Gestão de Pessoas
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  • Gestão de Recursos Humanos 2 ano Primeiro Semestre 01/22/13 Por Luis Cunha
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Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Presentation Transcript

  • Gestão deRecursos Humanos Luis Cunha 1
  • MÓDULO 0 APRESENTAÇÃO DA CADEIRA2
  • Estrutura da Cadeira (semanas)Introdução - O contexto da Gestão de Pessoas 2 e os novos desafiosAgregando Pessoas 3Aplicando Pessoas 2Revisões e Teste intercalar 1Recompensando Pessoas 2Desenvolvimento de Pessoas 2Mantendo Pessoas 2Revisões para o exame 1 3
  • Estrutura da cadeiraPARTE 1: Os Novos Desafios da Gestão de PessoasPARTE 2: Agregando PessoasPARTE 3: Aplicando PessoasPARTE 4: Recompensando PessoasPARTE 5: Desenvolvendo PessoasPARTE 6: Mantendo PessoasPARTE 7: Monitorando PessoasPARTE 8: O Futuro da Gestão de Pessoas 4
  • Estrutura Básica do Livro Agregando PessoasOs Novos Aplicando Recompensando Pessoas Pessoas O FuturoDesafios da da Gestão Gestão de de Mantendo Desenvolvendo PessoasPessoas Pessoas Pessoas Monitorando Pessoas 5
  • MÓDULO 1 Introdução à moderna gestão de pessoas.6
  • PARTE UMNovos desafios da gestão de pessoasCapítulo 1: Introdução à moderna gestão de pessoas.Capítulo 2: A gestão de pessoas em ambiente dinâmico e competitivo.Capítulo 3: Planeamento estratégico da gestão de pessoas. 7
  • Capítulo 1: Introdução à moderna gestão de pessoas. 8
  • Objectivos da sessãoDefinir a gestão de Pessoas e suascaracterísticas fundamentaisDescrever o contexto no qualfunciona a Gestão de PessoasCompreender os processos deGestão de PessoasEntender os objectivos da modernaGestão de pessoasAvaliar o que fazem as organizaçõesmodernas em termos da Gestão dePessoas 9
  • Contexto da Gestão de Pessoas 10
  • (pg Chiav. 2) Mundo em mudança Área que sofre maior mudanças é a área de RH (Nome)  ARH, GTH, GP ou C, GCH, ACI G de pessoas e G com Pessoas 11
  • pg Chiav. 4 Organização bem sucedida, cresce em recursos (pelo menos sobrevive) RH – Passa a ser um diferencial competitivo garante do sucesso, principal vantagem competitiva num contexto cada vez mais mutável Elemento básico de competitividade e sucesso da organização Investimento em pessoas = sucesso 12
  • Contexto da Gestão de Pessoas Maior parte da nossa vida é passada numa organização As Pessoas nascem, crescem, são educadas, trabalham e divertem-se dentro de organizações As organizações são constituídas por pessoas e para pessoas As organizações garantem atingir os objectivos pessoais e individuais Organizações não existem sem pessoas 13
  •  Todas as organizações são constituídas por pessoas e por recursos não-humanos (como recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnológicos, recursos mercadológicos etc.). A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho daquelas. Difícil de distinguir comportamento de org separado das pessoas Antes eram geridos como interesses opostos (conflituantes) 14
  • pg Chiav. 5 No início havia uma relação de conflito de interesses (pessoas / organizações Org. para atingirem os seus objectivos tiveram de conciliar com os objectivos individuais, e assim ambas as partes saírem ganhando  Requer negociação participação e sinergias de esforço 15
  • Objectivos distintos Sobrevivência  Melhores salários Crescimento Sustentado  Melhores benefícios Lucro  Estabilidade de emprego Produtividade  Segurança no trabalho Qualidade nos produtos  Consideração e respeito Redução de custos  Oportunidades de Participação no Mercado crescimento pessoal Novos mercados e clientes  Liberdade de trabalho Competitividade  Liderança liberal Imagem de mercado  Orgulho na Organização 16
  •  Gestão de Pessoas - Dependência mutua Pessoas Organizações 17
  •  É neste contexto de conciliação de interesses que aparece aGestão de Pessoas – Recursos Humanos 18
  • Pessoas como Recurso ou Parceiro pg Chiav. 6 Cada parceiro contribui com o seu recurso,  O Accionista, o Empregado, o fornecedor e o cliente Estes estão dispostos a investir os seus recursos enquanto tiverem retorno e resultado satisfatório Podemos tratar as pessoas como recursos ou como parceiros 19
  • Exercício 2 Qual a diferença entre recurso e parceiro? Como se vêm a vocês dentro de uma organização, como parceiros ou como recursos? 20
  •  Como recursos têm de ser administrados, o que envolve planeamento, organização, direcção e controle, já que são considerados elementos passivos Como parceiro, passa-se por se conhecer que a pessoa é o capital intelectual da empresa, Teoria do capital humano 21
  • Três aspectos da Gestão Moderna de Pessoas pg Chiav. 7 e 8 As pessoas como seres vivos As pessoas como catalizador inteligente de recursos organizacionais As pessoas como parceiros da organizaçãoIsto é, Pessoas como elementos activos Daqui surge o conceito de Gestão de pessoas ou Administração de recursos Humanos (ARH) 22
  • Conceito de RH ou de Gestão de Pessoas pg. Chiav.8 23
  • GestãoÉ uma actividade que consiste emconduzir, a partir de um dado contexto,um grupo de homens e mulheres quebusquem atingir um ou diversosobjectivos comuns, de acordo com asfinalidades da organização .. 24
  • Os Recursos Humanos são elemento vital numa organização. São as pessoas que fazem as organizações e que produzem, e sem um funcionamento correcto de todo o sistema, a sobrevivência da organização está comprometida. Para que o sistema, realmente, funcione, e haja uma sintonia perfeita entre as pessoas e a organização, é necessária uma gestão cuidadosa e eficiente. Por essa gestão tem de passar obrigatoriamente a gestão dos recursos humanos. 25
  • Conceito de RH ou de Gestão de Pessoas pg. Chiav.8 ARH é o conjunto de políticas ou práticas necessárias para conduzir os aspectos da gestão relacionado com as pessoas ou recursos humanos, Incluindo recrutamento, selecção, formação, recompensas e avaliação de desempenho ARH é a função administrativa devotada à aquisição, formação, avaliação e remuneração dos empregados. 26
  •  ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficiência dos funcionários e da Organização ARH é a função na Org. que está relacionado com provisão, formação, desenvolvimento e manutenção dos empregados 27
  • Objectivos da Gestão de Pessoas pg Chiav. 9 Ajudar a Org a alcançar os seus objectivos e realizar a sua missão Proporcionar competitividade à organização Proporcionar à Org empregados bem treinados e bem motivados 28
  •  Aumentar a auto-actualização e a satisfação dos empregados no trabalho Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho Administrar a mudança Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável 29
  • O que é a Gestão de Pessoas? Funções da ARH pg Chiav. 111. Análise e descrição de cargos2. Desenho de cargos3. Recrutamento e selecção de pessoal4. Admissão de candidatos seleccionados5. Orientação e integração de novos funcionários6. Administração de cargos e salários 30
  • 7. Incentivos salariais e benefícios sociais8. Avaliação de desempenho9. Comunicação com os funcionários10. Formação e desenvolvimento de pessoal11. Desenvolvimento organizacional12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho13. Relações com empregados e relações com os sindicatos 31
  • Seis processos da Gestão de Pessoas pg Chiav.12,Processo de : Agregar Pessoas Aplicar pessoas Recompensar pessoas Desenvolver pessoas Manter pessoas Monitorar pessoas 32
  • Inter-relação dos processos Agregando PessoasAplicando RecompensandoPessoas PessoasMantendo DesenvolvendoPessoas Pessoas Monitorando Pessoas 33
  • Gestão de PessoasProcessos Processos Processos Processos Processos Processos de de de de de de Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas 34
  • A GESTAO DE RECURSOS HUMANOS COMO SISTEMAA Gestão de Recursos Humanos trabalha com três dimensões fundamentais, o Indivíduo, o Trabalho e o Desenvolvimento.Perante a interligação destes três aspectos inseparáveis, a gestão de recursos humanos é constituída por 6 processos interdependentes. 35
  • Esses Processos são os seguintes:‧ PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS - são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluiem planeamento de recursos humanos, pesquisa no mercado de mão-de-obra, recrutamento, selecção e integração. 36
  • ‧ PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS - são os processos utilizados para desenhar as actividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas movimentação de pessoal (tanto nos sentidos horizontal, vertical ou diagonal), plano de carreiras e avaliação de mérito ou do desempenho. 37
  • PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS - são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. incluem recompensas, planos de benefícios e serviços sociais de Recursos Humanos, remuneração (administração de salários), higiene e segurança do trabalho, registos, controlos de pessoal e relações laborais. 38
  • PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS - são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem formação/treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. 39
  • PROCESSOS DE MANTER PESSOAS - são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as actividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 40
  •  PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS - são os processos utilizados para acompanhar e controlar as actividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações de gestão (colheita e tratamento de dados, estatísticas, registos, relatórios, mapas e demonstrativos) e auditoria Organizacional. 41
  • Estes processos estão intimamente inter- relacionados e interdependentes. A sua interacção faz com que qualquer alteração ocorrida num deles, provoque influências sobre os demais, os quais transmitem novas influências nos outros, e assim por diante. Se um falha, um outro terá de compensar (recompensar Vs Manter).Influência ambientais externas e organizacionais internasVer fig 1.7 pag 13 42
  • Interligação entre os Subsistemas Agregando PessoasOs Novos Aplicando Recompensando Pessoas Pessoas O FuturoDesafios da da Gestão Gestão de de Mantendo Desenvolvendo PessoasPessoas Pessoas Pessoas Monitorando Pessoas 43
  • Agregar Manter Planeamento de Recursos  Compensação; Humanos;  Beneficios sociais; Recrutamento de pessoal;  Higiene e segurança; Selecção de pessoal;  Plano de carreiras; Integração de Pessoal.  Relações laborais.Aplicar Desenvolver Descrição e análise de  Formação; funções;  Desenvolvimento de pessoas; Movimentação de pessoal;  Desenvolvimento Avaliação do desempenho organizacional. humano. ControlarRecompensar  Indicadores de gestão; Análise de remunerações  Sistemas de informação; Benefícos sociais  Auditoria organizacional. Reconpensas 44
  •  Caso Prático pag 14 “Sands Corporation”
  • Texto de estudo e reflexão http://prof.santana-e-silva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_05_06/word/A%20Inte Políticas de Recursos Humanos Técnicas de Gestão de Recursos Humanos O que são Políticas de Recursos Humanos Factores que influenciam as Políticas de Recursos Humanos Objectivos das Políticas de Recursos Humanos Políticas de Recrutamento, de Afectação, de Recompensa, de Manutenção, de Desenvolvimento de Controlo de Recursos Humanos (Exemplos)
  • ARH – Linha e Staff pg Chiav. 18 Administração de Recursos Humanos é Responsabilidade linha e função de StaffLinha – directa relação superior e subordinadoStaff – Apoio do DRH Interacção entre especialistas e gerentes de linha Conflitos entre linha e staff 47
  •  Três maneiras de reduzir o conflito entre linha e staff  Demonstrar ao gerente de linha os benefícios de usar o programa de RH  Atribuir actividades por certas decisões de RH exclusivas aos gerentes  Treinar ambos os lados em como trabalhar em conjunto
  • Responsabilidades de ARH dos gerentes de linha: pag 21 Colocar a pessoa certa no lugar certo Integrar e orientar os novos funcionários na organização Treinar os funcionários para o trabalho Avaliar e melhorar o desempenho da cada pessoa no cargo ocupado Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho
  •  Interpretar as políticas e procedimentos da organização Controlar os custos laborais Desenvolver as capacidades e habilidades de cada pessoa Criar e manter elevado o moral na equipe Promover a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho
  • Centralizado/Descentralizado pg. Chiav 19, 22 e 23 Antes – certeza Centralizado Agora – incerteza Descentralizado Prós e contras da centralização e da descentralização 51
  • Centralização da ARHPrós Reúne especialistas de RH em um só órgão Incentiva a especialização Proporciona elevada integração intradepartamental A área de ARH é perfeitamente delimitada Focaliza a função e, consequentemente, as tarefas e atividades de RH Ideal para pequenas organizações
  • Contras Excessiva concentração das decisões e ações no staff de RH Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff Padronização das práticas de RH Manutenção e conservação do status quo Distanciamento do foco de ação O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático Proporciona administração autoritária e autocrática
  • Descentralização da ARHPrós Descentraliza as decisões e ações de RH nos gerentes de linha Desmonopolização das decisões e acções de RH Adequação das práticas de ARH às diferenças individuais das pessoas Órgão de ARH torna-se consultor interno dos gerentes de linha Focalização no cliente interno Favorece a administração participativa Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH
  • Contras Órgão de ARH perde suas fronteiras e limites Especialistas de RH se dispersam Necessidade de terceirização de actividades burocráticas
  • Gestão de Pessoas Era da informação, surgem as equipes de gestão de pessoal As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros, as tarefas tácticas são delegados para gerentes de linha Passam a dar orientação e consultoria aos outros departamentos da organização, Pessoas passam a ser vistos agora como agentes activos, parceiros, em que as metas e objectivos são previamente negociados As pessoas deixaram de ser vistas como problema mas como solução para atingir os objectivos 56
  • A Nova Era do Capital Intelectual pg Chiavenato 36 e 37 Karl Marx e a era da Informação Vs Capitalismo (tb na pg Chiav.43) Não é claro quem é o dono da empresa Figura do empregado accionista cada vez mais comum O caso do Silicon Valey As ferramentas estão dentro da cabeça “pois o dinheiro fala mas não pensa” e as maquinas trabalham mas não criam. Um funcionário que contribui pouco e aprende pouco em habilidades e conhecimento é facilmente substituído – “descartado” 57
  • Teoria do Capital Humano Parte do pressuposto de que a força de trabalho altamente habilidosa e altamente motivada é fonte de vantagem competitiva. Uma força interna é importante quando ela é: valorizável; rara; não-substituível; difícil e cara para se imitar. Vantagem competitiva nos RH refere-se ao potencial da organização em capturar um “grupo de talento humano excepcional – gerir a mutualidade (alinhar os interesses), ou seja, criar uma talentosa e comprometida força de trabalho. Desenvolver empregados e equipes para criar uma organização capaz de aprender com suas experiências. 58
  • Administração de talentos Humanos e do Capital Intelectual Alterações da organização na Era da informação transforma também as características da ARH. Ver quadro pag. 40 59
  •  “90% do meu capital vai para casa todos os dias” Bill gates Aniversário - 60
  • Exercício 3 O que é para vocês a gestão de pessoas? Em quê difere a gestão moderna de pessoas é diferente da antiga? 61
  • Exercício 3 Compare o taylorismo e a teoria do capital humano. 62
  • Referências Da Camara, Pedro B., Guerra, Paulo Balreira , Rodrigues, Joaquim Vicente, - Humanator Recursos Humanos & Sucesso Empresarial, Editor: Dom Quixote CHIAVENTO - Idalberto. Recursos Humanos Edição compacta, Atlas São Paulo. Trabalho de Alexandre Pereira, A integração das funções de sub-funções de na Gestão de RH. 63