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Industria Presentation Transcript

  • 1. Istituto tecnico Commerciale G. Falcone LE IMPRESE INDUSTRIALI AUTORE: ANGELO PANINI
  • 2. PRODUZIONE QUALSIASI ATTIVITA’ UMANA CHE ACCRESCE L’UTILITA’ DI BENI O SERVIZI DIRETTA INDIRETTA TRASFORMAZIONE FISICO/TECNICA TRASFERIMENTO TEMPO/SPAZIO
  • 3. IMPRESE INDUSTRIALI AZIENDE DI PRODUZIONE DIRETTA CHE ATTUANO UN’ATTIVITÀ DI TRASFORMAZIONE FISICO-TECNICA- ASSEMBLAGGIO DI DETERMINATE MATERIE PRIME, O SEMILAVORATI, IN PRODOTTI FINITI DESTINATI AL CONSUMO O AD ALTRI PRODUTTORI
  • 4. IMPRESE ARTIGIANALI DIFFERISCONO DALLE IMPRESE INDUSTRIALI PER LA MINORE SCALA DI PRODUZIONE E LA PREPONDERANZA DEL FATTORE UMANO SUL CAPITALE-MACCHINARIO CARATTERIZZANO LA PRIMA FASE DELLA PRODUZIONE DIRETTA
  • 5. PROCESSO TECNICO DI FABBRICAZIONE INSIEME DI OPERAZIONI TRA LORO COORDINATE DI INSERIMENTO DEI FATTORI DELLA PRODUZIONE NELL’ ATTIVITA’ DI TRASFORMAZIONE TECNICO-ECONOMICA SI SEGUONO REGOLE PRECISE AL FINE DI OTTENERE UN PRODOTTO
  • 6. MODALITA’ DI ORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO PRODUTTIVO ACCENTRATA PRODUZIONE VERTICALE IMPRESE DI GRANDI DIMENSIONI DECENTRATA OUTSOURCING (ESTERNALIZZAZIONE) RICHIEDE MINORI INVESTIMENTI
  • 7. ASPETTI DELLA MODERNA PRODUZIONE INDUSTRIALE 1) ORIENTAMENTO ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE 2) APERTURA ALL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA 3) RICERCA DELLA QUALITÀ TOTALE 4) NUOVI SISTEMI DI GESTIONE DELLA PRODUZIONE, CHE SI PREFIGGONO COME OBIETTIVI LA RIDUZIONE DEI COSTI, DEI CAPITALI INVESTITI IN SCORTE E L’INCREMENTO DELLA PRODUTTIVITÀ AZIENDALE
  • 8. DIFFERENTI CLASSIFICAZIONI DELLE IMPRESE INDUSTRIALI 1) LABOUR INTENSIVE O CAPITAL INTENSIVE 2) IN CONTO PROPRIO O PER CONTO DI TERZI 3) JOB-SHOP, A LOTTI, IN LINEA, O DI PROCESSO 4) SU COMMESSA O PER IL MERCATO 5) MONOPRODOTTO, MULTIPRODOTTO O PRODUZIONE CONGIUNTA 6) PICCOLE, MEDIE, GRANDI
  • 9. MOTIVI LOCALIZZAZIONE DELLE INDUSTRIE 4) INCENTIVI FISCALI, CONTRIBUTIVI O FINANZIARI 2) PRESENZA DI PERSONALE SPECIALIZZATO 3) PRESENZA DI FONTI DI ENERGIA E INFRASTRUTTURE 1) COSTI DI TRASFERIMENTO DELLE MATERIA PRIME E DEI PRODOTTI FINITI
  • 10. VANTAGGIO COMPETITIVO VALORE CHE UN’IMPRESA E’ IN GRADO DI DARE AI PROPRI CLIENTI LEADERSHIP DI COSTO DIFFEREN- ZIAZIONE CATENA DEL VALORE E QUALITA’ TOTALE
  • 11. CREAZIONE DEL VALORE FINE ISTITUZIONALE DELL’IMPRESA VALORE MEZZO ATTRAVERSO IL QUALE LE IMPRESE OTTENGONO UN VANTAGGIO COMPETITIVO
  • 12. SCELTE IMPRENDITORIALI RIGUARDANO: INTERLOCUTORI SOCIALI PROPOSTE PROGETTUALI SISTEMA COMPETITIVO PRODOTTO/SERVIZIO STRUTTURA AZIENDALE
  • 13. MISSION ESPRIME LA FILOSOFIA AZIENDALE: COSA L’AZIENDA RITIENE DI ESSERE COSA VUOLE REALIZZARE COME VUOLE ESSERE PERCEPITA SCELTE IMPRENDITORIALI
  • 14. POLITICA (DEFINISCE I PRINCIPI ISPIRATORI E LE LINEE GUIDA AZIENDALI) STRATEGIA (DEFINISCE LE AZIONI DI LUNGO PERIODO) TATTICA (DEFINISCE LE AZIONI DI BREVE PERIODO)
  • 15. STRATEGIA INSIEME DI SCELTE DI LUNGO PERIODO RELATIVE ALLE AZIONI CHE L’AZIENDA DEVE INTRAPRENDERE PER RAGGIUNGERE I PROPRI OBIETTIVI. SOCIALE COMPETITIVA
  • 16. GESTIONE STRATEGICA ANALIZZANDO L’AMBIENTE E IL MERCATO STABILENDO GLI OBIETTIVI DI FONDO INDIVIDUANDO AREE STRATEGICHE, RISORSE E AZIONI COORDINAMENTO E INDIRIZZAMENTO DELLE ATTIVITA’ AZIENDALI VERSO GLI OBIETTIVI PREFISSATI
  • 17. ORIENTAMENTO STRATEGICO CHE COSA FARE PERCHE’ FARE IN CHE MODO FARE LINEA DI FONDO SEGUITA DALL’ ORGANIZZAZIONE AZIENDALE PER PERSEGUIRE I PROPRI OBIETTIVI
  • 18. PRINCIPALI TIPI DI STRATEGIE LEADERSHIP DI COSTO DIFFEREN- ZIAZIONE AGGRESSIONE CONCORRENZA FOCALIZZA- ZIONE SOLUZIONI AZIENDALI: PRODUZIONE SNELLA, TIME TO MARKET, QUALITA’ TOTALE, ECC.
  • 19. PIANIFICAZIONE STRATEGICA PROCESSO CON IL QUALE SI DEFINI- SCONO GLI OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE E SI ELABORANO LE STRATEGIE CHE CONSENTONO DI CONSEGUIRE GLI OBIETTIVI STESSI SI SVILUPPA ATTRAVERSO 6 FASI
  • 20. 1^ FASE: DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE POSSONO RIGUARDARE: REDDITIVITÀ, SVILUPPO, EQUILIBRIO FINANZIARIO AZIENDALE,ECC; DI BREVE TERMINE DEFINISCONO LE METE INTERMEDIE CHE CONSENTONO DI REALIZZARE GLI OBIETTIVI DI LUNGO PERIODO
  • 21. 2^ FASE: ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO ANALISI DEL MERCATO E DEL SETTORE NEL QUALE L’AZIENDA SVOLGE LA SUA ATTIVITÀ AMBIENTI POLITICO, SOCIALE, CULTURALE, TECNOLOGICO NEL QUALI L’AZIENDA OPERA
  • 22. 3^ FASE: ANALISI DELL’AMBIENTE INTERNO VERIFICA DELLE RISORSE UMANE E MATERIALI A DISPOSIZIONE DELL’ IMPRESA, ANALISI DEI RISULTATI OTTENUTI, L’INDIVIDUAZIONE DEI PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA NONCHÉ DETERMINAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
  • 23. 4^ FASE: FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE A) STRATEGIE DI GRUPPO: TIPICHE DELLE AZIENDE DI GRANDI DIMENSIONI, RIGUARDANO LO SVILUPPO LO SVILUPPO E IL CONSOLIDAMENTO DELL’IMPRESA B) STRATEGIE PRODOTTO/MERCATO : QUI SI DECIDE A CHI VENDERE , CHE COSA E COME PRODURRE DEFINENDO COMBINAZIONI DI PRODOTTO/MERCATO DETTE BUSINESS UNIT C) STRATEGIE FUNZIONALI: HANNO COME OBIETTIVO PRINCIPALE LA MASSIMIZZAZIONE DELLA PRODUTTIVITÀ DELLE RISORSE (ES. MARKETING)
  • 24. 5^ FASE: PIANIFICAZIONE ESPLICITATAZIONE COMUNICAZIONE E CONDIVISIONE DELLE STRATEGIE AZIENDALI SIA ALL’INTERNO CHE ALL’ ESTERNO DELL’AZIENDA TRAMITE PIANI (STRUMENTI ATTRAVERSO I QUALI SI FORMALIZZANO E SI QUANTIFICANO OBIETTIVI DA CONSEGUIRE, AZIONI DA COMPIERE, RISORSE DA IMPIEGARE)
  • 25. 6^ FASE: REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE TRAMITE PIANI DI BREVE TERMINE (MENSILI O ANNUALI) CHE UTILIZZANO IL BUDGET E MECCANISMI DI CONTROLLO ( BUDGETARY CONTROL ) E RETROAZIONE
  • 26. MODELLI DI STRATEGIE SCHEMI ESPLICATIVI CHE, PUR NON ESSENDO VALIDI PER OGNI TIPO DI IMPRESA, POSSONO DARE SUGGERIMENTI DI GRANDE UTILITÀ A) MATRICE CRESCITA-QUOTA DI MERCATO B) MODELLO STRATEGICO DI PORTER C) CATENA DEL VALORE
  • 27. ECONOMIA AZIENDALE GESTIONE PREDISPONE E ANALIZZA LE COMBINAZIONI ECONOMICAMENTE PIÙ CONVENIENTI DEI MEZZI DISPONIBILI (BENI E PERSONE) RILEVAZIONE ORGANIZZAZIONE
  • 28. ORGANIZZAZIONE TECNICA UMANA ORGANI AZIENDALI INSIEME DI PERSONE OPERANTI IN UN’AREA DI ATTIVITÀ BEN INDIVIDUATA, A CUI è AFFIDATA L’ESECUZIONE DI DETERMINATI COMPITI E A CUI SONO ATTRIBUITI DETERMINATI POTERI DECISIONALI
  • 29. RELAZIONI UMANE TAYLOR MAYO L’AZIENDA USA I DIPENDENTI COME RISORSE AL PARI DEI MACCHINARI (FORDISMO) L’AZIENDA RIVEDE IL RUOLO DEI DIPENDENTI IN FUNZIONE DELLE CAPACITÀ PERSONALI (RISORSE UMANE)
  • 30. ORGANI DI LINE DI STAFF VOLITIVI DIRETTIVI ESECUTIVI DI CONTROLLO
  • 31. MODELLI ORGANIZZATIVI GERARCHICO LINEARE FUNZIONALE ORGANIGRAMMA DIVISIONALE A MATRICE RETICOLARE
  • 32. ORGANIZZAZIONE ORIENTATA ALLA CREAZIONE DI VALORE REENGINERING EMPOWERMENT LEAN ORGANIZATION UTE E CIRCOLI DI QUALITÀ COMITATI/DIREZIONI MULTIPLE PATRIMONIO CONOSCITIVO IMPRESA VIRTUALE (CLIC)
  • 33. SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE INSIEME DELLE INFORMAZIONI CHE VENGONO UTILIZZATE DALL’AZIENDA CONTABILE NON CONTABILE SI INTEGRANO A VICENDA NON SONO CONTRAPPOSTI
  • 34. SISTEMA INFORMATIVO CONTABILE UTILIZZA LE INFORMAZIONI CHE DERIVANO DAI DOCUMENTI ORIGINARI CONTABILITÀ ELEMENTARI CONTABILITÀ SEZIONALI CONTABILITÀ GENERALE CONTABILITÀ GESTIONALE CONTABILITÀ DIREZIONALE SISTEMA DEI BUDGET SISTEMA DEI BILANCI E REPORTING