Interventieplan HRM


Published on

Hrm PapeHrm Paper Post Hbo Bedrijfskunde Michael Loanjoer Post Hbo Bedrijfskunde Michael Loanjoe

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Total views
On SlideShare
From Embeds
Number of Embeds
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Interventieplan HRM

  1. 1. e q™xQ˜S4Uqq€„ wh—w’Uh€’%„ r2vV €˜tdb ‚ „ rSqt t c S VPgXSl t P u Spt ‘q„ Tt€S sQX i ivb X rt€„ ’qqt˜p TtR–I e u Q„t o’€ghf cdb i en e ‚gV „BS se˜—SmSy’l Q„ V “S “yS e‡Q eU„ Te˜–fdb “S XQ U‡P˜TtQ k j eU¤˜¤˜db e i ht r e™ r gPQR–f t e ‚Udb™ S e˜—X–• VS ”w ‡‚“Y… Te’qRyqUqg‡†„ €g ƒu‚ u€qxyw Brvb r g V ‘S‰QSx ˆS … t St e eu tsrqip ghf cdb e `PP aYXTWV UTSQR2I G ¥E¡§ H4§¤7F'¤(4¤ CD'(§¤¦¤B%¨quot;A@8 754¤20)  £ $ ¥ § ¥ ! 9 6 3 1' m§Šs˜‹ h ”† ”†”˜‹  ”† ”‡  ‹‘ ‘ †˜ '§ £ ¥§¥ (¤$%#¨quot;! †v†ƒ‹”˜†¤’Š sv— † ˜Š h‹€†”7Fš ‹ s’¤‡† h†‡H˜”2”‹†U”˜2†‡Š†s‹””žs‹‡ ’ v—’ €‘†‹” 2h””’—Ž†g† ‹ 2g’œ — ˜ ††¦ ”†”˜ ‹”” †’ ‘’ ˜ “ ”  ™†‡†“š ”¤s¡Ž†’ † ” ”†s ””s’‘œ ˆ’œ’ 2m†—… ˜ ‘ © ¥ £¡ ¡¨§¨¦¤¢  ¥  £ † †‹”‘† “”˜ g† ¡F ‡Š‹  Š  ˜ € ’ ‡†Œ gv‹”†ƒš ƒh†‰ ‘Š †”† ’ Ž Ž ‡a2œ ¤  ‘”Š ’‘”@T†}Ž   T†˜“ ”€£š‰”¡† ƒ’ 2€†Ž—Š ”ƒ¤€š˜  ‘”Š‡˜† ”†’™‰‹ ” ‡Š‡Š‡˜ ‘”† ‡ £ Š‡’”v‹” ”˜s†s‡ mš  “”† †† — ”—‹‹v ¢†š ‡†q€•† ‘ †ƒYŠhF’‘”g’vmš  “””€˜š —Š ‘“”@† ¡v Ž ws˜‹”‹”† T†™Š™‡†F‘ ’ ‘ 2†”—Œ† ”a†‡‹ †Ÿ˜ ’ ž ‡ m•‡Š‡ ˜‹”Š‡’œ Hs“‡  †”v—”‹”‘’ ’ ’ ” ’” †‹ ƒ†‘‹ ”‹”T†† Ž Š‡”† “ˆ ”h†F›’œ‹ Š ˜ ‹ Ž• ”’†gm“š ™Šm2†ƒ††7U‹˜š h”‹”‡Š†2}”ˆ†ƒ‘F†s‹†† — ††‹”‡š €Œ† †Š‘ Ž ‡ †Œ ”Ž– ‹”UgŠ“”‰”s†’ ’ˆƒ‡‡ ‘†”…m ††˜U‡Šƒ„ ‚ ‹”F†€mŠ†Ž~ }”‹{Ž|g z TŒy ††
  2. 2. Ý ¼Î0Ì Å ÒÜ Û ÎÑ ÑÅ ÛÚ È × ¼Îsq’’†(R’€’TÙ7ØBRÊRÊ Õ RÕ ÖÔ Õ V ‘ f l mlh e ƒ îyÃwHöñˆ äw€î 0 ìíîôïï ôí ð V —ki je S“ ‘ ‘ U y igh e ƒ ï ð ô÷ óï ôíîï ämïñ äö ˆô äˆöî ôí ð äw€î 0 V g  ‘ T S ” f  ‰T RX h U U T —d ie™˜ e ƒ ìôäíˆîööîx 7 R ñ wmïña qñ ˆˆ ô™U7 ä äw€î 0 ï ó ô ì í ð õ ðì ò ô ðó ï ôí ð V U’ S” Rg ‰T —e Pf – “• ƒ e ƒ ì ôóì ð ô î ô í ð ö€hà ïYäîw ö 4 äw€î 0 V S”e UU S‘ “’ ‰T w ˆ§†… ‡€ „ e ƒ ì ôóì ô Rañ ñ÷w ö€H ˜ˆ ï ôó îì ôí ð äw€î 0 V eS ‚  y F € ì ðê quot;ïU ) ñ V yuveSu 5xwDsF t ê 0 c % % ¶ ¬ À ¶ª ¶ ¬ «µ ¾³ ª¶ ª¨ RƒªRYÁg«ñR䘃ª€ªy Y©h˜€ªhaRsµ€À¬R”€ c r s % ¶ª ¾ À À½ © ³ ¶ª ¶ª¶ ³ª¹ €˜ª€«‡˜ÂTRa¶ ˜¶€µ Rªh ˜äRa€µ €˜€ c q% p ª m©‡«±yª €€ñRÃa¶ € ¬R( ³ªã ¶ª ½ © ª V e i he SX Qe gf I P d ÷™ö™ô w ò€ Höñ ˜w wîy(H€H@ ê ð ô ô ô ï òì ô î ì í ôó ï c ¶ ¬ ±æ Rƒª€™µs«˜ c % À «¶ª ¬ © ¬ à ˜ª ©Yh˜y €€ª«h ©¶ ½a¶ R¶RªRƒº–˜ c ª ©Ta®‡± ˜Rñ¾Ã€µU˜ « ©¶Á ¾ ­ c ˜ª ©YhRªa €ª€h¶mh À «¶ ¬ « Þ ` ¦¨¤ ¨¨ § P ©b 6¦ C 6¦a 1B ü ÿ‡ U þUgü ú ü ` 6Y  ¤ 6 0 B1 BE G£¦ ¦¤ ¨F C6 X¢ 3) 3W ü‡ þ‡ ÿsqü ýq þUU  ù€úþ üþ V TS U QR I P ïô¼¡òHô¼ òäwYïqöäö˜ö¢ô ˆô™Uˆöhö€H@ äø ò ì í ðì ô ÷ ï îì ô õ ï ò ðó ï ô õì ôó ï ê H 0 6¤ 6 § E G£F ¦¤ E C D B£ 6¦ A 9 @ ü ’ gü þg UýU þUq gü ü } qù ÿ þü ü üú 8 ¡ ¢  6 7 5 £¦21¤ 4 3 0 ( ) gÿ@€ü sû ¼ a } qù þý ü ü ÿ ú ' »—· ©—qaR¹Y”ª ¡R˜mÁ« R†±aª m©a®‡À R¶R®Rƒ½–q ¬ºª « ¸ ¬Á ³Á « © ¬ à % % »—· ©—Uºa˜¹Yhª 7RRmÁ«s±aÁ—Y¬T«Àyª m©a®‡À R¶R®Rƒ½–˜ ¬ ª « ¸¬Á « © ¬à % quot;$ quot; # ! »—· ©—qºy˜Y¹hª ÃR” RRR† Ra¶ R ª˜–˜ ¬ ª « ¸ ¶ª ¬ª ¾¶ª À½ © ½ ¾à ª ©Ya®gÀ ˜€yƒ½q˜ä€®y ª —©€™µg«À 7a « ©¶® ¬µ ªº ¶ ¬ ©¸ £ § ©¨§¥¢¢  ¤ ¦ ¤ £¡ üy gÿ@€ü qù€qù þý û ú ø í ðì ô ï ì ô õ ó ð ï î íì ê wmïqä÷wîyö2ô™ðUvî¼ò™ñäyž™ëwé èçæå¨àãâ à¸ß ˆ}ˆ’ä}wHáÃvwhÞ Ó™Ò È™Ñ‡–R·†YÍgÆhÄÃÌ }†Å ‡ÇgÆaÄ Å ÐÏ Æ Å ËÊ É È Å gÂa€™®« Ryqµs4Ãg±a€™®« R†Ày€¿¡h˜R˜y®h€¼™»· —©qºhªRY¹«a¸ ±¶ ³ÁÀ¶ ± ¿ ¶ ³Á ¶µ± «¶ª ¾ª½ ¶® ° ¬ ª ª ¶® ´³ª®² y—µ‡·€a‡µ˜€yh†± ©v° ¬ª ¬ ­ © Rh™¯€®U@¬R™ª«aª y¨
  3. 3. 7G$1utr7$q!p ¥n po r p vr s ¥~1!~1¥Gqy oxw p }€ u }| { p u z E!1$q 7#¥§}ŽDEy!1$q 7q‹¥1#5‰ŠG7¥uG1X†$€ §„Gp7¢q!¨‚ ƒp q  p ˆ p ‡  u w … or y u{ Œ‹ y ‰   u{ Œ  }y Ÿ$ž ”$~#7š~q¢EGD˜ #Rq‘ #~E! —– • ”“’‘ ‘ œ› ’™’‘ D« ¬ D³~)´²D´1´sUPtx¶´²1¯­ µ ® ¹ » ³ ± ® ¹ º ¹µ ¸ ± ·µ ³ ± ° ® ° P½2¼ ¼ 1¥É XtX1ÅE~à qtX¾ ¿Å È Æ Ç Æ Ä ÂÁ À ¿ ¨Ê ÊË ÊË Ò Í$)Ô!Î )12EÑ1²)Ž1ÔGŽE§$ϧΠRÌ Í Í Õ Ô × Ð Ò Ö Õ Ó ÒÍ Ñ Ð Ï HetBedrijf is een onderneming dat 7 jaar geleden is opgericht door 3 personen. Zij waren in de jaren negentig allen werkzaam bij telecombedrijf Unisource. In deze jaren was er een enorme opbloei van ICT, waardoor op een gegeven moment deze 3 personen hun krachten hebben gebundeld voor de oprichting van een eigen onderneming die gespecialiseerd was in het aanbieden van “calling cards”. Deze dienst is toepasbaar bij bedrijven die gebruik maken van de voice-response technologie. Deze “calling cards” werden door Telecom bedrijven ingezet als marketingprogramma of speciale promotie voorzien van uw eigen logo, kenmerken of kompleet ontwerp. Een voorbeeld van een “Calling card” dienst is het “prepaid calling card” concept. Met de “prepaid calling card” van KPN kan je goedkoop bellen onafhankelijk van een bepaalde telefoonaansluiting. Om de onderneming te financieren besloten de 3 personen om dat voornamelijk te doen met eigen vermogen. Dit hebben ze geregeld door zichzelf als management consultant via detachering weg te zetten bij andere bedrijven. De hoogtijdagen van ICT hebben ervoor gezorgd dat de management consultancy-activiteiten bij HetBedrijf verder is gegroeid tot 16 medewerkers bij diverse opdrachtgevers op basis van detachering. HetBedrijf voor Management consultancy concentreerde zich met de dienst detachering voornamelijk in het hogere segment van de detacheringsmarkt, namelijk interim en consultancy. Naast deze diensten heeft HetBedrijf zijn diensten verder uitgebreid met Software-ontwikkeling en Beheer op basis van Microsoft gerelateerde techniek. Van alle diensten is de dienst “detachering” tegenwoordig de belangrijkste inkomstenbron van HetBedrijf geworden en inmiddels is er geen behoefte meer aan de dienst “calling cards” De huidige opdrachtgevers van HetBedrijf kan je indelen in de volgende branches: • Telecom; • Energie; • Transport en logistiek; • Verzekeraars. De huidige diensten die HetBedrijf Management Consultancy in de vorm van detachering aanbiedt zijn: • Testmanagement; • Projectmanagement; • Enterprise Resource Planning; • Service Management; • Business Intelligence. De huidige diensten die HetBedrijf Systeemontwikkeling en Beheer aanbiedt zijn: • Billing-applicatie voor een financiële organisatie; • Customer Relations Management applicatie voor een Telecombedrijf; • Campagne management systeem voor een Telecombedrijf; ™  ¡ ¡ 7¡ ¡ Xš§22qs7212F¥£¤7–7– ¢ ‘ ž © ¨ š  ‘ ¨ § ¦” Xš ª
  4. 4. 7G$1utr7$q!p ¥n po r p vr s ¥~1!~1¥Gqy oxw p }€ u }| { p u z E!1$q 7#¥§}ŽDEy!1$q 7q‹¥1#5‰ŠG7¥uG1X†$€ §„Gp7¢q!¨‚ ƒp q  p ˆ p ‡  u w … or y u{ Œ‹ y ‰   u{ Œ  }y Ÿ$ž ”$~#7š~q¢EGD˜ #Rq‘ #~E! —– • ”“’‘ ‘ œ› ’™’‘ Ù ¨Ê Ë ÊË Gß Í~1¥Þ¨iŽ7Ü~7ݨ1Ü¥¨×¨Õ G)25Ú ÍÓÒ× Û à ÑÖÒ ÏÒ Ì ÕÒ ÑÒ ÛÕÒ Î Macrofactoren die de concurrentiedynamiek van HetBedrijf beïnvloeden zijn: • “Vanaf 2004 trekken vooral de investeringen in computers weer aan en lijkt het tij voor de ICT-sector te keren” (Bron: Centraal Bureau voor Statistiek) • “Projectmanagement wordt steeds meer een vak. Was projectmanagement vroeger een taak die je erbij deed, naast de eigen werkzaamheden, tegenwoordig is projectmanagement een vak apart” (Bron: Insights International bv is een Accredited Training Organisation (ATO) voor Prince2) • “De komende jaren spitst de strijd zich toe op twee fronten; daar waar mogelijk de kosten nog verder verlagen door slimme investeringen én kijken hoe de business nog meer kan profiteren van IT om nieuwe omzetten en nieuwe winsten te realiseren. De business verwacht veel, maar is IT klaar voor het ondersteunen van de groei van de business?” (Bron: Trendrapport Topmanagement en IT 2005, ISBN 90-74712-00-2 • “In onze snel evoluerende en veeleisende maatschappij worden meer en meer initiatieven projectmatig aangepakt: ontwikkelen van nieuwe producten of markten, opzetten van fusie of “outsourcing” operaties, invoeren van geïntegreerde ICT-toepassingen, doorvoeren van organisatie veranderingen, realiseren van doorbraakveranderingen aan processen (“six sigma”, “business process reengineering”), enz. Doeltreffend projectmanagement is een kritische succesfactor voor het overleven van organisaties, en voor het opbouwen van een duurzame excellentie (Bron: Insights International bv is een Accredited Training Organisation (ATO) voor Prince2) á ¨Ê Ë ÊË Bß Í~§¥Þix)â7ãâ$ϧ¥Í$)¥Î Í)§)EÚ Õ Ô ×Ñ Ñ ÎÒÏÔ à ÑÖÒ ÏÒÌÑâ Ï HetBedrijf voor Consultancy and Management is een Besloten Vennootschap (BV). Daarnaast bestaat het management uit 2 oprichters (inmiddels is van de 3 oprichters 1 uit dienst getreden) Beide resterende oprichters zijn op dit moment zowel eigenaar als lid van het managementteam. Het huidige managementteam bestaat uit 2 leden. Figuur 1 Huidige organogram HetBedrijf Organisatiestructuur HetBedrijf BV % 9 A@ 9 ( 4 GE DB FC çí ê ì ë ê çé è #æ å$ä ç ò #ð ï î óñ £ ) 2 ££©¨ © $ % 4 £%%6 53 quot; '6 4 ) £© %% #! ( '$ quot; ££7 98 ë í ø ì è ì~æ ê é í ò í í è çõ ê ÷ è ¢ ñ ô§ó é ë í ø ì è Eæ ê ÷ í ö õ ë ô ì é ë í ø ì ì~æ çæ ë í ê è è ø çè ê í þ ë ì í ç÷   ë í é é í çè é £¡ í F1 ê 0 õ ëì ¢ ¤ ò qù óñ óûò ñ ú ü ò ñ ú ó ë í ø ì è ìæ ý ë í í çè ø è ó ë í ø ì è ~æ ì í ÷ è í çø ¤ ¤ í ê è í í ¦ í ¥ ë ê ì ¤ê ¢ é õ ÷ è è ò ñ ú ó ûò #ù ÿ óñ ò qù ü óñ ò qù óñ ò #ù óñ ò ñ ú ÿ ó ™  ¡ 7¡ ¡ Xš§22qs7212F¥£¤7–7– ¢ ‘ ž © ¨ š  ‘ ¨ § ¦” Xš5Ø ª
  5. 5. 7G$1utr7$q!p ¥n po r p vr s ¥~1!~1¥Gqy oxw p }€ u }| { p u z E!1$q 7#¥§}ŽDEy!1$q 7q‹¥1#5‰ŠG7¥uG1X†$€ §„Gp7¢q!¨‚ ƒp q  p ˆ p ‡  u w … or y u{ Œ‹ y ‰   u{ Œ  }y Ÿ$ž ”$~#7š~q¢EGD˜ #Rq‘ #~E! —– • ”“’‘ ‘ œ› ’™’‘ UVDSPQI TR HetBedrijf heeft volgens de basisconfiguraties van Mintzberg de structuur van ideaaltype “AdhocratieW De A X belangrijkste variabelen van een Adhocratie volgens Mintzberg zijn: Belangrijkste ontwerpparameters Verbindingsmiddelen, organische structuur, selectieve decentralisatie, horizontale taakspecialisatie, training, Situationele variabelen complexe, dynamische omgeving; jong; geavanceerde en vaak geautomatiseerde technologie; aan modegrillen onderhevig Primair coördinatiemechanisme onderlinge aanpassing Voornaamste basisonderdeel ondersteunende diensten Besluitvormingssysteem Selectieve decentralisatie HetBedrijf is in Den Haag gevestigd. De huisvestiging voor vergaderingen, werkplekken en administratie wordt gehuurd binnen een advocatenkantoor. Het overgrote deel van de medewerkers zijn werkzaam op de locatie van de klant (overal in Nederland). Bij organisatieonderdeel “Systeemontwikkeling en Beheer” zijn de medewerkers centraal op het hoofdkantoor van HetBedrijf gevestigd. ™  ¡ 7¡ ¡ Xš§22qs7212F¥£¤7–7– ¢ ‘ ž © ¨ š  ‘ ¨ § ¦” XÝH ªš
  6. 6. 7G$1utr7$q!p ¥n po r p vr s ¥~1!~1¥Gqy oxw p }€ u }| { p u z E!1$q 7#¥§}ŽDEy!1$q 7q‹¥1#5‰ŠG7¥uG1X†$€ §„Gp7¢q!¨‚ ƒp q  p ˆ p ‡  u w … or y u{ Œ‹ y ‰   u{ Œ  }y Ÿ$ž ”$~#7š~q¢EGD˜ #Rq‘ #~E! —– • ”“’‘ ‘ œ› ’™’‘ ¨Ê Ë ÊË ` !ß Í~§tށxÌ §â¨Pûab¥7Í$)¥Î Í)§)EÚ Õ Ô ×Ñ âÏ â ã Ò Ï Ô Ñ à ÑÖÒ ÏÒ Organisatiecultuur bij HetBedrijf is politiek overheersend. Variabelen van een politiek overheersende organisatie zijn: Omgeving en Omgeving Complexe omgevingen; coalities; beïnvloeding van omgeving strategische variabelen Strategie Ideologie, ‘items’, publiciteit Organisatie en ontwerp technische dimensie Zie paragraaf 1.2.3 variabelen politieke dimensie Overheersend, politiek arena, eigen doel is heilig, onderhandelen. culturele dimensie Helden en komedianten zijn publiekstrekker Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen HetBedrijf onduidelijk afgebakend. Timing (agendering taak) en toegangsregulatie (wie besluit) belangrijk. • Medewerkers en stuurvariabelen Politieke dieren: sociale vaardigheden, machtsprocessen en overlevingsdrang. • Standaardisatie van input, zelfcontrole, personencultuur, weinig gestandaardiseerd en geformaliseerd Managementfilter Geen filter vanwege publiciteit. Leiders nemen afstand en kiezen géén partij in conflicten binnen organisatie. Fit omgeving, Omgeving Complex organisatie en Organisatie Politieke arena medewerkers Leden en medewerkers zelfstandig en onafhankelijk Fit Strategische variabelen Ideologie en publiciteit besturingsvariabelen Ontwerpvariabelen veel delegatie Stuurvariabelen zelfcontrole en lobby ½2¼ c Ä~à qÁt¿XGS¿ i1tfRfÆ d ¿ÅgÇe  ¾p ÂÀ h De aanleiding voor deze organisatieverandering komt door druk van buiten de organisatie liggen en is dus reactief van aard (Bron: Leren veranderen, Léon de Caluwé en Hans Vermaak) Hyperconcurrentie in de markt waarin HetBedrijf zich bevindt (druk van buiten) en de dreiging van nieuwe toetreders is groot. Als diagnosemodel is een omgevingsanalyse uitgevoerd (zie bijlage A) aan de hand van het “vijf krachten”-model van Porter. Dit zijn de krachten waarin HetBedrijf zich bevindt. De dreiging van nieuwe toetreders is groot: • Toetreding van veel nieuwe toetreders doordat men weinig startkapitaal nodig heeft om in deze sector als dienstverlener te beginnen. Detacheringmodel is namelijk uurtje/factuurtje en is bijvoorbeeld bij een éénmanszaak binnen 1 maand je dienst (kennis, houding en persoonlijkheid van de professional) terugverdiend; ™  ¡ 7¡ ¡ Xš§22qs7212F¥£¤7–7– ¢ ‘ ž © ¨ š  ‘ ¨ § ¦” Xš¶Y ª
  7. 7. 7G$1utr7$q!p ¥n po r p vr s ¥~1!~1¥Gqy oxw p }€ u }| { p u z E!1$q 7#¥§}ŽDEy!1$q 7q‹¥1#5‰ŠG7¥uG1X†$€ §„Gp7¢q!¨‚ ƒp q  p ˆ p ‡  u w … or y u{ Œ‹ y ‰   u{ Œ  }y Ÿ$ž ”$~#7š~q¢EGD˜ #Rq‘ #~E! —– • ”“’‘ ‘ œ› ’™’‘ • Geen strikte voorwaarden verbonden zijn aan het starten als dienstverlener in de branche. Géén lidmaatschap van beroepsgroep (b.v. projectmanagement) of branchevereniging. De dreiging van substituten is klein: • Géén vervangende diensten die de huidige dienst overbodig zou maken; • Géén compleet nieuwe dienst die de huidige dienst overbodig zou maken; • Géén generieke substitutie. De macht van leveranciers is klein: • Van de totale kosten van deze diensten bestaan bijna niet uit materiaalkosten waardoor er bijna QV—” Qb”†“ ’5b t†‡ …†V‚5Sx„ƒ  € y ‰ˆ ‘ ˜–– •“ geen macht bestaat voor leveranciers in deze sector. h5g ™ k 5‘ ji†h5%d5‘ ™ ‘ fVe†– ™ ’ ‘“d– g d• jk 555j˜ l•hh‘ De macht van afnemers is groot: AsAi†rq‘5nV‘†nm t†‡ …†V‚5Sx „ƒ  € y ‰ˆ “o ‘ gp ” • Relatief lage kosten bij switchen van dienstverlener; k Vh55‘u˜t5g ™ d5‘ •A†h5g d5‘ ™ ‘ f5g ™ ’h i h •h d5–V†—–†– Qx˜G •v 5‘5†‘ d‚k • ’“ dw –“ ” • Aanlevering door veel aanbieders namelijk zelfstandigen, MKB, regionale bureaus, nationale n%zh5g ™ £%d5†Auk ‘”k g g s i } | {y concerns en internationale concerns etc.; †k V‘jd5f~A5†‘rp ‘“ d˜‘ • Géén concentratie van afnemers wat de macht weer afzwakt. De concurrentie in deze sector is groot: • De hoge uurtarieven in deze sector veroorzaakt dat iedereen een graantje wil meepikken; • Veel overnames van grote jongens vinden de laatste tijd (Pink Roccade door Getronics, kleine zelfstandige personen door Yacht) plaats waardoor er helemaal géén vreedzame verdeling op deze markt plaatsvindt. Uit deze diagnose blijkt dat HetBedrijf zich zal moeten aanpassen aan de omgeving om haar bestaansrecht in de toekomst veilig te stellen. %½2¼ q ¿ Rw#wÆE!tŏŠŠ¥XÆEXtv#t¥Š¿†Sgr s¿  e ¿p Áp Á ¿ À Ç Á ¿ u ¿pÅ Ç De missie van het HetBedrijf is om als implementatiepartner projectmanagement diensten te leveren aan binnenlandse ondernemingen volgens de internationale projectmethodiek PRINCE2 en de visie is dat k†h5Vw € t†‡ …†V‚5Sx „ƒ  € y ‘’– ‰ˆ HetBedrijf haar bedrijfscontinuïteit wil waarborgen door te groeien. Deze groei zal moeten leiden tot een k †tz„5†‘ d5Vjj˜5V–u‚ V5†– d‘“h „ƒk ‘ g • { …y vergroting van het marktaandeel met 2 procent extra. Deze veranderstrategie is “samenwerking’ om de visie }Q|%zh5g ™ w5g ™ %#Vrf5“ p –”˜d g p ‘ h {y –bAg†jiu†‘5wq†h h5‘ £d5‘ ™ †5‘ Q“ ”kh • ’ w• ”sk ‡ te realiseren. 5g†n”Afh f– 5„5f“ 5 ’v qp ˆ dg• d‘ d gv ‘ s • £” •5h5‚#˜VrDth5%Vƒq55‰ –d Œ ‹ Š Š – p” d g p  d– Veranderstrategie “Samenwerking ” heeft een ‘fit’ met de externe omgeving en de organisatiestructuur en A‘urz‘ 5%”£x‘5rh5b555‰ ‘Ž‹ŠŠ “ ” ‚ p – ’ g –” ‹ “rk†f’k b£v •£Q“5”Att5g ™ g ~ •‘ d ‘ ‘ h o organisatiecultuur van HetBedrijf. Gunstig investeringsklimaat, grotere focus op ICT, professionalisering vak t– f%dV5zh5V ’v qp ‘– •  h d Œ – „ ‘ projectmanagement etc. HetBedrijf is een kleine regionale dienstverlener die door bundeling van krachten †g jk 5‘ ™ d5g†‘†‘ •A†5†h %‘ ihg • gv’ w’d ‘5w Q“ •5„5ftGŽ £v •£Q“†‘5At ”‘ ‘d s ‘… • door met anderen samen te werken een goede mogelijkheid zou bieden om de concurrentiepositie te h5g ™ ’5‘5“†h5†%#5grp g g”˜d ‘ versterken. Samenwerken met andere kleine regionale dienstverleners kan weerstand bieden tegen grote —–qŠ ’k†”k b£v •£Q“†‘5At ”‘ „“ •‘ d • oŠ  internationale dienstverleners. d5V“†#—†w†#—” e… t†‡ …†V‚5Sx „ƒ  € y ‰ˆ ‘ h–‚ ” ‘‚ • ‘ ’5%”£‚VDd5‘ ™ z‘ ”Arp£– h •d‘ –•g g –” ‘ “ ”Afh5qw†h5g ™ 5%#5grp p –”˜d ‘ ‘s Een “fit” in een veranderde omgeving is dat er een convergentie plaatsvindt van technologieën en markten. A‘ •5V’5‘†V“†h5†g£#5grf‘5w “ 5s • •„ p g ”˜d ‘ h ” Door deze convergentie ontstaan nieuwe producten met meer gebruiksmogelijkheden waar klant behoefte ˜ 5‘‘ ™ u‚ – ’ aan heeft. Daarnaast zorgt ervoor dat een dergelijke samenwerking voor een integratie van verschillende ™  ¡ 7¡ ¡ Xš§22qs7212F¥£¤7–7– ¢ ‘ ž © ¨ š  ‘ ¨ § ¦” XŽ¢ ªš
  8. 8. 7G$1utr7$q!p ¥n po r p vr s ¥~1!~1¥Gqy oxw p }€ u }| { p u z E!1$q 7#¥§}ŽDEy!1$q 7q‹¥1#5‰ŠG7¥uG1X†$€ §„Gp7¢q!¨‚ ƒp q  p ˆ p ‡  u w … or y u{ Œ‹ y ‰   u{ Œ  }y Ÿ$ž ”$~#7š~q¢EGD˜ #Rq‘ #~E! —– • ”“’‘ ‘ œ› ’™’‘ componenten die voorheen afzonderlijke componenten waren. Door “Samenwerking” kan HetBedrijf volledig geïntegreerde oplossingen aanbieden aan klanten en staat dus vanuit klantperspectief sterker dan dienstverleners die maar 1 component van de oplossing aanbieden. Daarnaast houdt deze veranderstrategie rekening met de ‘stretch’ van de competenties van HetBedrijf. De “core-competence” van HetBedrijf is projectmanagement en zal er voldoende competenties aanwezig zijn om een organisatievorm op te zetten voor de samenwerking met als doel één of meer bedrijfsproducten op te leveren volgens een gespecificeerde business case. HetBedrijf zal volgens deze strategie zijn diensten niet alleen aan klanten leveren, maar ook aan zichzelf met als doel om de samenwerking zo succesvol te laten verlopen. De organisatiestructuur van HetBedrijf is ideaaltype “Adhocracy” en biedt dus voldoende mogelijkheden om de eigen dienst projectmanagement met de bijbehorende projectorganisatie-structuur te implementeren in de redelijk “organische” structuur van HetBedrijf. Tevens zouden de stake-holders bij deze veranderstrategie meer een fit hebben dan bijvoorbeeld productstrategie of positioneringstrategie (Bron: (Strategie in drie, Mintzberg en Eppink, 2004) . Bij deze veranderstrategie houden de medewerkers een grotere vrijheid van handelen dan bij veranderstrategie bijvoorbeeld “positioneren” en zal de acceptatie intern van deze veranderstrategie groter zijn. Gewenste organisatieverandering is dus “samenwerken” met andere kleine regionale dienstverleners om zodoende weerstand te bieden tegen grote internationale dienstverleners. Hiermee wordt de continuïteit van de organisatie in deze markt gewaarborgd. ™  ¡ 7¡ ¡ Xš§22qs7212F¥£¤7–7– ¢ ‘ ž © ¨ š  ‘ ¨ § ¦” Xš5™ ª
  9. 9. 7G$1utr7$q!p ¥n po r p vr s ¥~1!~1¥Gqy oxw p }€ u }| { p u z E!1$q 7#¥§}ŽDEy!1$q 7q‹¥1#5‰ŠG7¥uG1X†$€ §„Gp7¢q!¨‚ ƒp q  p ˆ p ‡  u w … or y u{ Œ‹ y ‰   u{ Œ  }y Ÿ$ž ”$~#7š~q¢EGD˜ #Rq‘ #~E! —– • ”“’‘ ‘ œ› ’™’‘ ¬ › ³´¹x·x‚¹x —D®²žs°sF)´²D´1´²h´m‚¹tf²s´fœ µ¸ ³ ¹ º® ¹¸ ³ ³¹ · ³µ ® ¹ » ³ ± ® ¹ º · · Ÿ Voor het maken van een interventieplan en het bepalen van interventies om de gewenste organisatieverandering te bereiken dient de kleur te worden achterhaald die dominant aanwezig is binnen HetBedrijf. Caluwe onderscheidt in totaal 6 kleuren namelijk geel, blauw, groen, rood en wit. Uit de context bleek dat de organisatiecultuur bij HetBedrijf politiek overheersend is en daardoor is de dominante kleur binnen HetBedrijf “Geel”. “Geeldruk”-denken is gebaseerd op sociopolitieke opvattingen over organisaties waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen (Bron: Greiner en Schein, 1998) De neuzen in dezelfde richting krijgen is binnen HetBedrijf al een verandering op zichzelf. Strategie uitvoeren is het bijeenbrengen van belangen, machtsvorming en het oplossen of uitonderhandelen van tegenstrijdigheden of conflicten (Bron: Leren veranderen, Léon de Caluwé en Hans Vermaak) Alleen door het creëren van draagvlak, door belangen te bundelen, door win-win situaties te creëren en door politiek machtsspel, heeft de uitvoering van strategie “samenwerking” kans van slagen. PŠc ¼½ w#1Æ~G¥fqÁXŠtXEÁX¥qj¢’¡ Á p Å e Ç ¿ À Ç Æ ¿ u pÁ g g p£ ¿Ã De uitkomst van de strategie “samenwerking” is door “Geeldruk”-denken lastig te voorspellen. Wel is het zo dat de aard van de verandering “positief-actief “is (leidt tot betere prestaties) Echter is er bij de mensen binnen HetBedrijf onwil: Overheersende attitude: Veranderingsgezindheid: Veranderingsbereidheid: Weerstand: Aard van de verandering: Positief geaard, Niet-tegenwerkend Onwil, defensief ingesteld Zoekend Matig ongunstige Positief-actief Ideale condities Neutrale condities condities Positief-reactief Gunstige condities Neutrale condities Ongunstige condities Negatief-reactief Condities niet a prioiri Ongunstige condities Verandering zeer moeilijk Ongunstig te realiseren (Bron: artikel:” College brieven interne organisatie’) Daarnaast kost verandering tijd. Gezien de aard van organisatieverandering is de urgentie klein. Het gaat namelijk om een strategie die uitgevoerd zal worden op een termijn van de komende 5 jaar. Aard van verandering Urgentie Groot Klein Organisatieontwikkeling Primair Revitalisering Secundair Geplande organisatie Incidenteel en volg tijdelijk (Bron: L.G. Hrebiniak en W.F. Joyce, “implementing strategy”) Tevens spelen machtsverhoudingen en verdeling van kennis een belangrijke rol in de handelswijze om de uitkomsten van de gewenste veranderstrategie te realiseren. ™  ¡ 7¡ ¡ Xš§22qs7212F¥£¤7–7– ¢ ‘ ž © ¨ š  ‘ ¨ § ¦” XŽš ªš
  10. 10. Dªbf¨§Q¦ n¤ ¥ ¦ © ¨ ¦ «¨ nADQAtDnV­ ¥z¬ ¦ ±³² ª ±° ¯ ¦ ª ® jQD§ †ne±Á†j­QD§ V¾nD†½¼’t»tnªD”¸³ e¶¦#§Q—´ µ¦ ² ª ¬ · ¥¨ §²¦ º¦¹ ²±­ ­ ¼ À ²ª¯¿ À­² ª¯ ¿¾² ÑÐ ÆÏAx†ÌAV#jÂ†Ê †‚Và †AjQ ÉÈ Ç ÆÅÄà ÄËÄà à ÎÍ Indien: Dan: Macht van Kennis van Tijdsdruk Uitleg, Participatie Onderhandelen Pressie, mw-ers mw-ers overdracht Manipulatie Groot Veel Laag 1 3 2 4 Klein Veel Laag 2 1 3 4 Groot Weinig Laag 1 3 2 4 Klein Weinig Laag 2 3 1 4 Alle positie Hoog 2-4 2-4 2-4 1 ( Bron: artikel “Collegebrieven Interne Organisatie”) Uitleg: de aanduidingen 1 tot en met 4 zijn tentatief ingevuld. 1 = men denkt vooral aan…. Deze organisatieverandering zorgt ervoor dat binnen HetBedrijf “Onderhandelen” de hoogste prioriteit heeft ¢©§¡©§¥¢£¤¢  t†ý ü†V‚5Sö £ ¦ ¨ ¦ ¡ ÿ þ ûú ù ø ÷ en onderhandelingsresultaten vastgelegd dienen te worden. £¢)¢'%quot; $#¨quot;!quot;¢¤£¨ ¢ £ ¡ ¡ ( ! ¨ ¢£quot;7¨quot;65¡ ¥¢4£ 3¢ 1£ 1¢¢ 0 £( £ ( £ 12 A%quot; ©@$49¤¥¢(quot;8£¢4¢%(£ £ ¥¢¢£ 4¦D£ C¡$¤¡$¢£ 0 £ 1¢ 0 B£quot;'¢ £ ! 1 ! ’ß ßà ”ê ’è”ä 5w’fu’†SDá çã â ä æå äã â âé Het interventieplan geeft de gewenste veranderstrategie “Samenwerken” handen en voeten. %wë Së íì ì %¢DñnVD¢5î óò ñð ï õ ñôð ï Mijn gekozen interventies voor het interventieplan zijn: 1. “Personal committent”-statement:: effectieve onderhandelingssituatie d.m.v. P.O.P.-gesprekken creëren waarbij recht gedaan wordt aan de belangen van de organisatie en de medewerker. Dit kan door een persoonlijke ontwikkelingsplan te maken voor alle medewerkers binnen HetBedrijf. Hun persoonlijke doelen dienen uiteindelijk bij te dragen aan de organisatiedoelen. 2. Outplacement: in belang van individu en organisatie medewerkers die NIET in het bezit zijn van “core ¨ ¥¢G¤¥¢£F4(quot;3E t†ý ü†V‚5Sö @ £ £ ÿ þ ûú ù ø ÷ £¦ competence“ PRINCE2-projectmanagement “outplacen”. ¡$!¢7¨ H( 1¢¨quot;£¢Cquot;!¢! ¢quot;F@ ( £¡ %¡¨ ¥ ! ! 3. Protégé-constructies: voorbeeld PRINCE2-projectmanagers binnen HetBedrijf neerzetten om £QPquot;¢¡$£quot; 0 Q)£ #'£¢5¡$£ ¢A£ I P ¥P ( £ A¢£¢% ¤4TS¢¤¡ ¡ I £quot;R¨ ¢¢¢G¦ 9 £ £ ¥¦ U invloed op anderen uit te oefenen. Een manier is om een verkiezing te houden van de PRINCE2 ¢£quot;'¢£quot;¢ ¢V¡ 6( 0 )¢Qquot;¢G¦ £¨! 9 £ projectmanager van het jaar binnen HetBedrijf. £¤R 0 ¥¤( 1¢¤¡¨quot;¤quot; £¡ £ £ £ %¡¨ ! ¡ ¢£ ¢quot;¢quot;9 X 1!W£ 4. Derde-partij strategie: een onafhankelijk persoon of instantie wordt makkelijker geaccepteerd door partijen binnen HetBedrijf en kan tot mogelijke oplossingen komen (die de partijen zelf niet zouden 45Pquot;£ ¥ 6`¥¢GY t†ý ü†V‚5Sö a ¡ ( £ ÿ þ ûú ù ø ÷ ¤`¡$!¢( 0 74¢GV¡$£ 0 quot; % ¨ !¦ £¡ kunnen genereren) door onafhankelijk te blijven. ¢£ ¢quot;¢quot;9 b 1!W£ 5. Verbeteren kwaliteit van de arbeid: op 4 manieren medewerkers betrekken bij aspecten van het werk: macht om beslissingen te nemen, goede en relevante informatie om die beslissingen te kunnen onderbouwen, vaardigheden en kennis over hoe bedrijven werken, prestatiebeloningen (materieel, waardering en betrokkenheid) 6. Strategische alliantievorming: met kleine bedrijven in de regio samenwerken die een andere “core competence” hebben. Deze andere “core competence” zou de “core competence” van HetBedrijf ”ÌewwVہwDwu¢Ö×ÈÈ ÔÒ Ó Ó Ó Õ Ð Ü Ú ÌÏ Ï Ã Ú Ù ØÆ Ã ”ÁÝ ÞÌ
  11. 11. Dªbf¨§Q¦ n¤ ¥ ¦ © ¨ ¦ «¨ nADQAtDnV­ ¥z¬ ¦ ±³² ª ±° ¯ ¦ ª ® jQD§ †ne±Á†j­QD§ V¾nD†½¼’t»tnªD”¸³ e¶¦#§Q—´ µ¦ ² ª ¬ · ¥¨ §²¦ º¦¹ ²±­ ­ ¼ À ²ª¯¿ À­² ª¯ ¿¾² ÑÐ ÆÏAx†ÌAV#jÂ†Ê †‚Và †AjQ ÉÈ Ç ÆÅÄà ÄËÄà à ÎÍ moeten aanvullen. Een voorbeeld is dat HetBedrijf een stratgeische alliantie aangaat met een klein bedrijf in de regio Haaglanden dat ICT-toepassingen maakt (core competence ”operations”) ë wë Së ìì ñ ôSi ôSbhefT3c ed ïg ðp Het doel van de communicatie binnen HetBedrijf is het tot stand brengen van informatievergaring en informatieverspreiding. De verspreiding van informatie heeft tot doel dat iedere werknemer goed voor te lichten met betrekking tot procedures en instructies. Ook kunnen door informatievergaring en informatieverspreiding de juiste beslissingen op elk niveau worden genomen. Daarnaast heeft de informatievergaring betrekking op het boven tafel halen van knelpunten in de uitvoering van procedures en instructies. Het is van toepassing op alle medewerkers binnen de organisatie. HetBedrijf doet dit door vergaderingen en bijeenkomsten te organiseren voor al het personeel. Als medium gebruikt het management korte verslagen van de gehouden maandelijkse vergaderingen met alle medewerkers van HetBedrijf . q wë Së ì ì t%ô¢n5ñ’ï Á5ï —D—4xr õñ ð ïñóò ð ô t ô ïñ sò De interventies in het interventieplan zijn door mij in tijd IN chronologische volgorde: u tijd De dominante kleur binnen het interventieplan is “geel”, waarbij eerst de interventie op individueel niveau wordt afgehandeld (of beter gezegd onderhandeld), daarna op groepsniveau en als laatste op organisatorisch %quot; 0 §(7x t†ý ü†V‚5Sö ¡ £ ¨ ÿ þ ûú ù ø ÷ niveau. G¢£ 0 £Qquot;! 1¢§¡$)£'¢ ( ! P ¡ WGQ¨ yquot;¤¡ P ¡P! ( 0 !€ t†ý ü†V‚5Sö S ÿ þ ûú ù ø ÷ £ v wë Së ì ì ñeCðtBw òd i ï ¢9H( ¢46( ¢£ ¥¢49$¨¢4 §¥¢4¢¢ £ % £ ( !¥ £ £W ¢¢%4¤¥¢£¤F¨ £G§¥¢F@$£¢quot;£ 0 ( £ W £ ¡ ¥ ¦ £ In het interventieplan zijn 5 rollen te onderscheiden (Bron: “leren veranderen Caluwe en Vermaak”) De organisatieverandering zal starten met een initiatiefnemer (1). Hij/ zij zal de eerste stappen zetten. Deze paper met mijn onderbouwing zou de initiatie kunnen zijn voor deze gewenste organisatieverandering. Hij/ zij zoekt sponsors (2) die met hun macht (formeel of informeel) deze organisatieverandering kunnen ondersteunen. Zij zoeken vervolgens een regisseur (3). De regisseur mag geen directielid zijn omdat hij géén afstand kan bewaken en zou zich teveel bemoeien met alles met als gevolg daarvan naar eigen inzicht resultaten gaande de rit zou herdefiniëren. In de interventies is gekozen voor “derde-partij”-strategie en de regisseur zal iemand buiten HetBedrijf zijn. De regisseur is de eerstverantwoordelijke voor de planmatige pretenties van deze organisatieverandering. Hij zal de organisatieverandering opzetten, stimuleert de uitvoering en monitort de voortgang. Deze verantwoordelijkheid deelt de regisseur zo vroeg mogelijk met medestanders (4) en naarmate de aanpak ”ÌewwVہwDwu¢Ö×ÈÈ ÔÒ Ó Ó Ó Õ Ð Ü Ú ÌÏ Ï Ã Ú Ù ØÆ Ã ”ÁÊ ÞÌ È
  12. 12. Þ ”Ì—Ê Ê Ã Ð Ü Ú ÌÏ Ï Ã Ú Ù ØÆ Õ Ó Ó ”ÌewwVہwDwu¢Ö×ÈÈ ÔÒ Ó binnen HetBedrijf en de “trekkers” zijn de resterende medewerkers binnen HetBedrijf. duidelijk omschreven kan worden, met ‘trekkers’(5). Medestanders zijn de “voorbeeld”-projectmanagers ÑÐ ÆÏAx†ÌAV#jÂ†Ê †‚Và †AjQ à ÎÍ ÄËÄà ÉÈ Ç ÆÅÄà À­² ª¯ ¿¾² jQD§ †ne±Á†j­QD§ V¾nD†½¼’t»tnªD”¸³ e¶¦#§Q—´ ­ ¼ À ²ª¯¿ ²±­ §²¦ º¦¹ ² ª ¬ · ¥¨ µ¦ ¦ ±³² ª ±° ¯ ¦ ª ® nADQAtDnV­ ¥z¬ ¨ ¦ «¨ Dªbf¨§Q¦ n¤ © ¦ ¥
  13. 13. Dªbf¨§Q¦ n¤ ¥ ¦ © ¨ ¦ «¨ nADQAtDnV­ ¥z¬ ¦ ±³² ª ±° ¯ ¦ ª ® jQD§ †ne±Á†j­QD§ V¾nD†½¼’t»tnªD”¸³ e¶¦#§Q—´ µ¦ ² ª ¬ · ¥¨ §²¦ º¦¹ ²±­ ­ ¼ À ²ª¯¿ À­² ª¯ ¿¾² ÑÐ ÆÏAx†ÌAV#jÂ†Ê †‚Và †AjQ ÉÈ Ç ÆÅÄà ÄËÄà à ÎÍ f‚ ƒ •C•‡H™C•fe'T•˜—•`’5‡R„ ih ˆ” ˆ g ” ˆ ˆ … d ™ ‘ ˆ – ” “ “ ‘ ‰ ˆ † … Door bundeling van krachten door met anderen samen te werken als strategie toe te passen, zal HetBedrijf zich moeten specialiseren om zich aantrekkelijk te maken als samenwerkingspartner die het één van de beste zal moeten zijn in hun “core competence”. Uit het organogram bleek dat deze competenties binnen HetBedrijf divers zijn door de huidige organisatie strategie namelijk de “ongerelateerde productstrategie”. Deze strategie wordt al jaren bij HetBedrijf toegepast namelijk werven van nieuwe medewerkers (ongeacht kennis vakgebied, kennis branche), daarna wachten totdat er nieuwe aanvragen komen en matchen (ongeacht branche). De enige overeenkomst die opdrachten van andere opdrachten is het uurtarief conform de marktwaarde en dat het een detacheringklus betreft in Nederland. Uit alle personeelsinstrumenten zullen naar mijn mening deze personeelsinstrumenten ingezet worden om de gewenste veranderstrategie te ondersteunen: 1. Werving en selectie; 2. Belonen en beloningssystemen; 3. Personeel motiveren en sturen; %—£wq íì íì j ñ ôm%`fevt3ï òñ ð i ñl ñ k ï ñ ôó Indien HetBedrijf zich moet specialiseren om zich aantrekkelijk als samenwerkingspartner te maken, dienen de “core competence’ binnen HetBedrijf bestudeerd en bekend te zijn voor het toepassen van personeelsinstrument “Werving en Selectie”. Werving en Selectie zorgen ervoor dat de personeelsstroom van mensen met “core competence”- kwaliteiten binnenstromen en zodoende de veranderstrategie “Samenwerken” ondersteunen. Voor werving en selectie dienen (Bron: leerboek personeelsmanagement, 2001) de volgende activiteiten worden uitgevoerd: 1. Behoefte van de organisatie; 2. Functiebeschrijving; 3. Competentieprofiel; 4. Lokalisatie van de doelgroep; 5. Keuze van het medium; 6. Opstellen van de boodschap; 7. Informatieverzameling; 8. Voorspellen van toekomstig gedrag; 9. Beslissingen. Ad 1 Behoefte organisatie De behoefte van de organisatie is dat de personeelsstroom van mensen met “core competence”- kwaliteiten binnenstromen en zodoende de veranderstrategie “Samenwerken” wordt ondersteund. Ad 2 Functiebeschrijving Uit een uitgevoerde Valuechain analyse (zie bijlage B) blijkt dat grotendeels kennis en expertise bij de medewerkers van HetBedrijf aanwezig is om het leveringsproces van een ICT-dienst of product bij een klant te kunnen versnellen met behulp van goed projectmanagement (dus goedkoper en concurrerend met andere grote ICT-dienstverleners met een hoge overhead), Hiermee bevinden de voornaamste activiteiten van ”ÌewwVہwDwu¢Ö×ÈÈ ÔÒ Ó ÓÊ Ó Ó Õ Ð Ü Ú ÌÏ Ï Ã Ú Ù ØÆ Ã ”Ì Þ