O documento discute a estratégia e modelo de negócios da OgilvyRED Consulting em Portugal. Em três frases: A OgilvyRED pretende revolucionar a consultoria e agências criativas em Portugal ao combinar estratégia de negócios e marketing. Eles ajudam empresas a tornar o complexo em simples e estabelecer-se como uma forte consultora de confiança. O objetivo é atingir 10% das receitas globais em Portugal e fortalecer relações com clientes portugueses e novos mercados internacionais.

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CADERNOS ESPECIAIS
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AANÁLISE E OPINIÃO
DE ESPECIALISTAS CONSULTORIA FORMAÇAO
N37 I1NHO OI 3l UROS (CONL) HIIN HhIIN irriPARA QUEM GERE PESSOAs.

2. “TRANSFORMAMOS O COMPLEXO
EM SIMPLES”
A OgilvyRED Consulting apresenta um modelo de negócio que tenciona
revolucionar o mundo da consultoria e das agências criativas em Portugal.
POR TITIANA AMORIM BARROSO
unidade de consultoria
estratégica e de mar
keting da OgilvyRED
chegou a Portugal há
três meses. «Existe um
duro clima empresarial
pela Europa com novas
formas de considerar
os modelos de negó
cio, os problemas em
presariais... E um pe
ríodo muito relevante,
por isso pensámos em
‘rtugal», conta Rob
Urquhart, head ofConsulting da Europa, Áfri
ca e Médio Oriente da Ogilvy & Mather. Aju
dar as empresas a tornar o complexo simples
e estabelecer a OgilvyRED como uma conse
lheira forte e de confiança em Portugal é o que
se propõe fazer Luís Madureira, business par
tner da OgilvyRED, juntamente com a equipa.
Aliam as valências de uma agência de co
municação às de uma consultora estraté
gica, o que trazem de novo?
Luís Madureira?! A consultoria que fa
zemos integra o plaiieamento estratégico e o
marketing. É esta a grande diferença, o facto
de integrar a consultoria em dois mundos: ne
gócios e marketing. Normalmente as consulto
ras actuam no negócio mas param nesse nível
ou vão até à arena do Marketing, mas depois
não vão ao nível da marca. O que acontece na
OgilvyRED é que temos capacidade de ir do
negócio até ao marketing, entrando no nível da
marca e passando pela execução. Isto é o lado
disruptivo do nosso modelo de negócio.
Roh Urquhart II Temos assistido a enor
mes mudanças. É de facto um retorno ao
mundo de antigamente, onde as pessoas pro
duziam os produtos e vinham aqui [Ogilvy]
para as ajudarmos a publicitar e a vender o
produto, eles eram bons a produzir e a provi
denciar um serviço. Mas hoje, as agências de
publicidade e o mundo do marketing ficaram
cada vez mais complicados, é mais um terre
no de conselheiros, com cada vez mais players
a entrarem no panorama. E agora estamos a
reformular e a regressar a esse espaço perdido,
formalizando o que já andávamos a fazer e
onde tínhamos começado originalmente.
Étambém este o vosso ADN: ajudar as em
presas a vender?
LM I! Sim, mas é também interessante ex
plicar os nossos pilares. A OgilvyRED assenta
num modelo open-source, o que garante que
temos o melhor talento na empresa. Trabalha
mos com os melhores para entregar o melhor
resultado e isto tem implicações no novo mo
delo de negócio que é disruptivo. Outro ponto é
o “design thinking’ combinamos arte e ciência,
abordando os “analytics” e “insights” qualitati
vos, e ao mesmo tempo temos em consideração
uma interacção “humana” entre marcas e con
sumidores. Outra questão é criar a própria sor
te, não só apontar as oportunidades como criá
-las. Está tudo relacionado com o identifi
car das oportunidades que farão a diferença.
E quando falo de criatividade, de fazer o com
plexo simples, não é só no sentido de ter uma
nova ideia mas tornar o ambiente simples.
A OgilvyRED, criada em 2010 nos EUA,
chegou há três meses ao mercado nacio
nal. Porquê agora?
RU!! Estamos agora a reunir e a formali
zar o que temos feito ao longo dos anos. Te
mos olhado de uma forma mais abrangente
e global para os nossos clientes, e na Europa
ÉMUITO IMPORTANTE MANTER OS COLABORADORES
ENVOLVIDOS E MOTIVADOS. ACHO QUE SE IRAO DAR
ENORMES MUDANÇAS NO DEPARTAMENTO DE RH
16 // Human Resources Portugal // Junho 2013

3. estratégia, outras temos que redirec
cionar o modelo de negócio, porque a
forma como a empresa está a ganhar
dinheiro não é mais sustentável. Por
exemplo, a indústria da música foi
revolucionada pela Apple, tal como
na área dos tablets com o iPad e nos
smartphones com o iPhone.
Mas não são só os modelos de ne
gócio que têm que ser adaptados?
LM //Há um ambiente competiti
vo económico, político, social, tecno
lógico que altera o comportamento de
consumo e temos que agir de acordo
com as necessidades de consumo. Às
vezes temos até que mudar a forma
como comunicamos, com novas e ac
tuais formas como a do vídeo, outras
vezes é necessário lançar novos pro
dutos, seja através de Inovação Incre
mental, que permite ganhar quota na
categoria ou indústria, outra através
de Inovação Disruptiva que permite
desenvolver novos consumidores ou
novas necessidades. Um exemplo de
Inovação Disruptiva é o iTunes.
as empresas enfrentam um ambiente
competitivo hostil com novas formas
de considerar os modelos de negócio,
os problemas empresariais... É um pe
ríodo muito relevante, por isso pensá
mos em Portugal.
LM II Temos que ter em atenção
a complexidade que está em “cima da
mesa’ especialmente com a crise eco
nómica que Portugal está a enfrentar,
temos duas hipóteses: inovar com a
intençao de ganhar mais negócio e
nOVOS segmentos no mercado do
méstico ou ir para fora, começando a
exportar para novos mercados. Para
isto é necessário estratégia, inovação
e crescimento, são estas as necessida
des das empresas para gerir a incerte
za deste mundo complexo, o VUCA
World - volátil, incerto, complexo e
ambíguo. Há tanta incerteza que não
sabemos o que se vai passar e quando
virá um cisne negro - um evento dis
ruptivo, que mudará tudo. Trazemos
novas capacidades ao mercado, nome
adamente a “competitive intelligence’
uma área que irá suportar a tomada de
decisões, mais uma vez para conseguir
ajudar a gerir a incerteza do mercado.
Tem falado sobre a necessidade
de se instaurarem novas formas
de pensar. Os modelos de negócio,
mais comuns em Portugal, devem
ser repensados?
LM //Alguns sim, sem dúvida. Se
o ambiente muda, temos que ter uma
abordagem de resposta a estas mudan
ças e adaptarmo-nos. Por vezes conse
guimos encontrar caminho através da
O departamento de RH ganhará
uma nova magnitude?
LM II As empresas são pessoas, os
resultados empresariais estão relacio
nados com o talento interno.
RU II A mudança rápida que
acompanhamos nos consumidores e
no negócio precisa de ser medida. Precisamos de mudar
para nos adaptarmos e a mudança é dura numa organiza
ção, cria muito nervosismo e incerteza, e é uma dificulda
de. Por isso é muito importante manter os colaboradores
envolvidos e motivados. Acho que se irão dar enormes
mudanças no departamento de RH, muitas das tendências
que verificamos no consumo, no marketing e nos espaços
empresariais internos seguirão a mesma linha. As oportu
nidades criadas pelas redes sociais dentro de uma empresa
são enormes, pois transformam o papel dos RH e alteram
a agilidade, deixa de existir uma estratégia de quatro anos
para o negócio. E os Recursos Humanos têm o mesmo pro
blema, já que sofrem do mesmo tipo de pressão.
LM /10 ambiente muda tão depressa que o que há hoje
nos RH ou o trabalho que têm hoje não será o mesmo ama
nhã, tem que haver uma actualização, Os RH têm que supor
tara transformação das pessoas e mantê--las motivadas. Uma
pessoa motivada produz mais 60%, isto é uma diferença bru
tal, portanto os RH são estratégicos. A empresa é o resultado
de todo o talento que há em casa. Com o fenómeno social
Junho 2013 I/ Human Resources Portugal //17

4. ENTREVISTA
todas estas funções.
Portugal é um mercado especial?
LM II Sim. Creio que Portugal
tem desafios específicos. Estrate
gicamente estamos localizados no
meio de um triângulo: América La
tina, Europa do Norte e África, temos
uma cultura muito rica, um mercado
muito pequeno com 10 milhões de
pessoas, por isso é importante ter um
posicionamento global. Devemos ex
plorar a boa localização e não ficar
concentrados no nosso mercado,
como os bons exemplos da EDP ou
do sector do Calçado. Em determina
dos negócios é imperativo exportar
para aceder ao mercado de massas,
que atravessa um período de mudan
ça. Temos que resolver o problema
doméstico e ter uma estratégia de
expansão internacional que permita
entrar numa nova era das descober
tas, agora na área dos negócios.
Significa que sem economias de
escala não crescemos?
LM II Sim, acredito que é crítico.
Vemos casos como a Holanda, um
mercado pequeno, que também expor
ta para ter uma dimensão internacio
nal, e uma palavra a dizer no contexto
mundial dos negócios. Veja-se o caso
da Shell, da Unilever ou da Heineken.
RU //Há também a possibilidade
de chegar a uma audiência estrangeira
a um custo reduzido, com o comércio
electrónico. Há agora oportunidades
enormes e é fascinante.
LM Temos pessoas como o Ron
[Urquhart] que percebem imenso de
comércio electrónico, temos conheci
mento global, especialistas em várias
áreas e podemos usar esse conhecimen
Tem uma vasta experiência em
mercados internacionais, qual a
realidade empresarial de África e
do Médio Oriente?
RU // África está a ter uma extra
ordinária inovação que aponta cami
nhos para continuar; inclusive com o
uso do “design thinking’ Os desafios
envolvem a criação de produtos e ser
viços para as populações de rendimen
tos mais baixos, apoiando serviços ao
cliente inovadores e consideráveis, e o
mundo ocidental está atento a isto. O
Médio Oriente é fascinante, tem uma
boa adaptabilidade e está a tentar ga
nhar uma posiçâo mais forte no merca
do global. É uma oportunidade multo
interessante. Recentemente abrimos
dois escritórios na África do Sul e fi
zemos várias aquisições em África. É
definitivamente uma excelente área e
vários dos nossos clientes de Londres e
dos Estados Unidos da América estão
a visitar as nossas operações em África
para ver o que está a acontecer, para
aprenderem e colocarem a sua própria
experiência nesses mercados.
Quais são os objectivos da Ogil
vyRED para Portugal em 2013?
LM II Os objectivos-chave são
atingir 10% das receitas globais. Em
termos de clientes, não dizemos que
temos que localizar este ou aquele
em particular, porque todos os pos
síveis clientes precisam de ser inova
dores e estratégicos.
Não procuramos percentagens, preocupamo-nos em ter
os melhores serviços com os melhores parceiros, procuramos
ser uma solução e não apenas um serviço.
AU 1/É um plano estratégico a longo prazo, que envolve
estabelecermo-nos como um conselheiro forte e de confiança
dentro do nosso alcance. Esperamos atingir também novos
mercados, é um dos nossos grandes objectivos e esperamos
fortalecer as nossas relações.
MS empresas portuguesas devem olhar para os mercados
internacionais como um exemplo, ou devem ter orgulho?
AU!! Podemos ter orgulho! Temos que exportar o que
há de melhor, se não tivermos uma vantagem competitiva
e algo que nos diferencie é muito difícil, o que fazemos é
ajudar a identificar o que as empresas têm de “especial” no
mercado para ganhar dinheiro. Como no caso dos enlatados
portugueses, tradicionalmente as sardinhas em azeite, que
estão a ter um enorme impacto no Brasil e Ásia. Há que ter
orgulho no que fazemos bem, temos que vender o que as
outras pessoas não têm.
Quais são as principais preocupações dos CEO?
AU Hoje já tocámos em alguns pontos. Tendo em conta
este contexto de negócio difícil e turbulento existem proble
mas complicados: a ameaça de novos rivais, vários sectores
estão no seu limite e existe algum nervosismo em relação
‘é,
‘A
e este novo paradigma, o que aconte
ce é que há muito mais transparência,
vamos ao Linkedin e vemos o que as
pessoas fazem, vamos ao Facebook e
é igual. Tudo isto dá à função de RH
muito que pensar. Também será impor
tante definir uma estratégia para os RH.
Portanto quando falamos em estratégia
de negócio estamos também a falar de
to... Uma empresa em Portugal pode ir
para o Reino Unido e ser bem-sucedida.
Outra ajuda é a “competitive inteiligen
ce” que permite ter um entendimento
do que se passa no mercado de destino
e desenvolver a estratégia mesmo sem
lá estar fisicamente.
‘Nunca estamos 101%
certos. E se gueremos
esperar gara a estar
nunca rnmaremns uma
decisão. Seguindo as
tendincias: temos 21%
do toda a intormasão
rara de tacto tomar
01% da decisão, Hã
agui um risco de 20%.
O nassa ppel é ajudar
8 // Human Resources Portugal // Junho 2013

5. ao que se irá fazer a seguir, ao mesmo
tempo que se tenta manter o negócio
à tona. É uma questão de se tentar in
vestir no futuro e manter o presente,
encontrando oportunidades. Actual
mente a quantidade de dados existente
é gigantesca e este tipo de ligação entre
clientes pode ser uma oportunidade ou
uma ameaça. Creio que as empresas po
dem adaptar--se a estas oportunidades
e ameaças do mercado... isto é o que me
mantém acordado durante a noite.
LM ii Quero realmente reforçar este
ponto: as três questões mais importan
tes são a quantidade massiva de dados,
a tecnologia digital e a crescente com
plexidade. Por exemplo, para lidarmos
com uma grande quantidade de dados,
precisamos de ferramentas analíticas e
precisamos de informação para termos
um impacto real. É preciso pensar no
VUCA, temos de perceber o que está a
acontecer lá fora para desenvolvermos
uma estratégia. É isso que faz com que
uma estratégia bem definida seja vital.
Porquê? Porque hoje temos determina
das mudanças e amanhã temos outras.
Uma das soluções que vamos lançar
chama-se SMINT, Social Market In
telligence, a qual permite aos nossos
clientes terem impacto em tempo real.
Quais as tendências destas áreas?
LM //Conveniência, saúde, indul
gência e transformar em ideias empre
sariais estes conceitos de negócio, como
por exemplo usar o “design thinking”
para desenvolver novos produtos, no
vos modelos de negócio e novas formas
de comunicar. Esta questão levava-nos
a um dia inteiro de discussão.
Creio que podemos dividir em dois
tipos de tendências: as mega, tendên
cias comprovadas que se prolongam
por mais de cinco anos, como as redes
sociais ou “big data ou seja, mais dados
do que aqueles que temos capacidade
para analizar. As tendências de “big
data” têm ainda mais poder, agora com
a internet “das coisas’: Já é possível ligar
o telemóvel ao televisor, ao frigorífico,
ao tablet, ao automóvel, às casas, tudo
isto estará ligado e criará mais dados.
Chegámos a um ponto em que ao es
tarmos ligados aos retalhistas, através
UMA PESSOA MOJIVADA PRODUZ
MAIS 60%, ISTO E UMA DIFERENÇA
BRUTAL, PORTANTO OS ECURSÚS
HUMANOS SAO ESTRATEGICOS
do comércio electrónico, um aparelho
poderá pro-activamente perguntar-
-nos: “Quer que enchamos o seu frigo
rífico?” e informar-nos quanto é que
isso vai custar. E há ainda as tendências
emergentes, que nos apercebemos que
estão a surgir agora e se vão projectar no
futuro. Devemos abordar ambas as ten
dências, monitorizá-las e controlar as
emergentes, isso é vital. As pessoas vão-
-se tornar mais móveis e ligadas umas às
outras. Ainda ontem estava a falar sobre
o Square, uma nova forma de pagamen
to com o telemóvel ou o tablet. Agora
isto é possível, com a conectividade, os
aparelhos, os telemóveis, a tecnologia,
a mobilidade, a internet, 3G, 4G e por
aí. Temos todos estes facilitadores para
“navegar” nas tendências, mas temos de
saber onde a ‘nda” é boa, caso contrá
rio, calmos ou ficamos para trás.
RU /iA “big data” está normalmen
te ligada à complexidade e árvores de
decisão. Voltar à simplicidade para tor
nar tudo mais fácil, claro e competitivo.
Acredito que o paradoxo necessário
para testar limites de forma bem-suce
dida é através da simplicidade. Façam
tudo da forma intuitiva, segura, que
vos facilite a vida. Não se deve vender
informação, mas usá-la para fornecer
um serviço ou tornar algo simples ou
rápido. Também acredito que vejamos
cadavez mais formas de equilibrar a in
ternacionalização numa empresa glo
bal, com a adaptação a diferentes cul
turas, e não apenas a diferentes países,
e como fornecer produtos e serviços
relevantes num ambiente que permita
o crescimento.
Quão complicado é o vosso trabalho
de consultor?
RUI/O que faço é eliminar a com
plexidade e trabalhar nestas grandes
apostas. Tenho de ter a certeza da
complexidade e suportar a minha
visão com informação e assegurar-
me de que a decisão é a mais correcta
para a cultura organizacional. Usando
a inovação para apoiar todas as deci
sões. O desafio não é só a complexida
de, é a rápida mudança e como apostar
num mundo em constante mudança.
Ou seja, é importante ter uma visão, a
correcta, para a conseguirmos mudar
e adaptar.
É um desafio para todos nós, aparte
de suportar alguns destes nichos, olha
mos para a rede do WPP, na qual temos
ligações muito fortes, uma capacidade
excepcionale considerável de parceiros,
verdadeiros especialistas nestas maté
rias, e assim podemos ajudar alguns
dos competidores.
LM /1 Reforçar a ligação entre a
arte e a ciência, através do “design
thinking’ Olhando para o ADN da
RED, está tudo relacionado com in
formação decisiva, passível de ser
accionada através da comunicação
entre as pessoas e sentir as perspecti
vas dos consumidores para melhorar
a tomada de decisão de negócio. É
isso a “competitive intelligence’ Na
verdade é crítica para gerir bem o ne
gócio, de maneira estruturada, para
nos apercebermos da forma como
devemos competir, e claro competir
para ganhar. Isto é compreender a
concorrência e o ambiente compe
titivo, desenvolver uma estratégia
competitiva e vencer em tempo real,
que é dado pelo SMINT. O meu
papel é tornar o complexo simples,
não somos apenas um facilitador
para resolver problemas, temos uma
metodologia, da qual somos proprie
tários e uma estrutura para abordar
qualquer questão.
Mas é possível incorrer em erros...
Já se enganou?
LM //Nunca estamos 100% certos.
E se queremos esperar para o estar nun
ca tomaremos uma decisão. Seguindo
as tendências: com 20% de toda a in
formação podemos de facto tomar 80%
da decisão. Há aqui um risco de 20%.
O nosso papel é ajudar.
OGILVYREIJ
É OMA NOVA
UNIDADE DEDICADA
À CONSULTADORIA
[STRATÉGICA[
DE MARKETING, A
OGILVYU[O ASSENTA
NUM MODELO OPEN
SOUAC[. APROVEITANDO
AS COMPETÉNCIAS
COMPLEMENTARES
DOS GRUPOS OGILVY
EWPP, BEM COMO D[
PARCEIROS EXTERNOS,
DENTRO E FORAD[
PORTUGAL.
EM PORTUGAL, A
EQUIPA DA OGILVYRED
É CONSTITUÍDA
POR EURICO NODRE
(IIRECTOR-GERAL
DADGILVYONEE
VICE-PRESIDENTE DO
GRUPO DGILVY), LUÍS
MAOUREIRA (BUSINESS
PARTNER) E SOFIA NATAL
(BUSINESS DIRECTOR).
CRIADA EM NOVA
IORQUE, EM MAIO DE
2011, A OGILVYRED
CONTA COM UMA
EQUIPA COM MAIS DE
1510 ESPECIALISTAS
EM 51 PAÍSES. POSSUI
HUIS EM SÃO PAULO,
PARIS, MÉXICO, PRAGA,
XANGAI E SINGAPURA
COM CENTRIS DE
COMPETÉNCIAS
EM ÁREAS CIMO
DRANO PORTFOLIO
STRATEGY, DIGITAL
INNOVATIIN, SOCIAL
NETIVIRKING STRATEGY,
SISTAINABILITY,
YOITH,BRANOEO
ENTERTAINMENT IU
INIVAÇÃO,
Junho 2013 // Human Resources Portugal 1119