Decisiones estratégicas y Estrategia Corporativa<br />Dirección Estratégica<br />Lionel E. Pineda<br />
Requieren una inversión sustancial para mejorar su posición; de otra manera se recomienda su liquidación<br />Requieren gr...
Ventaja competitiva sostenible<br />Difícil de imitar<br />Basada en muchas dimensiones estratégicas<br />Suerte (“La estr...
Las grandes opciones estratégicas<br />Crecimiento<br />Inversión directa<br />Integración (horizontal y vertical)<br />Ad...
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Incrementar el uso del producto:
Frecuencia
Cantidad
Nuevas aplicaciones
Agregarle características al producto
Desarrollar una nueva generación del producto
Desarrollar nuevos productos</li></ul>MERCADOS<br />ACTUALES<br />Diversificación<br />Desarrollo de Mercado<br />	Involuc...
No relacionados con ó sin sinergia
Expansión geográfica
Nuevos segmentos</li></ul>MERCADOS<br />NUEVOS<br />Estrategias  de Integración vertical<br /><ul><li>	Integración hacia d...
Desarrollo de producto
Desarrollo de mercado
Diversificación
Integración V</li></ul>Aumentar los ingresos<br />Meta: incrementar retorno<br /><ul><li>Economías en MKT
Economías en I+D e ingeniería
Economías en producción y compras
Economías de escala o curva de experiencia mediante volumen mayor de unidades</li></ul>Reducir los gastos<br /><ul><li>Eco...
FODA, estrategias corporativas y alcance competitivo<br />Estrategias de crecimiento penetración de mercado, desarrollo de...
Crecimiento y Alcance Competitivo<br />Alcance (integración) horizontal<br />Sobre la misma línea de negocio (alcance de s...
Crecimiento y Alcance Competitivo<br />Alcance geográfico<br />Rango de lugares, regiones o países en los que la empresa c...
Nivel del riesgo en función al tipo de diversificación<br />Estrategia de diversificación contigua <br />Estrategia de div...
Las premisas de la estrategia corporativa<br />La competencia tiene lugar a nivel de la unidad de negocios <br />Las compa...
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Decisiones Estratégicas y Estrategia Corporartiva

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Estrategia Corporativa, decisiones para la integración vertical y horizontal, diversificación. Fusiones y Joint Venture

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Decisiones Estratégicas y Estrategia Corporartiva

  1. 1. Decisiones estratégicas y Estrategia Corporativa<br />Dirección Estratégica<br />Lionel E. Pineda<br />
  2. 2. Requieren una inversión sustancial para mejorar su posición; de otra manera se recomienda su liquidación<br />Requieren grandes inversiones, pero generan ingresos por su posición<br />Construcción<br />Cosecha<br />+ flujo efectivo<br />Generan ingresos por encima de sus necesidades de inversión, por lo tanto, consolidan otros negocios<br />FLUJO DE EFECTIVOOPTIMO<br />Desviación<br />De estos negocios se determinan los ingresos restantes y se eliminan a conveniencia<br />Sostenimiento<br />MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP<br />
  3. 3. Ventaja competitiva sostenible<br />Difícil de imitar<br />Basada en muchas dimensiones estratégicas<br />Suerte (“La estrategia es buena suerte explicada racionalmente en retrospectiva”)<br />Apoderarse de recursos escasos<br />P. e. materias primas, ubicación, canales de distribución, socios en empresas conjuntas<br />Apresurarse a crear un recurso / una capacidad<br />Compromiso<br />Recursos difíciles de comprar, imitar, surtir o superar<br />P. e. lealtad de marca, distribución, red de proveedores, curva de aprendizaje<br />Sinergias entre empresas<br />Excelencia organizacional<br />
  4. 4. Las grandes opciones estratégicas<br />Crecimiento<br />Inversión directa<br />Integración (horizontal y vertical)<br />Adquisición<br />Alianzas<br />Fusión<br />Joint Ventures<br />Diversificación<br />Expansión geográfica<br />Consolidación<br />Ajuste (Calidad Total, six sigma, reorganización, reestructuración, reingeniería, etc.)<br />Desinversión<br />Venta<br />
  5. 5. ?<br />?<br />?<br />?<br />?<br />?<br />Crecimiento y alcance competitivo: matriz de crecimiento producto-mercado (Ansoff)<br />PRODUCTOS ACTUALES<br />PRODUCTOS NUEVOS<br />Penetración de Mercado<br />Desarrollo de Producto<br /><ul><li>Incrementar el market share
  6. 6. Incrementar el uso del producto:
  7. 7. Frecuencia
  8. 8. Cantidad
  9. 9. Nuevas aplicaciones
  10. 10. Agregarle características al producto
  11. 11. Desarrollar una nueva generación del producto
  12. 12. Desarrollar nuevos productos</li></ul>MERCADOS<br />ACTUALES<br />Diversificación<br />Desarrollo de Mercado<br /> Involucrando nuevos productos o negocios:<br /><ul><li>Relacionada a través de la tecnología ó el mercado
  13. 13. No relacionados con ó sin sinergia
  14. 14. Expansión geográfica
  15. 15. Nuevos segmentos</li></ul>MERCADOS<br />NUEVOS<br />Estrategias de Integración vertical<br /><ul><li> Integración hacia delante o hacia atrás</li></li></ul><li><ul><li>Penetración de mercado
  16. 16. Desarrollo de producto
  17. 17. Desarrollo de mercado
  18. 18. Diversificación
  19. 19. Integración V</li></ul>Aumentar los ingresos<br />Meta: incrementar retorno<br /><ul><li>Economías en MKT
  20. 20. Economías en I+D e ingeniería
  21. 21. Economías en producción y compras
  22. 22. Economías de escala o curva de experiencia mediante volumen mayor de unidades</li></ul>Reducir los gastos<br /><ul><li>Economías de alcance y secuencia</li></ul>Opciones para mejorar el retorno de una empresa<br />
  23. 23. FODA, estrategias corporativas y alcance competitivo<br />Estrategias de crecimiento penetración de mercado, desarrollo de producto ó mercado, diversificación, integración vertical<br />Estrategias de estabilidaduso de fortalezas para evitar amenazas<br />Fortalezas Valiosas<br />Status organizacional<br />Estrategiasde estabilidadsuperación de debilidades con el fin de aprovechar oportunidades<br />Estrategias de Consolidaciónatrincheramiento ó ajuste (CT, reorganización, reestructuración, reingeniería, etc.), liquidación, desinversión ó venta de la UEN<br />DebilidadesCríticas<br />Status ambiente externo<br />AmenazasCríticas<br />OportunidadesAbundantes<br />
  24. 24. Crecimiento y Alcance Competitivo<br />Alcance (integración) horizontal<br />Sobre la misma línea de negocio (alcance de segmento o de producto): amplitud o variedad de productos y/o de compradores servidos<br />Alcance de industria: el rango o variedad de industrias relacionadas en las que la empresa compite con una estrategia coordinada<br />Alcance (integración) vertical – actividades que son desempeñadas dentro de la empresa en lugar de hacerse en empresas independientes<br />Hacia delante (“río abajo”)<br />Hacia atrás (“río arriba”)<br />
  25. 25. Crecimiento y Alcance Competitivo<br />Alcance geográfico<br />Rango de lugares, regiones o países en los que la empresa compite con una estrategia coordinada<br />Diversificación<br />puede estar relacionada a través de la tecnología ó el mercado <br />puede ser del todo no relacionada con o sin sinergia<br />
  26. 26. Nivel del riesgo en función al tipo de diversificación<br />Estrategia de diversificación contigua <br />Estrategia de diversificación de conglomerado<br />Diferente<br />Mercado / Industria del nuevo negocio en relación al actual<br />Riesgo<br />Riesgo<br />Estrategia de diversificación concéntrica<br />Estrategia de diversificación contigua<br />Similar<br />Riesgo<br />Tecnología del nuevo negocio en relación al actual<br />Diferente<br />Similar<br />
  27. 27. Las premisas de la estrategia corporativa<br />La competencia tiene lugar a nivel de la unidad de negocios <br />Las compañías diversificadas no compiten; quienes compiten son sus unidades de negocios. <br />A menos que una estrategia corporativa destine una atención primordial a la obtención del éxito en cada unidad, la estrategia fracasará, sin importar con cuanta elegancia se haya formulado.<br />Una estrategia corporativa exitosa debe crecer gracias a la estrategia competitiva que le antecede y a su vez habrá de reforzarla.<br />
  28. 28. Las premisas de la estrategia corporativa<br />La diversificación añade sin remedio costos y límites a las unidades de negocios.<br />Costos obvios como los gastos corporativos indirectos asignados a una unidad pueden no ser tan importantes o sutiles como los costos y los límites ocultos.<br />Una unidad de negocios debe dar explicaciones de sus decisiones a la administración de nivel el superior, invertir tiempo para cumplir con los sistemas corporativos de planeación y de otro tipo, ha de apegarse a los lineamientos de la compañía matriz, así como a las políticas de personal y dejar pasar la oportunidad de motivar a sus empleados con una propiedad directa de los títulos.<br />Estos costos y límites se pueden reducir, no obstante jamás se les elimina por completo.<br />
  29. 29. Las premisas de la estrategia corporativa<br />Los accionistas son capaces de diversificarse de inmediato.<br />Los accionistas pueden diversificar sus propios portafolios de títulos y seleccionar aquellos que se apegan mejor a sus preferencias y perfiles de riesgo<br />Los accionistas pueden a menudo diversificarse con menos costo que una corporación debido a que ellos pueden comprar acciones a precio de mercado evitando así tarifas onerosas por concepto de adquisición.<br />Estas premisas indican que la estrategia corporativa no puede tener éxito a menos que en verdad incremente el valor de las unidades de negocios por medio del otorgamiento de beneficios tangibles que contrarresten los costos inherentes a la pérdida de independencia, y de los accionistas mediante una diversificación que ellos no sean capaces de realizar.<br />
  30. 30. Análisis esencial para que la diversificación generará EVA para los accionistas<br />El análisis de lo atractivo. Las industrias elegidas para la diversificación habrán de ser estructuralmente atractivas o susceptibles de volverse atractivas.<br />El análisis costo del ingreso. El costo del ingreso no debe capitalizar todas las utilidades futuras. Mientras más atractiva es una nueva industria, más caro será conseguir ingresar a la misma<br />Analizar si existirán mejores condiciones. La nueva empresa deberá obtener bien una ventaja competitiva de su nexo con la corporación o viceversa.<br />Porter: “Por supuesto que casi todas las compañías se asegurarán que sus estrategias propuestas aprueben algunos de estos exámenes. Pero mi estudio demuestra en forma clara que cuando las compañías ignoraron uno o dos de ellos, los resultados de la estrategia fueron desastrosos”<br />
  31. 31. Preguntas ante decisiones de crecimiento y alcance competitivo:<br />¿Es la industria atractiva?, ¿cuál es el pronóstico de ésta?, ¿cuáles son las posibles reacciones de la competencia?<br />¿Sabemos como manejar el negocio?, ¿Es similar a nuestro core business ó tenemos los recursos ó ideas que nos darán ventaja?<br />¿La operación de ambos negocios crea una fuente de VC en uno o ambos negocios?<br />¿Es el precio atractivo? (en caso de adquisición), ¿es este el mejor uso del capital de inversión? <br />
  32. 32. Alcance (integración) horizontal<br />La decisión de la empresa sobre su expansión en una misma línea de negocio<br />Beneficios potenciales<br />Economías de escala (estrategia coordinada)<br />Base instalada (para llega a nuevos productos, segmentos o industrias)<br />Liderazgo de precios (si es amplia)<br />Costos potenciales<br />Mayor riesgo (que la diversificación)<br />
  33. 33. La lógica de la integración vertical<br />Genera economías de operaciones combinadas (economías de escala)<br />Facilita (o es menos costoso) coordinar actividades<br />Evitar duplicación de esfuerzos (p. e. control de calidad e inventarios)<br />Mejora la posición de negociación (con poca integración)<br />Se obtiene información de costos<br />Desarrolla y acumula habilidades<br />Se puede usar para amenazar con una mayor integración<br />
  34. 34. La lógica de la integración vertical<br />Elimina el margen “río arriba” (si los proveedores tienen el poder)<br />Fortalece la posición de costo en el mercado<br />Elimina el incentivo a minimizar las inversiones (“hold-up”)<br />Coca Cola lo logra con las embotelladoras a través de contratos de largo plazo con un precio fijo, esto permite el disminuir el riesgo de los flujos para hacer inversiones estratégicas, incentivando a la inversión de capital intensivo en plantas embotelladoras<br />
  35. 35. Preguntas para decidir sobre el nivel de integración vertical<br />¿podrían los proveedores o compradores seriamente presionar las utilidades de la empresa?<br />¿podría la empresa verse separada de algún componente o canal de distribución importante?<br />¿podrá la empresa manejar con mayor eficiencia o rentabilidad que los proveedores o compradores las operaciones hacia atrás o adelante?<br />¿podrá la empresa aprender algo importante al tener control sobre las operaciones hacia atrás o hacia delante de manera que mejore la posición competitiva de su negocio principal o que éste se pueda transformar en el tiempo? <br />
  36. 36. Mitos sobre la integración vertical<br />Una buena posición en una etapa es siempre transferible a otra<br />Siempre es más barato hacer las cosas internamente<br />Tiene sentido el integrarse hacia una etapa que presenta baja rivalidad<br />La integración vertical puede salvar una empresa estratégicamente enferma<br />Las habilidades gerenciales se transfieren hacia todas las etapas<br />
  37. 37. Alternativas a la integración vertical<br />Contratos de largo plazo<br />Empresas conjuntas<br />Convenios de concesión de licencias<br />Convenios de cooperación<br />Inversiones minoritarias<br />Mantener inventarios<br />
  38. 38. Alianzas y Fusiones<br />EMPRESA B<br />Objetivos específicos de la empresa<br />EMPRESA A<br />Objetivos específicos de la empresa<br />ALIANZA<br />Objetivos comunes limitados<br />EMPRESA B<br />Objetivos específicos de la empresa<br />EMPRESA A<br />Objetivos específicos de la empresa<br />FUSION<br />Objetivos unificados en la nueva empresa formada<br />
  39. 39. Alianza<br />Caballo de Troya o beso de la muerte<br />Comportamiento de colaboración real<br />?<br />“El resultado normal de una alianza para nosotros es la toma del socio por nuestra empresa”<br />Esta fue la respuesta del 75% de los gerentes japoneses entrevistados por Mckinsey en un estudio sobre alianzas con empresas japonesas<br />
  40. 40. “Nosotros no sentimos ninguna necesidad por revelar lo que conocemos. No es un asunto de qué sentirnos orgullosos. Nos encanta sentarnos y escuchar. Si somos pacientes, usualmente aprendemos lo que queremos saber”<br />Un gerente japonés involucrado en una alianza<br />“Nuestros socios occidentales llegan a nosotros con la actitud de maestros. Nosotros estamos muy felices con esto, porque nosotros tenemos la actitud de estudiantes”<br />Otro gerente japonés involucrado en una alianza<br />Actitudes en las alianzas<br />
  41. 41. Asuntos a tomar en cuenta en las alianzas estratégicas<br />El manejo eficiente de la aventura de colaboración es clave para maximizar el beneficio mutuo<br />¿Cuáles serán las implicaciones estratégicas de una alianza para cada una de las empresas participantes?<br />¿Cómo impactarán las alianzas en la estructura competitiva de la industria?<br />
  42. 42. El manejo de alianzas<br />Conocer al aliado, determinar la complementariedad<br />Lograr congruencia de metas y estrategias<br />Identificar de antemano puntos de conflicto<br />Formular reglas claras y hacer transacciones transparentes<br />Comunicarse clara y frecuentemente<br />Controlar con creatividad y compartir con equidad<br />Flexibilidad<br />Repasar y revisar constantemente<br />Reconocer cuando debe terminar<br />
  43. 43. Errores que debemos evitar<br />Considerar la reestructuración (asuntos operativos y tácticos) como estrategia<br />Comprar la competencia en vez de vencerla<br />Integrarse vertical, horizontal y geográficamente en condiciones que no favorecen el posicionamiento estratégico del negocio principal<br />Diversificarse en campos totalmente nuevos en pro del crecimiento<br />Considerar que las alianzas y fusiones son la respuesta a a los dilemas de posicionamiento estratégico de la empresa<br />Aunque estas deben jugar un papel importante en el pensamiento estratégico no son necesariamente la respuesta<br />

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