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Posicionamiento Estratégico

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Posicionamiento Estratégico, las estrategias genéricas de Michael Porter

Posicionamiento Estratégico, las estrategias genéricas de Michael Porter

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Transcript

  • 1. Posicionamiento estratégico
    Dirección Estratégica
    Lionel E. Pineda
  • 2. Orígenes de las posiciones estratégicas
    Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes que no son mutuamente excluyentes y que a menudo se superponen
    Posicionamiento basado en la variedad
    Posicionamiento basado en las necesidades
    Posicionamiento basado en el acceso
  • 3. Posicionamiento basado en la variedad
    Se basa en generar un subconjunto de productos o servicios de una industria
    Se fundamenta en escoger variedades de productos o servicios particulares en lugar de segmentos de clientes
    Jiffy Lube International se especializa en lubricantes para automotores y no ofrece otros servicios de mantenimiento o reparación, brindando un servicio más rápido y a menor costo que un taller convencional
  • 4. Posicionamiento basado en las necesidades
    Es satisfacer la mayoría o la totalidad de las necesidades de un grupo particular de clientes.
    Se acerca mas al pensamiento tradicional respecto a elegir como objetivo un segmento de clientes.
    Ikea, ofrece en enormes tiendas, muebles modulares listos para ensamblar, tratando de satisfacer todas las necesidades de clientes dispuestos a cambiar servicio por costo
  • 5. Posicionamiento basado en el acceso
    Es segmentar a los clientes que son accesibles en distintas formas.
    El acceso puede ser función de la ubicación geográfica o la escala de un cliente, o de cualquier otra cosa que requiera un conjunto diferente de actividades para alcanzar a los clientes de forma óptima.
    Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la configuración óptima de actividades para alcanzarlos es distinta
    Carmike Cinemas, maneja cines únicamente en ciudades y pueblos con menos de 200.000 habitantes. Esto le permite compras centralizadas, mercadeo personalizado, ofertas de productos acordes a preferencias particulares, etc.
  • 6. ¿Qué es la estrategia?
    La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
    Si sólo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo simple: ganar la carrera por descubrir y adueñarse de la posición.
  • 7. ESTRATEGIA COMPETITIVA
    Elementos de la estrategia competitiva
    Ventaja competitiva¿cómo compito?
    • Liderazgo en costos
    • 8. Alto valor percibido
    Posicionamiento estratégico
    Alcance competitivo¿dónde compito?
    • Alcance vertical
    • 9. Alcance horizontal
    • 10. Alcance geográfico
    Implementación
    • Estructura organizacional
    • 11. Sistemas/procesos
    • 12. Inversiones y/o desinversiones estratégicas
    • 13. Gente, cultura y liderazgo
  • Alcance competitivo
    El alcance competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva, porque moldea la configuración y la economía de la cadena de valor de una empresa
    Una de las razones de que el alcance competitivo sea importante se debe a que los sectores están segmentados
    Prácticamente en todos los sectores hay diferentes variedades de productos, múltiples canales de distribución y varios tipos diferentes de clientes
    Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes capacidades
    Alcance, ambiente, ámbito, panorama y campo competitivo son sinónimos en éste tema
  • 14. Alcance competitivo
    Alcance Vertical – actividades que son desempeñadas dentro de la empresa (a lo largo de la cadena de valor) en lugar de hacerse en empresas independientes
    Hacia delante (“río abajo”)
    Hacia atrás (“río arriba”)
    Alcance Horizontal
    Alcance de segmento o de producto (sobre la misma línea de negocio): amplitud o variedad de productos y/o de compradores servidos
    Alcance de industria: el rango o variedad de industrias relacionadas en las que la empresa compite con una estrategia coordinada
    Alcance Geográfico
    Rango de lugares, regiones o países en los que la empresa compite con una estrategia coordinada
  • 15. VENTAJA COMPETITIVA
    Exclusividad percibida por el cliente
    Posición de costos bajos
    LIDERAZGO EN COSTOS
    ALTO VALOR PERCIBIDO (DIFERENCIACION)
    Objetivo amplio
    ALCANCE COMPETITIVO
    (OBJETIVO ESTRATEGICO)
    Objetivo estrecho
    ENFOQUE O CONCENTRACION
    Posicionamiento estratégico: Estrategias Competitivas Genéricas
  • 16. VENTAJA COMPETITIVA
    Exclusividad percibida por el cliente
    Posición de costos bajos
    Japoneses:
    Amplia serie de buques de alta calidad a precios superiores
    Coreanos:
    Amplia serie de buques de calidad buena sin llegar a superior
    Finlandeses:
    Centrados en rompehielos y cruceros de turismo con tecnologías especializadas con precios superiores
    Ejemplos de Estrategias Genéricas para la construcción naval
    Objetivo amplio
    ALCANE COMPETITIVO
    Chinos:
    Centrados en barcos sencillos de tipo normal a precios (y costos) más bajos que los coreanos
    Objetivo estrecho
  • 17. Alto valor percibido (Diferenciación)
    Para conseguir ventaja competitiva respecto a sus rivales, una empresa ha de realizar las actividades de una forma peculiar que cree mayor valor para el comprador y permita obtener un sobreprecio (alto valor percibido o diferenciación)
    Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único, trasladando valor al cliente.
    Los métodos para el alto valor percibido pueden tomar muchas formas:
    diseño o imagen de marca,
    en tecnología,
    en características muy particulares,
    en servicio al cliente,
    cadena de suministro, o
    en otras dimensiones.
    Debe subrayarse que la estrategia de alto valor percibido no permite que la empresa ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial.
  • 18. Habilidades y Recursos Necesarios
    Requisitos Organizacionales Comunes
    Fuerte habilidad en comercialización.
    Ingeniería del producto
    Instinto creativo.
    Fuerte capacidad en la investigación básica.
    Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad.
    Larga tradición en el sector industrial o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios.
    Fuerte cooperación de los canales de distribución
    Fuerte coordinación entre las funciones de I & D, desarrollo del producto y comercialización
    Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas.
    Fuerte motivación para allegarse trabajadores altamente capaces, científicos o gente creativa.
    Alto valor percibido (Diferenciación)
  • 19. Liderazgo en Costos (bajo costo)
    Para conseguir ventaja competitiva respecto a sus rivales, una empresa ha de ofrecer un valor comparable al comprador pero llevar a cabo las actividades de forma más eficiente que sus competidores (costo inferior),
    Requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de:
    producir grandes volúmenes
    empeño en la reducción de costos basados en la experiencia
    rígidos controles de costo y de los gastos indirectos
    evitar las cuentas marginales
    minimización de los costos en áreas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.
    Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.
  • 20. Habilidades y Recursos Necesarios
    Requisitos Organizacionales Comunes
    Rígido control de costos
    Reportes de control frecuentes y detallados
    Organización y responsabilidades estructuradas.
    Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos.
    Inversión constante de capital y acceso al capital
    Habilidad en la Ingeniería del proceso.
    Supervisión intensa de la mano de obra
    Productos diseñados para facilitar su fabricación.
    Sistemas de distribución de bajo costo.
    Liderazgo en Costos (bajo costo)
  • 21. Enfoque (concentración ó alta segmentación)
    Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico;
    Igual que el alto valor percibido, el enfoque puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de alto valor percibido están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector.
    Se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad y eficiencia que sus competidores.
    La empresa logra ya sea el alto valor percibido por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o costos inferiores al servir a este, o ambos, aún cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo costo o el alto valor percibido desde la perspectiva del mercado en su totalidad.
  • 22. Habilidades y Recursos Necesarios
    Requisitos Organizacionales Comunes
    Combinación de las políticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular.
    Combinación de las capacidades anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular.
    Enfoque (concentración ó alta segmentación)
  • 23. Estrategias Genéricas
    Las estrategias genéricas también pueden requerir diferentes estilos de liderazgo y pueden traducirse en muy diferentes culturas y atmósferas empresariales. Con lo cual atraerán a diferentes clases de personas.
    No hay un tipo de estrategia que sea apropiada para todos los sectores aunque, diferentes estrategias pueden coexistir con todo éxito en muchos sectores
    Aunque la estructura del sector limita la gama disponible de muchas opciones estratégicas, aún los investigadores (Porter) están por encontrar un sector en el que solo una estrategia pueda tener éxito
    Pueden haber diferentes variantes factibles de la misma estrategia genérica, que entrañen diferentes formas de diferenciarse o centrarse