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2010: Plano de Negócios e Incubação de Empresas de Base Tecnológica
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2010: Plano de Negócios e Incubação de Empresas de Base Tecnológica

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Capítulo de livro (monografia) sobre Plano de Negócios e Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica.

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  1. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. PLANO DE NEGÓCIOS E INCUBAÇÃO DE MICRO-EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA: Indicadores de Desempenho da Incubadora de Empresas de Santos Leandro Nunes de Castro1 Alberto dos Santos Claro2 Carlos Lamberti Júnior3 Santiago Gonzalez Carballo4 RESUMO Iniciar um novo negócio é sempre um grande desafio. As micro- e pequenas empresas (MPEs) emergentes de base tecnológica têm como principais necessidades recursos financeiros, capital intelectual e um ambiente propício ao desenvolvimento e comercialização de seus produtos/serviços. A primeira etapa para o início e sucesso de qualquer empreendimento é um planejamento adequado que, no caso das MPEs, envolve a elaboração de um Plano de Negócios (PN) contendo informações sobre os produtos/serviços, a empresa, o mercado, e demais fatores que influenciarão diretamente o sucesso do empreendimento. Outro aspecto central é a escolha de um ambiente propício para a instalação da empresa, uma vez que as MPEs de base tecnológica normalmente precisam de tempo para a geração e teste dos protótipos antes de disponibilizá-los para o mercado. As incubadoras de empresas surgiram com o objetivo de fornecer infra-estrutura física, treinamento e rede de contatos para facilitar a criação e desenvolvimento de empresas em diversos setores, inclusive de tecnologia. Este trabalho apresenta um modelo de plano de negócios para MPEs e resume as principais características, tipos, benefícios e práticas de incubadoras de empresas, tomando como caso de estudo a Incubadora de Empresas de Santos. Palavras-chave: Micro e Pequenas Empresas de Base Tecnológica; Plano de Negócios; Incubadora de Empresas; Indicadores de Desempenho. 1 INTRODUÇÃO As micro e pequenas empresas (MPEs) respondem por 98% do total das empresas, 67% das ocupações e 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro quando comparadas às médias e grandes empresas, MGEs (Figura 1). Pesquisas realizadas pelo SEBRAE-SP e publicadas no relatório intitulado ‘Sobrevivência e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 anos’, Edição 2005, indicam que 29% das empresas paulistas não chegam a concluir o primeiro ano de atividade, 42% não atingem o final do segundo ano, 53% não ultrapassam o fim do terceiro 1 Dr., NatComp – From Nature to Business, R. do Comércio, 44, Centro, Santos/SP, 11070-010, lnunes@natcomp.com.br. 2 Dr., Programa de Mestrado em Gestão de Negócios, Universidade Católica de Santos, R. Dr. Carvalho de Mendonça, 144, Vila Mathias, 11070-906, Santos/SP, negócios@unisantos.br. 3 Eng., Incubadora de Empresas de Santos, R. do Comércio, 44, Centro, 11010-140, Santos/SP, incubadora.santos@uol.com.br. 4 Eng., Arranjo Produtivo Local de TI&C, Associação Comercial de Santos, R. XV de Novembro, 137, 11010- 151, Santos/SP, apl.tic@acs.or.br.
  2. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. ano, 56% encerram suas atividades antes do quarto ano e os mesmos 56% se repetem no quinto ano de atividade (SEBRAE, 2007a). 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 MPEs x MGEs Percentual(%) Número de Ocupações PIB empresas (a) 1 2 3 4 5 0 10 20 30 40 50 60 Índice de Mortalidade Percentual(%) Idade da Empresa (Anos) (b) Figura 1: (a) Participação das micro e pequenas empresas no cenário nacional quando comparadas às médias e grandes. (b) Mortalidade das empresas de 1 a 5 anos. Fonte: SEBRAE-SP.
  3. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. O relatório SEBRAE-SP também indica as seguintes principais causas de mortalidade das empresas (SEBRAE, 2007a): 1. Falta de comportamento empreendedor: características (conhecimentos, habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes. 2. Falta ou deficiência de planejamento: grande parte das empresas que encerraram suas atividades não fez estudos (suficientes) sobre a qualificação do capital intelectual necessário, o mercado potencial e seus hábitos de consumo, a quantidade de concorrentes, a localização, os aspectos legais do negócio, as informações sobre as cadeias de suprimentos e distribuição, e os investimentos necessários. 3. Deficiências na gestão empresarial: muitos empreendedores não desenvolvem antes e durante a operação de seu negócio a capacidade de gerenciar o dia a dia da empresa, por exemplo, a gestão financeira, o marketing, a gestão de pessoas, etc. 4. Insuficiência de políticas de apoio: como o peso dos impostos, a burocracia, a falta de crédito e de políticas de compras governamentais. 5. Problemas da conjuntura econômica: como fraca demanda e alta concorrência. 6. Problemas pessoais: como problemas de saúde, incompatibilidades entre sócios, etc. Nas duas últimas décadas o foco da inovação deixou de ser as grandes empresas e indústrias com suas atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e passou a ser os clusters de micro e pequenas start-ups de alta tecnologia. O crescimento da economia baseada em conhecimento, ou seja, a transformação de conhecimento em um bem econômico, tem sido encorajada pelas políticas governamentais, pelo setor privado e pelas próprias universidades. Diversas agências locais de desenvolvimento econômico adotaram as incubadoras de empresas como ferramenta para reduzir a mortalidade de empresas e para aumentar a velocidade da execução de negócios. Há indícios de que muitas iniciativas empreendedoras têm uma maior carência de processos eficientes de gestão (administrativa, financeira, de recursos humanos, etc.) do que de conhecimento técnico. Além deste, outros fatores que impactam o sucesso de um novo empreendimento são a dificuldade de acesso a financiamento e capital de risco e a falta de contatos comerciais e acadêmicos (Grimaldi & Grandi, 2005). Dentre as iniciativas que visam minimizar estas dificuldades merecem destaque as Incubadoras de Empresas. No cenário globalizado atual de rápidos avanços tecnológicos, baixos custos computacionais e de comunicação, e terceirização da cadeia produtiva, as micro- e pequenas empresas (MPE) têm exercido um papel significativo na criação de inovações tecnológicas,
  4. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. geração de empregos, transferência de tecnologia e desenvolvimento econômico e social. Ao mesmo tempo em que muitas grandes corporações estão reduzindo seus quadros de funcionários, devido também a terceirização de atividades fora da competência central da corporação, as micro e pequenas empresas de base tecnológica têm apresentado crescimento acima da média, principalmente aquelas que passam ou passaram por processos de incubação. Dentre as características das MPEs merecem destaque as respostas flexíveis e inovadoras que elas apresentam para as oportunidades de mercado. Apesar disso, as MPEs sofrem com a falta ou baixo conhecimento administrativo, desde gestão financeira até de recursos humanos, fraca rede de contatos, barreiras burocráticas e regulatórias, e instabilidades econômicas. No caso brasileiro, em específico, a estabilidade econômica promovida pelo Plano Real e mantida desde então vem favorecendo as MPEs e aumentando sua sustentabilidade, principalmente quando combinada à outras ações como programas especiais de tributação e outros. Diante deste cenário, o principal objetivo deste texto é contribuir para a redução da taxa de mortalidade das empresas oferecendo um ferramental teórico sobre elaboração do Plano de Negócios e posicionando as Incubadoras de Empresas que como ambientes adequados para a criação, implantação e desenvolvimento de empresas nascentes, com foco em start-ups de base tecnológica. Como estudo de caso foi escolhida a Incubadora de Empresas de Santos, caracterizada como uma Incubadora de Base Tecnológica e considerada pela ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores) a Melhor Incubadora da Região Sudeste para o Desenvolvimento de Produtos Intensivos em Tecnologia no ano 2006. 2. O PLANO DE NEGÓCIOS Atualmente, o Plano de Negócios (PN) é um dos documentos mais importantes de uma empresa, independentemente de seu porte. Embora muito tem sido discutido sobre a utilidade dos planos de negócios, estudos indicam que eles contribuem, dentre outros, para a diminuição da taxa de mortalidade das empresas, principalmente das MPEs (Perry, 2001; Shane & Delmar, 2004). Para o caso das empresas em gestação, o PN funciona como um modelo ou guia para o que se deseja e espera do empreendimento, focando as variáveis e questões importantes para o sucesso do negócio. O PN é um documento formal que descreve, de maneira abrangente, as características de um empreendimento. Ele pode ser elaborado tanto como uma ferramenta para o planejamento estratégico de um novo negócio, quanto para
  5. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. promover um melhor entendimento de um negócio já existente. Os principais aspectos abordados e o nível de detalhamento de cada plano de negócios dependerão do objetivo ao qual ele se destina e esta seção visa apresentar um modelo de Plano de Negócios simplificado, focando as empresa MPEs de base tecnológica. Diversos modelos mais completos estão disponíveis na literatura e devem ser consultados antes da elaboração do PN de sua empresa. Objetivos Dentre os possíveis usos de um plano de negócios destacam-se (BIANCHI; WINCH; GREY, 1998; DE PAULA, 2005; DORNELAS, 2007): • Gestão interna: o PN constitui, primariamente, de uma ferramenta de auto- conhecimento e de aprendizagem sobre o negócio. Por isso, ele deve ser um documento amplo e detalhado que auxilia os empreendedores no entendimento da dinâmica da empresa, seus clientes, fornecedores e stakeholders; • Captação de recursos financeiros: muitos bancos, investidores, fundos de investimento, Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPs) e outros órgãos exigem um PN como mecanismo de avaliação técnica e comercial do empreendimento ou projeto; • Incubadoras de empresas: a maioria das Incubadoras de Empresas exige um plano de negócios como mecanismo de avaliação para a incubação. Como a quantidade de empresas a serem incubadas é, em muitos casos, maior que a infra-estrutura física disponível, a qualidade do PN pode se tornar fator decisório na escolha de uma ou outra empresa para incubação, principalmente quando há projetos igualmente promissores; • Consultores e assessores: em diversas situações as empresas necessitam de consultores e assessores em áreas específicas para auxiliar o desenvolvimento de competências e a tomada de decisão. Para que estes consultores e assessores tenham uma visão mais ampla da empresa, seu PN pode ser consultado; • Executivos: as micro e pequenas empresas normalmente possuem uma gestão centralizada, que reflete a personalidade e as crenças do(s) sócio(s) fundador(es). É comum, entretanto, que o crescimento de um empreendimento promova a profissionalização de muitas atividades, principalmente aquelas relacionadas à alta gestão da empresa. Para facilitar o entendimento de eventuais novos executivos da
  6. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. empresa, o PN pode ser usado como documento descritivo do negócio e suas características; • Capital intelectual: para muitas empresas, como as de alta tecnologia, os colaboradores e parceiros são profissionais altamente qualificados e seletivos que eventualmente desejarão conhecer melhor a empresa da qual eles pretendem fazer parte; • Estabelecimento de parcerias: devido a restrições de capital financeiro e intelectual, as micro e pequenas empresas tendem a manter seu foco na(s) sua(s) competência(s) central(is) e estabelecer parcerias para o suprimento de produtos ou serviços complementares e indispensáveis a suas atividades. O PN serve como ferramenta de análise para que estes parceiros potenciais tornem-se parceiros estratégicos de seu negócio; • Clientes: por fim, mas não menos importante, um PN bem estruturado pode servir como cartão de visitas para clientes em potencial, principalmente quando se trata de produtos ou serviços com alto valor agregado e cuja adoção por um cliente possa resultar em riscos ou ganhos significativos. Origem Os planos de negócios, como conhecidos atualmente, surgiram a partir do conceito de planejamento de longo prazo, após a II Guerra Mundial, como metodologia para recuperar grandes empresas que enfrentavam dificuldades (KARLSSON, 2005). É atribuída a Peter Drucker, no final da década de 1950 (DRUCKER, 1959), a autoria de um dos primeiros textos sobre planejamento de longo prazo com abordagem empreendedora. Já na década de 1980 diversos textos foram escritos seguindo a mesma perspectiva, normalmente enfocando MPEs e start-ups. Na maioria dos casos, os textos sobre elaboração de planos de negócios apresentam uma estrutura contendo diversos aspectos essenciais que os empreendedores devem considerar para elaborar um PN. Esta seção apresenta um guia resumido sobre elaboração de planos de negócios e o leitor interessado em mais detalhes pode consultar a literatura, como DORNELAS (2005), BIAGIO; BATOCCHIO (2005), RAMAL et al. (2005) e BERNARDI (2006). A literatura sobre empreendedorismo também costuma conter um ou mais capítulos ou seções discursando sobre os PNs. Apesar da ampla literatura, um bom plano de negócios para MPEs de base tecnológica deve conter um conjunto mínimo de informações sobre o empreendimento, o produto e/ou
  7. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. serviços oferecidos, o mercado potencial, o plano de marketing, o plano financeiro e alguns anexos. Ele será resultado de uma profunda reflexão e análise sobre a concepção do que será ou é o negócio, sua lógica, operações, oportunidades, valor para o cliente, concorrência, riscos, dificuldades, fornecedores, distribuidores, experiência da equipe, estratégias de crescimento, lucratividade e qualquer outro aspecto essencial ao sucesso e sobrevivência do negócio. Nas seções a seguir é feita uma breve descrição sobre cada um destes elementos do PN e os principais aspectos que devem ser abordados em cada uma delas. As principais fontes de referência usadas nesta seção foram SAHLMAN (1997), ANJE (2007), DORNELAS (2007), DE PAULA (2005), FELIPINI (2007), ZIMMERER; SCARBOROUGH (2005). Sumário Executivo O sumário executivo aparece no início do plano de negócios como uma síntese de seu conteúdo e deve ser direcionado a um público alvo específico, por exemplo, possíveis investidores, bancos e/ou agências de fomento (para captação de recursos), potenciais parceiros ou clientes, etc. É uma seção bastante importante do plano, pois resume as principais características do negócio e serve de cartão de visitas para que os interessados continuem lendo o documento. Deve conter uma breve descrição da empresa, seus produtos e/ou serviços, sua história, perfil dos gestores, áreas de atuação, missão e visão da empresa. Normalmente ocupa pouco espaço, não mais do que duas páginas, e é elaborado depois que quase todo o PN está pronto, ou seja, quando informações suficientes sobre o negócio já tiverem sido documentadas. O Empreendimento Esta seção deve conter uma descrição simplificada da empresa, incluindo dados sobre a própria empresa, os dirigentes, definição do negócio, fontes de receita, oportunidade, mercado, missão, visão, análise SWOT, infra-estrutura, capital intelectual e cronograma de atividades. As seções seguintes detalham cada um dos itens iniciados aqui. Algumas das perguntas que precisam ser respondidas nesta parte são: • Qual é o negócio? • Qual é a situação ou estágio atual do negócio? • Como, por quem e em que tempo o negócio será conduzido?
  8. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. • Quais e quantos são os clientes potenciais? Como eles decidem sobre a aquisição destes produtos/serviços? • Qual é a disponibilidade de recursos físicos, intelectuais e financeiros? • Quais são os pontos fortes, fracos, riscos e oportunidades? Dados da Empresa Nesta seção são colocadas informações gerais sobre a empresa, como endereço físico e eletrônico, dados de contato (fone, fax, etc.), histórico, áreas de atuação, perspectivas de crescimento, razão social, estrutura legal, composição societária, e natureza dos produtos e/ou serviços. Uma descrição detalhada da estrutura legal da empresa é necessária. Identifique se a empresa desenvolve e/ou comercializa produtos, se presta serviços e, de acordo com esta característica, em qual regime tributário ela se encontra. Se for uma sociedade, explique o tipo de sociedade, por que os sócios decidiram unir esforços, qual o papel de cada um e o tempo de dedicação. Apresente uma biografia sucinta e anexe os respectivos CVs ao final do plano de negócios. Estrutura Organizacional A estrutura organizacional da empresa pode ser de diversos tipos, por exemplo, simples, funcional, divisional, matricial e baseada em unidades estratégicas de negócios. É importante descrever no PN como a empresa está estruturada, quais as áreas de competência e dedicação de cada membro da equipe e, principalmente, dos sócios e dos gestores. É comum nas start- ups de base tecnológica que os sócios assumam quase todas as funções administrativas e comerciais da empresa, além de se ocuparem de boa parte da pesquisa e desenvolvimento do produto ou serviço a ser oferecido. Dados biográficos da equipe podem ser colocados em uma sub-seção dedicada aqui, mas os CVs devem ser anexados sob a forma de Apêndice ou Anexos ao plano de negócios. A gestão de uma empresa é um processo dinâmico que pode variar muito ao longo do tempo, principalmente se a empresa possui alta rotatividade de clientes, crescimento nas vendas e prestação de serviços e incorporação de novos parceiros ou colaboradores. Faça um estudo com indicadores de como é a estrutura organizacional atual da empresa e como ela crescerá, quantos colaboradores serão necessários em cada área, apresente propostas de Planos de Cargos e Salários (PCS), Participação nos Lucros e Resultados (PLR), benefícios a
  9. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. serem agregados (p. ex., auxílios transporte, alimentação, saúde e odontológica), políticas de bonificação, critérios promocionais, férias e outros direitos trabalhistas. É interessante que sejam identificadas as principais áreas da empresa, como pesquisa e desenvolvimento, marketing, administração, vendas, operações, produção, recursos humanos, e como elas interagem e se comunicam. Uma articulação adequada entre as diversas áreas ajuda a garantir que metas sejam cumpridas, pedidos atendidos dentro de prazos especificados e agilidade de gestão. Para cada uma das áreas indique seus gestores, suas responsabilidades e metas gerais. O Negócio Nesta seção devem ser descritas resumidamente as principais atividades da empresa, suas características, situação ou estágio atual do negócio, sazonalidade, lucratividade, etc. A descrição detalhada sobre os produtos desenvolvidos e/ou os serviços a serem prestados será apresentada adiante. Fontes de Receita Uma das principais dificuldades de todo empreendimento, principalmente das start-ups, é a escassez de recursos financeiros para pesquisa, desenvolvimento e, em muitos casos, para a própria sustentação da empresa e de seus sócios. Portanto, ao idealizar um empreendimento e escrever um plano de negócios é necessário que os empreendedores tenham uma clara noção dos principais mecanismos para a captação de recursos para iniciar seu negócio. Assegurados os recursos financeiros para o início do negócio e execução das atividades de P&D, é preciso detalhar também quais serão as fontes de receita da empresa. Ou seja, depois que a empresa estiver pronta para comercializar seus produtos e/ou serviços, como estes serão precificados e cobrados. Exemplos típicos de dificuldades para gerar receitas com novas empresas encontram-se naquelas que atuam na Internet; muitos empreendedores desenvolvem novos ambientes (produtos ou serviços) virtuais, mas se esquecem de planejar o modelo de negócios, como publicidade, links patrocinados e venda de informações ou acesso. Oportunidade e Mercado A identificação de lacunas de produtos ou serviços no mercado, quando compatíveis com as áreas de atuação da empresa constitui uma oportunidade de negócios. Esta seção envolve a descrição de informações como o tamanho do mercado disponível, sua taxa de crescimento, e o grau de atratividade do negócio. Normalmente mercados amplos ou em ascensão são atraentes por permitirem um maior ou mais rápido posicionamento da empresa no mercado.
  10. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. Missão e Visão A missão de uma organização é uma breve explicação do propósito da companhia, por que ela existe e quem se beneficia dela. Ela deve responder a pergunta: De que se trata o negócio? Normalmente o estabelecimento da missão é uma das primeiras etapas de criação da empresa, pois ela norteia o planejamento estratégico. A missão também pode ser usada para fins de publicidade e para manter seus membros e clientes cientes dos objetivos da empresa. Para estabelecer a missão da empresa os seguintes elementos devem ser considerados: • Valores e crenças básicas da organização; • Público alvo e por que ele deve nos escolher ao invés de nossos concorrentes; • Mercado de atuação; • Produtos e serviços oferecidos; • Agregar valor aos clientes; • Os principais stakeholders e seu efeito sobre a empresa. Exemplo. A missão do Google é “organizar a informação mundial e torná-la universalmente acessível e útil” (www.google.com). Enquanto a missão especifica o que a companhia é e faz, concentrando-se no presente, a visão resume o que a organização pretende ser, concentrando-se no futuro. A visão serve como fonte de inspiração, motivação e como critério para a tomada de decisões. É uma espécie de meta a ser atingida caso a empresa seja bem sucedida. A visão deve ser SMART (Específica, Mensurável, Atingível, Relevante e com Tempo Definido). Uma visão bem definida ajuda a empresa fornecendo um direcionamento, determinando decisões e motivando as pessoas. Exemplo. A visão da GM é “ser líder mundial no transporte de produtos e serviços relacionados, conquistando os clientes com entusiasmo através da melhoria contínua guiada pela integridade, trabalho em equipe e inovação das pessoas da GM” (www.gm.com). Em relação ao que vem primeiro, missão ou visão, depende. Em muitos casos, ao criar um novo empreendimento, o estabelecimento de uma visão servirá como guia para o estabelecimento da missão. Por outro lado, se já houver uma missão bem definida na empresa, ela guiará o estabelecimento da visão (onde a empresa quer chegar) e o restante do planejamento estratégico. Análise SWOT A análise SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico que possibilita ao empreendedor investigar os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças ao seu
  11. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. negócio ou projeto. Ela envolve especificar o objetivo do negócio ou projeto e identificar os fatores internos e externos favoráveis e desfavoráveis à obtenção destes objetivos. Ela deve permitir que o empreendedor foque sua atenção nos aspectos cruciais para a obtenção de sucesso no negócio. Como exemplos de pontos que podem ser fortes ou fracos, dependendo da existência ou disponibilidade deles, têm-se os recursos financeiros e intelectuais, a localização, a inovação, a capacidade administrativa, as parcerias, o acesso ao mercado, o custo do produto ou serviço e a criatividade. Exemplos de oportunidades e ameaças incluem a expansão ou falência de competidores, o pioneirismo, as tendências ou demandas de mercado, a resistência das pessoas, a tecnologia, as condições político-econômicas, a necessidade de investimentos, as expectativas do público e stakeholders e as mudanças de mercado. Infra-Estrutura Física e Capital Intelectual A infra-estrutura corresponde aos elementos estruturantes da organização como, instalações, equipamentos e material permanente. Por exemplo, espaço físico disponível, quantidade e configuração de recursos computacionais, softwares, impressoras, pontos de rede (Internet), móveis, acervo bibliográfico, terminais (ramais) telefônicos, espaço para vídeo e tele- conferência, etc. A maioria das start-ups começa a operar com uma infra-estrutura mínima, mas que deve ser suficiente para garantir o bom andamento dos negócios. O capital intelectual da empresa também é considerado parte de sua infra-estrutura e, para muitas análises, é o elemento chave para a tomada de decisão, por exemplo, para avaliação de um projeto a ser incubado ou financiado. É preciso que a equipe de colaboradores da empresa seja capaz de desenvolver o produto pretendido, prestar o serviço oferecido e, tão importante quanto, gerir a empresa de maneira que ela possa sobreviver e aumentar sua participação no mercado. Muitas boas idéias não se tornam negócios perenes e rentáveis pelo despreparo em gestão de seus proponentes. Cronograma de Atividades O cronograma de atividades é um elemento muito importante em um plano de negócios, mas que muitas vezes é negligenciado pelos gestores. Particularmente para empresas de pesquisa, desenvolvimento e inovação é fundamental que sejam estabelecidas metas com prazos bem definidos para que o andamento das etapas de P&D seja monitorado. O cronograma de atividades também pode estar relacionado ao conjunto de metas da empresa como, por exemplo, quando a empresa estará estruturada para entrar em operação, quando determinados produtos ou serviços serão disponibilizados para o mercado, quando as receitas deverão
  12. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. ultrapassar as despesas, quando novos funcionários deverão ser contratados, dentre outros. O importante é definir linhas do tempo realistas com a proposta do negócio, situação atual da empresa e situação do mercado. Diversas ferramentas podem ser usadas para se criar um cronograma, desde tabelas até Diagramas de Gantt, como exemplificado na Tabela 1 e na Figura 2, respectivamente. O diagrama de Gantt é uma ferramenta de gerenciamento de projetos, sob a forma de gráfico de barras, que mostra as datas de início e fim de determinadas atividades. Tabela 1: Exemplo de cronograma de atividades parcial do Projeto Piloto. ETAPA JAN FEV MAR ABR MAI JUN BUSCA DE FONTES DE INFORMAÇÃO X LEVANTAMENTO DE CARACTERÍSTICAS X ENGENHARIA DE SOFTWARE X X X X X --ANÁLISE DE REQUISITOS X X --DIAGRAMAS DE CASOS DE USO X X --MODELO ENTIDADE RELACIONAMENTO X X X X Figura 2: Diagrama de Gantt do Projeto Piloto. Produto ou Serviço Nesta seção é preciso descrever detalhadamente o produto ou serviço oferecido, destacando os benefícios e características, os diferenciais (tecnológicos), o ciclo de vida, as etapas de pesquisa e desenvolvimento, as formas de manutenção e garantias (pós-venda), as etapas de produção e distribuição, a embalagem e o transporte, e todos os demais aspectos necessários para especificar adequadamente o produto ou serviço. Benefícios e Características Descrever os benefícios e as características de um produto ou serviço permite a identificação de público consumidor, facilitando sua comercialização e aumentando a satisfação dos
  13. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. clientes. Se possível, pode ser interessante descrever resumidamente o histórico do produto/serviço, a forma com que ele atendeu os clientes, quais tipos de clientes foram atendidos, vantagens oferecidas e resultados obtidos. Diferenciais Tecnológicos A competitividade das empresas de base tecnológica requer diferenciais (tecnológicos) em seus produtos e serviços em relação à concorrência. É importante responder diversas perguntas nesta seção: • Quem detém a tecnologia oferecida? • O produto/serviço é novo, único, inovador? • Quais as outras possíveis aplicações desta tecnologia? • Há propriedade intelectual protegida ou requerida? Quando ela será (foi) requerida? • Como esta tecnologia está disseminada no mercado e qual seria o tempo e dificuldade de assimilação desta tecnologia por eventuais concorrentes? • Há parceiros de desenvolvimento, como outras empresas, universidades, instituições de pesquisa? Como se dá esta parceria? Há divisão de propriedade intelectual? Ciclo de Vida Produtos e serviços intensivos em tecnologia podem tornar-se obsoletos em um espaço de tempo bastante curto. O Ciclo de Vida pode ser analisado tanto sob uma perspectiva de Desenvolvimento, quanto de Produto. O Ciclo de Vida de Desenvolvimento pode ser resumido nas seguintes etapas: • Geração da Idéia: concepção de um produto ou serviço, que pode ser resultado de uma análise de oportunidades (SWOT), necessidade de colocar resultados de pesquisa científica no mercado, tendências de mercado e/ou consumo, idéias de vendedores ou empregados, produtos já existentes no mercado, etc.; • Mapeamento da Idéia: o mapeamento da idéia consiste na verificação das viabilidades técnica (É possível transformar a idéia em produto ou serviço? Há concorrentes no mercado?) e comercial (É viável economicamente desenvolver o produto ou oferecer um serviço?). A verificação destes aspectos implica na análise da matéria-prima, capital intelectual necessário ao desenvolvimento, mercado potencial, poder de crescimento, perigo de novos entrantes, mecanismos de distribuição, etc.; • Desenvolvimento e Teste: implementação dos detalhes de engenharia do produto, elaboração do protótipo e execução de testes para validação e análise de desempenho;
  14. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. • Análise do Negócio: estimativa do custo de produção, preço de venda, ponto de equilíbrio, volume de vendas, capacidade de produção, etc.; • Produção: cumpridas todas as etapas anteriores um novo produto (serviço) pode começar a ser produzido (oferecido) em escala. Deve ser feito o lançamento oficial, publicidade e mapeamento da opinião pública do produto/serviço. O Ciclo de Vida do Produto é normalmente dividido em quatro estágios: • Entrada no Mercado: este estágio é normalmente caracterizado por elevadas despesas de promoção no intuito de tornar o produto/serviço conhecido, baixo volume de vendas, necessidade de criação de demanda e baixa competitividade. • Crescimento: esta fase é identificada pelo aumento da demanda (crescimento nas vendas), amortização dos investimentos e lucratividade, e surgimento de concorrentes. • Maturação: fase caracterizada pela redução dos custos de produção, estabilização da demanda, tendência de queda de preços, aumento da concorrência, diferenciação da marca e redução de gastos com publicidade. É importante notar, entretanto, que em alguns a consolidação de uma marca (produto ou serviço) permite um aumento no preço devido à confiabilidade adquirida no mercado. Além disso, a chegada da concorrência também pode promover um aumento nas despesas com publicidade, ao invés da redução que seria uma tendência natural para produtos já conhecidos no mercado. • Declínio ou Estabilidade: principalmente quando o produto ou serviço em questão é de base tecnológica, o ciclo de vida dele no mercado pode não ser maior do que alguns meses. O declínio insustentável nas vendas força os próprios fabricantes a descontinuarem a comercialização de alguns produtos. Exemplos de produtos que foram muito comuns e úteis no passado e que praticamente desapareceram são muitos, como câmeras fotográficas analógicas (com filme em rolo), fitas de vídeo, discos de vinil (long plays), fitas cassete, máquinas de escrever e discmans. Pesquisa & Desenvolvimento Empresas de base tecnológica devem manter departamentos ou equipes de pesquisa e desenvolvimento permanentes, atualizadas e criativas. É preciso que as empresas tenham um Plano de Desenvolvimento de Novos Produtos ou Tecnologias e que sejam considerados estes custos no orçamento da empresa. Os exemplos citados acima ilustram bem como produtos altamente difundidos e comercializados desapareceram do mercado em pouco tempo. Mesmo
  15. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. a manutenção destas equipes sendo onerosa para a empresa, principalmente para as start-ups, sua manutenção e investimentos podem ser subsidiados através de programas de inovação em micro e pequenas empresas, de subvenção econômica, fundos de investimento, bancos, dentro outros. No caso particular de fomento não-reembolsável, atualmente o governo brasileiro possui um estratégia articulada de apoio às MPEs. Um conjunto de instituições, como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), a ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores), a FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos), o CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico), as FAPs (Fundações de Amparo à Pesquisa dos estados) e as FIEs (Federação das Indústrias estaduais) possuem programas dedicados de apoio às micro e pequenas empresas. Bolsas-trabalho de algumas destas entidades são oferecidas tanto para o empresário quanto para pesquisadores colaboradores das empresas como uma forma de reduzir custos com folha de pagamento, prover experiência profissional a estudantes e permitir a agregação de capital intelectual às empresas. Normalmente estes bolsistas são técnicos, alunos de graduação e pós-graduação, ou profissionais graduados com destacado know-how em áreas específicas. Manutenção e Garantias (Pós-Venda) Todo produto ou serviço de mercado deve possuir alguma garantia associada e apresentar mecanismos claros de pós-venda e atendimento a clientes. Em muitos casos a garantia de um certo produto é ditada pela própria concorrência e vista como um atestado de qualidade. Os veículos de médio padrão são um exemplo claro e atual disso. Antes da entrada dos fabricantes asiáticos no Brasil (p. ex., Honda, Toyota e Hyundai), as montadoras “nacionais” (p. ex., GM, VW, Fiat e Ford) ofereciam apenas um ano de garantia em seus veículos. Atualmente, com os 3 anos de garantia (em alguns modelos até 5 anos de garantia) normalmente oferecidos pelas montadoras asiáticas, praticamente todas as outros montadoras oferecem essa garantia nos veículos que disputam a mesma fatia de mercado. A criação e explicitação de canais de comunicação (atendimento) com os clientes também é sinal de respeito e de um mecanismo através do qual podem ser recolhidas muitas informações do mercado e identificadas possíveis mudanças buscando sempre o aprimoramento dos produtos e serviços oferecidos. Em muitos casos estes canais são denominados de Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC).
  16. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. Produção, Embalagem e Distribuição Normalmente os produtos precisam ser produzidos e embalados antes de serem distribuídos e comercializados. Cabe ressaltar que as embalagens têm duas funções principais: proteger e diferenciar através de uma imagem que contenha elementos de marketing. Nestes casos, é preciso especificar como, por quem, onde, quando e em que quantidade o produto será confeccionado e embalado. Muitas start-ups de base tecnológica se planejam apenas até a conclusão de um protótipo, mas depois que este protótipo está finalizado e foi realizada uma bateria de testes comprovando a robustez de seu desempenho, é preciso planejar ou já ter planejado como este produto será feito em escala. A produção em escala começa pelos fornecedores de matéria-prima. Não é incomum casos nos quais algumas ou muitas partes de um determinado protótipo não podem ser produzidas em escala devido à inexistência de fornecedores e até mesmo de empresas (indústrias) capazes de produzir em escala. Por exemplo, alguns protótipos são feitos com componentes retirados de outros equipamentos (produtos) de mercado, mas que não são vendidos separadamente por um fabricante. Assim, é preciso considerar, durante o desenvolvimento dos protótipos, quem serão os fornecedores de cada componente utilizado para seu desenvolvimento. Pode-se levar em consideração, inclusive, a possibilidade de criação de plantas-piloto para a produção em escala de um produto inovador. A distribuição, por sua vez, deve considerar os diversos aspectos logísticos envolvidos, como rastreamento, transporte, recepção, armazenagem, gestão de inventário, manuseio de materiais, processamento de pedidos, roteamento, descarte de resíduos, reciclagem, decisão de locais de armazenagem, dentre outros. Produtos que demandam manutenção periódica são mais críticos, pois as despesas com deslocamento podem inviabilizá-los comercialmente. A logística dos serviços também é um aspecto essencial para o sucesso de uma empresa de serviços e, muitas vezes, é negligenciada pelos empresários. Serviços que requerem manutenção presencial periódica de técnicos ou especialistas, assim como no caso dos produtos, também podem inviabilizar o atendimento a determinados clientes. É prática comum no mercado o estabelecimento de parcerias ou a terceirização das tarefas de manutenção para que seja possível atender alguns clientes em regiões mais distantes ou adversas. O Plano de Negócios deve conter uma descrição clara de como serão as etapas de produção, embalagem e distribuição.
  17. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. Qualidade, Normas e Registros Qualidade deixou de ser um diferencial para se tornar um pré-requisito de qualquer produto ou serviço comerciável atualmente. Nesta seção deve ser especificado como será o controle de qualidade, quais normas e regulamentos técnicos o produto segue (se pertinente) e quais os registros necessários para sua comercialização (se pertinente). Mercado A análise de mercado de uma empresa, produto ou serviço é fundamental para o planejamento do negócio. Juntamente com o Plano de Marketing, a Análise de Mercado define o Marketing da empresa. Uma exigência preliminar ao lançamento de qualquer negócio é a realização de uma análise ou pesquisa de mercado, que inclui um estudo sobre os potenciais clientes, concorrentes, fornecedores e a participação no mercado (projeção de público-alvo). Em todos os casos a utilização de tabelas, quadros-resumo e planilhas facilitam e agilizam a obtenção das informações mais relevantes do mercado. Clientes A investigação do mercado potencial de uma empresa deve sempre ser feita com bastante rigor, citando-se as fontes utilizadas para o levantamento de informações, propondo hipóteses e expondo os argumentos que sustentam as hipóteses propostas. Exemplos de perguntas que devem ser respondidas nesta seção são: • Quem são os (potenciais) clientes? • O quanto compram e pagam? • Por que compram? • Onde e como compram? A descrição dos clientes também deve conter informações sobre o setor e/ou segmento em que se insere a empresa. O segmento é definido a partir das características do produto ou serviço oferecido, estilo de vida do consumidor (sexo, idade, renda, profissão, família, nível de escolaridade, etc.), localização geográfica e outros fatores que afetem diretamente o consumo de um produto ou serviço. Estas informações podem ser organizadas de maneira tabular para facilitar uma leitura direta.
  18. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. Concorrentes Outro aspecto crucial que deve ser considerado antes de investir no desenvolvimento de qualquer produto ou serviço é a identificação dos concorrentes atuais e potenciais novos concorrentes. A quantidade e qualidade dos competidores fornece um bom indicador do grau de dificuldade da disputa para se conseguir clientes e fidelizá-los. Pontos fortes dos concorrentes podem ser norteadores de políticas empresariais, assim como pontos fracos devem servir de lição para todos. Nesta seção é preciso responder questões como: • Quem já está no mercado? • O que e como vendem (oferecem)? • Quanto e a que preço vendem? • Quem pode entrar no mercado? • Quais seus diferenciais em relação à concorrência? • Por quê seu produto/serviço deve ser escolhido ao invés do concorrente? Fornecedores Fornecedores são as empresas, pessoas ou organização que suprem matéria-prima, mercadorias, equipamentos e outros recursos necessários ao negócio. É importante conhecer bem os fornecedores atuais e manter uma lista de possíveis fornecedores caso os atuais não possam mais atendê-lo ou percam competitividade. A escolha dos fornecedores deve considerar a credibilidade, preços, prazos de entrega, garantias, manutenções, assistência técnica e demais informações úteis ao negócio. Participação no Mercado A fatia de mercado atual e pretendida do negócio deve ser caracterizada nesta seção. Para isso é preciso fazer um levantamento do mercado atual e estudar suas tendências futuras, como taxas de crescimento, nichos pouco explorados, etc. Todos os dados devem ser baseados em pesquisas e as fontes de informação referenciadas. É importante notar que o número de propostas submetidas e a quantidade de visitantes (em um site, por exemplo), indicam apenas potenciais interessados (ou curiosos!) no negócio e não servem de base para o cálculo da participação no mercado de uma empresa. é comum, entretanto, que estes sejam utilizados para avaliar a atratividade de um negócio, uma vez que é possível quantificar as propostas ou visitantes transformados em clientes. Principalmente para as empresas que atuam em ambientes virtuais (por exemplo, lojas de comércio eletrônico), é de suma importância a
  19. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. quantificação de visitantes no site, tanto quando o modelos de negócios é baseado em publicidade eletrônica ou em vendas diretas. Plano de Marketing O marketing é um processo contínuo de planejamento e execução do mix de marketing (Preço, Praça, Promoção e Produto – conhecidos como os 4 Ps do marketing) para os produtos e serviços da empresa, que inclui publicidade, distribuição e venda. A pesquisa de marketing também tem por objetivo avaliar o potencial de produtos/serviços, permitindo uma antecipação das necessidades e desejos dos clientes. Ele tem por objetivo garantir o sucesso da empresa na venda de produtos e serviços que os clientes necessitam e estão dispostos a comprar. Preço Cada produto e cada mercado demandam uma estratégia diferente de preços. Há diversos fatores que influenciam o preço, como os custos, os preços praticados pela concorrência e o valor psicológico. O custo de produção ou de oferecimento de um serviço deve ser calculado cuidadosamente e, neste último caso, especificado em contrato celebrado entre as partes. É comum no mercado de software, por exemplo, empresas abrirem falência após a celebração de grandes contratos, pois estes, se mal elaborados, podem demandar muito mais tempo de desenvolvimento que o planejado (contratado) e implicar em despesas a serem cobertas pela própria empresa. Para os produtos, por outro lado, é mais fácil calcular com precisão o preço de venda de um determinado produto considerando os custos, a concorrência e o valor psicológico. Neste último caso, muitas pessoas formam suas próprias percepções de valor do produto e estes precisam ser estimados. Praça ou Distribuição Esta seção deve conter uma descrição de como seu produto ou serviço chegará até o cliente, por exemplo, através de vendas diretas, comércio eletrônico ou representação. Toda a logística de distribuição precisa ser detalhada aqui. Caso exista uma loja física, é preciso caracterizar o valor do ponto utilizado, especificando características como facilidade de acesso, perfil da população circunvizinha, segurança, dentre outras.
  20. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. Promoção Uma vez identificador os clientes, é preciso especificar como a empresa irá sensibilizar estes clientes, ou seja, despertar seus interesses pelo produto/serviço, conquistá-los e mantê-los. É preciso salientar quais aspectos do negócio serão enfatizados, por exemplo, preço, garantia, design, marca, benefícios, etc. Atualmente, o marketing virtual tem sido uma das ferramentas mais comuns e economicamente viáveis de promoção de empreendimentos. Há diversas estratégias de promoção on-line, dentre as quais destacam-se: • Sites de busca: cadastro do site da empresa em sites de busca, como Google (www.google.com), Yahoo (www.yahoo.com), Clusty (www.clusty.com) e outros. Normalmente é útil otimizar seu site tal que ele consiga uma boa classificação no ranking dos sites de busca e apareça sempre como uma das primeiras opções para os potenciais clientes. A vantagem deste tipo de estratégia reside no fato de que ela é de baixo custo (pagamento por clique), normalmente atrai apenas os interessados no seu produto/serviço e permite visibilidade global para seu empreendimento. • E-mail marketing: os e-mails constituem uma das principais ferramentas de comunicação da atualidade. Entretanto, o uso de e-mails para oferecimento de produtos/serviços é visto, muitas vezes, como mensagens não-solicitadas, também conhecidas como spams. Mesmo quando é feita a opção pela compra de listas de e- mails, é sugerido que se faça uma seleção dos e-mails destinatários, para evitar que e-mails de sua empresa sejam reconhecidos como spams e, assim, filtrados pelos anti-spams. • Banners: a publicidade em faixas e banners é bastante comum e, no ambiente virtual, ela ganha projeção global. Normalmente é feita em sites de conteúdo complementar, mas possuem custo mais elevado que os outros mecanismos descritos acima. Produto Aqui é feito um breve resumo do produto/serviço destacando o que é, qual aplicabilidade, a obsolescência, os fornecedores, os diferenciais, a propriedade intelectual, os modelos e demais características.
  21. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. Plano Financeiro O objetivo final de qualquer negócio é o lucro. Mesmo aquelas organizações que são sem fins lucrativos devem ter metas claras de entrada e saída de recursos financeiros para viabilizar sua existência. As demonstrações e planilhas financeiras são os principais itens de avaliação de qualquer Plano de Negócios e sua aplicabilidade irá depender do objetivo do plano. Por exemplo, empresas que buscam investidores devem ter um plano financeiro que explicite a Taxa Interna de Retorno (TIR), o fluxo de caixa, o retorno sobre investimento (Return On Investment - ROI), o prazo de recuperação do capital, dentre outros. As perguntas que devem ser respondidas nesta seção incluem: • Quanto é necessário para iniciar o empreendimento? • Há disponibilidade e qual a fonte de recursos para o empreendimento? • Qual a quantidade de vendas necessária para viabilizar o empreendimento e torná-lo lucrativo? Fontes de Recursos No Brasil as micro-empresas dispõem, em essência, de três fontes de recursos financeiros para iniciar ou expandir seu negócio. A primeira delas é o capital próprio ou Capital Social, que é composto pelos recursos com os quais os sócios entram na empresa, como poupanças, instalações, veículos, empréstimos e outros bens de capital. Há casos em que a sociedade é constituída por um sócio investidor e um sócio responsável por boa parte das atividades diárias da empresa. Atualmente são muitos os recursos de fomento público não-reembolsável, voltados exclusivamente para empresas, destacando-se os seguintes: • Programas de apoio à pesquisa inovativa das Fundações de Amparo à Pesquisa dos estados, conhecidas como FAPs (FAPESP, FAPEMIG, FAPESB, FAPERJ, etc.). Como exemplo, a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo possui o programa PIPE (Pesquisa Inovativa na Pequena e Micro Empresa). O PIPE apóia o desenvolvimento de pesquisas inovadoras executadas em pequenas empresas do Estado de São Paulo, envolvendo problemas em ciência e tecnologia que tenham alto potencial de retorno comercial ou social. Os projetos podem ser desenvolvidos por pesquisadores que tenham vínculo com as pequenas empresas ou que estejam associados a elas para a realização do projeto.
  22. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. • O Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) também possui o programa RHAE, que tem por objetivo apoiar atividades de pesquisa tecnológica e de inovação, através da seleção de propostas para apoio financeiro a projetos que visem estimular a inserção de mestres e doutores nas empresas. (www.cnpq.br) • A Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) possui duas principais modalidades de fomento não-reembolsável para empresas: Programa de Subvenção Pesquisador na Empresa; e Programa de Subvenção à Inovação. No primeiro caso, o objetivo é selecionar empresas, localizadas no território brasileiro, interessadas em obter subvenção de apoio à inserção de novos pesquisadores, titulados como mestres ou doutores, em atividades de inovação tecnológica. No segundo caso, o objetivo é fomentar o desenvolvimento de produtos, serviços e processos inovadores em empresas brasileiras através de subvenção econômica. (www.finep.gov.br) A terceira fonte de recursos para as empresas são os bancos, como o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), os Fundos de Investimento e demais instituições financeiras. Demonstrações Financeiras As demonstrações financeiras permitem uma visualização mais clara das variáveis quantitativas envolvidas no projeto. As principais planilhas a serem apresentadas são: • Demonstração de Resultados: a demonstração de resultados é uma síntese econômica dos resultados operacionais da empresa, apresentando a receita obtida com a venda de produtos ou serviços descontadas as saídas de recursos como despesas operacionais, custo dos produtos/serviços vendidos, impostos pagos, etc., até a determinação do lucro líquido (ou prejuízo) em um determinado período. Para efeitos fiscais ela é feita anualmente, mas a administração das empresas realiza esta análise mensalmente, trimestralmente ou semestralmente. Na elaboração do Plano de Negócios de uma empresa nascente, a demonstração de resultados é feita de maneira a projetar as demonstrações futuras. • Fluxo de Caixa: a demonstração do fluxo de caixa é o elemento financeiro mais importante de um PN. Seu objetivo é demonstrar ou projetar as entradas e saídas de recursos financeiros em um determinado período de tempo. Suas funções são auxiliar o empresário a tomar decisões antecipadas sobre a falta ou sobra de dinheiro na empresa; verificar se os recursos financeiros são suficientes no período; planejar as
  23. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. políticas de prazos de pagamentos e recebimentos; avaliar a capacidade de pagamentos antes de assumir compromissos; executar planejamentos estratégicos; e avaliar a relação receita x despesa. • Rentabilidade: a lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas, enquanto a rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital investido na empresa. De acordo com dados do Sebrae-SP, a lucratividade esperada para micro e pequenas empresas é de 5% a 10% sobre as vendas e a rentabilidade esperada para as MPEs é de 2% a 4% ao mês sobre investimento. As principais técnicas de análise da rentabilidade são o Valor Presente Líquido (VPL), que é o valor atual dos resultados de uma série de períodos de fluxo de caixa menos o investimento inicial; a Taxa Interna de Retorno (TIR), que pode ser entendida como a taxa de retorno de um projeto em uma análise de investimento, ou seja, é a txa necessária para igualar o valor de um investimento com seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa; e o Retorno sobre Investimento (ROI), é um índice financeiro que mede o retorno de um investimento em meses até que ele comece a gerar lucros. • Balanço Patrimonial: é a demonstração contábil que apresenta, de maneira quantitativa e qualitativa, o patrimônio da empresa. Ele apresenta os Ativos (bens e direitos), Passivos (obrigações) e o Patrimônio Líquido, que é resultante da diferença entre o total de ativos e passivos da empresa. No caso de empresas nascentes, o balanço patrimonial não é tão importante para a análise financeira, pois seu enfoque é mais contábil. Anexos Várias informações adicionais podem ser anexadas ao Plano de Negócios, como o Curriculum Vitae dos empreendedores, ilustrações de produtos/serviços, publicações pertinentes (reportagens, artigos, relatórios, etc.), estudos de mercado, etc. O objetivo é embasar e complementar as informações do plano.
  24. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. 3. A REVOLUÇÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS O objetivo principal de uma incubadora de empresas é permitir o início, sobrevivência e crescimento de empresas que deixarão a incubadora com maturidade administrativa e financeira. Elas seguem a premissa de que a formação de empresas pode ser melhorada se organizada como um processo educacional (ALMEIDA, 2004). Como conseqüência, as incubadoras promovem a criação de empregos, o desenvolvimento econômico e a inovação. Trata-se de um espaço físico, normalmente fechado, capaz de abrigar e prover serviços a um conjunto de start-ups. Algumas incubadoras focam setores específicos de atividade, como biotecnologia e softwares, mas a maioria delas possui empresas híbridas, como empresas de serviços, vendas, distribuição, marketing, artes plásticas, manufatura, etc. A incubação é um processo dinâmico, interativo e iterativo de desenvolvimento de um empreendimento que visa encorajar pessoas a se tornarem empreendedores e apoiar empreendedores em seus novos negócios. Uma incubadora de empresas pode ser definida como uma organização que oferece um conjunto de serviços para o desenvolvimento de (novas) empresas e acesso flexível a espaço físico (condomínio) para residência destas empresas. O pacote de serviços oferecidos por uma incubadora de empresas é definido de maneira a aumentar as taxas de sucesso e crescimento de novos empreendimentos, considerando aspectos regionais (por exemplo, mercado potencial e capital intelectual disponível), patrocinadores e outros elementos que influenciam localmente a incubadora. A estrutura organizacional das incubadoras varia, mas quase todas elas possuem um gerente ou coordenador com dedicação integral e responsável pela operação diária da incubadora, coordenação das atividades de suporte, ações de marketing e estabelecimento de redes de contatos. É comum também que as incubadoras possuam um conselho deliberativo ou conselho diretor, com membros pertencentes aos parceiros (universidades, prefeituras, SEBRAE, representantes locais, etc.) que toma decisões estratégicas e supervisiona as atividades do coordenador. Serviços Oferecidos Os serviços comumente oferecidos podem ser agrupados em três grandes categorias (DUFF, 1994; LEWIS, 2001; PETERS; RICE; SUNDARARAJAN, 2004; TÖTTERMAN; STEN, 2005), como listado abaixo e resumido na Tabela 2:
  25. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. • Condomínio empresarial: espaço físico flexível (normalmente com diferentes dimensões dependendo das demandas de cada empresa) e a preços baixos com infra- estrutura compartilhada, como salas de reuniões, auditório, salas de treinamento, salas de negócios, secretaria, fax, impressora, Internet banda larga, lanchonetes e outros. Outro aspecto importante é que normalmente os contratos de aluguel de salas dentro das incubadoras são muito menos burocratizados do que externamente, reduzindo a intimidação dos candidatos e os custos legais dos contratos regulares; • Coaching: ferramentas para o desenvolvimento empresarial, como treinamentos, assessorias e consultorias especializadas nas áreas jurídica, de marketing, financeira, elaboração de planos de negócios, comércio exterior, proteção de propriedade intelectual e outras; • Networking: rede de contatos comerciais, técnicos e acadêmicos capazes de fornecer assistência empresarial, possibilidades de negócios e capital intelectual específico e qualificado para as empresas residentes. A rede de contatos promovida pela incubadora começa pelas próprias empresas residentes que, se adequadamente escolhidas, formam um ambiente simbiótico no qual empreendedores compartilham experiências, contatos e estabelecem parcerias técnicas, científicas e comerciais. Tabela 2: Resumo dos potenciais serviços oferecidos pelas incubadoras. Possíveis serviços oferecidos Condomínio Instalações para múltiplas empresas Espaço físico integrado com salas de reuniões, auditório, salas de treinamento, salas de negócios, secretaria, fax e impressora Acesso a Internet Cozinha e/ou lanchonete compartilhada Localização estratégica Coaching Treinamentos, assessorias e consultorias especializadas nas áreas jurídica, de marketing, financeira, elaboração de planos de negócios, comércio exterior, proteção de propriedade intelectual, treinamento para apresentações, etc. Networking Rede de contatos comerciais, técnicos e acadêmicos Os serviços oferecidos pelas incubadoras reduzem os custos operacionais, aumentam a visibilidade e agilizam a aprendizagem administrativa e comercial das empresas residentes. Além dos serviços citados acima, incubadoras grandes podem também oferecer planos de saúde (médica e odontológica), academias de ginástica, vale alimentação e outros benefícios subsidiados comuns nos ambientes empresariais.
  26. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. As empresas residentes normalmente são admitidas através de um processo de seleção que requer a elaboração de um plano de negócios, apresentação do Curriculum Vitae dos sócios e/ou membros da equipe, entrevistas e envio de cartas de recomendação. Os principais critérios de admissão adotados são (Phillips, 2002): • Compatibilidade da empresa com os objetivos da incubadora; • Capacidade demonstrada dos sócios em gerir a empresa; e • Potencial de crescimento. Depois que uma empresa é admitida na incubadora, ela assume o status de empresa incubada ou empresa residente* , e passa a dividir os custos do condomínio com as outras empresas. Algumas incubadoras também cobram pelas assessorias e consultorias especializadas. Assim que uma empresa torna-se financeiramente viável e os empresários desenvolveram as habilidades necessárias para a sustentabilidade do negócio o período de incubação termina. A maioria das incubadoras estabelece um prazo de até três anos de incubação, denominado de período de incubação. Ao terminar o período de incubação de uma empresa, normalmente é feita uma Cerimônia de Graduação, na qual representantes das empresas graduadas discursam sobre suas conquistas, os benefícios da incubação e as perspectivas futuras da empresa. Representantes de instituições parceiras também costumam participar da cerimônia e, na maioria dos casos, as empresas graduadas recebem um certificado que atesta o seu estágio de maturação dentro de uma incubadora. A Tabela 3 resume os principais benefícios e fatores críticos de sucesso de uma incubadora de empresas (HACKETT; DILTS, 2004). Tabela 3: Benefícios e fatores críticos de sucesso. Fonte: Hackett; Dilts (2004). Benefícios Para os residentes Credibilidade, diagnóstico de necessidades da empresa e dos empresários, seleção e monitoramento, acesso a capital, acesso à rede de contatos e mecanismos de apoio, aumento da velocidade de aprendizagem e solução de problemas Para a comunidade Desenvolvimento econômico, diversificação tecnológica, geração de empregos, geração de recursos, ocupação territorial, desenvolvimento de produtos Fatores críticos de sucesso Da incubadora Percepção do sucesso, acesso a recursos financeiros, seleção e monitoramento dos residentes, existência de consultoria e assessoria especializada, ... Dos residentes Habilidade de gestão, atratividade do negócio (produto ou serviço), .... * Alguns autores preferem usar o termo empresa incubada, pois há incubadoras que permitem a permanência de empresas dentro de suas instalações mesmo após a graduação e estas empresas seriam denominadas de residentes ao invés de incubadas. Apesar disso, neste texto usaremos apenas a expressão empresas residentes para aquelas incubadas.
  27. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. História A raiz etimológica do conceito de incubação está na Europa. Muito antigamente, as pessoas procuravam um Templo Romano ou Grego e se deitavam em peles de animais sacrificados com o objetivo de obter uma ‘visão’ sobre como superar doenças. Esta prática era chamada de incubatio (AERNOUDT, 2004). Gradualmente a palavra incubadora passou a descrever um ambiente controlado no qual recém-nascidos prematuros são levados e cuidados até que tenham condições de sobreviver sem a ajuda da incubadora. De forma similar, as Incubadoras de Empresas ‘cuidam’ de novas empresas ajudando-as a sobreviver e crescer durante seu período inicial, quando elas são mais vulneráveis e susceptíveis ao fechamento. Inicialmente as incubadoras serviam para revitalizar áreas industriais decadentes e ofereciam diferentes tipos de serviços para seus residentes. A mais antiga foi criada nos Estados Unidos, no final da década de 1950, como conseqüência do fechamento de plantas industriais na Batavia e em Nova Iorque (AERNOUDT, 2004). As instalações da fábrica foram compradas e seu proprietário resolveu sublocar o espaço para pequenas empresas iniciantes, que compartilhavam equipamentos e serviços. Além da infra-estrutura física das instalações, foram adicionados serviços que poderiam ser compartilhados pelas empresas residentes, como secretaria, contabilidade, vendas, marketing e outros, reduzindo os custos operacionais das empresas e aumentando sua competitividade. Uma das primeiras empresas instaladas na área foi um aviário, o que conferiu ao prédio a designação de “incubadora” (ANPROTEC, 2007). Os programas de incubação surgiram efetivamente no final da década de 1970 e ganharam força na década seguinte através do reconhecimento, pelas universidades e empresas, dos benefícios de se comercializar desenvolvimentos científicos e tecnológicos através de empresas start-ups. Um exemplo do envolvimento de uma organização do tipo incubadora no desenvolvimento empresarial é a Fairchild Coorporation, responsável direta ou indiretamente pelo surgimento de empresas como a Intel (DUFF, 1994). Na Europa, uma das primeiras incubadoras foi criada no Reino Unido em 1975, quando a empresa British Steel formou uma subsidiária British Steel Industry para criar empregos em áreas de fabricação de aço que estavam sendo fechadas. Na Alemanha, por exemplo, a primeira incubadora foi criada em Berlin em 1983 com o objetivo de facilitar a transferência de conhecimentos científicos para a indústria, caminho seguido pela França em 1985 com a criação de uma incubadora dentro do Parque tecnológico de Sofia-Antipolis.
  28. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. No Brasil, o CNPq criou cinco fundações tecnológicas na década de 1980 - Campina Grande (PB), Manaus (AM), São Carlos (SP), Porto Alegre (RS) e Florianópolis (SC), que levaram ao surgimento da primeira incubadora de empresas da América Latina, a Fundação Parque de Alta Tecnologia de São Carlos (ParqTec) criada em dezembro de 1984. Outras três incubadoras foram constituídas ainda na década de 1980 nas cidades de Campina Grande, Florianópolis e Rio de Janeiro. A partir destas incubadoras e da realização do Seminário Internacional de Parques Tecnológicos, em 1987, no Rio de Janeiro, o movimento de criação de incubadoras ganha força no país e começa a se expandir. Nesse mesmo ano foi criada a ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas, que representa as incubadoras de empresas e demais empreendimentos que utilizam o processo de incubação para gerar inovação no Brasil (ANPROTEC, 2007a). Dados do Panorama 2006, pesquisa realizada anualmente pela ANPROTEC em parceria com o SEBRAE com o objetivo de retratar e documentar o movimento brasileiro de incubadoras, o número de incubadoras do Brasil cresce exponencialmente desde 1988, como pode ser observado na Figura 3. Os números vinculados ao movimento das incubadoras impressionam, indicando um crescimento de 20% em relação ao ano de 2005 e de 300% em cinco anos, uma taxa de mortalidade de 20% para as empresas geradas em incubadoras (número a ser comparado com a mortalidade das empresas que não passam por processos de incubação e que chega a 53% após três anos de abertura apenas no estado de São Paulo), faturamento das empresas graduadas de R$ 1,2 bilhão em 2004 e de R$ 1,5 bilhão em 2005, e 213 novas empresas incubadas entre 2004 e 2005.
  29. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 0 50 100 150 200 250 300 350 Número de Incubadoras Ano Figura 3: Crescimento no número de incubadoras no Brasil desde o surgimento da primeira em 1988. Fonte: Panorama, 2006 – ANPROTEC. Classificação Embora a maioria das incubadoras forneça serviços e atividades em comum, elas também apresentam características distintas que refletem os seus potenciais clientes (empresas a serem incubadas), os recursos disponíveis, os patrocinadores e seus objetivos. Assim, as incubadoras podem ser classificadas de diferentes formas, por exemplo, considerando seus patrocinadores/stakeholders5 ou seu tipo (AERNOUDT, 2004; GRIMALDI; GRANDI, 2005). Considerando o tipo, as incubadoras podem ser divididas da seguinte forma: • Incubadoras para o desenvolvimento econômico: o foco destas incubadoras é o desenvolvimento regional e a criação de negócios. Normalmente são criadas para promover um empreendedorismo capaz de suprir demandas regionais específicas, como, por exemplo, uma incubadora em Santos com foco no desenvolvimento de softwares de gestão para o setor portuário e, mais recentemente, com foco nos setores de petróleo e gás. • Incubadoras de pesquisa (Pré-Incubadoras): as incubadoras de pesquisa, algumas vezes denominadas de pré-incubadoras, constituem espaços para o empresário fundador efetuar a ‘prova do conceito’ (ou seja, verificar se uma determinada idéia 5 Partes que afetam ou são afetadas pelas ações de uma empresa.
  30. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. pode virar um produto ou serviço comercial), encontrar parceiros, levantar recursos humanos e financeiros, e elaborar um plano de negócios. • Incubadoras tecnológicas: o foco destas incubadoras é o desenvolvimento de empresas de base tecnológica, a promoção do empreendedorismo e o estímulo à inovação. • Incubadoras sociais: têm como objetivo estimular e apoiar o desenvolvimento, crescimento e continuidade de empresas que empregam pessoas com baixa empregabilidade, como pessoas com necessidades especiais, trabalhadores com baixa qualificação, desempregados há muito tempo, imigrantes, asilados políticos e outras classes menos favorecidas. Estas incubadoras oferecem serviços e apoio ao desenvolvimento empresarial, condomínio e apoio logístico e focam a geração de empregos. Sob o ponto de vista dos patrocinadores/stakeholders, as incubadoras podem ser (PETERS; RICE; SUNDARARAJAN, 2004; GRIMALDI; GRANDI, 2005): • Com fins lucrativos: vendem os serviços da incubadora (condomínio) e na maioria das vezes recebem participação nos lucros, quotas ou ações das empresas residentes; • Sem fins lucrativos: normalmente são incubadoras patrocinadas por órgãos públicos ou sem fins lucrativos e têm como objetivo reduzir os custos e taxa de mortalidade das novas empresas; • Incubadoras universitárias: embora o principal objetivo das universidades seja o ensino, elas também podem contribuir substancialmente para a economia permitindo a proteção da propriedade intelectual e promovendo a criação de spin-offs6 e transferência de tecnologia. As incubadoras com fins lucrativos, normalmente incubadoras privadas criadas por empresas, indivíduos ou grupos de indivíduos, podem capitalizar de diversas formas, por exemplo, através da cobrança de taxas de serviços, através da cobrança de um percentual da receita das empresas residentes e tendo participações de quotas ou ações dos residentes. Elas operam de forma a acelerar a criação e amadurecimento de novas empresas e, normalmente, apóiam os empreendedores na captação de recursos do tipo capital pré-semente, semente e outros investimentos (GRIMALDI; GRANDI, 2005). Elas enfocam as assessorias e treinamentos empresariais, como administração, gestão de recursos humanos, finanças, elaboração e melhoria de planos de negócios e marketing, 6 Uma spin-off é uma nova empresa formada por um grupo de pesquisa universitário ou advinda de uma incubadora de empresa. Também pode ser entendida como uma nova empresa criada a partir da divisão de empresas maiores.
  31. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. condomínio com staff qualificado e, principalmente, networking. A necessidade de rentabilidade destas incubadoras faz com que elas estabeleçam relações diferenciadas com atores estratégicos em todos os aspectos do negócio, incluindo o fornecimento de tecnologias para acelerar ou apoiar o desenvolvimento de produtos, a criação de redes de contato direcionadas para cada empreendimento e a captação de recursos. Outras características importantes das incubadoras com fins lucrativos são a gestão por executivos mais experientes, o acompanhamento mais próximo das empresas residentes e o fornecimento de apoio operacional administrativo e financeiro constante para suas atividades. Normalmente são feitas reuniões periódicas com as empresas e são realizados workshops com temas de interesse comum aos residentes. As incubadoras sem fins lucrativos sobrevivem das taxas pagas pelos serviços prestados aos residentes e/ou fomento advindo de órgãos públicos ou instituições sem fins lucrativos como o SEBRAE, as Prefeituras, Fundações Estaduais de Amparo à Pesquisa, Associações Comerciais, etc. Seus principais objetivos são de fortalecer a economia local e gerar emprego através da redução das taxas de mortalidade de empresas e do estímulo ao empreendedorismo. Elas oferecem serviços que incluem o condomínio de empresas, coaching e networking. A partir do regime militar, em meados da década 1960, houve grandes investimentos no sistema nacional de pós-graduação e na criação e desenvolvimento de grupos de pesquisa no Brasil. Atualmente, pode-se dizer que o Brasil é cientificamente auto-suficiente e possui centros de excelência em quase todas as áreas do conhecimento, além de ser líder mundial em várias delas, como tecnologias de biocombustíveis e de exploração de petróleo em águas profundas. Em quase todas as universidades brasileiras que se envolvem em pesquisa é possível encontrar líderes de grupos de pesquisa em suas salas escrevendo artigos, preparando propostas de projetos de pesquisa com vistas a fomento público ou privado, se reunindo com orientados, administrando pessoal, apresentando palestras ou artigos e exercendo outros tipos de atividades que, de certa forma, eram até pouco tempo atrás comuns apenas nos ambientes empresariais. Este novo perfil dos grupos de pesquisa e das universidades leva ao surgimento do que tem sido chamado de ‘quase-empresas’ e promove uma revolução nas universidades: transformar conhecimentos científicos em tecnologia e produtos comerciais promovendo o desenvolvimento regional e social (ETZKOWITZ, 2001, 2003; ALMEIDA, 2004). Motivadas tanto pelas mudanças nos padrões de financiamento da pesquisa quanto pela reformulação das políticas de propriedade intelectual, muitas universidades brasileiras adquiriram, nos últimos anos, a capacidade de realizar atividades comerciais, tornando-se
  32. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. organizações empreendedoras que podem criar localmente novas empresas e/ou vender tecnologia diretamente para o mercado. A criação de empresas por acadêmicos (professores e pesquisadores) representa um novo estágio de desenvolvimento da relação universidade- empresa, cujo objetivo é multiplicar o valor da propriedade intelectual resultante da pesquisa acadêmica. Isso pode ocorrer de forma direta, através da criação de empresas (conhecidas como spin-offs), ou indiretamente através do recebimento de royalties7 . O novo foco destas relações com o mercado tem como base o reforço da capacidade de desenvolvimento científico da universidade e a criação de mecanismos de abertura de fronteiras com o mercado, como escritórios de transferência de tecnologia, spin-offs e incubadoras universitárias (MIAN, 1996; ETZKOWITZ, 2001; MARKMAN et al., 2005). Em comparação aos outros tipos de incubadoras, as universitárias naturalmente oferecem acesso a laboratórios de pesquisa avançada, equipamentos, bibliotecas, alunos, recursos humanos altamente qualificados e ambientes criativos. Com este novo perfil, as universidades passaram a estabelecer procedimentos administrativos para patentear e comercializar resultados de pesquisa. Estas políticas estão mudando, inclusive, a seqüência de desenvolvimento tecnológico que operava da seguinte forma: a pesquisa era conduzida na universidade, publicada e eventualmente absorvida pela indústria. As incubadoras universitárias objetivam, dentre outras coisas, garantir a propriedade intelectual, com os benefícios dela advindos, e a execução da transferência tecnológica na forma de uma empresa ao invés de licenciar para uma empresa existente, como no modelo tradicional. Neste cenário as universidades se tornam geradoras de empresas (spin-offs) e empregos, criadoras de receita e passam a formar uma tripla hélice, juntamente com a indústria e o governo, capaz de exercer um papel crucial para o desenvolvimento econômico e social baseado em conhecimento (ETZKOWITZ, 2001; ALMEIDA, 2004; ETZKOWITZ; DE MELLO; ALMEIDA, 2005). A Tabela 4 apresenta um resumo dos principais tipos de incubadoras e suas características, com ênfase nas fontes de receita, objetivos e foco operacional. Considerando a classificação das incubadoras em relação ao tipo, as incubadoras para o desenvolvimento econômico e as incubadoras sociais são sem fins lucrativos, enquanto as incubadoras de pesquisa e tecnológicas podem ser com fins lucrativos, sem fins lucrativos ou universitárias, dependendo das características dos patrocinadores/stakeholders envolvidos. 7 Royalties são pagamentos efetuados pelo uso de um determinado produto ou marca.
  33. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. Tabela 4: Características das incubadoras sob a perspectiva dos patrocinadores/stakeholders. Tipo Principais Fontes de Receita Objetivos Principais Foco Operacional Com fins lucrativos Taxas, participação nos lucros, ações, quotas Criar start-ups, gerar lucro Networking e apoio à gestão Sem fins lucrativos Taxas, fomento público e de instituições sem fins lucrativos Criar start-ups, promover o empreendedorismo, suprir demandas e promover o desenvolvimento local Condomínio Universitária Taxas, fomento público e de instituições sem fins lucrativos Criar start-ups, transferir tecnologia, gerar patentes, promover o empreendedorismo Condomínio e coaching Incubadoras Tecnológicas A definição de empresas de tecnologia pode considerar diversos fatores como, por exemplo, o grau de sofisticação dos produtos ou serviços oferecidos, a taxa de crescimento da empresa, a quantidade de recursos investidos em atividades de pesquisa e desenvolvimento, e o percentual de cargos específicos voltados à tecnologia em relação a algum padrão, como a média nacional (LEWIS, 2001). Para simplificar e flexibilizar o conceito, consideraremos empresas de tecnologia como sendo aquelas que fazem inovação, transferência e aplicação de tecnologia. As incubadoras de empresas de tecnologia, conhecidas como incubadoras tecnológicas, unem os conceitos de promoção do desenvolvimento de novos empreendimentos com os conceitos de inovação, comercialização e transferência de tecnologia, sendo estes os principais objetivos das incubadoras tecnológicas. Elas estimulam o processo de inovação ligando o desenvolvimento tecnológico com as demandas de mercado, ao mesmo tempo em que fornecem recursos para a inovação, principalmente em start-ups consideradas de risco muito elevado para alguns investidores. Elas fomentam o espírito empreendedor que resultará em novas empresas e promovem o aumento dos investimentos em inovação (PHILLIPS, 2002; O’NEAL, 2005). Como a maioria das universidades tem foco na pesquisa e desenvolvimento, o surgimento de incubadoras tecnológicas vinculadas às universidades tem sido grande, principalmente devido à necessidade de busca destes mecanismos de comercialização e transferência dos conhecimentos gerados (base científica) nas universidades em produtos para o mercado. As universidades são, portanto, a principal fonte de conhecimento das empresas residentes em incubadoras tecnológicas e o relacionamento entre elas pode envolver a troca de idéias e informações, o treinamento de funcionários, o uso do corpo docente e técnico da
  34. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. universidade, o uso de equipamentos e laboratórios, ações conjuntas de P&D e transferência de tecnologia (ALMEIDA, 2004). Alguns aspectos principais têm influenciado o desenvolvimento de incubadoras de empresas de base tecnológica (LEWIS, 2001; PHILLIPS, 2002): • O crescente interesse em promover o empreendedorismo e a inovação como ferramentas estratégicas para o desenvolvimento econômico; • Crescente número de start-ups de base tecnológica; • Reestruturações econômicas e tributárias que aumentaram a facilidade de crédito e reduziram os impostos de grupos específicos de empresas; • O surgimento de pólos e parques tecnológicos; • A necessidade de oferecer contra-partida aos crescentes investimentos em infra- estrutura de ensino e pesquisa nas universidades brasileiras a partir da década de 1970; e • A sedução do desenvolvimento de empresas de tecnologia. A característica de incubadora tecnológica requer que ela forneça alguns serviços diferenciados das demais como, por exemplo, acesso a equipamentos e laboratórios sofisticados, ajuda na obtenção de recursos financeiros para P&D ou investidores, acesso a Internet de alta velocidade, assessoria e/ou serviços para a proteção de propriedade intelectual e assessoria comercial. Elas estreitam a relação da inovação com o mercado e das start-ups com a pesquisa básica e aplicada. Uma diferença para as incubadoras tradicionais são seus elevados custos, que se devem a fatores como infra-estrutura diferenciada com serviços especializados, espaço físico maior e períodos de incubação potencialmente mais longos. Além das características das incubadoras tecnológicas propriamente ditas, há autores que advogam sobre a necessidade de condições locais específicas para a sustentabilidade de incubadoras e empreendimentos de base tecnológica, sendo possível que seus objetivos não sejam alcançados pela ausência ou má articulação destes pré-requisitos ambientais (BARQUETTE, 2002). Por exemplo, nas teorias clássicas de localização industrial fatores importantes incluem a disponibilidade e custo dos transportes, da mão de obra, de água, de esgoto e de energia; a proximidade e suprimento de insumos e mercados consumidores; o clima e a qualidade de vida; a disponibilidade e custo de terrenos; a topografia e o custo de construção, montagem e manutenção. No caso das empresas e incubadoras de base tecnológica, os seguintes fatores são altamente relevantes (BARQUETTE, 2002): • Disponibilidade de capital intelectual, ou seja, profissionais altamente qualificados;
  35. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. • Existência de redes de empresas, parceiros e agências de fomento capazes de apoiar financeiramente, tecnologicamente e comercialmente as atividades de P&D; • Infra-estrutura de telecomunicações e transportes; • Proximidade física de grandes centros e presença local de instituições de ensino e pesquisa; • Alta qualidade de vida, com lazer, cultura, baixo índice de poluição e conjunto arquitetônico harmonioso; • Possibilidade de integração com outras empresas de base tecnológica; • Boas condições de acesso à informação; e • Perfil empresarial da comunidade local. No contexto das incubadoras tecnológicas, o papel de cada uma das três esferas, universidade- governo-empresas, da tripla hélice mencionada acima pode ser resumido como na Tabela 5 (ALMEIDA, 2004; ETZKOWITZ et al., 2005). Tabela 5: Papel das esferas ‘instituições de ensino e pesquisa-governo-empresa’ nas incubadoras tecnológicas. Fonte: Adaptado de ALMEIDA (2004). Tipo Papel Instituições de ensino e pesquisa Gestão das incubadoras Fonte de conhecimento e atividades de ensino Formação de capital intelectual Contribuição no custeio e investimento Consultorias e assessorias Compartilhamento de recursos, como laboratórios, bibliotecas e equipamentos Contratação de serviços de empresas incubadas Ações de marketing e mercadológica Empresas Gestão das incubadoras Fonte de conhecimento Contribuição no custeio e investimento Consultorias e assessorias Contratação de serviços de empresas incubadas Disponibilização de equipamentos Ações de marketing e mercadológica Governos Gestão das incubadoras Contribuição no custeio e investimento Programas de acesso a capital de risco Fornecimento de benefícios, como tributos específicos e outros
  36. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. Melhores Práticas Os componentes das melhores práticas da gestão de incubadoras devem permitir que elas passem rapidamente de um estágio inicial de condomínio de empresas para uma fase com foco no desenvolvimento das empresas residentes. Estudos indicam que os programas de incubação de empresas que mais agregam valor aos residentes são aqueles que adotam uma postura pró-ativa de desenvolvimento de suas empresas residentes com base em um conhecimento mais profundo das características de cada uma delas. Em geral estas incubadoras apresentam as seguintes características (DUFF, 1994; LALKAKA; SHAFFER, 1999; LEWIS, 2001): • Identificam patrocinadores de destaque e definem claramente sua missão e objetivos; • Escolhem locais adequados e planejam cuidadosamente a infra-estrutura física e operacional; • Selecionam uma equipe gestora dedicada, experiente e complementar; • São altamente seletivas tanto em relação às empresas selecionadas para incubação quanto em relação ao tempo dedicado a cada uma delas; • Baseiam suas decisões nos planos de negócio de cada empresa e adotam processos intensivos de revisão e análise dos planos para que possam oferecer pacotes de serviços personalizados; • Participam ativamente dos processos de decisão sobre modelos e fechamento de negócios das empresas; • Identificam e monitoram as etapas principais de desenvolvimento da incubadora e de cada empresa, estabelecendo critérios claros para o sucesso; • Aumentam a aprendizagem organizacional das empresas; • Têm acesso a amplas redes de contato, tanto de conhecimentos (know-how) como comerciais, para alavancar as empresas residentes; • Facilitam o processo de captação de recursos para viabilizar as estratégias de pesquisa e desenvolvimento de cada empresa; e • Efetuam o planejamento estratégico de suas ações futuras. A maturidade de uma incubadora de empresas é atingida quando sua influência nos diversos setores da economia é difundida regionalmente. Uma boa incubadora deve possuir empresas residentes com potencial de crescimento, uma rotatividade ótima de empresas, uma elevada taxa de sobrevivência das empresas graduadas, um impacto positivo na percepção dos
  37. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. empreendedores e na criação da cultura empreendedora, fortes ligações com o mercado, centros de P&D e universidades, infra-estrutura adequada, mecanismos de treinamento e preparação de empresários e mecanismos de apoio a captação de recursos financeiros. Para isso, o gerente da incubadora deve atuar como facilitador para os residentes, deve construir e gerenciar eficientemente as redes de contatos, deve facilitar a interação entre os residentes, deve permitir que a incubadora seja um nó da rede de contatos dos residentes, deve ser capaz de gerar receita para a auto-sustentabilidade e expansão da incubadora e deve administrar a agregação de valores aos residentes. Em resumo, se as incubadoras têm o objetivo de preencher lacunas do empreendedorismo, elas também devem ser empreendedoras. Elas precisam atentar para seu posicionamento estratégico e perceber a importância da escolha adequada dos serviços a serem oferecidos, que devem ser capazes de atender as variadas demandas e expectativas das (potenciais) empresas residentes. O que se percebe atualmente é que as incubadoras têm se preocupado menos com seu papel inicial de fornecer serviços logísticos e condominiais, e focado em serviços intangíveis de maior valor agregado, como o estabelecimento de redes de contato adequadas, acesso direto a fontes de recursos financeiros e intelectuais, e redução do tempo para entrada no mercado das empresas residentes. Melhores Práticas e Indicadores de Desempenho Os componentes das melhores práticas da gestão de incubadoras devem permitir que elas passem rapidamente de um estágio inicial de condomínio de empresas para uma fase com foco no desenvolvimento das empresas residentes. Estudos indicam que os programas de incubação de empresas que mais agregam valor aos residentes são aqueles que adotam uma postura pró-ativa de desenvolvimento de suas empresas residentes com base em um conhecimento mais profundo das características de cada uma delas. Em geral estas incubadoras apresentam as seguintes características (DUFF, 1994; LALKAKA; SHAFFER, 1999; LEWIS, 2001): • Identificam patrocinadores de destaque e definem claramente sua missão e objetivos; • Escolhem locais adequados e planejam cuidadosamente a infra-estrutura física e operacional; • Selecionam uma equipe gestora dedicada, experiente e complementar;
  38. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. • São altamente seletivas tanto em relação às empresas selecionadas para incubação quanto em relação ao tempo dedicado a cada uma delas; • Baseiam suas decisões nos planos de negócio de cada empresa e adotam processos intensivos de revisão e análise dos planos para que possam oferecer pacotes de serviços personalizados; • Participam ativamente dos processos de decisão sobre modelos e fechamento de negócios das empresas; • Identificam e monitoram as etapas principais de desenvolvimento da incubadora e de cada empresa, estabelecendo critérios claros para o sucesso; • Aumentam a aprendizagem organizacional das empresas; • Têm acesso a amplas redes de contato, tanto de conhecimentos (know-how) como comerciais, para alavancar as empresas residentes; • Facilitam o processo de captação de recursos para viabilizar as estratégias de pesquisa e desenvolvimento de cada empresa; e • Efetuam o planejamento estratégico de suas ações futuras. A maturidade de uma incubadora de empresas é atingida quando sua influência nos diversos setores da economia é difundida regionalmente. Uma boa incubadora deve possuir empresas residentes com potencial de crescimento, uma rotatividade ótima de empresas, uma elevada taxa de sobrevivência das empresas graduadas, um impacto positivo na percepção dos empreendedores e na criação da cultura empreendedora, fortes ligações com o mercado, centros de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e universidades, infra-estrutura adequada, mecanismos de treinamento e preparação de empresários e mecanismos de apoio a captação de recursos financeiros. Para isso, o gerente da incubadora deve atuar como facilitador para os residentes deve construir e gerenciar eficientemente as redes de contatos deve facilitar a interação entre os residentes, deve permitir que a incubadora seja um nó da rede de contatos dos residentes, deve ser capaz de gerar receita para a auto-sustentabilidade e expansão da incubadora e deve administrar a agregação de valores aos residentes. Com o objetivo de garantir a melhoria contínua de uma incubadora, é preciso estabelecer critérios qualitativos e quantitativos para avaliar seu desempenho. A avaliação pode considerar, por exemplo, o desempenho cultural, econômico, social e tecnológico da incubadora (IDISC, 2007); seu impacto, efetividade e sustentabilidade (LALKAKA; SHAFFER, 1999; LALKAKA, 2000); as vantagens dos recursos e serviços oferecidos, redes de contatos, efeito de cluster, proximidade geográfica, custos subsidiados e apoio financeiro
  39. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. (CHAN; LAU, 2005); o desempenho das empresas residentes, geração de empregos e riquezas, número de graduados e retenção regional, valor agregado das operações da incubadora (COSTA-DAVID et al., 2002); dentre outros. Na descrição a seguir apresentaremos um conjunto de componentes e uma metodologia para o desenvolvimento do sistema de avaliação e alguns critérios a serem empregados na mensuração dos resultados do sistema de avaliação. O aspecto relevante, entretanto, é que o desenvolvimento e adoção de sistemas de avaliação e índices de desempenho da incubadora considerem, dentre outras coisas, as peculiaridades regionais. Este sistema deve ser útil para os gestores da incubadora, os patrocinadores, os stakeholders, os empresários residentes e os candidatos a residentes. Os indicadores de desempenho servem como ferramentas para o planejamento, controle e tomada de decisão tanto das incubadoras, quanto dos demais envolvidos. De acordo com a proposta do ‘infoDev Incubator Support Center’ (IDISC, 2007), o sistema de avaliação deve conter critérios estruturados, incluindo índices de desempenho, que podem promover bonificações e auxiliar os patrocinadores a avaliar a aplicação de recursos. São apontados quatro componentes que devem fazer parte do sistema de avaliação: • Resultados das empresas residentes e da incubadora; • Recursos (por exemplo, financeiros, tecnológicos, pessoal, etc.) usados pela incubadora; • Processos organizacionais; • Contexto sócio-econômico, político e cultural das instituições envolvidas. No sistema proposto por LALKAKA; SHAFFER (1999) e LALKAKA (2000), o desempenho de uma incubadora é medido pelo seu impacto, efetividade e sustentabilidade: • Impacto: refletido diretamente nos resultados alcançados, que podem ser mensurados pelo número de empresas criadas (incubadas), a taxa de sobrevivência das empresas, a quantidade de empregos gerados nas empresas incubadas, afiliadas e graduadas, a quantidade de empregos indiretos criados, a quantidade de empreendedores e empresas mobilizadas, a replicação de um modelo ‘piloto’ e as atividades extracurriculares; • Efetividade: a efetividade pode ser expressa em função de todos os benefícios oferecidos pela incubadora e a satisfação dos envolvidos nela. Os índices de desempenho incluem a quantidade de empregos criados proporcionalmente ao subsídio oferecido, as taxas pagas proporcionalmente ao subsídio oferecido, a
  40. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. receita produzida, as vendas e exportações efetuadas, a pesquisa comercializada, a expansão da incubadora e os grupos menos favorecidos atingidos; • Sustentabilidade: corresponde à habilidade de continuar apresentando fluxos de caixa positivos e mantendo os benefícios conquistados, mesmo em situações adversas ou quando os patrocínios diminuem. Os índices de desempenho incluem a receita remanescente, a cobertura dos custos operacionais, as relações com as universidades, a satisfação dos patrocinadores e stakeholders, a satisfação dos residentes e graduados, a mudança cultural, a melhoria das habilidades, a melhoria das políticas internas e o aumento da auto-estima dos envolvidos. Note que alguns destes itens são mais difíceis de serem quantificados do que outros, mas podem ser qualificados através de questionários ou entrevistas. 4. INCUBADORA DE EMPRESAS DE SANTOS: PRÁTICAS E INDICADORES Contexto Regional: Região Metropolitana da Baixada Santista A Região Metropolitana (RM) da Baixada Santista é uma das três regiões metropolitanas do Estado de São Paulo, criada em 30/07/1996 pela Lei Complementar Estadual 815/96. Ela é composta por 9 municípios, Santos, Bertioga, Itanhaém, Peruíbe, Mongaguá, São Vicente, Praia Grande, Guarujá e Cubatão, com um total de 1.625.000 habitantes em uma área de 2.373Km2 , correspondente a 1% da área total do estado. A Baixada Santista forma a terceira maior região metropolitana do estado, atrás de São Paulo e Campinas, respectivamente, e contribui com 6,7% do PIB estadual (AGEM, 2007). É considerada uma área metropolitana emergente, contando com o parque industrial de Cubatão e o complexo portuário de Santos com 13 km de cais, apresentando, além das atividades industriais e de comércio exterior, atividades de turismo, sendo responsável por mais de um terço de todo o comércio exterior do Brasil. A base econômica da região metropolitana da Baixada Santista está assentada nas atividades de comércio e serviços, voltadas para o atendimento da população e para o turismo, respondendo por 93% dos estabelecimentos econômicos e 73% dos empregos formais (DOURADO, 2006). As recentes descobertas de grandes quantidades de petróleo e gás pela Petrobrás na bacia de Santos e os recentes investimentos de modernização e expansão dos portos, entretanto, têm alterado o destino da região. A Petrobrás anunciou que investirá US$ 18 bilhões na exploração e produção na Bacia de Santos nos próximos dez anos. Em quatro anos,
  41. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. o PIB de Santos saltará a R$ 10 bilhões, as jazidas de petróleo duplicarão as reservas nacionais, a produção de gás estimada em 30 milhões de m3 por dia reduzirá a dependência externa brasileira de 50% para 30% e os royalties a serem pagos ao Estado e aos municípios superarão os R$ 400 milhões (PINHEIRO, 2007). É neste cenário de transformação e desenvolvimento regional que a IES foi criada com o desafio de transformar ambientes empreendedores em negócios de sucesso, contribuindo de forma sustentável como agente promotor e catalisador do desenvolvimento regional. Marcos Históricos A história da IES iniciou em 1999, quando a Prefeitura Municipal de Santos em conjunto com o SEBRAE-SP, a FIESP e o CIESP se reuniram pela primeira vez com a intenção de convergir esforços para a implantação de uma incubadora no município. O SEBRAE-SP orientou para que se realizasse um Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica da incubadora e que se convocassem as forças vivas da cidade para captar os parceiros. A Prefeitura se encarregou de conduzir o processo. Foram chamadas mais de 30 instituições, de todos os meios, sendo que 25 delas assinaram um documento de lançamento do projeto, no qual manifestavam apoio à sua criação (CARBALLO, 2003). Devido ao processo eleitoral da época, o projeto ficou estagnado por aproximadamente um ano e meio até que a Prefeitura novamente tomou a frente do processo, convocando as 25 instituições candidatas a fundadoras para que assinassem um Protocolo de Intenções que viesse a consolidar essa parceria, mas somente 10 instituições aderiram efetivamente ao projeto. A Prefeitura sugeriu a criação de um Grupo de Trabalho, formado por um representante de cada uma das instituições parceiras, para que se realizasse o Estudo de Viabilidade Técnica da incubadora e um projeto para concorrer ao Edital 04 do SEBRAE. Do Grupo de Trabalho, nasceu o Conselho da Incubadora, em 2001. Nesse ano, a Prefeitura alugou o imóvel e iniciou a reforma e instalações. O Edital 04 do SEBRAE Nacional ocorreu após a contratação do gerente, em 2002. Naquela época, já estava também aprovado o convênio de recursos do SEBRAE-SP com a FIESP, escolhida pelo Conselho como entidade gestora do projeto em 2001. Em setembro de 2002 a Incubadora de Empresas de Santos foi inaugurada com 07 projetos selecionados no primeiro edital de incubação de empresas, sendo que em outubro do mesmo ano outros 07 projetos foram aprovados e em meados de 2003 mais quatro projetos
  42. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. foram contemplados atingindo assim a lotação da incubadora, já que nesse ínterim uma das empresas incubadas foi afastada da incubadora (CARBALLO, 2003). Alguns fatos de maior relevância no início das atividades da Incubadora foram os eventos de aniversário, quando foram trazidas à cidade diversas autoridades científicas do país, representantes de órgãos como: FAPESP, FINEP, Centro São Paulo Design, Anprotec, IPT, Fundação ParqTec, Cietec-USP, Celta-SC, Sociedade Softex, Cientec-RS e Unicamp; além de gerentes e empresários das incubadoras de Limeira, Itú e Botucatu. O maior dos eventos foi o Habitat Empreendedor, ocorrido em março de 2004, quando o Prof. Fernando Dollabela (UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais) e o Prof. Luiz Arnaldo Biagio (Faculdade Prudente de Moraes) foram trazidos para falar sobre o ensino do empreendedorismo para uma platéia de mais de 800 pessoas no teatro do SESC-Santos (CARBALLO, 2008). No 3º Aniversário da Incubadora (Café Tecnológico), em 2005, foram graduadas as primeiras 4 empresas: GradualTec, Technolog, KBRTec e Estação do Turismo. No ano seguinte, outras 6 empresas se graduaram: Ubitec, Garimpar, Estudio Paiz, Camelback, Santos Telecom e Santa Idéia. Em 2005 a incubadora implantou sua própria pré-incubação, que serviu tanto para suprir uma demanda interna, quanto para servir de motivação para as universidades da região. Em 2006, no Seminário Nacional da Anprotec, a Incubadora de Empresas de Santos recebeu o Prêmio Anprotec de Empreendedorismo Inovador, como melhor Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da Região Sudeste. O CELTA-SC ganhou o prêmio nacional (CARBALLO, 2008). No início de 2007, houve a chamada pública e a contratação do novo gerente, com 200 currículos inscritos. No final de 2007, a FIESP deixou de ser gestora de 35 incubadoras no Estado. Em Santos, a entidade gestora passou a ser a Associação Comercial, desde novembro. Ainda em 2007, a IES passou a integrar a Rede RAITEC, junto com o CIETEC-USP, o ITS, a ESALQ-Piracicaba e as incubadoras das cidades de Guarulhos, Mauá, Mogi das Cruzes, São Bernardo do Campo, Santo André, Sorocaba e Praia Grande. A Rede RAITEC atende as empresas dessas incubadoras por meio de um convênio de recursos com a FINEP-MCT. Outros fatos que muito influenciaram positivamente a IES foram à criação da Câmara Setorial de Tecnologia da Informação e Comunicação (TI&C) pela Associação Comercial de Santos (ACS) em 2006, juntamente com os preparativos para a criação do Arranjo Produtivo Local de Tecnologia da Informação e Comunicação de Santos. Estas iniciativas vieram em conjunto com a contratação de um Gestor Estratégico para a incubadora, de maneira a fortalecer a equipe gestora da IES.
  43. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. Cabe ressaltar também os primeiros projetos contemplados na região pelo PIPE- FAPESP: Camelback (2005), IT&D (2005), Log 1 (2006) e NatComp (2007 e 2008); além do primeiro caso de aprovação no edital de subvenção econômica da FINEP pela empresa IT&D, no edital Subvenção Econômica 01/2007. Infra-Estrutura A IES possui 17 salas com tamanhos variados (Box separados por divisórias) para as empresas residentes, uma sala compartilhada para a pré-incubação de até três empresas, uma sala de negócios, auditório para cursos e palestras, secretaria com fax e secretária em horário comercial compartilhada, sala da gerência, biblioteca, show-room, refeitório, cozinha, área externa com churrasqueira e diversos banheiros. Os equipamentos e materiais permanentes de uso compartilhado incluem tela de projeção, projetor multimídia e equipamento de áudio. Cada empresa possui linha telefônica própria, aluguel individual, energia elétrica, água e despesas de segurança rateadas. Estratégias da Incubadora de Empresas de Santos A IES é uma incubadora de base tecnológica, voltada principalmente às áreas de informática (hardware e software); engenharia; turismo; meio-ambiente; saúde e design. Seu negócio é “Oferecer segurança e soluções de gestão, tecnológica e empresarial, para empreendimentos inovadores”, sua missão é “Provocar o desenvolvimento tecnológico regional por meio da criação de uma rede colaborativa de valor do conhecimento, bem como através do apoio a empreendedores inovadores na criação e maturação de empresas de atividades estratégicas para a economia local” e sua visão é “Tornar a cidade de Santos um Pólo Nacional de referência da cultura empreendedora incentivando empresas de base tecnológica na criação de produtos e serviços com alto valor agregado”. Para garantir a execução das melhores práticas e definir indicadores qualitativos e quantitativos eficientes de desempenho, a Incubadora de Empresas de Santos estabeleceu um elenco de objetivos estratégicos (CARBALLO, 2006; LAMBERTI JR., 2007): 1. Desenvolver apoio e orientação para o aprimoramento gerencial, técnico e tecnológico; 2. Disseminar o empreendedorismo e a inovação tecnológica na região;
  44. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. 3. Promover a integração entre as empresas, universidades e instituições de pesquisas científicas, intensificar os processos de cooperação com a academia e incentivar a pré-incubação universitária; 4. Reduzir os riscos de mortalidade das empresas; 5. Facilitar a interface das empresas com o mercado, estimulando a integração entre elas e gerar soluções científicas e tecnológicas inovadoras para atendimento de demandas locais, regionais, nacionais e internacionais; 6. Promover eventos visando à consolidação da definição e da imagem da IES; 7. Construir uma cultura local de P, D & I para busca de recursos de agências de fomento; 8. Incrementar a promoção de negócios e desenvolvimento local; e 9. Atrair investimentos do capital empreendedor para os residentes. A incubadora foi estrategicamente instalada na Rua do Comércio nº 44, próximo ao Centro Comercial da cidade, contando com toda a estrutura urbana possível – rede bancária, cartórios, correios, copiadoras, repartições públicas municipais, estaduais e federais, transporte coletivo urbano e intermunicipal – além de favorecer as necessidades das empresas incubadas em logística – fica próximo do porto e da saída Rodoviária da cidade – fazendo com que a comercialização e distribuição dos produtos das empresas sejam facilitadas, tanto para a Baixada Santista, quanto para a Capital, Interior e exportação. Sua instalação próxima a Centros de excelência também amplia as vantagens oferecidas às empresas incubadas, dentre as quais podemos citar integração constante com a tecnologia de ponta, proximidade a pesquisadores, professores e laboratórios de pesquisa. São parceiros da Incubadora de Empresas de Santos a FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo), o CIESP (Centro das Indústrias do Estado de São Paulo), o SEBRAE-SP (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de São Paulo), a PMS: (Prefeitura Municipal de Santos), a UNISANTOS (Universidade Católica de Santos), a UNISANTA (Universidade Santa Cecília), a UNIMONTE (Centro Universitário Monte Serrat), a UNILUS (Centro Universitário Lusíada), a UNIMES (Universidade Metropolitana de Santos), a ACS (Associação Comercial de Santos) e a CDL (Câmara de Dirigentes Lojistas Santos-Praia). A entidade gestora da incubadora é a Associação Comercial de Santos (ACS). Paralelamente, a Prefeitura e o SEBRAE operam oferecendo recursos econômicos e financeiros a toda a operação. As regras para o período de incubação, demissão e graduação estão definidas no “Termo de Adesão” e “Regulamento Interno”.
  45. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. Os serviços oferecidos às empresas residentes são: 1) serviços compartilhados de infra-estrutura física e logística, tais como: espaço físico para instalação dos escritórios das empresas, instalações apropriadas com linha telefônica e Internet, segurança, secretaria, sala de reuniões, recepção e outros serviços de apoio; 2) serviços especializados de assessoria para elaboração do plano de negócios das empresas, consultorias especializadas de acordo com as necessidades das empresas em áreas como gestão empresarial, finanças, planejamento, contabilidade, jurídica, etc., acesso à informação tecnológica, assessoria na elaboração de projetos para captação de recursos junto a entidades financeiras e de fomento, captação e intermediação da negociação com investidores, apoio em ações mercadológicas, divulgação e comercialização de produtos/serviços das empresas incubadas e orientação e apoio para participação em feiras e rodas de negócios. Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho da IES foi elaborada considerando cada um de seus objetivos estratégicos e os indicadores a eles atrelados. Tanto os objetivos quanto os indicadores foram criados com base nos princípios de melhores práticas e avaliação de desempenho discutidos anteriormente, em particular considerando os resultados das empresas residentes e graduadas, os recursos disponibilizados, os processos organizacionais e o contexto das instituições envolvidas. Os dados apresentados nesta seção constituem uma compilação histórica dos principais marcos e indicadores da incubadora até o mês de dezembro de 2007 (CARBALLO, 2006; LAMBERTI JR, 2007). 1. Desenvolver apoio e orientação para o aprimoramento gerencial, técnico e tecnológico. Indicador 01: Número de horas de consultoria por ano para as empresas residentes. Cada empresa residente na IES tem direito a 10hs/ano de consultoria financeira; 12hs/ano de consultoria de marketing; 02hs/ano de consultoria de RH; orientação jurídica sob demanda. Indicador 02: Cursos disponíveis para os residentes e o gestor da incubadora. Além de cursos de gestão nas áreas de planejamento, negociação, preço de venda, plano de negócios, marketing, gerenciamento de projetos, vendas e fluxo de caixa. No ano de 2007 10 empresários fizeram o curso Empretec do SEBRAE, 5 empresas participaram de capacitação para ISO 9001:2000, 1 empresa participou de um curso on-line de Gestão do Conhecimento e foram cedidas 800hs de consultoria tecnológica
  46. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. SEBRAETEC para dois residentes. O Coordenador Executivo da Incubadora de Empresas de Santos também participou do Curso de Gerenciamento Avançado de Incubadoras de Empresas para o Mercosul realizado pela Anprotec em 2007. 2. Disseminar o empreendedorismo e a inovação tecnológica na região. Indicador 03: Número de palestras públicas de divulgação e público participante. Indicador 04: Número de formadores de opinião e conhecimentos apresentados as iniciativas da incubadora. Foram proferidas 60 palestras sobre a IES em escolas e universidades, atendendo a um público aproximado de 4.000 alunos e 800 professores. Indicador 05: Número de pessoas visitando a incubadora. Houve também 39 visitas de escolas à incubadora, com aproximadamente 2.300 alunos conhecendo a incubadora e empresas residentes. Indicador 06: Número de trabalhos técnico-científicos publicados envolvendo a incubadora. No seminário nacional da Anprotec de 2004 foi publicado um artigo sobre a IES e em 2006 foram 5 publicações. Oito dissertações de mestrado também foram produzidas por pesquisadores locais sobre Empreendedorismo e a IES. Indicador 07: Cursos de empreendedorismo criados por motivação direta ou participação da incubadora de empresas. Após a inauguração da incubadora em 2002 surgiram cursos de empreendedorismo em praticamente todas as instituições de ensino e pesquisa da região, desde escolas de 2º grau até as universidades. Indicador 08: Número de registros de patentes, marcas, software e desenho industrial requeridos pelos residentes ou com o apoio da incubadora. No que tange à inovação e proteção de propriedade intelectual, já foram registrados 7 pedidos de patente pelas empresas residentes ou graduadas. 3. Promover a integração entre as empresas, universidades e instituições de pesquisas científicas, intensificar os processos de cooperação com a academia e incentivar a pré-incubação universitária. Indicador 09: Número de pesquisadores (mestres e doutores) contratados pelas empresas residentes. A IES possui interação com universidades e instituições de pesquisas da região e de todo o Brasil, existindo atualmente 7 pesquisadores contratados pelas empresas, duas spin-offs acadêmicas, 8 bolsistas e 16 estagiários contratados.
  47. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. Indicador 10: Número de parcerias formais da incubadora e suas empresas com universidade e institutos de pesquisa. Praticamente todas as universidades e centros de ensino superior da Baixada Santista (UNISANTA, UNISANTOS, UNIMES, UNIP, UNIMONTE, UNILUS) são parceiros estratégicos ou colaboradores da Incubadora de Empresas de Santos. Além destas, há parcerias formais com a USP-SP, USP - São Carlos, Unicamp, UNIFESP, Universidade dos Lagos, USACH e UFRJ. Indicador 11: Número de Pré-Incubadoras acadêmicas parceiras. Para o ano 2008 duas das principais universidades da Baixada Santista (UNISANTOS e UNISANTA) planejaram a abertura de Núcleos de Inovação Tecnológica e Centros de Desenvolvimento de Projetos de Tecnologia e Pré-Incubação de Empresas com o apoio da Incubadora de Empresas de Santos. 4. Reduzir os riscos de mortalidade das empresas. Indicador 12: Número de projetos submetidos para incubação. A IES acumula 197 projetos submetidos para incubação e pré-incubação. Indicador 13: Número de projetos aprovados e desistentes. A IES acumula 62 projetos aprovados, 135 projetos classificados como inviáveis, 10 projetos desistentes para incubação e 4 desistentes para pré-incubação. Indicador 14: Número de empresas geradas. A IES acumula 23 empresas geradas, tendo sido 10 delas graduadas (4 em 2005 e 6 em 2006). Indicador 15: Número de empresas que encerram as atividades após abrir PJ. Apenas uma empresa encerrou suas atividades após sua graduação na IES, o que corresponde a um índice de 10% das empresas graduadas e 4,3% das empresas incubadas. 5. Facilitar a interface das empresas com o mercado, estimulando a integração entre elas e gerar soluções científicas e tecnológicas inovadoras para o atendimento de demandas locais, regionais, nacionais e internacionais. Indicador 16: Número de eventos técnico-científicos participados pela incubadora e empresas residentes. Dentro destes dois objetivos estratégicos, as empresas residentes já participaram de 28 feiras e rodadas de negócios, foram executadas diversas parcerias entre as empresas residentes e foi feita uma recepção a Usach & Kumelen, uma missão Chilena ao Brasil.
  48. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. Indicador 17: Número de empresas atendidas (produtos e serviços prestados). A Incubadora de Empresas de Santos presta ou já prestou serviços, por meio de suas empresas, a 35 empresas de médio e grande porte, dentre as quais destacam-se Transbrasa, Concais, Correios, MDIC, Indaiá Logística, Grupo Mendes, Fnac, Holliday Inn, Ilhabela Turismo, CPFL, KPMG, SESC-SP, CIESP, Grupo Pão de Açúcar, Grupo Silvio Santos, COIMEX, Cargill, IG, SOFTEL, Brasil Telecom, Hospital Albert Einstein, Hospital de Base-RJ, Alcan, Coopersucar, Intertek Caleb Brett, Localfrio, Redecard, Marimex, VeaNet, Saybolt, Cosan, Banco Real, Aços Vilares, Museu de Arte Sacra de Santos e Alcan. 6. Promover eventos visando à consolidação da definição e da imagem da Incubadora de Empresas de Santos. Indicador 18: Número e abrangência de eventos (periódicos ou sazonais) organizados pela incubadora. A IES organiza periodicamente os seguintes eventos: • Café Tecnológico: ocorre anualmente com o objetivo de discutir o desenvolvimento tecnológico em Santos e região e buscar o incentivo e o apoio à pesquisa. Também tem sido o evento comemorativo do aniversário da incubadora e atrai, em média, 100 pessoas em cada edição; • NEORAMA: mostra anual de Trabalhos de Conclusão de Cursos de graduação da Baixada Santista. Tem como objetivo incentivar a criação de idéias e a transformação delas em realidade, assim como promover a visão de mercado dos estudantes, proporcionando-lhes contatos com potenciais clientes, parceiros e investidores. O público-alvo são alunos de graduação e pós, além de empresários e a comunidade em geral, atingindo em torno de 200 participantes e visitantes anualmente. • Cerimônia de Graduação: evento que ocorre anualmente, normalmente em conjunto com o Café Tecnológico outro evento da incubadora, destinado à entrega do certificado de graduação às empresas em fase final de incubação; • Workchopp: evento ocasional comemorativo das atividades da incubadora e seus residentes, que contém apresentações sobre boas práticas corporativas e cases de sucesso, dentre outros. Reúne em torno de 40 pessoas em cada edição.
  49. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. Em março de 2008 a IES ficou responsável por sediar o 3º Café Tecnológico da Rede de Apoio a Inovação Tecnológica nos Empreendimentos em Criação (RAITEC) que reúne 11 incubadoras paulistas. 7. Construir uma cultura local de P, D & I para busca de recursos de agências de fomento. Indicador 19: Número de projetos submetidos e total de recursos captados de agências de fomento. Até o final de 2007 haviam sido submetidos 12 projetos para o Programa PIPE (Pesquisa Inovativa na Pequena e Micro Empresa) da FAPESP (4 deles aprovados), 4 projetos apresentados para a Subvenção Econômica da FINEP em 2007 (1 projeto aprovado), 4 projetos apresentados e aprovados para a Bolsa BITEC/IEL-CNPq- SEBRAE, 4 projetos submetidos ao programa RHAE Pesquisador na Empresa do CNPq (nenhum aprovado) e 3 projetos SEBRAETEC. Os cinco projetos aprovados correspondem a aproximadamente 3 milhões de reais não-reembolsáveis captados das principais agências de fomento do país. 8. Incrementar a promoção de negócios e desenvolvimento local. Indicador 20: Quantidade de postos de trabalhos gerados. A quantidade de postos de trabalho gerados pelas empresas residentes e graduadas da IES cresce vertiginosamente a cada ano, chegando a 230 no ano de 2007. Indicador 21: Quantidade de impostos pagos. Em 2004 foram pagos em torno de R$ 884.000,00 em impostos pelas empresas residentes e graduadas. Indicador 22: Faturamento das empresas. As empresas residentes na IES faturaram, R$ 420.000,00, enquanto as empresas graduadas nesta incubadora faturaram R$ 5,242 milhões, perfazendo um total de R$ 5,662 milhões em faturamento no ano 2007. 9. Atrair investimentos do capital empreendedor para os residentes. Indicador 23: Número de operações de aporte de capital de risco nas empresas residentes ou graduadas. Indicador 24: Valor total de aportes de capital de risco nas empresas residentes ou graduadas. Já houve 4 operações de aporte de capital em empresas residentes na IES, com um total estimado em torno de R$ 1 milhão.
  50. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. 5. CONCLUSÃO A velocidade com que a inovação acontece dependente da abertura social a mudanças, da quantidade e estratégia de investimentos públicos em inovação, das dificuldades legais e burocráticas do processo de gestão empresarial, da diversidade de indústrias e capital intelectual disponível, dos valores culturais e do nível (de interação) social, etc. A Região Metropolitana da Baixada Santista passa por um de seus momentos de maior desenvolvimento econômico e tecnológico das últimas décadas. A privatização dos portos, a abertura de capital de diversos terminais portuários, a necessidade de modernização e investimentos em infra-estrutura, a descoberta de grandes reservas de petróleo e gás, o escoamento de safras agrícolas cada vez maiores e a implantação de novas universidades públicas na região, todos estes fatores aliados ao momento econômico atual, grau de investimento e à disponibilidade de recursos de subvenção econômica, recursos não- reembolsáveis e capital de risco para empresas inovadoras contribuem significativamente para o crescimento da região, estabelecimento de novas empresas de base tecnológica e da Incubadora de Empresas de Santos. A análise da estratégia, resultados e indicadores da Incubadora de Empresas de Santos revela um alinhamento com as melhores práticas de incubadoras de empresas (DUFF, 1994; LALKAKA; SHAFFER, 1999; LEWIS, 2001): identificação de parceiros e patrocinadores de destaque, definição clara da missão e objetivos, escolha adequada de local e planejamento cuidadoso da infra-estrutura, seleção eficaz da equipe gestora, seleção detalhada de projetos/empresas para incubação e pré-incubação, promoção do aumento da aprendizagem organizacional das empresas, acesso a amplas redes de contatos, facilitação do processo de captação de recursos para as empresas e planejamento estratégico de suas ações futuras. Ao analisar o impacto da IES até o final do ano 2007, notamos uma alta taxa de sobrevivência das empresas geradas (95,7% das empresas geradas ainda estão em operação), foram criados mais de 200 postos de trabalho, foi gerado quase 1 milhão de reais em impostos, as empresas residentes e graduadas tiveram um faturamento de aproximadamente 6 milhões de reais, a incubadora tem servido de inspiração para a criação de pré-incubadoras em duas das principais universidades da Baixada Santista e também tem sido o berço de desenvolvimento de muitas soluções tecnológicas inovadoras para problemas regionais, nacionais e internacionais. No que tange à efetividade, as taxas de locação das salas cobradas pela incubadora de Santos são decrescentes nos primeiros meses e muito abaixo dos valores dos aluguéis de salas comerciais, fornecendo uma excelente relação custo-benefício para as
  51. In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. empresas incubadas. Além disso, apesar de muito jovem a incubadora de Santos já promoveu a abertura de 7 pedidos de patentes e vem se tornando um centro de referência na região para o desenvolvimento de soluções tecnológicas inovadoras. Da Incubadora de Empresas de Santos, por meio de suas empresas e entidades parceiras, brotam hoje iniciativas como a criação da Câmara Setorial de TI&C, o Arranjo Produtivo Local (APL) de TI&C de Santos, o Centro de Desenvolvimento Tecnológico José Bonifácio (TechJoB) e o futuro Parque Tecnológico da Baixada Santista. Mesmo com todos estes indicadores de sucesso, a IES busca um reposicionamento para se consolidar como uma plataforma estratégica, institucional e operacional de promoção do empreendedorismo inovador com foco nos desafios locais, regionais, setoriais e nacionais. Ademais, a IES se redefine como um conjunto de pessoas, conhecimentos, experiências, rede de contatos, infra-estrutura e serviços que se articulam de forma natural como base para o desenvolvimento do empreendedorismo inovador. Dentre seus principais desafios e metas merecem destaque à necessidade de auto-sustentabilidade, a busca por novas parcerias e patrocínios, a reestruturação de seu plano de negócios e a aquisição de uma sede definitiva. 6. AGRADECIMENTOS Os autores agradecem à FAPESP, ao CNPq e ao SEBRAE-SP pelo apoio financeiro. 7. REFERÊNCIAS AERNOUDT, R. Incubators: Tool for Entrepreneurship?. Small Business Economics, 23, p.127-135, 2004. AGEM. Agência Metropolitana da Baixada Santista. Disponível em: <http://http://www.agem.sp.gov.br>. Acesso em: 2007. ALMEIDA, M. C. A Evolução do Movimento de Incubadoras no Brasil. 2004. Tese de Doutorado, Engenharia de Produção, COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, 2004. ANJE (2007), Associação Nacional de Jovens Empresários, Portugal, (Consultado em 14/11/2007), URL: http://www.anje.pt/. ANPROTEC. Histórico do Setor de Incubação de Empresas no Brasil e no Mundo. Disponível em: <http://www.anprotec.gov.br>. Acesso em: 22 out. 2007. BARON, R. A.; SHANE, S. A. (2004), Entrepreneurship: A Process Perspective, South- Western College Pub. BARQUETTE, S. Fatores de Localização de Incubadoras e Empreendimentos de Alta Tecnologia. Revista de Administração de Empresas, 42(3), p.101-113, 2002. BERNARDI, L. A. (2006), “Manual de Plano de Negócios: Fundamentos, Processos e Estruturação”, Atlas. BIAGIO, L. A.; BATOCCHIO, A. (2005), “Plano de Negócios: Estratégia para Micro e Pequenas Empresas”, Manole.
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