Como Construir la Vision de la Empresa

68,426 views

Published on

Proceso estructurado para la determinación de la visión de una empresa

Published in: Business
17 Comments
121 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
68,426
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6,713
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
17
Likes
121
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Como Construir la Vision de la Empresa

  1. 1. Cómo construir la visión de la empresa*<br />Dirección Estratégica<br />Lionel E. Pineda<br />* Sobre la base del artículo de Harvard Business Review “Building Your Company’s Vision” James C. Collins and Jerry I. PorrasSeptiembre-Octubre1996<br />
  2. 2. Cómo construir la visión de la empresa<br /> Las empresas que disfrutan de un éxito duradero tienen valores centrales y un propósito central que se mantienen fijos, mientras las estrategias y prácticas de negocio se van adaptando indefinidamente a un mundo en permanente cambio.<br />La dinámica que permite preservar ese núcleo central sin dejar por ello de estimular el progreso es la razón por la que empresas hoy exitosas se convirtieron en instituciones de élite capaces de autorrenovarse y de lograr un desempeño superior en el largo plazo.<br />Lionel E. Pineda<br />
  3. 3. Cómo construir la visión de la empresa<br />Hace largo tiempo que los empleados de Hewlett-Packard saben que un cambio radical en las prácticas operativas, las normas culturales y las estrategias de negocio no significa que se pierda el espíritu del llamado “Estilo HP”, es decir, el conjunto de principios centrales de la empresa. <br />Johnson & Johnson cuestiona continuamente su estructura y moderniza sus procesos sin dejar de preservar los ideales que son la base de su credo. <br />En 1996, 3M vendió varias de sus grandes empresas para poner el énfasis en el propósito central de resolver innovadoramente los problemas no resueltos.<br />Lionel E. Pineda<br />
  4. 4. Cómo construir la visión de la empresa<br />La visión brinda una guía sobre cuál es el núcleo central que debe preservarse y cuál el futuro que debe estimular el progreso.<br />Una visión bien concebida está integrada por dos componentes principales: <br />una ideología central y <br />un futuro imaginado.<br />Lionel E. Pineda<br />
  5. 5. Cómo construir la visión de la empresa<br />La ideología central, el yin de nuestro gráfico, define todo aquello que defendemos y la razón de nuestra existencia. <br />El yin no cambia y complementa al yang, el futuro imaginado.<br />Este futuro representa todo aquello que queremos ser, lo que queremos lograr y crear, algo para lo cual se necesita un cambio y un progreso significativos.<br />Articular una visión:<br />Lionel E. Pineda<br />Ideología central<br /><ul><li>Valores centrales
  6. 6. Propósito central</li></ul>Futuro imaginado<br /><ul><li>BHAG (Big, Hairy , Audacious Goal) de 10 a 30 años
  7. 7. Descripción vívida</li></li></ul><li>Ideología central<br />La ideología central define la naturaleza duradera de una organización; <br />una identidad coherente que va más allá de los ciclos de vida del producto o del mercado, de los avances tecnológicos, las modas del management o los líderes individuales<br />Es más importante saber quiénes somos que hacia dónde vamos, porque ese “hacia dónde vamos” habrá de cambiar a medida que cambie el mundo que nos rodea.<br />Lionel E. Pineda<br />
  8. 8. Ideología central<br /><ul><li>La ideología central es como el adhesivo que mantiene unida a la organización mientras crece, se descentraliza, se diversifica, se expande globalmente y desarrolla la diversidad en el lugar de trabajo.</li></ul>Una visión eficaz debe encarnar a la ideología central de una organización, la que a su vez está formada por dos componentes distintivos: <br />los valores centrales, es decir el sistema de doctrinas y principios rectores, y <br />el propósito central, o sea la razón de ser fundamental de la organización.<br />Lionel E. Pineda<br />
  9. 9. Ideología central: valores centrales<br />Son los principios esenciales y perdurables de una organización.<br />Como pequeño conjunto de principios guía atemporales, los valores centrales no necesitan una justificación externa;<br />tienen un valor y una importancia intrínseca para quienes forman parte de la organización<br />Lionel E. Pineda<br />
  10. 10. Ideología central: valores centrales<br />Ralph S. Larsen, CEO de Johnson & Johnson, lo dice con estas palabras: <br />“Los valores centrales encarnados en nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, pero ésa no es la razón por la que creemos en ellos. Creemos en ellos porque definen todo aquello que defendemos, y seguiríamos creyendo en ellos aun cuando, en ciertas situaciones, se convirtieran en una desventaja competitiva”<br />La clave no está en qué valores centrales tenga una empresa, sino en que los posea<br />Es común que las compañías tengan pocos valores centrales, generalmente entre tres y cinco<br />Lionel E. Pineda<br />
  11. 11. Los valores centrales son los principios esenciales de una compañía<br />Merck<br />Responsabilidad social corporativa<br />Excelencia inequívoca en todos los aspectos de la empresa<br />Innovación basada en la ciencia<br />Honestidad e integridad<br />Ganancias, pero ganancias del trabajo que beneficia a la humanidad<br />Nordstrom<br />Servicio al cliente por encima de todo<br />Trabajo duro y productividad individual<br />Nunca estar satisfecho<br />Excelencia en reputación, ser parte de algo especial<br />Lionel E. Pineda<br />
  12. 12. Los valores centrales son los principios esenciales de una compañía<br />Philip Morris<br />El derecho a la libre elección<br />Ganar –derrotando a otros en una buena pelea<br />Fomentar la iniciativa individual<br />Oportunidad basada en el mérito; nadie tiene derecho a nada<br />Trabajo duro y auto-mejora continua<br />Sony<br />Elevación de la cultura japonesa y del prestigio nacional<br />Ser un pionero –no siguiendo a otros; haciendo lo imposible<br />Fomentar la capacidad individual y la creatividad<br />Lionel E. Pineda<br />
  13. 13. Los valores centrales son los principios esenciales de una compañía<br />Walt Disney<br />No hay cinismo<br />Fomentar y promulgar los “sanos valores americanos”<br />Creatividad, sueños e imaginación<br />Prestar una atención extrema a la consistencia y el detalle<br />Conservación y control de la magia de Disney<br />Lionel E. Pineda<br />
  14. 14. Ideología central: valores centrales<br />Para identificar los valores centrales de su empresa, Ud. debe recurrir a la honestidad más inflexible para definir qué valores son verdaderamente centrales.<br />Si llega a considerar más de cinco o seis, lo más probable es que Ud. esté confundiendo los valores centrales (que no cambian) con las prácticas operativas, estrategias de negocio o normas culturales (que deben estar abiertas al cambio). <br />Tenga presente que los valores deben pasar la prueba del tiempo. <br />Lionel E. Pineda<br />13<br />
  15. 15. Ideología central: valores centrales<br />Una vez preparado un listado preliminar de los valores centrales, formúlese la siguiente pregunta para cada uno de ellos:<br />si las circunstancias cambiaran y se nos castigara por defender este valor central, ¿seguiríamos sustentándolo? <br />Si Ud. no puede, con verdadera honestidad, contestar afirmativamente, entonces no se trata de un valor central y deberá dejar de considerarlo.<br />La empresa no debe cambiar sus valores centrales según los cambios del mercado; <br />por el contrario, deberá cambiar a los mercados, si es necesario, para seguir siendo fiel a sus valores centrales.<br />Lionel E. Pineda<br />14<br />
  16. 16. Ideología central: valores centrales<br />¿Quiénes participan en la determinación de los valores centrales?<br />El Grupo Marte (entre 5 y 7 personas)<br />Imagine que le han pedido que recreara los mejores atributos de su organización en otro planeta, pero sólo tiene lugar para un grupo de entre cinco y siete personas en la nave espacial. ¿A quiénes enviaría? <br />Lo más probable es que Ud. elija a quienes comprenden cabalmente sus valores centrales, a quienes tienen el más alto nivel de credibilidad entre sus pares y la mayor idoneidad.<br />Lionel E. Pineda<br />15<br />
  17. 17. Ideología central: valores centrales<br />Trabajar los desde el individuo y hacia la organización. <br />Quienes tienen a su cargo enunciar los valores centrales deben responder las siguientes preguntas.<br />¿Qué valores personales trae Ud. a su trabajo? (deben ser tan esenciales que Ud. estaría dispuesto a defenderlos independientemente de que sean recompensados o no). <br />¿Cuáles son los valores centrales que Ud. les diría a sus hijos que defiende en su trabajo y que le gustaría que ellos también defendieran cuando les toque el turno de ser trabajadores adultos? <br />Lionel E. Pineda<br />
  18. 18. Ideología central: valores centrales<br />Si Ud. se levantara mañana temprano con suficiente dinero como para jubilarse y no trabajar más por el resto de su vida, ¿seguiría Ud. viviendo de acuerdo con esos mismos valores centrales? <br />¿Puede imaginarlos tan válidos para Ud. dentro de 100 años como lo son hoy? <br />¿Estaría dispuesto a defender esos valores centrales aun cuando en algún momento uno o más de ellos se convirtieran en una desventaja competitiva? <br />Si Ud. fundara mañana una nueva organización en una línea de trabajo diferente de la de hoy, ¿qué valores centrales incorporaría a la nueva organización, independientemente de cuál sea la industria?<br />Lionel E. Pineda<br />
  19. 19. Ideología central: propósito central<br />Es la razón de ser de una organización.<br />Un propósito eficaz refleja las motivaciones idealistas que llevan a la gente a cumplir con las tareas de la compañía.<br />No describe solamente la producción de la empresa o el segmento de clientes al que apunta, sino que capta el alma de la organización<br />Lionel E. Pineda<br />
  20. 20. El propósito central es la razón de ser de una compañía<br />3M:Resolver innovadoramente los problemas no resueltos<br />Cargill:Mejorar el nivel de vida en todo el mundo<br />FannieMae: Fortalecer el tejido social democratizando continuamente el derecho a la vivienda propia<br />Hewlett-Packard:Hacer contribuciones técnicas para el avance y el bienestar de la humanidad<br />LostArrowCorporation:Ser un modelo a seguir y un instrumento para el cambio social<br />PacificTheatres: Proporcionar un lugar para que las personas puedan prosperar y mejorar la comunidad<br />Mary KayCosmetics:Dar oportunidades ilimitadas a las mujeres<br />McKinsey & Company: Ayudar a las empresas importantes y a los gobiernos a tener más éxito<br />Lionel E. Pineda<br />19<br />
  21. 21. El propósito central es la razón de ser de una compañía<br />Merck:Conservar y mejorar la vida humana<br />Nike:Experimentar la emoción de la competencia, ganar y derrotar a los competidores<br />Sony:Experimentar la alegría del avance y la aplicación de la tecnología para el beneficio de la población<br />TelecareCorporation:Ayudar a las personas con trastornos mentales a alcanzar su pleno potencial<br />Wal-Mart:Dar a la gente común la oportunidad de comprar las mismas cosas que la gente rica<br />Walt Disney:Hacer feliz a la gente<br />Lionel E. Pineda<br />20<br />
  22. 22. Ideología central: propósito central<br />El propósito (que debe durar por lo menos 100 años) no deberá confundirse con las metas específicas o las estrategias de negocio (las que deberían cambiar muchas veces en 100 años). <br />Si bien es posible alcanzar una meta o completar una estrategia, es imposible cumplir con un propósito, porque es como esa estrella rectora que habita en el horizonte: siempre buscada, pero nunca alcanzada. <br />Sin embargo, y a pesar de que el propósito mismo no cambia, sí sirve de inspiración al cambio.<br />El hecho mismo de que el propósito no pueda alcanzarse plenamente significa que una organización nunca puede dejar de estimular el cambio y el progreso.<br />Lionel E. Pineda<br />
  23. 23. Ideología central: propósito central<br />Al identificar el propósito, algunas empresas cometen el error de describir simplemente sus líneas de productos o segmentos de clientes.<br />3M no define su propósito en función de adhesivos y abrasivos, sino como la búsqueda perpetua de una solución innovadora para los problemas no resueltos– un propósito que lleva permanentemente a 3M hacia nuevos campos.<br />Imagine si Walt Disney hubiese concebido que su propósito como empresa era diseñar dibujos animados y no hacer feliz a la gente; de haber sido así, probablemente hoy no tendríamos al Mickey Mouse, Disneyworld, EPCOT Center, etc.<br />Lionel E. Pineda<br />
  24. 24. Ideología central: propósito central<br />Un método poderoso para llegar a un propósito es el de los cinco por qué.<br />Comience con la afirmación descriptiva que dice: “Hacemos los productos X” o “Prestamos los servicios X”, y luego pregúntese: ¿por qué es tan importante?<br />Hágalo cinco veces.<br />Después de algunos “por qué”, descubrirá que se está acercando al propósito fundamental de la organización.<br />Lionel E. Pineda<br />
  25. 25. Ideología central: propósito centralEjemplo de una empresa de investigación de mercados<br />Al inicio … “Brindar la mejor información disponible en investigación de mercado”<br />¿por qué es tan importante brindar la mejor información disponible en investigación de mercado?<br />Luego… “Brindar la mejor información disponible en investigación de mercado para que nuestros clientes comprendan mejor a sus mercados, de lo que podrían hacerlo de cualquier otra manera”<br />¿por qué es importante que comprendan mejor a sus mercados?<br />Afinando… “Contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándolos a comprender a sus mercados”<br />La empresa hoy no encuadra las decisiones sobre sus productos tratando de responder a la pregunta: ¿se venderá?, sino a la pregunta: ¿contribuirá al éxito de nuestros clientes?<br />Lionel E. Pineda<br />
  26. 26. Ideología central: propósito central<br />Ninguno de los propósitos centrales cae dentro de la categoría “maximizar la riqueza de los accionistas”<br />El rol fundamental de un propósito central es servir de guía e inspiración<br />Maximizar la riqueza de los accionistas no es un propósito inspirador en todos los niveles de la organización y la guía que proporciona es muy poco valiosa<br />Maximizar la riqueza de los accionistas es el propósito habitual de las organizaciones que no han identificado todavía su verdadero propósito central<br />Lionel E. Pineda<br />
  27. 27. Ideología central: propósito central<br />Cuando las personas que trabajan para las grandes organizaciones hablan de sus logros, dicen muy poco con respecto a las utilidades por acción<br />Cuando una de las ingenieras de la Boeing habla del lanzamiento de un nuevo y revolucionario avión, no dice: “Puse mi corazón y mi alma en este proyecto porque va a aumentar en 37 centavos nuestras utilidades por acción”.<br />Una de las formas de llegar al propósito que va más allá de la mera maximización de la riqueza de los accionistas es jugar al juego del “Asesino en serie de la empresa”.<br />Lionel E. Pineda<br />
  28. 28. Ideología central: propósito central<br />Supongamos que Ud. pudiera venderle la empresa a alguien que está dispuesto a pagar un precio que para todos, tanto dentro como fuera de la compañía, es más que justo (aun ante un conjunto de suposiciones muy generosas sobre los cash flows esperados de la compañía)<br />Supongamos, además, que este comprador estuviera dispuesto a garantizar la estabilidad laboral de todos los empleados y a respetar la escala salarial después de la compra, pero sin poder garantizar que estos puestos de trabajo estarán relacionados con la misma industria<br />Lionel E. Pineda<br />
  29. 29. Ideología central: propósito central<br />Finalmente, supongamos que el comprador tiene planeado matar a la empresa después de la compra, descontinuando los productos o servicios, cerrando las operaciones, condenando a la desaparición a sus marcas, y así sucesivamente<br />La empresa dejaría de existir totalmente<br />¿Ud. aceptaría esta oferta?<br />¿Qué se perdería si la empresa dejara de existir?<br />¿Por qué es importante que la empresa continúe existiendo?<br />Lionel E. Pineda<br />
  30. 30. Ideología central: propósito central<br />Las empresas necesitan de toda la energía y el talento creativo de su gente. Pero, <br />¿por qué habría la gente de brindarse entera? <br />Como señalara Peter Drucker:<br />“las personas más dedicadas son, en última instancia, los voluntarios, porque tienen la oportunidad de hacer algo más con sus vidas”<br />Las compañías necesitan más que nunca comprender con claridad cuál es su propósito para que el trabajo tenga sentido y, en consecuencia, atraiga, motive y retenga a su mejor personal<br />Lionel E. Pineda<br />
  31. 31. Descubriendo la ideología central<br />La ideología central no se crea ni se determina, se descubre. <br />Es imposible deducirla observando el mundo exterior<br />Sólo se la comprende mirando hacia adentro<br />La ideología tiene que ser auténtica<br />Es imposible falsificarla<br />Descubrir la ideología central no es un ejercicio intelectual<br />No pregunte ¿qué valores centrales deberíamos defender?, sino ¿qué valores centrales defendemos con pasión y autenticidad?<br />Lionel E. Pineda<br />
  32. 32. Descubriendo la ideología central<br />Ud. no debería confundir los valores que cree que la organización debería tener –y no tiene – con los auténticos valores centrales<br />Esto no haría otra cosa que crear cinismo en toda la organización (“¿A quién están tratando de engañar? Todos sabemos que aquí adentro no hay un valor central”)<br />Las aspiraciones son un componente apropiado de su futuro o de su estrategia, pero no son parte de la ideología central<br />En cambio, los auténticos valores centrales que se fueron debilitando con el transcurso del tiempo pueden considerarse un componente legítimo de la ideología central<br />Lionel E. Pineda<br />
  33. 33. Descubriendo la ideología central<br />Debe quedar claro que el rol de la ideología central es servir de guía e inspiración, y no de elemento diferenciador.<br />Dos empresas pueden tener los mismos valores centrales o el mismo propósito<br />El propósito de muchas empresas podría ser realizar contribuciones técnicas, pero pocas lo viven con la pasión que lo hace Hewlett-Packard<br />Muchas empresas podrían tener el valor central de la innovación, pero pocas crean los poderosos mecanismos de alineación que estimulan la innovación que vemos en 3M<br />La autenticidad, la disciplina y la coherencia con la que se vive la ideología y no el contenido de esa ideología diferencian a las empresas visionarias del resto del rebaño<br />Lionel E. Pineda<br />
  34. 34. Descubriendo la ideología central<br />La ideología central debe tener sentido y ser fuente de inspiración para las personas que trabajan para la organización; <br />no tiene por qué ser inspiradora para los de afuera<br />Es la gente que pertenece a la organización la que necesita comprometerse con la ideología central en el largo plazo<br />Lionel E. Pineda<br />
  35. 35. Descubriendo la ideología central<br />La ideología central puede jugar un papel importante para decidir quién está adentro y quién no lo está<br />Una ideología clara y bien enunciada atrae a las personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de la compañía y, en cambio, aleja a aquellos cuyos valores personales son incompatibles<br />A la gente no se le puede imponer un propósito central o valores centrales. <br />Lionel E. Pineda<br />
  36. 36. Descubriendo la ideología central<br />Tampoco son el propósito central o los valores centrales cosas que la gente pueda “comprar”<br />Lo que hay que hacer es encontrar gente que esté predispuesta a compartir los valores y el propósito centrales de su empresa, hay que atraerlos y retenerlos, y dejar que quienes no los comparten tomen otro rumbo<br />Quienes comparten los mismos valores centrales y el mismo propósito central no tienen necesariamente que pensar igual o tener el mismo aspecto<br />Lionel E. Pineda<br />
  37. 37. Descubriendo la ideología central<br />Tampoco confunda a la ideología central en sí con las declaraciones formales de ideología central<br />Una empresa puede tener una ideología central muy sólida sin que exista una declaración formal<br />Identificar el propósito y los valores centrales no es un ejercicio que consiste en forjar palabras. <br />La organización genera una gran variedad de declaraciones para su ideología central con el transcurso del tiempo<br />Pero todas las versiones deben afirmar los mismos principios, aunque las palabras utilizadas varíen según el tiempo y las circunstancias.<br />Lionel E. Pineda<br />
  38. 38. Descubriendo la ideología central<br />En el momento de su fundación, MasaruIbuka describió dos elementos de la ideología de Sony<br />“Aceptaremos las dificultades técnicas y nos concentraremos en productos técnicos altamente sofisticados que tengan gran utilidad para la sociedad, independientemente de qué cantidad se trate; pondremos especialmente el énfasis en la capacidad, desempeño y temperamento personal, de modo tal que cada individuo pueda dar lo mejor de sí en capacidad y habilidades”.<br />Lionel E. Pineda<br />
  39. 39. Descubriendo la ideología central<br />Cuatro décadas después, este mismo concepto apareció en una declaración de ideología central llamada “El espíritu pionero de Sony”<br />“Sony es una empresa pionera y nunca trata de seguir a las demás. A través del progreso, Sony desea servir al mundo entero. Siempre será un buscador de lo desconocido... Sony defiende el principio de respetar y alentar la capacidad propia... y trata siempre de sacar lo mejor que hay en cada persona. Esta es la fuerza vital de Sony”. <br />Los mismos valores centrales, distintas palabras.<br />Lionel E. Pineda<br />
  40. 40. Descubriendo la ideología central<br />En consecuencia, Ud. debería poner el énfasis en el contenido correcto, en capturar la esencia del propósito y los valores centrales<br />La cuestión no es crear una declaración perfecta, sino comprender plenamente cuál es el propósito y cuáles los valores centrales de su organización, los que luego podrán expresarse de múltiples maneras<br />Una vez identificado el núcleo central, los gerentes deberían generar sus propias declaraciones de propósito y valores centrales y compartirlas con sus grupos<br />Lionel E. Pineda<br />
  41. 41. Descubriendo la ideología central<br />Tampoco debe confundirse la ideología central (coreideology) con el concepto de capacidad central (corecompetence).<br />La capacidad central es un concepto estratégico que define las habilidades específicas de su organización, aquellas cosas que sabe hacer bien, <br />mientras que la ideología central representa todo lo que Ud. defiende y las razones por las que existe<br />Las capacidades centrales deben estar alineadas con la ideología central de una compañía y, generalmente, están fuertemente arraigadas; pero no son la misma cosa<br />Lionel E. Pineda<br />
  42. 42. Descubriendo la ideología central<br />Cada vez que alguien dice que algo no debería cambiar porque “es parte de nuestra cultura” o porque “siempre lo hicimos de ese modo”, o cualquier otra excusa similar, recuérdele esta regla simple:<br />Si no pertenece al núcleo central, está abierto al cambio<br />Sin embargo, articular la ideología central es sólo el punto de partida<br />Todavía le quedará decidir qué tipo de progreso Ud. desea estimular<br />Lionel E. Pineda<br />
  43. 43. Recordando… cómo construir la visión de la empresa<br />La ideología central, el yin de nuestro gráfico, define todo aquello que defendemos y la razón de nuestra existencia. <br />El yin no cambia y complementa al yang, el futuro imaginado.<br />Este futuro representa todo aquello que queremos ser, lo que queremos lograr y crear, algo para lo cual se necesita un cambio y un progreso significativos.<br />Articular una visión:<br />Lionel E. Pineda<br />Ideología central<br /><ul><li>Valores centrales
  44. 44. Propósito central</li></ul>Futuro imaginado<br /><ul><li>BHAG (Big, Hairy , Audacious Goal) de 10 a 30 años
  45. 45. Descripción vívida</li></li></ul><li>Futuro imaginado<br />El segundo componente esencial del marco de la visión es el futuro imaginado<br />Está integrado por dos partes: <br />una meta audaz de 10 a 30 años, <br />más descripciones vívidas de cómo será llegar a esa meta<br />La expresión futuro imaginado es un tanto paradójica<br />Por un lado, transmite el sentido de algo concreto algo visible, vívido y real<br />Por el otro, habla de un tiempo que aún no se ha materializado con sus sueños, esperanzas y aspiraciones<br />Lionel E. Pineda<br />
  46. 46. Futuro imaginado: BHAG<br />“bi-jag”, que es la forma abreviada de Big (grande), Hairy (espeluznante, peliaguda) y Audacious (audaz), Goal (meta)<br />Todas las empresas tienen metas<br />Pero existe una diferencia entre tener una meta y asumir el compromiso de un desafío enorme y apabullante, algo así como escalar el monte Everest<br />Lionel E. Pineda<br />
  47. 47. Futuro imaginado: BHAG<br />Una verdadera BHAG es clara y exigente, sirve como punto focal unificador del esfuerzo y actúa como catalizador del espíritu de equipo<br />Tiene una línea de llegada clara, de modo tal que la organización pueda saber cuándo ha llegado a la meta;<br />Una BHAG compromete a la gente se estira y los atrapa<br />Es tangible, energizante, altamente focalizada<br />La gente la comprende de inmediato; hace falta muy poca o ninguna explicación<br />Lionel E. Pineda<br />
  48. 48. Futuro imaginado: BHAG<br />Aunque las organizaciones puedan tener muchas BHAGs en diferentes niveles y funcionando simultáneamente, la visión requiere una clase especial de BHAG, <br />una BHAG a nivel de una visión, aplicable a toda la organización y cuya concreción requiere un esfuerzo de entre 10 y 30 años. <br />Para poder encuadrar esa BHAG en un punto tan remoto del futuro hace falta pensar más allá de las capacidades y el entorno actual de la organización<br />Inventar esa meta obliga al equipo de ejecutivos a ser visionarios, y no sólo estratégicos o tácticos<br />Lionel E. Pineda<br />
  49. 49. Futuro imaginado: BHAG<br />Una BHAG no debería ser una apuesta segura tendrá quizá sólo entre el 50% y el 70% de posibilidades de éxito pero la organización debe creer que, de todos modos, puede llegar a la meta<br />Requerirá un esfuerzo extraordinario y quizá, también, un poco de suerte<br />Cuatro grandes categorías: <br />BHAG por fijación de objetivo (Target BHAG), <br />BHAG de enemigo común (Common-enemy BHAG)<br />BHAG de modelo a seguir (Role-model BHAG)<br />BHAG de transformación interna (Internal-trasformation BHAG)<br />Lionel E. Pineda<br />
  50. 50. Metas grandes, espeluznantes y audaces ayudan a la visión de largo plazo<br />Las BHAGs por fijación de objetivo pueden ser cuantitativas o cualitativas<br />Convertirse en una empresa de 125 mil millones dólares en el año 2000 (Wal-Mart, 1990)<br />Democratizar el automóvil (Ford Motor Company, a principios de la década de 1900)<br /> Convertirse en la compañía más conocida por cambiar la imagen mundial de baja calidad de los productos japoneses (Sony, a principios de 1950)<br />Convertirse en la institución financiera más poderosa, más útil y de mayor alcance que el mundo haya conocido (City Bank, el predecesor de Citicorp, 1915)<br />Convertirse en el dominante de la aviación comercial y traer al mundo a la era del jet (Boeing, 1950)<br />Lionel E. Pineda<br />48<br />
  51. 51. Metas grandes, espeluznantes y audaces ayudan a la visión de largo plazo<br />Las BHAGs de enemigo común involucran el pensamiento de David contra Goliat<br />Quitar a RJR como la compañía de tabaco número uno en el mundo (Philip Morris, década de 1950)<br />Aplastar a Adidas (Nike, década de 1960)<br />“¡Yamaha wotsubusu! (¡Trituraremos, aplastaremos y haremos pedazos a Yamaha!)” (Honda, década de 1970)<br />Lionel E. Pineda<br />49<br />
  52. 52. Metas grandes, espeluznantes y audaces ayudan a la visión de largo plazo<br />Las BHAGs de modelo a seguir se adaptan a empresas en surgimiento o con grandes perspectivas<br />Convertirse en el Nike de la industria ciclista (Giro Sport Design, 1986)<br />Llegar a ser tan respetados en 20 años como Hewlett-Packard lo es hoy en día (Watkins Johnson, 1996)<br />Convertirse en el Harvard del Oeste (Universidad de Stanford, década de 1940)<br />Lionel E. Pineda<br />50<br />
  53. 53. Metas grandes, espeluznantes y audaces ayudan a la visión de largo plazo<br />Las BHAGs de transformación interna se adaptan a organizaciones grandes o establecidas<br />Ser la número uno o dos en cada mercado al que servimos y revolucionar a esta compañía para que tenga las fortalezas de una gran compañía combinadas con la esbeltez y agilidad de una pequeña compañía (General Electric Company, década de 1980)<br />Transformar a esta compañía de una contratista para la defensa en la mejor compañía diversificada de alta tecnología en el mundo (Rockwell, 1995)<br />Transformar a esta división de un proveedor interno de productos poco respetable a una de las divisiones más respetada, flexible, y solicitada de la compañía (División de Componentes de Soporte de una compañía de productos para computadores, 1989)<br />Lionel E. Pineda<br />51<br />
  54. 54. Futuro imaginado: descripción vívida<br />Es una descripción vibrante, atrapante y específica de cómo será llegar a la BHAG<br />Piense en ella como aquello que traduce la visión de palabras a imágenes, <br />piense en crear una imagen que la gente pueda llevar incorporada a su mente<br />Se trata de pintar un cuadro con sus palabras <br />Pintar este cuadro es esencial para que esa BHAG prevista para 10 a 30 años cobre cuerpo en la mente de las personas<br />Lionel E. Pineda<br />
  55. 55. Futuro imaginado: descripción vívida<br />Por ejemplo, Henry Ford dio vida a la meta de democratizar el automóvil con esta vívida descripción: <br />“Construiré un auto para la gran multitud... Su precio será tan bajo que todos los hombres que ganen un sueldo razonable podrán tener uno y disfrutar con su familia de la bendición que significan las horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios... Cuando haya terminado, todos podrán acceder a un auto y tendrán uno. El caballo habrá desaparecido de nuestras autopistas, el automóvil será algo que todos darán por sentado... y daremos empleo a una gran cantidad de hombres a un buen salario”.<br />Lionel E. Pineda<br />
  56. 56. Futuro imaginado: descripción vívida<br />La división de soporte de componentes de una empresa de productos de computación tenía un gerente general que pudo describir vívidamente la meta de convertirse en una de las divisiones más buscadas de la compañía: <br />“Seremos respetados y admirados por nuestros pares... Nuestras soluciones serán activamente buscadas por las divisiones de productos terminados, las que lograrán verdaderos éxitos en el mercado en gran medida gracias a nuestra contribución técnica... Nos sentiremos orgullosos de nosotros... La gente más prometedora de la compañía querrá trabajar en nuestra división... Sin que se lo pidamos, la gente dirá que ama lo que está haciendo... Estarán dispuestos a trabajar mucho, simplemente, porque quieren hacerlo... Empleados y clientes sentirán que nuestra división ha realizado un aporte positivo a sus vidas”<br />Lionel E. Pineda<br />
  57. 57. Futuro imaginado: descripción vívida<br />La pasión, la emoción y la convicción son componentes esenciales de la descripción vívida<br />Algunos gerentes se sienten incómodos emocionándose con sus sueños, pero eso es precisamente lo que motiva a otros<br />Lionel E. Pineda<br />
  58. 58. Algunos puntos claves<br />No hay que confundir la ideología central con el futuro imaginado. <br />No confundir el propósito central con la BHAG<br />El propósito central y no alguna meta específica es la razón por la cual existe la organización. <br />Nunca se llega a cumplir con el propósito central, mientras que sí es posible alcanzar una BHAG en un período de 10 a 30 años. <br />Piense en el propósito central como en esa estrella del horizonte a la que seguiremos por siempre; <br />en cambio, la BHAG es la montaña que debemos escalar. Una vez alcanzada la cima, partiremos en busca de otras montañas. <br />Lionel E. Pineda<br />
  59. 59. Algunos puntos claves<br />Identificar una ideología central es un proceso de descubrimiento; <br />en cambio, determinar el futuro imaginado es un proceso creativo<br />Lionel E. Pineda<br />
  60. 60. Algunos puntos claves<br />Algunos ejecutivos progresan más comenzando por la descripción vívida (pintando el cuadro) y marchando desde allí hasta la BHAG <br />Este enfoque significa comenzar con planteos como éstos: <br />estamos sentados aquí dentro de 20 años…<br />¿qué nos gustaría ver?, <br />¿cuál sería el aspecto de esta compañía?, <br />¿cómo sería para los empleados?, <br />¿qué debería haber logrado? <br />Si alguien escribiera un artículo sobre esta compañía para una revista de negocios importante dentro de 20 años, ¿qué diría? <br />Lionel E. Pineda<br />
  61. 61. Algunos puntos claves<br />No tiene sentido analizar si el futuro imaginado es el correcto. <br />Con la creación de un futuro (no de predecirlo) no existe una respuesta correcta<br />¿Creó Beethoven la Novena Sinfonía correcta?<br />¿Creó Shakespeare el Hamlet correcto? <br />No podemos contestar estas preguntas, porque no tendría sentido<br />Lionel E. Pineda<br />
  62. 62. Algunos puntos claves<br />El futuro imaginado incluye preguntas tales como: <br />¿lo sentimos agitarse en nuestro interior?,<br />¿es para nosotros un estímulo?,<br />¿alienta un mayor impulso?,<br />¿logra que la gente se mantenga en movimiento? <br />El futuro imaginado puede ser tan vivificante por derecho propio que seguiría motivando a la organización aún después de haber desaparecido los líderes que establecieron esa meta.<br />Lionel E. Pineda<br />
  63. 63. Algunos puntos claves<br />Para crear un futuro imaginado eficaz hace falta un cierto nivel de confianza y compromiso irracionales <br />Tenga en cuenta que la BHAG no es sólo una meta; es una Meta Grande, Espeluznante y Audaz<br />Casi causó risa enterarse de que Philip Morris que ocupaba el sexto lugar entre las tabacaleras, con una participación en el mercado del 9% en la década de los 50’s se propusiera como meta derrotar al Goliat de los cigarrillos, RJ Reynolds TobaccoCompany, y convertirse en la empresa número uno<br />Tampoco fue modesta la actitud de Sony, una pequeña empresa con escasos recursos, cuando proclamó que su meta era cambiar la imagen mundial de que los productos japoneses eran muy deficientes en su calidad<br />Lionel E. Pineda<br />
  64. 64. Todo en conjunto: Sony en la década de 1950<br />Ideología central<br />Valores centrales<br />Elevación de la cultura japonesa y del prestigio nacional<br />Ser un pionero – no siguiendo a otros; haciendo lo imposible<br />Fomentar la capacidad individual y la creatividad<br />Propósito central<br />Experimentar la alegría de la innovación y la aplicación de la tecnología para el beneficio y el placer del público en general<br />Lionel E. Pineda<br />62<br />
  65. 65. Todo en conjunto: Sony en la década de 1950<br />Futuro imaginado<br />BHAG<br />Convertirse en la compañía más conocida por cambiar la imagen mundial de baja calidad de los productos japoneses<br />Descripción vívida<br />Vamos a crear productos que se generalicen en todo el mundo… Seremos la primera compañía japonesa en entrar y distribuir directamente en el mercado Estadounidense… Tendremos éxito con las innovaciones con las que han fracasado compañías Estadounidenses – como la de radio de transistores… Dentro de cincuenta años, nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo… y significará innovación y calidad que compite con las compañías más innovadoras en cualquier lugar ... “Hecho en Japón” significará algo bueno, no algo de mala calidad.<br />Lionel E. Pineda<br />63<br />
  66. 66. Algunos puntos claves<br />No es sólo la audacia de la meta lo que cuenta, sino el nivel de compromiso asumido <br />Boeing no sólo vislumbró un futuro dominado por los jets comerciales, sino que apostó toda su empresa al 707 primero y al 747 después<br />La gente de Nike no sólo hablaba de la idea de aplastar a Adidas, sino que se embarcó en la cruzada de cumplir el sueño<br />En realidad, el futuro imaginado debería producir un efecto similar al que tenemos cuando perdemos el aliento frente a algo que, por su magnitud, nos asombra.<br />Lionel E. Pineda<br />
  67. 67. Algunos puntos claves<br />¿Qué sucede cuando fracasamos al materializar el futuro imaginado? <br />Las empresas visionarias despliegan una enorme capacidad para lograr hasta las más audaces de las metas<br />La diferencia no radica en proponerse metas más sencillas: <br />en las empresas visionarias se observó una tendencia a las ambiciones más audaces<br />Tampoco está la diferencia en el liderazgo carismático y visionario: <br />las empresas visionarias frecuentemente lograban sus BHAGs sin la presencia de líderes eternos<br />Lionel E. Pineda<br />
  68. 68. Algunos puntos claves<br />Y tampoco está en una mejor estrategia: <br />las empresas visionarias habitualmente no alcanzaban sus metas mediante “planes estratégicos bien delineados”, sino mediante un proceso orgánico de “probemos muchas cosas y preservemos las que funcionan”<br />En realidad, la razón de su éxito está en construir la fortaleza de su organización como forma primordial de crear el futuro<br />¿Por qué se convirtió Merck en el principal productor de drogas del mundo? <br />Porque los arquitectos de Merck construyeron la organización con la mejor investigación farmacéutica y el mayor desarrollo<br />Lionel E. Pineda<br />
  69. 69. Algunos puntos claves<br />¿Por qué Boeing se convirtió en la principal empresa de aviación comercial del mundo? <br />Por su magnífica ingeniería y su marketing sobresaliente, capaces de convertir en realidad proyectos como el del 747<br />Al imaginarse el futuro, habrá que tener cuidado con el “síndrome del hemos llegado”<br />letargo complaciente que surge cuando una organización ha alcanzado una BHAG y no puede reemplazarla por otra<br />Las empresas que surgen de un emprendimiento personal frecuentemente sufren el “síndrome del hemos llegado” después de alcanzar una etapa en la que la supervivencia parece asegurada<br />Lionel E. Pineda<br />
  70. 70. Algunos puntos claves<br />Un futuro imaginado ayuda a una organización sólo en tanto no se lo haya alcanzado<br />“Ya no existe aquí el mismo entusiasmo que solía haber; parece que hubiésemos perdido impulso”<br />Este tipo de observaciones indica que la organización ha llegado a la cima de la montaña y aún no ha elegido otra para escalar<br />Muchos ejecutivos tienen serios conflictos con las declaraciones de misión y de visión<br />Lamentablemente, la mayoría de estas declaraciones terminan siendo un “guiso” revuelto de valores, metas, propósitos, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones<br />Lionel E. Pineda<br />
  71. 71. Algunos puntos claves<br />Representan una serie confusa, tediosa y estructuralmente débil de palabras que evocan la respuesta: <br />“Es cierto, pero ¿a quién le importa?”<br />Pero lo más problemático es que estas declaraciones rara vez tienen un vínculo directo con la dinámica fundamental de las compañías visionarias:<br />preservar el núcleo central y estimular el progreso<br />Esa dinámica, y no las declaraciones de visión o misión, constituyen el motor principal de las empresas duraderas<br />La visión sólo brinda el contexto que permite dar vida a esta dinámica<br />Lionel E. Pineda<br />
  72. 72. Algunos puntos claves<br />Para crear una compañía visionaria, hace falta un 1% de visión y un 99% de alineación<br />Cuando Ud. tiene una magnífica alineación, podría caer un visitante del espacio exterior e inferir su visión a partir de las operaciones y actividades de la compañía sin tener que leerla en un papel o reunirse con un solo ejecutivo senior<br />Crear esa alineación puede ser su tarea más importante<br />Pero el primer paso será siempre volver a fundir su visión o misión en un contexto que sea eficaz para la construcción de una empresa visionaria<br />Si lo hace bien, no debería tener que volver a hacerlo por lo menos durante una década<br />Lionel E. Pineda<br />

×