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¿Qué es una industria?
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La definición de una industria es importante ya que un
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¿Cuál es la lógica de la integración
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Mitos sobre la integración vertical
• Una buena posición en una etapa es siempre transferible
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Análisis del Sector Industrial (Industria Relevante)

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Análisis del Sector Industrial (Industria Relevante)

  1. 1. Análisis del sector industrial y definición de la industria relevante Lionel Pineda
  2. 2. LionelPineda Análisis externo e interno Análisis de la industria, competencia y empresa Empresa • Objetivos • Cadena de valor • Recursos clave • Capacidades clave Competencia • Estrategias • Objetivos • Fortalezas y debilidades • Patrones de reacción Industria • Atractivo • Cadena de valor • Ventaja competitiva • Segmentación • Evolución • Clientes
  3. 3. LionelPineda Evaluar competidores Estimar patrones de reacción Evaluar fortalezas y debilidades Determinar objetivos Decidir cuáles competidores atacar y cuáles evitar Identificar estrategias Identificar competidores Son empresas quienes sirven a un mercado meta con productos y servicios similares Análisis de competencia
  4. 4. LionelPineda Why y When Por qué compra Necesidades del consumidor (usuario) Definición de mercado de productos Definición de mercado genérico Who Quién compra Tipos de consumidor Where Dónde compra Región geográfica What Qué compra Tipo de producto Necesidades en vendedores que ofrecen varias formas – frecuentemente distintas Necesidades vendedores que ofrecen formas sustitutas Análisis de clientes y segmentación
  5. 5. LionelPineda Problemas básicos en el análisis del sector industrial • ¿Cuál es la estructura de esta industria? • ¿Cuáles son las principales fuerzas competitivas? • ¿Cuáles son las principales tendencias? • ¿Qué se requiere para tener un desempeño superior al promedio en esta industria? • ¿Cuáles son las fuentes de ventaja competitiva sostenible?
  6. 6. LionelPineda Competencia Actual Proveedores Competencia Potencial Productos Sustitutos Clientes INTENSIDAD DE 
 LA RIVALIDAD PODER DE NEGOCIACION PODER DE NEGOCIACION AMENAZA AMENAZA Fuerzas que impulsan la competencia en la industria
  7. 7. LionelPineda
  8. 8. LionelPineda Competencia Actual Proveedores Competencia Potencial Productos Sustitutos Clientes INTENSIDAD DE 
 LA RIVALIDAD PODER DE NEGOCIACION PODER DE NEGOCIACION AMENAZA AMENAZA Apalancamiento de la negociación • Son amenaza cuando pueden obligar a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos) • Concentración de compradores contra concentración de empresas • Volumen de compra • Negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor • Información del comprador • Capacidad para integrarse hacia atrás • Costos de cambio del comprador para enfrentar una guerra de precios • Empuje-Halar a través • Grado de dependencia Sensibilidad al precio • Compras totales / precio • Diferencias en productos • Identidad de marca • Impacto sobre la calidad / desempeño • Utilidades del comprador • Incentivos para los que toman decisiones
  9. 9. LionelPineda Competencia Actual Proveedores Competencia Potencial Productos Sustitutos Clientes INTENSIDAD DE 
 LA RIVALIDAD PODER DE NEGOCIACION PODER DE NEGOCIACION AMENAZA AMENAZA Determinantes del poder del proveedor • Diferenciación de insumos a tal grado que es costoso cambiarse de proveedor • Presencia de insumos sustitutos • Concentración de proveedores • Importancia del volumen para el proveedor • Costo relativo a las compras totales en el sector industrial • Impacto de los insumos en el costo o alto valor percibido • Amenaza de integración hacia adelante en relación con la amenaza de integración hacia atrás por las empresas en el sector industrial • Son amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o reducir la calidad de los bienes suministrados disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta.
  10. 10. LionelPineda Competencia Actual Proveedores Competencia Potencial Productos Sustitutos Clientes INTENSIDAD DE 
 LA RIVALIDAD PODER DE NEGOCIACION PODER DE NEGOCIACION AMENAZA AMENAZA Determinantes de la amenaza de sustitución • Desempeño relativo de los sustitutos en el precio • Limita el precio que una organización puede cobrar y su rentabilidad (elasticidad precio cruzada) • Costos de cambio • Propensión de los compradores a sustituir por falta de diferenciación • Las estrategias deben orientarse a diferenciarse de estos sustitutos
  11. 11. LionelPineda Competencia Actual Proveedores Competencia Potencial Productos Sustitutos Clientes INTENSIDAD DE 
 LA RIVALIDAD PODER DE NEGOCIACION PODER DE NEGOCIACION AMENAZA AMENAZA Barreras de entrada • Economías de escala • Diferencias propias del producto • Identidad de marca • Costos de cambio • Requerimientos de capital • Acceso a la distribución o lugares propicios • Patentes y licencias • Ventajas absolutas de costo • Curva patentada • Acceso a los insumos necesarios • Diseño patentado bajo costo • Políticas gubernamentales • Represalia esperada
  12. 12. LionelPineda Competencia Actual Proveedores Competencia Potencial Productos Sustitutos Clientes INTENSIDAD DE 
 LA RIVALIDAD PODER DE NEGOCIACION PODER DE NEGOCIACION AMENAZA AMENAZA La intensidad de rivalidad es la forma en que se compite en el sector industrial al que pertenece la empresa y sus determinantes son • Crecimiento de la industria: • Condiciones de demanda (± ∆ demanda, o cantidad demandada) • Costos fijos (de almacenamiento) / valor agregado • +∆ importantes de la capacidad • Desequilibrio entre O y D • Identidad de marca • Barreras de movilidad: el acceso a otros segmentos más atractivos • Concentración y equilibrio (estructura competitiva de la industria: fragmentada o consolidada) • Monopolio, oligopolio, competencia pura, competencia monopolista • Si la rivalidad es intensa puede generar una significativa competencia de precios, que incluye guerra de precios, limitando la rentabilidad al reducir los márgenes • Barreras de salida • Económica, moral, legal, dependencia UEN y emocional • Diferencias del producto • Costos de cambio • Diversidad de competidores • Complejidad de la información • Plataformas empresariales • Grado de integración vertical • Grado de globalización
  13. 13. LionelPineda Análisis del sector industrial • Es fundamental para el diagnostico estratégico • Análisis externo (aspectos claves para el éxito en la industria respecto a la rentabilidad promedio de esa industria) • Análisis interno (divergencia de la rentabilidad de la empresa respecto a la rentabilidad promedio y los recursos/ capacidades clave con que cuenta para alcanzarla) • La fuerza competitiva más significativa es diferente en todas las industrias, en ella se debe posar la atención • Los gerentes tienen el poder de modelar su industria y afectar su evolución (maximizar el “valor” obtenido) • Debemos aseguramos que nuestras acciones no estén afectando a nuestra propia industria
  14. 14. LionelPineda Análisis del sector industrial • La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de la estructura del sector, tanto si es nacional como internacional • Las 5 fuerzas competitivas y su intensidad determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costos que tienen que soportar, y las inversiones necesarias para competir en el sector. • La intensidad de cada una de las 5 fuerzas competitivas es una función de la estructura del sector o de las características económicas y técnicas fundamentales de un sector • Se debe tener en cuenta que la estructura de la industria es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del tiempo a medida que el sector evoluciona
  15. 15. LionelPineda Rendimientos bajos, estables Rendimientos bajos, riesgosos Rendimientos elevados, estables Rendimientos elevados, riesgosos Bajas Altas AltasBajas Barreras de Salida BarrerasdeEntrada Barreras y rentabilidad
  16. 16. LionelPineda ¿Qué es una industria? • Grupo de empresas que producen bienes y/o servicios que son sustitutos cercanos entre si. • Sin embargo … ¿Cuál es la frontera de la sustitución? • Pareciera más arte que ciencia, y diferentes definiciones de los límites de una industria pueden ser apropiados para distintos propósitos.
  17. 17. LionelPineda La definición de una industria es importante ya que un pobre entendimiento de los límites de ésta, puede resultar en el fracaso del entendimiento de las fuentes de VC • Si la definición es muy estrecha la empresa estará en desventaja por las acciones de los competidores que no ve • Quaker State consolidado en canales masivos no reaccionó a tiempo cuando Pennzoil usó los quick lube para ingresar en las distintas regiones de USA donde QS era fuerte • Si la definición es muy amplia la empresa estará vulnerable a competidores enfocados que tienen una clara visión de cómo alcanzar VC • Las grandes petroleras dejaron a las independientes como Pennzoil y Quaker State tomar el B2C ya que fallaron en ver los recursos claves para la generación de VC en ese negocio estratégicamente distint
  18. 18. LionelPineda La definición de una industria estratégicamente distinta (relevante) depende de la comprensión de dos aspectos 1. La estructura de la industria • Las 5 fuerzas competitivas pueden diferir entre los segmentos de la industria (variedad de productos, múltiples canales de distribución y varios tipos diferentes de clientes), por lo tanto … • Las diferencias criticas pueden conducir a tratar cada segmento como industrias estratégicamente distintas (relevantes) 2. Las fuentes de ventaja competitiva • Observando las fuentes de ventaja competitiva a lo largo de la cadena de valor, se puede observar que tan amplio o estrecho es el alcance para crear ventaja, por lo tanto … • La definición de la industria podría necesitar ser ajustada para incluir (ó excluir) partes críticas de la cadena de valo
  19. 19. LionelPineda Para la definición de una industria hay dos planteamientos estándar basados en industria • El primer planteamiento asume que si los productos son entre sí (ó si sirven a los mismos clientes) industria • Este planteamiento puede conducir a concluir que el Café y la Coca Cola están en la misma industria (bebidas cafeinadas), pero • Ambos tienen producción y mkt muy distintos • Los competidores en la industria de bebidas suaves son diferentes a los de la industria de café • Los factores clave de éxito y fuentes de VC son bastante diferentes
  20. 20. LionelPineda Para la definición de una industria hay dos planteamientos estándar basados en industria • El segundo planteamiento asume que si los productos son de la misma manera de la misma industria • Sin embargo si los compradores son muy distintos, las fuentes de ventaja competitiva pueden diferir de distintas formas en cada mercado a pesar de tener proceso de producción similar o igual. • El aceite de motor en el B2B y B2C es físicamente igual (se produce de la misma manera), pero ¿cómo se diferencian? • Empaque, publicidad, ventas y distribución • En el B2B se vende a granel “amarrado” con la gasolina, las petroleras grandes tienen una mayor VC • En el B2C (canales masivos) las marcas de gasolina parecían no tener ventaja en el mkt de los ¼ gal. de aceite para motor. • En los 70’s y 80’s solo Texaco participaba entre los líderes en ambos mercados, pero con marcas distintas
  21. 21. LionelPineda Definiendo la industria relevante (estratégicamente distinta) • Aunque diferentes bases de clientes o diferentes procesos de producción pudieran ser suficientes indicativos de distinciones estratégicas, los ejemplos anteriores indican que estos criterios no son necesariamente • Observando industria y las fuentes de ventaja competitiva cadena de valor debemos considerar … 1. ¿quién lo compra y cómo se vende? (demanda: similitud en clientes) 2. ¿cómo se produce y quién lo produce? (oferta: similitud en tecnologías
  22. 22. LionelPineda Industria relevante y alcance competitivo • A pesar del principio de capacidad de sustitución, la definición de las fronteras de la sustitución sigue siendo tanto un arte como una ciencia. La mayor parte de las ambigüedades implican varias dimensiones de alcance • El alcance competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva, porque moldea la configuración y la economía de la cadena de valor de una empresa • Una de las razones de que el alcance competitivo sea importante se debe a que los sectores están segmentados • Prácticamente en todos los sectores hay diferentes variedades de productos, múltiples canales de distribución y varios tipos diferentes de clientes • Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes capacidades
  23. 23. LionelPineda Alcance competitivo • Alcance Vertical – actividades que son desempeñadas dentro de la empresa (a lo largo de la cadena de valor) en lugar de hacerse en empresas independientes • Hacia delante (“río abajo”) • Hacia atrás (“río arriba”) • Alcance Horizontal • Alcance de segmento o de producto (sobre la misma línea de negocio): amplitud o variedad de productos y/o de compradores servidos • Alcance de industria: el rango o variedad de industrias relacionadas en las que la empresa compite con una estrategia coordinada • Alcance Geográfico • Rango de lugares, regiones o países en los que la empresa compite con una estrategia coordinada
  24. 24. LionelPineda Alcance competitivo • En general, una empresa necesita suficiente alcance vertical solamente para abarcar las actividades que contribuyen a una ventaja sostenible. • Vea la estrategia de Castrol de no tener el aceite base y en su lugar compraba el commodity en el mercado.
  25. 25. LionelPineda ¿Cuál es la lógica de la integración vertical? a) Genera economías de operaciones combinadas (economías de escala) • Facilita (o es menos costoso) coordinar actividades • Evitar duplicación de esfuerzos (p. e. control de calidad e inventarios) b) Mejora la posición de negociación (con poca integración) • Se obtiene información de costos • Desarrolla y acumula habilidades • Se puede usar para amenazar con una mayor integración
  26. 26. LionelPineda ¿Cuál es la lógica de la integración vertical? c) Elimina el margen “río arriba” (si los proveedores tienen el poder) • Fortalece la posición de costo en el mercado d) Elimina el incentivo a minimizar las inversiones (“hold-up”) • Coca Cola lo logra con las embotelladoras a través de contratos de largo plazo con un precio fijo, esto permite el disminuir el riesgo de los flujos para hacer inversiones estratégicas, incentivando a la inversión de capital intensivo en plantas embotelladoras
  27. 27. LionelPineda Preguntas para decidir sobre el nivel de integración vertical • ¿podrían los proveedores o compradores seriamente presionar las utilidades de la empresa? • ¿podría la empresa verse separada de algún componente o canal de distribución importante? • ¿podrá la empresa manejar con mayor eficiencia o rentabilidad que los proveedores o compradores las operaciones hacia atrás o adelante? • ¿podrá la empresa aprender algo importante al tener control sobre las operaciones hacia atrás o hacia delante de manera que mejore la posición competitiva de su negocio principal o que éste se pueda transformar en el tiempo?
  28. 28. LionelPineda Mitos sobre la integración vertical • Una buena posición en una etapa es siempre transferible a otra • Siempre es más barato hacer las cosas internamente • Tiene sentido el integrarse hacia una etapa que presenta baja rivalidad • La integración vertical puede salvar una empresa estratégicamente enferma • Las habilidades gerenciales se transfieren hacia todas las etapas
  29. 29. LionelPineda Alternativas a la integración vertical • Contratos de largo plazo • Empresas conjuntas (joint venture) • Convenios de concesión de licencias (p.e. franquicia) • Convenios de cooperación • Inversiones minoritarias • Mantener inventarios
  30. 30. LionelPineda Preguntas ante decisiones de crecimiento y alcance competitivo: • En general ¿cómo se decide entrar a un nuevo negocio? a) ¿Es la industria atractiva?, ¿cuál es el pronóstico de ésta?, ¿cuáles son las posibles reacciones de la competencia? b) ¿Sabemos como manejar el negocio?, ¿Es similar a nuestro core business ó tenemos los recursos ó ideas que nos darán ventaja? c) ¿La operación de ambos negocios crea una fuente de VC en uno o ambos negocios? d) ¿Es el precio atractivo? (en caso de adquisición), ¿es este el mejor uso del capital de inversión?

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