Estrategia Corporativa, decisiones para la integración vertical y horizontal, diversificación. Fusiones y Joint Venture

1. DECISIONES ESTRATÉGICAS Y ESTRATEGIA
CORPORATIVA
LIONEL PINEDA

2. LionelPineda
SOSTENIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
Requieren una inversión
sustancial para mejorar su
posición; de otra manera se
recomienda su liquidación
Requieren grandes
inversiones, pero
generan ingresos por
su posición
Generan ingresos por
encima de sus
necesidades de inversión,
por lo tanto, consolidan
otros negocios
De estos negocios se
determinan los ingresos
restantes y se eliminan a
conveniencia
FLUJO
DE
EFECTIVO
O
PTIM
O
1 0.5 0.3 0.12410
10%
12%
14%
16%
20%
18%
8%
6%
4%
TASADECRECIMIENTODEMERCADO
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
MATRIZ
BOSTON
CONSULTING
GROUP
DESVIACIÓN
DESVIACIÓN
(+Δ FLUJO
EFECTIVO)
COSECHA

3. Lionel Pineda
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
▸ Difícil de imitar
▸ Basada en muchas dimensiones
estratégicas
▸ Suerte (“La estrategia es buena
suerte explicada racionalmente
en retrospectiva”)
▸ Apoderarse de recursos escasos
▸ P. e. materias primas,
ubicación, canales de
distribución, socios en
empresas conjuntas
▸ Apresurarse a crear un recurso /
una capacidad
▸ Compromiso
▸ Recursos difíciles de comprar,
imitar, surtir o superar
▸ P. e. lealtad de marca,
distribución, red de
proveedores, curva de
aprendizaje
▸ Sinergias entre empresas
▸ Excelencia organizacional

4. Lionel Pineda
LAS GRANDES OPCIONES ESTRATÉGICAS
‣ Inversión directa
‣ Integración (horizontal y vertical)
‣ Adquisición
‣ Alianzas
‣ Fusión
‣ Joint Ventures
‣ Diversificación
‣ Expansión geográfica
‣ Ajuste (six sigma, reingeniería,
reorganización,
reestructuración, etc.)
‣ Desinversión
‣ Venta
CONSOLIDACIÓNCRECIMIENTO

5. Lionel Pineda
CRECIMIENTO Y ALCANCE COMPETITIVO: MATRIZ DE CRECIMIENTO PRODUCTO-MERCADO (ANSOFF)
PRODUCTOS ACTUALES
MERCADOSACTUALES
PRODUCTOS NUEVOS
Estrategias de Integración vertical
MERCADOSNUEVOS
‣ Integración hacia delante o hacia atrás
PENETRACIÓN DE MERCADO
DIVERSIFICACIÓNDESARROLLO DE MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTO
?
?
?
?
?
?
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

6. Lionel Pineda
CRECIMIENTO Y ALCANCE COMPETITIVO: MATRIZ DE CRECIMIENTO PRODUCTO-MERCADO (ANSOFF)
PRODUCTOS ACTUALES
MERCADOSACTUALES
PRODUCTOS NUEVOS
Estrategias de Integración vertical
MERCADOSNUEVOS
‣ Integración hacia delante o hacia atrás
‣ la menos riesgosa
‣ se apoya en los recursos y
capacidades actuales de la empresa
‣ en un mercado creciente mantener SOM
resultará en crecimiento
‣ se puede incrementar el SOM si los
competidores alcanzan el límite de
capacidad
‣ si el mercado se satura se debe crecer
con otra estrategia
‣ integración hacia delante o hacia atrás
‣ apropiada si las fortalezas de la empresa
están relacionadas con sus clientes
específicos más que con el mismo
producto
‣ puede sacar ventaja desarrollando un
producto nuevo dirigido a sus clientes
actuales
‣ similar riesgo a la estrategia de desarrollo
de mercado y mayor respecto a la
penetración de mercado
‣ nuevos segmentos
‣ regiones geográficas
‣ apropiada si las competencias centrales
de la empresa están relacionadas más
con el producto /categoría que con su
experiencia con determinado segmento
de mercado
‣ como se trata de nuevos mercados, tiene
más riesgo que la estrategia de
penetración de mercado
‣ la más riesgosa de las 4 ya que pudiera
estar fuera del alcance de las
competencias centrales de la empresa
‣ puede ser una opción razonable si el alto
riesgo se compensa con una alta
rentabilidad
‣ potencial para introducirse en una
industria atractiva
‣ potencial reducción del riesgo de
portafolio del negocio

7. Lionel Pineda
META: INCREMENTAR
RETORNO
‣ Economías de escala o curva
de experiencia mediante
volumen mayor de unidades
‣ Economías de alcance y
secuencia
‣ Economías en MKT
‣ Economías en I+D e
ingeniería
‣ Economías en
producción y
compras
AUMENTAR LOS
INGRESOS
‣ Penetración de mercado
‣ Desarrollo de producto
‣ Desarrollo de mercado
‣ Diversificación
‣ Integración vertical
OPCIONES PARA MEJORAR EL RETORNO DE UNA EMPRESA
REDUCIR LOS GASTOS

8. Lionel Pineda
CRECIMIENTO Y ALCANCE COMPETITIVO
‣ Alcance (integración) horizontal
‣ Sobre la misma línea de
negocio (alcance de
segmento o de producto):
amplitud o variedad de
productos y/o de
compradores servidos
‣ Alcance de industria: el
rango o variedad de
industrias relacionadas en las
que la empresa compite con
una estrategia coordinada
‣ Alcance (integración) vertical –
actividades que son
desempeñadas dentro de la
empresa en lugar de hacerse en
empresas independientes
‣ Hacia delante (“río abajo”)
‣ Hacia atrás (“río arriba”)

9. Lionel Pineda
CRECIMIENTO Y ALCANCE COMPETITIVO
‣ Alcance geográfico
‣ Rango de lugares, regiones o
países en los que la empresa
compite con una estrategia
coordinada
‣ Diversificación
‣ puede estar relacionada a
través de la tecnología ó el
mercado
‣ puede ser del todo no
relacionada con o sin
sinergia

10. Lionel Pineda
NIVEL DEL RIESGO EN FUNCIÓN AL TIPO DE DIVERSIFICACIÓN
ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN
CONTIGUA
ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA
ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN
CONTIGUA
DIFERENTE
SIMILAR
ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN DE
CONGLOMERADO
MERCADO/INDUSTRIADELNUEVO
NEGOCIOENRELACIÓNALACTUAL
TECNOLOGÍA DEL NUEVO NEGOCIO
EN RELACIÓN AL ACTUAL
RIESGO
RIESGO
RIESGO
SIMILAR DIFERENTE

11. Lionel Pineda
LAS PREMISAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
1. La competencia tiene lugar a nivel de la unidad de negocios
‣ Las compañías diversificadas no compiten; quienes
compiten son sus unidades de negocios.
‣ A menos que una estrategia corporativa destine una
atención primordial a la obtención del éxito en cada
unidad, la estrategia fracasará, sin importar con cuanta
elegancia se haya formulado.
‣ Una estrategia corporativa exitosa debe crecer gracias a la
estrategia competitiva que le antecede y a su vez habrá de
reforzarla.

12. Lionel Pineda
LAS PREMISAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
2. La diversificación añade sin remedio costos y límites a las unidades de
negocios.
‣ Costos obvios como los gastos corporativos indirectos asignados a una
unidad pueden no ser tan importantes o sutiles como los costos y los
límites ocultos.
‣ Una unidad de negocios debe dar explicaciones de sus decisiones a la
administración de nivel el superior, invertir tiempo para cumplir con los
sistemas corporativos de planeación y de otro tipo, ha de apegarse a
los lineamientos de la compañía matriz, así como a las políticas de
personal y dejar pasar la oportunidad de motivar a sus empleados con
una propiedad directa de los títulos.
‣ Estos costos y límites se pueden reducir, no obstante jamás se les elimina
por completo.

13. Lionel Pineda
LAS PREMISAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
3. Los accionistas son capaces de diversificarse de inmediato.
‣ Los accionistas pueden diversificar sus propios portafolios de títulos y
seleccionar aquellos que se apegan mejor a sus preferencias y perfiles de
riesgo
‣ Los accionistas pueden a menudo diversificarse con menos costo que
una corporación debido a que ellos pueden comprar acciones a precio
de mercado evitando así tarifas onerosas por concepto de adquisición.
‣ Estas premisas indican que la estrategia corporativa no puede tener éxito
a menos que en verdad incremente el valor de las unidades de negocios
por medio del otorgamiento de beneficios tangibles que contrarresten
los costos inherentes a la pérdida de independencia, y de los accionistas
mediante una diversificación que ellos no sean capaces de realizar.

14. Lionel Pineda
ANÁLISIS ESENCIAL PARA QUE LA DIVERSIFICACIÓN GENERE EVA PARA LOS ACCIONISTAS
1. El análisis de lo atractivo. Las industrias elegidas para la diversificación
habrán de ser estructuralmente atractivas o susceptibles de volverse
atractivas.
2. El análisis costo del ingreso. El costo del ingreso no debe capitalizar todas
las utilidades futuras. Mientras más atractiva es una nueva industria, más
caro será conseguir ingresar a la misma
3. Analizar si existirán mejores condiciones. La nueva empresa deberá obtener
bien una ventaja competitiva de su nexo con la corporación o viceversa.
‣ Porter: “Por supuesto que casi todas las compañías se asegurarán que sus
estrategias propuestas aprueben algunos de estos exámenes. Pero mi
estudio demuestra en forma clara que cuando las compañías ignoraron uno o
dos de ellos, los resultados de la estrategia fueron desastrosos”

15. Lionel Pineda
PREGUNTAS ANTE DECISIONES DE CRECIMIENTO Y ALCANCE COMPETITIVO:
a. ¿Es la industria atractiva?, ¿cuál es el pronóstico de ésta?,
¿cuáles son las posibles reacciones de la competencia?
b. ¿Sabemos como manejar el negocio?, ¿Es similar a
nuestro core business ó tenemos los recursos ó ideas que
nos darán ventaja?
c. ¿La operación de ambos negocios crea una fuente de VC
en uno o ambos negocios?
d. ¿Es el precio atractivo? (en caso de adquisición), ¿es este
el mejor uso del capital de inversión?

16. Lionel Pineda
ALCANCE (INTEGRACIÓN) HORIZONTAL
La decisión de la empresa sobre su expansión en una misma línea
de negocio
‣ Beneficios potenciales
‣ Economías de escala (estrategia coordinada)
‣ Base instalada (para llegar a nuevos productos, segmentos o
industrias)
‣ Liderazgo de precios (si es amplia)
‣ Costos potenciales
‣ Mayor riesgo (que la diversificación)

17. Lionel Pineda
LA LÓGICA DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL
‣ Genera economías de operaciones combinadas (economías de
escala)
‣ Facilita (o es menos costoso) coordinar actividades
‣ Evitar duplicación de esfuerzos (p. e. control de calidad e
inventarios)
‣ Mejora la posición de negociación (con poca integración)
‣ Se obtiene información de costos
‣ Desarrolla y acumula habilidades
‣ Se puede usar para amenazar con una mayor integración

18. Lionel Pineda
LA LÓGICA DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL
‣ Elimina el margen “río arriba” (si los proveedores tienen el
poder)
‣ Fortalece la posición de costo en el mercado
‣ Elimina el incentivo a minimizar las inversiones (“hold-up”)
‣ Coca Cola lo logra con las embotelladoras a través de
contratos de largo plazo con un precio fijo, esto permite
el disminuir el riesgo de los flujos para hacer inversiones
estratégicas, incentivando a la inversión de capital
intensivo en plantas embotelladoras

19. Lionel Pineda
PREGUNTAS PARA DECIDIR SOBRE EL NIVEL DE INTEGRACIÓN VERTICAL
‣ ¿podrían los proveedores o compradores seriamente presionar
las utilidades de la empresa?
‣ ¿podría la empresa verse separada de algún componente o
canal de distribución importante?
‣ ¿podrá la empresa manejar con mayor eficiencia o rentabilidad
que los proveedores o compradores las operaciones hacia atrás
o adelante?
‣ ¿podrá la empresa aprender algo importante al tener control
sobre las operaciones hacia atrás o hacia delante de manera que
mejore la posición competitiva de su negocio principal o que
éste se pueda transformar en el tiempo?

20. Lionel Pineda
MITOS SOBRE LA INTEGRACIÓN VERTICAL
‣ Una buena posición en una etapa es siempre transferible a
otra
‣ Siempre es más barato hacer las cosas internamente
‣ Tiene sentido el integrarse hacia una etapa que presenta
baja rivalidad
‣ La integración vertical puede salvar una empresa
estratégicamente enferma
‣ Las habilidades gerenciales se transfieren hacia todas las
etapas

21. Lionel Pineda
ALTERNATIVAS A LA INTEGRACIÓN VERTICAL
‣ Contratos de largo plazo
‣ Empresas conjuntas
‣ Convenios de concesión de licencias
‣ Convenios de cooperación
‣ Inversiones minoritarias
‣ Mantener inventarios

22. Lionel Pineda
ALIANZAS Y FUSIONES
ALIANZA
OBJETIVOS COMUNES
LIMITADOS
EMPRESA B
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE
LA EMPRESA
EMPRESA A
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE
LA EMPRESA
FUSION
OBJETIVOS UNIFICADOS EN
LA NUEVA EMPRESA
FORMADA
EMPRESA B
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE
LA EMPRESA
EMPRESA A
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE
LA EMPRESA

23. Lionel Pineda
ALIANZA
“El resultado normal de una alianza para nosotros es la toma
del socio por nuestra empresa”
‣ Esta fue la respuesta del 75% de los gerentes japoneses
entrevistados por Mckinsey en un estudio sobre alianzas
con empresas japonesas
?
CABALLO DE TROYA O
BESO DE LA MUERTE
COMPORTAMIENTO DE
COLABORACIÓN REAL

24. Lionel Pineda
ACTITUDES EN LAS ALIANZAS
‣ “Nosotros no sentimos ninguna necesidad por revelar lo
que conocemos. No es un asunto de qué sentirnos
orgullosos. Nos encanta sentarnos y escuchar. Si somos
pacientes, usualmente aprendemos lo que queremos
saber”
Un gerente japonés involucrado en una alianza
‣ “Nuestros socios occidentales llegan a nosotros con la
actitud de maestros. Nosotros estamos muy felices con esto,
porque nosotros tenemos la actitud de estudiantes”
Otro gerente japonés involucrado en una alianza

25. Lionel Pineda
ASUNTOS A TOMAR EN CUENTA EN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
‣ El manejo eficiente de la aventura de colaboración es
clave para maximizar el beneficio mutuo
‣ ¿Cuáles serán las implicaciones estratégicas de una
alianza para cada una de las empresas participantes?
‣ ¿Cómo impactará las alianzas en la estructura competitiva
de la industria?

26. Lionel Pineda
EL MANEJO DE ALIANZAS
‣ Conocer al aliado, determinar la complementariedad
‣ Lograr congruencia de metas y estrategias
‣ Identificar de antemano puntos de conflicto
‣ Formular reglas claras y hacer transacciones transparentes
‣ Comunicarse clara y frecuentemente
‣ Controlar con creatividad y compartir con equidad
‣ Flexibilidad
‣ Repasar y revisar constantemente
‣ Reconocer cuando debe terminar

27. Lionel Pineda
ERRORES QUE DEBEMOS EVITAR
‣ Considerar la reestructuración (asuntos operativos y tácticos) como
estrategia
‣ Comprar la competencia en vez de vencerla
‣ Integrarse vertical, horizontal y geográficamente en condiciones que
no favorecen el posicionamiento estratégico del negocio principal
‣ Diversificarse en campos totalmente nuevos en pro del crecimiento
‣ Considerar que las alianzas y fusiones son la respuesta a a los
dilemas de posicionamiento estratégico de la empresa
‣ Aunque estas deben jugar un papel importante en el
pensamiento estratégico no son necesariamente la respuesta