Pension Fund Governance

1,324 views
1,209 views

Published on

Presentation in Dutch language for a tertiary, post-graduate course on Pensions (Master Class Pension Fund Management);

Utrecht and Amsterdam Nov 5, 12 and 26, 2010

Published in: Business, Economy & Finance
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,324
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Pension Fund Governance

  1. 1. YOUR LOGO Pension Fund Governance door Erik L van Dijk, LMG Emerge
  2. 2. YOUR LOGO Page  2 Inleiding - I  Pensioenfondsen zijn relatief grote instellingen geworden die in belangrijke mate cruciaal zijn voor het latere inkomen van veel inwoners van landen in de Westerse wereld - Ter illustratie: Nederlandse werknemer werkt ca. 1 dag per week voor zijn pensioen  Maar ook tijdens hun actieve carriere hebben ze al grote invloed (Betere regeling als secundaire arbeidsvoorwaarde, maar wel: premiebetaling)  Curieus: ondanks enorme grootte (€ 700 miljard) vaak nog veel minder serieus genomen dan reguliere bedrijfsleven voor wat betreft governance  Aandacht voor Pension Fund Governance pas mondjesmaat sinds 1992
  3. 3. YOUR LOGO Page  3 Inleiding - II  Pensioenfondsen zullen in de toekomst wereldwijd gezien een veel grotere rol van betekenis gaan spelen: - Demografische factoren maken het sparen voor de oude dag steeds belangrijker, omdat mensen een steeds groter deel van hun leven als gepensioneerde doorbrengen - Op dit moment is de omvang van het vermogen van pensioenfondsen gelijk aan circa 100-150% van het BBP in landen als NL, USA, UK, SWZ, CAN, AUS - Er is een enorme opkomst van pensioenfondsen in opkomende markten - Opmerking: dit biedt ook exportkansen voor succesvolle pensioenfondsen uit de reeds verder ontwikkelde pensioenmarkten Wereldwijde pensioen activa bedragen momenteel circa $ 15 triljoen En dat bedrag zal exponentieel gaan toenemen, waarbij relatieve stagnatie in de Westerse landen gecompenseerd gaat worden door groei in opkomende landen
  4. 4. YOUR LOGO Page  4 Inleiding - III Grote verschillen in benadering tussen landen
  5. 5. YOUR LOGO Page  5 Inleiding - IV  Structuur in Nederland: - Pillar 1 – Staatspensioen AOW via Sociale Verzekeringsbank SVB - Onvoldoende sparen - Pay as you go regeling waarbij demografische factoren drukverhogend werken - Pillar 2 – Collectieve pensioenregeling via: - Ondernemingspensioenfondsen - Bedrijfstakpensioenfondsen - Beroepspensioenfondsen - Hoe zit het met solidariteit? Overgang DB naar DC? - Pillar 3 – Aanvullende, individuele regelingen mogelijk via: - Pensioenfondsen - Verzekeringsmaatschappijen (annuitaire regelingen) - Banken (pensioensparen, levenscyclus regelingen) - Is er voldoende concurrentie tussen banken en verzekeraars? - Fiscale regelingen?
  6. 6. YOUR LOGO Page  6 Inleiding - V  Belangrijk onderdeel van ons leven (in NL 100-150% van BBP), maar: - Slechts 59% van Nederlanders verwacht pensioen van 70% of meer van laatst verdiende salaris - 25% heeft geen idee hoe hoog zijn of haar pensioen zal zijn - 1 op de 3 gepensioneerden is ontevreden en negatief verrast door de hoogte van zijn of haar pensioen - 47% van de Nederlanders vindt zijn of haar pensioenkennis onvoldoende - Hoe jonger, des te belangrijker..... Echter ook: hoe jonger, des te minder kennis! Enorme kloof tussen realiteit en verwachting Stop communicatie door roze bril!
  7. 7. YOUR LOGO Verantwoordelijkheden van de board in een pensioenfonds Page 7
  8. 8. YOUR LOGO Governance The decision making process Page 8 Complex decision making process
  9. 9. YOUR LOGO Bestuurstaak in pensioenfonds: Filtering The Noise Page 9 Actuaries Lawyers Investment Consultant Asset Managers Corporate Sponsor Investment Banks Regulator Product Providers Chairman CIO Independenttt
  10. 10. YOUR LOGO Page  10 The O’Barr – Conley ‘’Bombshell’’ - I ‘‘After reading our book, you‘ll feel a little bit like the airline passenger who peeked into a cockpit at 30,000 feet and found there was no one in there.‘‘ O‘Barr and Conley Folly and Fortune 1992
  11. 11. YOUR LOGO Page  11 The O’Barr – Conley ‘’Bombshell’’ - II Conclusies in O‘Barr & Conley (1992): 1.Organisatiestructuren van pensioenfondsen zijn meer gevolg van historische toevalligheden dan van weldoordachte structurering van een professionele organisatie 2.Centrale thema‘s zijn a) het afwentelen van verantwoordelijkheid; en b) het anderen de schuld geven 3.Goede persoonlijke relatie met consultants en vermogensbeheerders is top prioriteit
  12. 12. YOUR LOGO Page  12 ‘Excellence shortfall is dure grap’ Onderzoek van Ambachtsheer c.s. (1996, 1998 en 2006): Gebrekkige pension fund governance kan 1-2 procent per jaar schelen 1.Gebrekkig besluitvormingsproces (98%) 2.Onvoldoende beschikbaarheid van benodigde resources (menskracht en overig) (48%) 3.Onvoldoende duidelijke/goed gedefinieerde missie met bijbehorende focus (42%) Cijfers tussen (): resultaten survey onder bestuursleden PFs
  13. 13. YOUR LOGO Page  13 What is good pension fund governance? Colin Pugh (OECD, 2008): 1.Fit and Proper Trustees and Board Members 2.Aligning their interests with those of the beneficiaries 3.Sufficient scale and sound organizational design De pensioen versie van het KISS principe: Knowledge, Incentives, Structure & Scale
  14. 14. YOUR LOGO Page  14 Groeiende interesse in Governance  Interesse in Pension Fund Governance neemt toe door: - Toenemende onzekerheid als gevolg van demografische ontwikkelingen (bevolking wordt ouder) - Daardoor potentieel dreigende afbraak van solidariteit tussen groepen stakeholders - Complexe (financiele) wereld: - Meer produkten - Toenemende correlatie tussen markten wereldwijd, waardoor risicoreductie door diversificatie lastiger wordt - Groeiende importante van Opkomende Markten - Lage rente omgeving - ‘Mark to Market‘ waardering van de verplichtingen - IFRS - Defined Benefit of Defined Contribution? - Financiele draagkracht van de ‘sponsors‘
  15. 15. YOUR LOGO Page  15 Veranderende Positie Sponsors  Tot niet al te lang geleden leken de fondssponsors weinig interesse te hebben in meer actieve bemoeienis: - Besteed maar uit aan het pensioenfonds en zet daar maar bestuur bovenop, die regelen het wel.... - Enige wat we dan moeten doen is kosten zo laag mogelijk houden... - Boel gezeur, misschien wel het handigst om het uit te besteden aan een verzekeraar... - Wel handig eigenlijk zo‘n pensioenfonds; kun je mooi managers naar toe laten verdwijnen die het bij ons niet redden...  Maar door aantal van de hiervoor genoemde ontwikkelingen is dat veranderd: - Terecht dus een meer actieve opstelling
  16. 16. YOUR LOGO Page  16 En veranderende positie Overheid etc.  2008, 2010: Governance Code vanuit Stichting van de Arbeid  Aangescherpt toezicht vanuit DNB en AFM (o.a. FTK)  Commissie Frijns rapport: omvat ook aantal governance aanbevelingen (zie volgende pagina)  En ook: 2004 – Vrijwillge code Vereniging Bedrijfstakpensioenfondsen  Vanuit het buitenland: - OECD Guidelines on Pension Fund Governance (2001, 2005, 2008) - World Bank - Regelgeving IFRS - Europese Unie
  17. 17. YOUR LOGO Page  17 De situatie in Nederland: Rapport Frijns - I  Structureel te weinig aandacht voor risicomanagement en de kwaliteit van de uitvoering van het beleggingsbeleid  Het reele kader moet leidend zijn en niet het nominale  Specifieke karakteristieken van pensioenfondsen zijn nog te weinig vertaald in het beleggingsbeleid  Maatschappelijk verantwoord ondernemen nog te weinig een geintegreerd onderdeel van het risicobeheer en beleggingsbeleid  Het governance model (sic!) behoeft verbetering om bovenstaande punten door te kunnen voeren
  18. 18. YOUR LOGO Page  18 De situatie in Nederland: Rapport Frijns - II  Frijns en Governance: - Ontwikkel een standaard (default) aanpak voor het risicobeheer en beleggingsbeleid (EVD: sowieso nodig wanneer switch richting meer DC wordt gemaakt!) - Voordeel 1 = eenvoud - Voordeel 2 = goed uitlegbaar aan belanghebbenden - Communicatie naar deelnemers moet transparanter en frequenter en dan is een standaard aanpak een goede zaak - Afwijken blijft mogelijk, mits uitdrukkelijk gebaseerd op aanwezige expertise binnen bestuur Wel: pas op met mogelijke belangenconflict bestuur – overige stakeholders Dominantie van ‘peer group‘ vergelijking kan leiden tot afwezigheid van de bereidheid om kuddegedrag te doorbreken
  19. 19. YOUR LOGO Governance bij Financiele Instellingen is anders The World Bank: Why do financial intermediaries present a special governance problem? Opaqueness- information asymmetries are more important than in other sectors of the economy Financial contracts span multiple time periods Due to the implicit or explicit safety net, the financial sector is more regulated than other sectors…this makes them and their corporate governance different A vast percentage of the financial system is state owned. It leads to multiple roles for the government as regulator, owner, etc and creates conflict of interest . Leads to poor performance.
  20. 20. YOUR LOGO 20 Het pensioenfonds moet gemanaged worden als een echte onderneming … anders gaan andere financiele instellingen dat vroeg of laat wel voor je doen… Wat er zoal speelt:
  21. 21. YOUR LOGO 21 Pensioenfonds Management Verandert: Traditioneel: oceanen bezeilen (lange-afstand) met kompas young pension plans manage long-term continuity tests (ALM) Naar de toekomst toe: benader de kustlijn met radar en kompas ageing pension plans manage cash flows and continuity Voorbeeld: St Pensioenfonds Hoogovens (situatie 2007)
  22. 22. YOUR LOGO 22 Asset Allocation: 2 doelen – 2 portfolio’s (Voorbeeld Pf. Hoogovens: total assets € 5.2 bn) Credits Other Equities Real Estate / IS Equities Credits Real Estate / IS Other Matching Portfolio Return Portfolio AUM: € 2.5 bn Risk budget: tracking error 0.5% Target return = return on pension liabilities (pension liabilities € 5.0 bn) AUM: € 2.7 bn Risk budget: 97.5% VaR € 330 mn Target added value € 110 mn € 2.5 bn swaps inflation linked bonds bonds bonds inflation linked bonds swaps € 2.7 bn
  23. 23. YOUR LOGO Page  23 Hoe ga ik mijn pensioenregeling inrichten?  Zelfstandig pensioenfonds (OPF)?  Aansluiting zoeken bij bedrijfstakpensioenfonds?  Multi-OPF, om samen sterk te zijn en schaal te creeren?  Verzekerde regeling? Juiste antwoord verschilt van geval tot geval
  24. 24. YOUR LOGO Page  24 Monitoring (Board level) - I  Toezichthoudende rol  Delegatie van taken aan dagelijks bestuur / management, maar onder behoud van een niet-overdraagbare fiducaire taak  Rekening te houden met statutaire regels en een alsmaar veranderende wettelijke en regulatoire omgeving - Nederland - EU  Maar ook: werking van ‘peer group pressure‘  Vergelijkbaar met RvC in heel grote, multinationale ondernemingen - Maar zijn de gemiddelde boards hier wel klaar voor? - Twijfel: Ambachtsheer c.s. (1998, 2006); Clark, Carlaewy-Smith & Marshall (2006)
  25. 25. YOUR LOGO Page  25 Monitoring (Board level) - II  Enkele problemen met toezichthoudende rol: - Samenstelling niet volledig op basis van merit, maar veeleer ‘old boys network‘ met daarbij oververtegenwoordiging uit niet-beleggers hoek Mogelijk veroorzaakt dit aangetoonde problemen met ‘contant maken‘ van toekomst - Risico-houding - Redelijk ‘normaal/gemiddeld‘ als persoon, maar – in tegenstelling tot veelal geindiceerde verwachting – te conservatief als board member Als ik eigenlijk niet genoeg weet van iets dat ik moet ‘monitoren‘ maar dat niet wil toegeven, dan maar voorzichtig handelen - Problemen met ‘waarschijnlijkheidsrekening‘ (en daarin zijn ze niet de enigen!) Vermenigvuldig kans op event met ‘kosten‘ of ‘opbrengst‘ van die event - Informatieverwerking gebrekkig Te snel, en gebruikmakend van te weinig informatie
  26. 26. YOUR LOGO Page  26 Monitoring (Board level) - III  En ook: - Vaak zijn de boards ‘te groot‘ in aantal personen Moeizame overlegstructuur, zeker ook wanneer we in ogenschouw nemen dat elk van de leden afzonderlijk vaak te weinig tijd gebruikt voor afleiden van conclusies en standpunt. Waarbij die standpunten bovendien aanzienlijk kunnen verschillen. Goede oplossing volgens C. Pugh (OECD) (Nederland, Duitsland): Dual Board Structure Supervisory Board monitoring Governing Board (i.e. Management) Maar dat is nog lang geen internationaal gemeengoed!  Nieuw fenomeen: Fiducair Management - Uitbesteden van deel van de taken niet aan intern management, maar aan gespecialiseerde externe partij Outsourcen van (deel)taken zonder gelijktijdige outsourcing van verantwoordelijkheden!
  27. 27. YOUR LOGO Page  27 Management (Dagelijks bestuur)  Dagelijks management van de organisatie  Invulling geven aan strategisch beleid van de board  Uitbesteden kan, maar fiducaire verantwoordelijkheid blijft: zelfs bij gebruik van een zogenaamde fiducaire manager!  Ambachtsheer (1997 en 2005) hebben uitgebreid onderzoek gedaan naar de visie van deze bestuurders met betrekking tot Pension Fund Governance
  28. 28. YOUR LOGO Page  28 Het onderzoek van Ambachtsheer c.s. - I  Onderzoek onder CEO’s / Directeuren van set internationale pensioenfondsen in 1997 en herhaald in 2005  Twee open vragen en 45 classificaties van stellingen op een schaal van 1 (laagst) tot 6 (hoogst)  Analyse van de afzonderlijke antwoorden en tevens analyse van gemiddelde scores
  29. 29. YOUR LOGO Page  29 Het onderzoek van Ambachtsheer c.s. - II
  30. 30. YOUR LOGO Page  30 Het onderzoek van Ambachtsheer c.s. - III
  31. 31. YOUR LOGO Page  31 Het onderzoek van Ambachtsheer c.s. - IV
  32. 32. YOUR LOGO Page  32 Het onderzoek van Ambachtsheer c.s. - V
  33. 33. YOUR LOGO Page  33 Het onderzoek van Ambachtsheer c.s. - VI Verschil tussen ‘goed’ en ‘slecht’ pensioenbeheer kan al snel vele procenten kosten! Maar blijkt dit ook uit CEO scores?
  34. 34. YOUR LOGO Page  34 Het onderzoek van Ambachtsheer c.s. - VII Linkage CEO score with NVA results 4-year rolling NVA windows Mostly positive linkages Gradual deterioration when looking at 1997 CEO scores Improving trends when looking at 2005 CEO scores When multiplying gap between good and bad on CEO scores (3-6) with coefficient we get a 1-2 percent NVA value for ‘good governance’
  35. 35. YOUR LOGO Page  35 Operations (Uitvoerend niveau) - I  Dagelijkse invulling van sterk technische functie, waarbij belangrijk: - Beleggingen (op basis van asset en liability management en niet asset-only!) - Link leggen met schaal van het pensioenfonds: - KLEIN: Traditionele aandelen-obligaties mix portefeuille (passief) – Single Board - MIDDELGROOT: Sta kleine return enhancement portefeuille toe (20% actieve mandaten en Alternatives) - Beleggingscommissie - GROOT: Full-fledge eigen beleggingsbeleid met 40% actieve mandaten en Alternatives – CIO met eigen beleggingsteam - Communicatie (je bent er voor de stakeholders) - IT (complexe organisaties) - Invullen als bedrijven, maar vaak ten opzichte van bedrijven met vergelijkbare ‘waarde’ relatief weinig personeel en middelen beschikbaar
  36. 36. YOUR LOGO Page  36 Operations (Uitvoerend niveau) - II  Dagelijkse invulling van sterk technische functie, waarbij belangrijk: - Hou rekening met de schaal vanwege de link met kosten: - Pugh (OECD, 2008) – voor Nederlandse fondsen zijn de kosten: - Fondsen < 100 leden: 0,59% per jaar - Fondsen > 1 miljoen leden: 0,07% per jaar - Fondsen < € 10 miljoen: 1,23% per jaar - Fondsen > € 10 miljard: 0,10% per jaar Schaalvergroting in de sector is dus niet vreemd, maar het is niet het enige Recente publicatiecijfers van dekkingsgraden laten geen echt overtuigende dominantie van de pensioengrootmachten zien! CONCLUSIE: grootmachten hebben governance vraagstuk nog niet opgelost!
  37. 37. YOUR LOGO Page  37 DB versus DC en het effect op Governance - I  Onderscheid DB versus DC - Defined Benefit = ‘vaste‘ uitkering door combinatie van premiebetalingen tijdens werkzame leven in combinatie met beleggingsrendementen - Defined Contribution = alleen de bijdrage ligt vast, en die wordt vertaald naar onzekere beleggingsopbrengst later na afloop van werkzaam leven bij ingaan pensioengerechtigde leeftijd - Verschil: bij DB ligt grootste deel risico bij het pensioenfonds en de sponsor - Bij DC ligt dit bij de premiebetaler - Hoe zorgplicht invullen bij DC? - Anders drama‘s (vergelijk bijvoorbeeld de Enron casus in de USA)  Governance bij DC is meer die van ‘asset manager‘ en die bij DB lijkt meer op die van verzekeraar
  38. 38. YOUR LOGO Page  38 DB versus DC en het effect op Governance - II  Problemen bij Governance in DC: Zorgplicht - Onvoldoende kennis bij leden - Disclosure en educatie verzorgen - Simpele beleggingsregels formuleren - Beleggingsprodukten die niet te complex zijn en zeker niet te duur - Voorgeformuleerde default keuzeopties - Creeer een organisatiestructuur waarbij: - Monitoring op kwaliteit produkten wordt toegepast - Defaults worden geselecteerd en zo nodig aangepast - Communicatie - Toezicht op individuele keuzes In USA is men door schade en schande geleidelijk aan beter geworden in het creeren van structuren die hieraan voldoen. Internet speelt daarbij belangrijke rol.
  39. 39. YOUR LOGO Page  39 Waaruit moet goede Pension Fund Governance bestaan? - I 1. Duidelijke identificatie en toekenning van verantwoordelijkheden 2. Definieer een verantwoordelijk lichaam (Board of Trustees) die fiduciaire verantwoordelijkheid heeft en ook legaal verantwoording aflegt 3. Verplicht de Board om advies van experts in te winnen en professionals in dienst te nemen (vertaalslag naar management en operations!) 4. Onafhankelijke pension accountant 5. Actuaris 6. Custodian
  40. 40. YOUR LOGO Page  40 Waaruit moet goede Pension Fund Governance bestaan? - II 7. Verantwoording afleggen in het kader van zorgplicht naar leden 8. Definieer standaarden voor lidmaatschap van Board en andere hoogste bestuurs- en beslissingslagen van het pensioenfonds 9. Definieer voldoende interne controlemechanismen om fraude, corruptie en onnodig operationeel risico tegen te gaan 10. Voldoende frequente en heldere, nauwkeurig omschreven rapportage volgens vaste format 11. Disclosure van relevante materiele informatie (tijdig, transparant) 12. Voldoende mogelijkheden voor leden om hetzij direct hetzij via vertegenwoordigers mee te beslissen en/of te reclameren tegen genomen beslissingen en/of beleidsvoornemens
  41. 41. YOUR LOGO Page  41 Capita Selecta : De Wereld Verandert!  Probleem: Pension Fund Governance verbeteringen moeten worden doorgevoerd in een situatie, waarin de wereld zelf ook nog eens enorma aan het veranderen is! Opkomst van de Emerging & Frontier Markets!  DUS: - Professionalisering van de structuur - Onder gelijktijdige aanpassing van het inhoudelijke beleid
  42. 42. YOUR LOGO Page  42 De ‘Oude Wereld’ van de grote beleggers Cijfers op basis van marktwaarden van belegbaar vermogen
  43. 43. YOUR LOGO Page  43 De Nieuwe Wereld van de Drie Blokken Cijfers op basis van verdeling over wereld naar rato van Bruto Binnenlands Produkt
  44. 44. YOUR LOGO Page  44 Opkomende Markten – Wie, Wat, Waar? Op basis van LMG Emerge’s Landenindeling
  45. 45. YOUR LOGO Page  45 De Nieuwe Landen hebben Geld! Grote Goud- en Deviezenreserves Financiele Positie  12 van de 20 rijkste landen op de wereld qua goud- en deviezenreserve zijn Opkomend!  De Chinese Goud- en Deviezenreserve is 3-4 keer zo groot als wat de USA opzij legde voor het reddingsplan na de Crisis!  Maar ook andere Opkomende Markten zitten goed bij kas.  Maar hoe zit het als we ook naar schulden kijken? (zie volgende pag.)
  46. 46. YOUR LOGO Page  46 De grote schuldenaren zijn de ‘Oude Rijken’ Schuldposities na correctie voor Reservepositie Netto schuldpositie  Alle grote schuldenaren zitten in de Ontwikkelde Landen  Weliswaar hebben deze landen grotere economieen om de schulden te dragen, maar het blijven schulden.  Terwijl de opkomende markten veel sneller groeien qua economie en niet of nauwelijks schuldposities hebben (als blok).
  47. 47. YOUR LOGO Page  47 Inkomens nog wel ongelijk in Opkomende Markten De Gini coefficient is een veelgebruikte maatstaf voor inkomensongelijkheid. Grotere waarden indiceren grotere ongelijkheid. Ook USA grote ongelijkheid!
  48. 48. YOUR LOGO Page  48 Corruptie in Opkomende Markten? Maar pas op: meetproblemen!* Vgl. studie LMG Emerge, 2009 Passau (GER) Tranparency Seminar
  49. 49. YOUR LOGO Page  49 Gevaarlijke landen? Dat nog wel, maar verbetering door Econ. Ontwikkeling * Gebaseerd op aantal moorden, hoe donkerder des te gevaarlijker Wederom USA trieste uitzondering
  50. 50. YOUR LOGO Page  50 Groei Opkomende Landen gedragen door Energiepositie Groot Energieprobleem in Rijke Landen Energie als de ‘bottleneck’  De rijke landen consumeren veel te veel  Er gebeurt op gebied van duurzame energie nog te weinig  De daaruit voortvloeiende afhankelijkheid van fossiele brandstoffen vertaalt zich in een veel gunstiger vraag- en aanbodverhouding in Opkomende Markten  Die vaak ook nog netto exporteurs zijn!
  51. 51. YOUR LOGO Page  51 Contact: LMG Emerge Zeist Tel: +31 30 695 3828 erikvandijk@lmg-emerge.nl http://www.lmg-emerge.nl http://www.facebook.com/NewEconomies Heeft U nog vragen?

×