La Vision Organizacional

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Cómo construir la visión de la empresa, un proceso estructurado

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La Vision Organizacional

  1. 1. La Visión Organizacional*<br />Dirección Estratégica<br />Lionel E. Pineda<br />* Sobre la base del artículo “Organizational Vision and Visionary Organizations“ escrito por James C. Collins y Jerry I. Porras, 1991, The California Management Review, vol. 34 No. 1<br />
  2. 2. La visión organizacional<br />Las empresas líderes reconocen desde hace años la importancia de poseer una visión<br />Un factor que impulsa este interés consiste en que un creciente número de organizaciones se han descentralizado<br />Esta diversificación parece haber estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el sentido de la responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las personas en todos los niveles. <br />2<br />Lionel E. Pineda<br />
  3. 3. La visión organizacional<br />¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un esfuerzo coherente y coordinado?, <br />¿Cómo pueden las personas en los confines de estas organizaciones saber adónde se dirigen? <br />El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una respuesta decisiva a estos interrogantes.<br />3<br />Lionel E. Pineda<br />
  4. 4. La necesidad de una estructura<br />Hay numerosas definiciones sobre la “visión”, que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que se superponen parcialmente y otras, están destinadas a ser totalmente distintas unas de otras. <br />La mayoría de declaraciones empresariales –ya se denominen misión, visión, propósito, filosofía, credo o estilo de empresa– valen poco, al no ejercer el efecto deseado<br />No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común. <br />No concentran la atención. <br />No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores esfuerzos hacia un objetivo apremiante. <br />No significan nada para ningún nivel de la organización.<br />4<br />Lionel E. Pineda<br />
  5. 5. Suelen ser un aburrido flujo de palabras<br />“Nosotros proveemos a nuestros clientes de los servicios de la banca minorista, productos inmobiliarios, financieros y de banca empresarial que satisfarán sus necesidades de crédito, inversión, seguridad y liquidez”<br />“La empresa pertenece al negocio de la aplicación de la microelectrónica y tecnología informática en dos campos generales: el hardware relacionado con el ordenador, y los servicios de mejora del ordenador, que incluyen el cálculo, la información, la educación y las finanzas”<br />No son apremiantes, ni tampoco interesantes. <br />No están claras y no tienen empuje, ni conmueven. <br />No son más que una descripción de las actividades de la empresa.<br />El motivo fundamental para la redacción de declaraciones ineficaces es la falta de conceptos claros y de instrumentos útiles<br />La necesidad de una estructura<br />5<br />Lionel E. Pineda<br />
  6. 6. La necesidad de una estructura: el autor de la visión<br />La descripción de la visión debe tener lugar en todos los niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya –coherente, por supuesto, con la visión global de la empresa–<br />Como señaló un directivo: <br />“Pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a quienes dependen de mi, y a quienes están por encima de mí a pensar también en ello, lo cual es muy positivo para toda la empresa”. <br />6<br />Lionel E. Pineda<br />
  7. 7. La estructura de la visión<br />La visión es un concepto extraordinariamente importante bajo el que se incluyen diversidad de otros conceptos.<br />En el nivel más amplio, la visión consta de dos componentes principales: <br />Una Filosofía Orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros esperados, conduce a <br />una Imagen Tangible. <br />7<br />Lionel E. Pineda<br />
  8. 8. La estructura de la visión<br />Filosofía Orientadora<br />Imagen Tangible<br />Ambiente<br />8<br />Lionel E. Pineda<br />
  9. 9. Filosofía orientadora<br />Consiste en un sistema de suposiciones, principios, valores y credos motivadores fundamentales, que pueden considerarse análogos a la “filosofía de vida” que tiene todo individuo.<br />Sirve a la organización como “código genético – ADN ” de la misma en el trasfondo; pero siempre está presente como una fuerza que da forma.<br />9<br />Lionel E. Pineda<br />
  10. 10. Filosofía orientadora<br />Procede de los primeros líderes que originalmente dan forma a la organización y que imprimen a ésta sus filosofías personales de la vida y de los negocios. <br />Los líderes siguientes deben atreverse a reforzar las partes fundamentales de la filosofía original con el fin de mantenerla.<br />Para convertirse en una organización “visionaria”, la filosofía orientadora debe trascender de los fundadores<br />10<br />Lionel E. Pineda<br />
  11. 11. Filosofía orientadora<br />Sólo cuando una organización institucionaliza su filosofía fundamental de forma que ésta se identifique esencialmente con la organización y no con ciertos individuos que dirigen la misma, puede evolucionar para convertirse en una institución duradera y que se renueva a sí misma.<br />11<br />Lionel E. Pineda<br />
  12. 12. Filosofía orientadora: valores y creencias fundamentales<br />Son los preceptos básicos de la organización acerca de lo que es importante tanto para el negocio como para la vida; <br />refleja cómo debe dirigirse la empresa, <br />su opinión sobre la humanidad, <br />su misión en la sociedad, <br />el modo en que funciona el mundo y <br />qué es lo que ha de mantenerse inmutable. <br />En las organizaciones que destacan, los valores y las creencias se sienten profundamente y son reforzados por los individuos clave en los momentos críticos de su historia a través de sus actuaciones<br />12<br />Lionel E. Pineda<br />
  13. 13. Filosofía orientadora: valores y creencias fundamentales<br />Pueden extenderse a una amplia gama de categorías: <br />las personas, <br />los clientes, <br />los productos, <br />la dirección y <br />la empresa; <br />la sociedad, <br />la conducta ética y <br />el papel de la rentabilidad. <br />En todos los casos en que la visión es eficaz como fuerza orientadora, los valores son claros y auténticos<br />13<br />Lionel E. Pineda<br />
  14. 14. Acerca de las personas<br />General Electric: “Un buen programa de mano de obra debe diseñarse para que ayude a todo el mundo a desarrollar su máxima capacidad; no debe diseñarse para ayudar solamente a elegir a unos pocos”.<br />Marriott: “Ver lo bueno de las personas y tratar de perfeccionar esas cualidades”<br />Telecare: “Creemos en el crecimiento y en la construcción: queremos crecer personalmente como individuos y queremos crecer y construir nuestra organización para largo plazo”.<br />Filosofía orientadora: valores y creencias fundamentales<br />14<br />Lionel E. Pineda<br />
  15. 15. Acerca de los clientes<br />L.L. Bean: “Venda buenas mercancías a un precio razonable, trate a sus clientes como trataría a sus amigos y el negocio se cuidará de sí mismo”.<br />Johnson & Johnson: “Creemos que ante todo somos responsables ante los médicos, enfermeras y pacientes, las madres y todos los que utilizan nuestros productos y nuestros servicios. Al satisfacer sus necesidades, todo lo que hagamos debe ser de alta calidad. Debemos esforzarnos constantemente por reducir nuestros costos con el fin de mantener unos precios razonables. Los pedidos de los clientes deben ser servidos con rapidez y exactitud. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de obtener un beneficio justo”<br />Filosofía orientadora: valores y creencias fundamentales<br />15<br />Lionel E. Pineda<br />
  16. 16. Acerca de los productos:<br />3M: “He aquí el undécimo mandamiento: no mataras una nueva idea de producto”. “Muchas grandes ideas de productos proceden de un tropiezo, pero usted sólo puede tropezar si se está moviendo”.<br />Sony: “Debemos ser siempre los precursores con nuestros productos: ir por delante del mercado con sinceridad. Creemos que hay que guiar al público hacia nuevos productos en lugar de preguntarles qué clase de productos quieren”<br />Filosofía orientadora: valores y creencias fundamentales<br />16<br />Lionel E. Pineda<br />
  17. 17. Filosofía orientadora: declaración de propósito<br />Es una consecuencia de los valores y las creencias fundamentales de la organización. <br /> Una buena declaración de propósito debe transmitir rápida y claramente cómo la organización satisface las necesidades humanas básicas. <br />Tiene que ser amplia, fundamental, inspiradora y duradera. <br />Debe servir para orientar una organización por muchos años, capturando el “alma” de cada uno de sus miembros.<br />Es la razón de ser de la empresa <br />17<br />Lionel E. Pineda<br />
  18. 18. Propósito fundamental y duradero:<br />En 1935 George Merck II dijo:<br />“Nosotros somos trabajadores de una industria, que estamos genuinamente inspirados por ideales del progreso de la ciencia médica y por el servicio a la humanidad”.<br />Merck, “Declaración de propósito de la empresa” de 1989:<br />“Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras actuaciones deben medirse por nuestro éxito en alcanzar esto”<br />¿Qué hay de las empresas de las demás industrias “menos nobles”? <br />Disney: “hacer feliz a la gente”<br />SchlageLockCompany: “hacer más seguro el mundo”<br />Filosofía orientadora: declaración de propósito<br />18<br />Lionel E. Pineda<br />
  19. 19. Filosofía orientadora: declaración de propósito<br />Un error común que cometen las empresas al tratar de expresar su propósito es escribir simplemente una descripción específica de las gamas de productos actuales de la empresa o de los segmentos de clientes<br />“Existimos para fabricar ordenadores para intelectuales” <br />Un propósito mucho mejor sería el de Apple, tal como lo expresó Steve Jobs en 1980:<br />“Hacer una aportación al mundo fabricando instrumentos para la mente que mejoran la humanidad”<br />19<br />Lionel E. Pineda<br />
  20. 20. Filosofía orientadora: declaración de propósito<br />¿Significa esto que una organización debe evitar siempre mencionar sus productos o sus clientes en su declaración de propósito? Sí y no. <br />Sí, debe evitar descripciones estériles como “Existimos para fabricar productos X y vendérselos a los clientes Y”. <br />Por otra parte, si una organización puede ligar sus productos a una necesidad más fundamental, la declaración de propósito puede ser completamente eficaz.<br />“Telecare existe para ayudar a las personas con trastornos mentales a alcanzar su pleno potencial”.<br />“El propósito de McKinsey & Company es ayudar a las empresas importantes y a los gobiernos a tener más éxito”<br />20<br />Lionel E. Pineda<br />
  21. 21. Filosofía orientadora: declaración de propósito<br />Las buenas declaraciones de propósito captan el alma de la organización y se desarrollan formulando preguntas tales como: <br />¿Qué perdería el mundo si nuestra empresa dejara de existir? <br />¿Por qué no nos limitamos a cerrar las puertas y vender todo activo? <br />¿Por qué queremos dedicar nuestras energías creativas a los esfuerzos de esta empresa? <br />¿Cuáles son los propósitos personales que sentimos para nuestras propias vidas? <br />¿Cómo puede encajar en estos propósitos nuestro esfuerzo colectivo?<br />21<br />Lionel E. Pineda<br />
  22. 22. “Ser líder indiscutido en el suministro de los mejores servicios de cálculo, control de proyectos y apoyo a la dirección” …<br />“Proporcionar los mejores servicios de cálculo, control de proyectos y apoyo a la dirección de forma que podamos ayudar a nuestra empresa a entregar trabajos completos de alta calidad a nuestros clientes”…<br />“Ser la fuerza vital y la conciencia de todos aquellos a quienes servimos”.<br />Filosofía orientadora: declaración de propósito<br />22<br />Lionel E. Pineda<br />
  23. 23. Filosofía orientadora: declaración de propósito<br />El propósito de cada empresa puede o no ser singular y es posible que dos empresas compartan el mismo.<br />Es un factor motivador, no un factor diferenciador.<br />El propósito no se fija o crea, sino que más bien se reconoce o descubre. <br />Steve Jobs describió el impulso original para lanzar Apple:<br />“Diseñamos nuestro primer ordenador porque no nos podíamos permitir comprar uno…”<br />Varios años más tarde, después de meditarlo, fue cuando Jobs pudo describir una motivación más fundamental:<br />“Lo que Apple ha sido realmente… es una oportunidad para expresar cierto sentimiento profundo acerca de querer aportar algo. Creo realmente que la gente desea devolver algo”.<br />23<br />Lionel E. Pineda<br />
  24. 24. Imagen tangible<br />Se compone de una misión que enfoque claramente los esfuerzos de la organización y de una descripción vívida a través de la cual ésta cobra vida y resulta atractiva. <br />Hemos elegido la expresión “imagen tangible” para trasmitir tanto el sentido de lo concreto –algo vivo y real– como una imagen del futuro –sueños, esperanzas y aspiraciones–.<br />Mientras la filosofía orientadora reside en el trasfondo, siempre presente de la compañía, la imagen tangible está en primer plano, centrando la atención de las personas en un objetivo específico. <br />La filosofía orientadora es profunda y serena; la imagen tangible es atrevida y apasionante y está emocionalmente cargada.<br />24<br />Lionel E. Pineda<br />
  25. 25. Imagen tangible: misión<br />Es un objetivo claro y apremiante que sirve para unificar los esfuerzos de una organización. <br />Una misión efectiva debe forzar y retar a la organización, y sin embargo, ser factible. <br />Traduce la abstracción de la filosofía en un objetivo tangible, activador y muy centrado que hace avanzar a la organización. <br />Es vigorosa, clara, atractiva y llega al interior de las personas. <br />Las personas la comprenden inmediatamente porque requiere poca o ninguna explicación. <br />Lionel E. Pineda<br />25<br />
  26. 26. Imagen tangible: misión<br />Tiene una línea de meta y un marco especifico de tiempo para alcanzarla. <br />Es arriesgada y cae en la zona gris en que la razón dice “esto no es razonable” y la intuición contesta “pero, no obstante, creemos que puede hacerse”<br />La misión de la NASA, tal como la expresó el presidente Kennedy en 1961:<br />“Alcanzar el objetivo, antes de que termine este decenio, de poner a un hombre en la Luna y devolverlo a salvo a la Tierra”<br />Lionel E. Pineda<br />26<br />
  27. 27. Imagen tangible: misión<br />Hay cuatro maneras de abordar la determinación de una misión: <br />fijación de objetivo, <br />enemigo común, <br />modelo de función o modelo a seguir y<br />transformación interna.<br />27<br />Lionel E. Pineda<br />
  28. 28. Imagen tangible: misiónFijación de objetivo<br />Fijar un objetivo significa establecer un objetivo claro, definible y apuntar a él<br />Sam Walton, fundador de Wal-Mart, en 1977:<br />“ser una empresa con un volumen de ventas de mil millones de dólares en cuatro años”<br />Wal-Mart coronó con éxito la misión programada al alcanzar 1,200 millones de dólares en 1980<br />En 1990, después de crecer hasta tener más e 1,500 tiendas y unas ventas de 25,800 millones de dólares, la empresa se negó a sentirse satisfecha de sí misma:<br />“doblar el número de tiendas y aumentar el volumen de dólares de ventas por pie cuadrado en un 60% para el año 2,000”<br />28<br />Lionel E. Pineda<br />
  29. 29. Las misiones cuantitativas tienen la ventaja de ser precisas y específicas, aunque muchas veces no son tan apremiantes como las cualitativas, que crean imágenes vívidas de cómo sería el éxito<br />Ford Company en 1909: <br />“Democratizar el automóvil”<br />MIPS ComputerCompany en 1987:<br />“Hacer de la arquitectura del microprocesador MIPS la más general del mundo para mediados de los años 90. Toda decisión debe subordinarse a este objetivo”<br />Imagen tangible: misiónFijación de objetivo<br />29<br />Lionel E. Pineda<br />
  30. 30. Algunas misiones no cuantitativas son muy generales y, no obstante, muy poderosas. <br />Normalmente se definen en el sentido de llevar la empresa a un nuevo nivel de prestigio, éxito, predominio o posición en la industria.<br />“Consolidar a Merck como el más destacado fabricante de medicamentos del mundo en los años 90”.Descrita por Merck en 1979<br />“Convertirse en el proveedor principal de cerraduras de Estados Unidos para el año 2,000”. Descrita por SchlageLock en 1990<br />“Convertirse en la primera empresa biofarmacéutica verdaderamente grande”. Descrita por CeltrixLaboratories en 1990<br />Imagen tangible: misiónFijación de objetivo<br />30<br />Lionel E. Pineda<br />
  31. 31. Imagen tangible: misiónEnemigo común<br />Consiste en crear un objetivo centrado en derrotar a un enemigo común<br />La misión de Pepsi Cola en un momento dado fue <br />“¡Derrotar a Coca Cola!”. <br />Cuando Honda se enfrentó con el hecho que Yamaha les había sobrepasado como fabricante de motocicletas número uno del mundo, respondió con:<br />“¡Yamaha wotsubusu! (¡Trituraremos, aplastaremos y haremos pedazos a Yamaha!)”.<br />Las fijan normalmente las empresas que se esfuerzan por llegar a ser el número uno, pero que todavía no lo han conseguido. <br />Para ellas resulta positiva una motivación de “David contra Goliat”. <br />31<br />Lionel E. Pineda<br />
  32. 32. Un efecto poderoso radica en que pueden transformar una organización que atraviesa por grandes dificultades y que está preocupada por su supervivencia. <br />Sin embargo, a las personas no les gusta “sobrevivir simplemente”, les gusta ganar. <br />La misión de enemigo común aprovecha esta básica motivación humana<br />Hay aspectos negativos en las misiones de enemigo común <br />Lo más obvio es que parece difícil pensar toda la vida “en la guerra”. <br />¿Y qué hace usted cuando ha derrotado al enemigo, y se convierte en el número uno? <br />¿Qué sucede cuando usted ya no es David, y se ha convertido en Goliat? <br />Imagen tangible: misiónEnemigo común<br />32<br />Lionel E. Pineda<br />
  33. 33. Imagen tangible: misiónModelo de función o modelo a seguir<br />Estas suelen fijarlas las pequeñas o medianas empresas prometedoras con brillantes perspectivas en sus respectivas industrias.<br />TrammellCrow: <br />“Ser la IBM de la industria inmobiliaria”<br />Giro Sport Design (utilizó una combinación de la fijación de objetivos y de los modelos de función para describir su misión):<br />“Ser una gran empresa para el año 2,000: ser a la industria ciclista lo que Nike es a las zapatillas deportivas y Apple a los ordenadores”.<br />33<br />Lionel E. Pineda<br />
  34. 34. Son eficaces en la medida en que las organizaciones seleccionadas como tales generen poderosas imágenes para los miembros de la empresa. <br />Algunas veces, pueden ser tan complejas que ya no signifiquen lo mismo para todos los miembros y no proporcionen la fuerza integradora requerida para una misión efectiva.<br />Imagen tangible: misiónModelo de función o modelo a seguir<br />34<br />Lionel E. Pineda<br />
  35. 35. Tienden a ser efectivas en las viejas organizaciones que necesitan cambiar espectacularmente con el fin de seguir siendo competitivas y sanas (o, algunas veces, recuperar su salud). <br />En 1990, la Universidad de Stanford, fijó la misión de crear una mezcla nueva y singular de enseñanza y de investigación para el año 2010:<br />“Procurar que la fuerza de nuestra aventura investigadora converja con la enseñanza que impartimos a nuestros estudiantes”<br />Imagen tangible: misiónTransformación interna<br />35<br />Lionel E. Pineda<br />
  36. 36. General Electric ha tratado de hacer frente a las ineficiencias originadas por su tamaño creando una misión centrada internamente. <br />En 1986, el director de General Electric, Jack Welch, lo expresó así:<br />“Además de la fuerza, los recursos y el alcance de una gran empresa, que ya hemos construido, estamos comprometidos con el desarrollo de la sensibilidad, la simplicidad y la agilidad de una empresa pequeña. Queremos lo mejor de ambas… un híbrido de gran empresa y pequeña empresa”<br />Imagen tangible: misiónTransformación interna<br />36<br />Lionel E. Pineda<br />
  37. 37. La filosofía orientadora se hace efectiva en la imagen tangible, que se logra teniendo en cuenta el ambiente futuro esperado de la organización. <br />La filosofía orientadora se genera libre de las actuales condiciones ambientales: procede del interior de las personas. <br />Las misiones serán afectadas por el ambiente, la oportunidad, las tendencias, la tecnología y otros factores externos (PEST).<br />Imagen tangible: misiónAmbiente<br />37<br />Lionel E. Pineda<br />
  38. 38. Determinar una misión es un proceso creativo y no debe ser indebidamente limitado por la tendencia universal humana a decir “no podemos”. <br />Las misiones deben recorrer la frontera entre lo posible y lo imposible, lo que demanda siempre un sentido intuitivo.<br />Las restricciones del análisis estratégico no deben limitar las misiones.<br />Su determinación debe ser pro-activa, no reactiva.<br />La estrategia está subordinada a la misión y el análisis estratégico debe hacerse después de que ésta quede determinada.<br />Imagen tangible: misiónAmbiente<br />38<br />Lionel E. Pineda<br />
  39. 39. Representa un cuadro vibrante, atractivo y específico de lo que será cuando la misión se haya llevado a cabo.<br />Provoca emoción y genera entusiasmo, transformando las palabras de la misión en imágenes.<br />Es un modo de transmitir la misión, de tal forma que la persona lleve en su mente una imagen clara y apremiante.<br />La descripción vívida hace surgir la misión: “formar una imagen con palabras”.<br />Imagen tangible: descripción vívida<br />39<br />Lionel E. Pineda<br />
  40. 40. Para la misión no cuantitativa, la “formación de imágenes” es esencial para hacerla tangible en las mentes de las personas.<br />La misión de Ford en sus primeros días fue la de “democratizar” el automóvil. <br />Su presidente Henry Ford hizo surgir esta misión con declaraciones tales como:<br />“Construiré un automóvil para la gran multitud… Tendrá un precio tan bajo que todo el que gane un sueldo podrá poseer uno… y disfrutar con su familia las benditas horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios… Cuando yo haya acabado, todo el mundo podrá permitirse tener uno, y todo el mundo lo tendrá. El caballo habrá desaparecido de nuestras calzadas, el automóvil será la cosa más natural del mundo… y daremos empleo con buenos salarios, a un buen número de hombres”<br />Imagen tangible: descripción vívida<br />40<br />Lionel E. Pineda<br />
  41. 41. Jack Welch, de General Electric, al describir su misión de híbrido de gran empresa y pequeña empresa” a través de la descripción vívida, declaró en 1986:<br />“A medida que triunfemos en la tarea de liberar a nuestra empresa de los tentáculos de lo ritual y de la burocracia, estaremos en mejores condiciones de atacar el reto final, y quizá el más difícil de todos. Y ése es el de conceder poder a nuestras 300,000 personas, liberar su creatividad y ambición, acoplar directamente sus puestos de trabajo con algún efecto positivo a la calidad de un producto o servicio. Queremos que cada hombre y cada mujer de esta empresa vea que existe una conexión entre lo que hace todo el día y el triunfo en el mercado. Sus funciones, responsabilidades y recompensas deben estar claras para ellos y para todo el mundo. Las pequeñas empresas prosperan y crecen gracias a ese sentido de la aportación y la recompensa. Nosotros lo queremos también, y todo lo que hagamos para hacer evolucionar nuestro sistema de dirección será coherente con su consecución”<br />Imagen tangible: descripción vívida<br />41<br />Lionel E. Pineda<br />
  42. 42. Debido a que una misión específica puede ser muy apremiante, algunas organizaciones cometen la equivocación de pensar que su misión es su propósito.<br />Para ellas, el problema final se resume en: ¿qué hace la organización una vez que ha terminado la misión?<br />Sin un propósito más amplio y más duradero del que pueda derivarse la misión siguiente, se producirá una crisis de dirección una vez que se haya llevado a cabo la misión.<br />La necesidad de un propósito y una misión<br />42<br />Lionel E. Pineda<br />
  43. 43. Intentar sustituir el contenido por el carisma es destructivo.<br />La función de un líder consiste en catalizar una visión clara y compartida de la organización y en asegurar el compromiso con esa visión y con la vigorosa intensión de alcanzarla.<br />Esto puede llevarse a cabo con diversos estilos y no requiere carisma.<br />La clave es crear una organización con visión, no simplemente tener un único individuo carismático con visión como director general. <br />Sin visión las organizaciones no tienen ninguna posibilidad de crear su futuro, sólo pueden reaccionar a él.<br />Líderes carismáticos y visión<br />43<br />Lionel E. Pineda<br />
  44. 44. Filosofía orientadora<br />Valores y creencias<br />La satisfacción del cliente es lo primero y principal<br />Hace falta tener grandes productos para ser una gran empresa<br />La integridad no admite compromisos: hay que ser honrado, coherente y justo<br />Los compromisos adquiridos hay que cumplirlos<br />No economizar nunca acortando tiempo o esfuerzo: hay que cuidar de los detalles<br />La regla de oro es aplicable a los colegas, los clientes y los empleados<br />El trabajo en equipo debe prevalecer: piense como “nosotros”, no como “yo”<br />No existe ninguna razón para hacer ningún producto que no sea innovador y de alta calidad<br />El estilo es importante: todos nuestros productos deben parecer excelentes<br />Ejemplo de visión organizacional: Giro Sport Design (de la declaración de visión de la compañía, 1991)<br />44<br />Lionel E. Pineda<br />
  45. 45. Filosofía orientadora (continuación)<br />Propósito<br />La existencia de Giro tiene por objetivo influir de un modo positivo en la sociedad – mejorar la vida de las personas – a través de productos innovadores y de alta calidad<br />Imagen tangible<br />Misión<br />Nuestra misión es llegar a ser una gran empresa para el año 2000: ser a la industria de la bicicleta lo que Nike es a las zapatillas deportivas y Apple a los ordenadores<br />Ejemplo de visión organizacional: Giro Sport Design (de la declaración de visión de la compañía, 1991)<br />45<br />Lionel E. Pineda<br />
  46. 46. Imagen tangible (continuación)<br />Descripción vívida<br />Los mejores corredores del mundo utilizarán nuestros productos en las competiciones de clase mundial. Los ganadores del Tour de Francia, de los campeonatos del mundo y de la medalla olímpica ganarán mientras llevan puestos cascos de Giro. Recibiremos llamadas telefónica y cartas no solicitadas de nuestros clientes que dirán: “Gracias por su actividad comercial: uno de sus cascos me salvó la vida”. Nuestros empleados se darán cuenta de que éste es el mejor lugar en el que han trabajado nunca. Cuando usted pida a la gente que nombre la empresas más importante en el mundo del ciclismo, la inmensa mayoría dirá: “Giro”<br />Ejemplo de visión organizacional: Giro Sport Design (de la declaración de visión de la compañía, 1991)<br />46<br />Lionel E. Pineda<br />

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