (que se sitúa como la pieza más importante). La calidad se debe orientar a las necesidades de los consumidores actuales y futuros.
  79. 79.  se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros).Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o control de calidad en toda la empresa (CWQC).
  80. 80.  El premio Deming lo otorga de manera anual la JUSE a la empresa que logra la mejor aplicación de la calidad. Todo esto ha sido fundamental para el desarrollo en Japón de la cultura de la Calidad Total.
  81. 81.  El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización: 1. Políticas y objetivos: Se analiza como se establecen las políticas de dirección, calidad y control de calidad, y cómo se transmiten a todos los sectores de la empresa. 2. Organización: se evalúa cómo está organizada la empresa para llevar a cabo el control de la calidad.
  82. 82. 3. Flujo de Información y su utilización: Se evalúa cómo se recoge y transmite la información, procedente tanto del interior como del exterior de la compañía, en todos sus niveles y organizaciones. 4. Estandarización: Se evalúan los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y la forma en la que se controlan y sistematizan, así como el uso que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa.
  83. 83. 5. Educación y su diseminación (Desarrollo y utilización de los Recursos Humanos): Se evalúa cómo se enseña lo que es el control de calidad y cómo reciben los empleados el entrenamiento en calidad, mediante cursos de formación o del trabajo diario. 6. Aseguramiento de la Calidad. Se evalúa el sistema de dirección para la garantía de la calidad y se analizan con detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, incluyendo fiabilidad.
  84. 84. 7. Gestión y control: Se evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad. 8. Mejora: Se evalúa cómo se seleccionan y analizan los problemas críticos o no relativos a la calidad y cuál es el uso que se hace de estos análisis.
  85. 85. 9.- Resultados: Se evalúan los resultados producidos en la calidad de productos y servicios gracias a la implantación del control de calidad, y si se están produciendo y vendiendo bienes o servicios de suficiente calidad10.- Planes para el futuro. Se evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad. .
  86. 86.  SCRIBD. SCRIBD Modelo-Deming. Extraído el día 15 de agosto del 2012 desde: http://es.scribd.com/doc/12843869/Modelo- Deming EUSKALIT. EUSKALIT. Calidad total modelos . Extraído el día 15 de agosto del 2012 desde: http://www.euskalit.net/pdf/Calidadtotalmodelos.pdf

×