TCC Empresa Modelo - Kamila Lima

COMPLEXO DE ENSINO SUPERIOR DE SANTA CATARINA - CESUSC
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS DE FLORIANÓPOLIS – FCSF
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Kamila de Lima Aguiar
DIAGNÓSTICO, AVALIAÇÃO E ANÁLISE ORGANIZACIONAL: EMPRESA
MODELO LTDA.
FLORIANÓPOLIS
SETEMBRO 2011

Kamila de Lima Aguiar
Diagnóstico Organizacional: Modelo Desenvolvimento, Suporte e Manutenção de
Sistemas Ltda
Diagnóstico Organizacional apresentado ao Curso de
Graduação em Administração de Empresas da Faculdade
de Ciências Sociais de Florianópolis como requisito à
aprovação na disciplina Estágio Supervisionado I.
Orientador: Gustavo Gomez Bublitz
2

Sumário
Sumário..................................................................................................................................................3
Lista de Gráficos.....................................................................................................................................3
Lista de siglas..........................................................................................................................................5
1.PERFIL ORGANIZACIONAL....................................................................................................................6
2.AVALIAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.........................................................................................................19
3.ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO...............................................................................................................32
CONCLUSÃO.........................................................................................................................................39
REFERENCIAS........................................................................................................................................39
Lista de Gráficos
3

Gráfico 1 – Principais produtos da empresa Modelo – Dados Primários (2011).....................................8
Gráfico 2 – Nível de escolaridade setor de suporte – Dados primários (2011).....................................10
Gráfico 3 – Nível de escolaridade setor de programação - Dados primários (2011).............................10
Gráfico 4 – Nível de escolaridade setor comercial - Dados primários (2011).......................................11
Gráfico 5 – Composição do quadro de funcionários - Dados primários (2011).....................................11
Gráfico 6 – Ramo de atuação clientes Modelo - Dados primários (2011).............................................12
Gráfico 7 – Aderência do software ao segmento de mercado – Dados primários (2011).....................16
Gráfico 8 – Organograma adotado pela empresa criado pela colaboradora Kamila Aguiar.................19
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Lista de siglas
NF-E – Nota Fiscal Eletrônica
NFS-E – Nota Fiscal de Serviços Eletrônica
ERP – Enterprise resource planning
PAF ECF – Programa aplicativo fiscal e Emissão de cupom fiscal
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1. PERFIL ORGANIZACIONAL
Nesta primeira parte será abordado o perfil organizacional da empresa
MODELO DESENVOLVIMENTO, SUPORTE E MANUTENÇÃO DE SISTEMA LTDA,
onde as características institucionais, administrativas, políticas e procedimentos
adotados pela empresa.
1.1 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A descrição organizacional tem como objetivo principal apresentar os
processos principais da empresa, os produtos e serviços oferecidos, a composição
do quadro de sócios e funcionários, o quadro de clientes e fornecedores e a
ambientação da empresa com a sociedade em geral.
1.1.1 Instituições, propósitos e porte da organização.
A empresa MODELO DESENVOLVIMENTO, SUPORTE E
MANUTENÇÃO DE SISTEMA LTDA, localizada em Florianópolis/SC, Rua dos
Poderes, número 262, CEP 88000-100, Balneário, Cidade Modelo. Foi fundada em
14/05/2003 por Durval Regis. Hoje mantida pelos sócios João da Silva e José
Santos.
A Modelo foi fundada em 1997 na cidade Modelo, com o objetivo de
atender pequenas empresas com um software de gestão empresarial chamado SOL.
Em meados de 2002 a empresa Primeiro Modelo entrou em parceria com a Modelo
para desenvolver um sistema de televendas para o segmento de locação de
copiadoras.
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Com o amplo conhecimento em revenda adquiridos na empresa Xerox o
sistema começou a ser desenhado pela Primeiro Modelo. Com o apoio institucional
e financeiro da Xerox, que apoiava projetos de sistemas para gerenciamento de
outsourcing de impressão, com finalidade de desenvolvimento do mercado para que
estas novas empresas de software amparassem as revendas Xerox.
Com esta customização, a Xerox observou a possibilidade de padronizar
a gestão destas revendas com o mesmo software e passou a financiar parte do valor
de seu licenciamento.
A Modelo começou a desenvolver uma nova ferramenta para gestão de
contratos de locação e assistência técnica, e passou a atuar em outras empresas do
mesmo segmento como Ricoh, Canon, Samsung, entre outras.
Posteriormente, passou a oferecer sites e lojas virtuais padronizadas para
este mercado.
A Modelo contava com a parceria da empresa Primeiro Modelo
Consultoria e Sistema, que durou cerca de sete anos, após problemas de gestão
enfrentados pela Modelo a Primeiro Modelo fez uma proposta de compra que foi
aceita pela Modelo, em fevereiro de 2010 a Modelo passou a ser propriedade da
Primeiro Modelo. Em Julho de 2011 a Modelo passa a ser a empresa principal e a
Primeiro Modelo é encerrada.
1.1.2 Produtos e processos
A Modelo atua no mercado de desenvolvimento de Softwares, e
consultoria na área de vendas, tecnologia e gestão empresarial, tendo como
principal produto o Software de ERP SOLEmpresarial. Que é composto por cinco
módulos principais, Comercial, Financeiro, Produtos, Locação e Assistência Técnica.
Tendo ainda outras soluções como: Portal Web, Guardian, Gestão de Compras,
Gestão de Cobrança, Licitações, Loja Virtual, Print, Nota Fiscal Eletrônica de
Produtos, Nota fiscal Eletrônica de Serviços, PafECF, Cobrança Eletrônica.
Representados pelo gráfico 1.
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Gráfico 1 – Principais produtos da empresa Modelo – Dados Primários (2011)
A prospecção de clientes é feita através de buscas com online, indicações
ou contato direto. Aos que demonstram interesse é feita uma apresentação via
skype1 para áudio e uma ferramenta de acesso remoto2. O cliente interessado em
adquirir o sistema, responde um questionário para elaboração de orçamento. Com a
aprovação do orçamento é iniciado o processo de importação das informações do
cliente para um banco de dados3, a partir de uma tabela modelo o cliente insere as
informações para importação. O cliente recebe uma notificação após a conclusão e
a instalação dos componentes do sistema é iniciada. A primeira instalação é
realizada no servidor, seguida das estações de trabalho.
1 Ferramenta utilizada para comunicação por voz.
2 Ferramenta utilizada para controlar outro computador sem estar fisicamente diante do computador.
3 Local de armazenamento de informações.
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O processo de treinamentos inicia-se após a instalação dos componentes,
o cliente confere se as informações do sistema estão corretas e passa a utilizar o
sistema. O suporte online é disponibilizado onde o cliente pode tirar suas dúvidas
em tempo real.
A atividade central da empresa é a prestação de serviço. O setor
comercial e suporte técnico têm relação direta com o cliente, mas o setor de suporte
técnico mantém contato diário com o cliente, e é onde a empresa realiza melhorias
continua para melhor atender ao cliente. A partir deste relacionamento direto com o
cliente que a empresa coleta informações como as necessidades básicas e
específicas de cada um.
A empresa identifica como principais equipamentos: computadores,
internet e telefone, caso contrário não seria possível atender aos clientes fora do
estado. As instalações físicas do setor de desenvolvimento e suporte são
fundamentais para uma prestação de serviço de alta qualidade, neste local temos
uma sala para cada setor e uma exclusiva para treinamentos online.
A tecnologia muda constantemente e a empresa precisa se manter
atualizada, para que o serviço prestado tenha a qualidade esperada pela empresa e
pelo cliente.
1.1.3 Sócios, mantenedores ou instituidores
A Modelo é uma sociedade limitada hoje composta por dois sócios, João
da Silva e José Santos ambos formados em Administração de Empresas.
A sociedade começou em 2005 após uma proposta de negócio feita por
José Santos que inicialmente era de comercialização de sites e aplicativo de chat
online. Com a idéia de sociedade João propôs o desenvolvimento de um sistema de
televendas focando no seguimento de locação de copiadoras, que posteriormente
virou um sistema de gestão para revendas corporativas4.
4 Empresas que locam equipamentos de impressão.
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1.1.4 Força de trabalho
A Modelo hoje conta com quatro programadores, cinco assistentes de
suporte, um auxiliar administrativo e dois gestores.
Os gráficos 2,3,4 e 5 mostram o nível de escolaridade dos setores:
Gráfico 2 – Nível de escolaridade setor de suporte – Dados primários (2011)
Gráfico 3 – Nível de escolaridade setor de programação - Dados primários (2011)
10

Gráfico 4 – Nível de escolaridade setor comercial - Dados primários (2011)
O quadro de funcionários é composto por um funcionário terceirizado,
quatro funcionários contratados, cinco estagiários e dois sócios proprietários.
Conforma ilustra o gráfico a seguir.
Gráfico 5 – Composição do quadro de funcionários - Dados primários (2011)
11

Para que seja oferecido um atendimento de alta qualidade é fundamental
que todos os funcionários da empresa estejam atualizados em relação a mudanças
na legislação, novas tecnologias, para que novas idéias sejam trazidas e
implantadas dentro da empresa.
Desta forma a Modelo espera que os funcionários estudem, pesquisem e
tragam sempre novas idéias para melhoria contínua dos processos dentro da
empresa.
Em relação às expectativas dos funcionários, não existe nada
documentado, portanto, a empresa não sabe quais são as expectativas de cada
funcionário.
1.1.5 Clientes e mercados
A Modelo é uma empresa focada em prover soluções para o mercado de
Revendas Corporativas e integradores de gestão de outsourcing de impressão, para
este segmento, conta com uma carteira de 100 clientes, onde 82 são do ramo de
revendas, 3 são industria, 1 escola, 3 comércio de imóveis, 5 industria mecânica, 2
Comércio de madeiras, 1 comércio de equipamentos de som, 1 Comércio de
Equipamentos de Telecomunicação, 1 Comércio de aparelhos auditivos, 1 comércio
de alimentos. Como mostra também o gráfico abaixo.
IMAGEM RETIRADA DEVIDO AO SIGILO
Gráfico 6 – Ramo de atuação clientes Modelo - Dados primários (2011)
A Modelo teve dois marcos importantes um que foi a pareceria com a
Primeiro Modelo e o outro foi fusão com a mesma.
Em um primeiro momento o público alvo era empresas que careciam de
um sistema de gestão, após a fusão passou a ter o público alvo que é empresas de
locação de copiadoras, mas não abrindo mão dos clientes adquiridos inicialmente.
Podem-se considerar os principais clientes aqueles que possuem um alto
faturamento e por conseqüência adquirem as soluções adicionais que a empresa
oferece.
O Guardian é um aplicativo de Backup fundamental para qualquer
empresa, destinado a todos os clientes que querem manter o banco de dados
seguro e guarda de seus arquivos.
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Gestão de Compras é um sistema que analisa as informações definidas
na movimentação de produtos com a finalidade de levantar dados de forma mais ágil
e precisa das necessidades de compras para atender a demanda interna e externa.
Gestão de Cobrança é um sistema que controla as receitas em atraso,
registram os contatos realizados, gerando relatórios, gráficos para controle gerencial
das receitas pendentes. É focado em clientes de grande porte que possuem uma
vasta carta de clientes e que desejam investir em controle de receitas em atraso.
Licitações é um sistema que controla todos os níveis dentro de um
processo de licitação, onde o cliente passa a ter controle das pendências de
documentos a serem entregues, etc. É focado em clientes que participa de
licitações.
Loja Virtual é uma forma de e-comerce, a Modelo produz o Web Site com
a loja virtual integrada. É direcionada a clientes que desejam expandir suas vendas.
Print Audit é um sistema integrado de leitura de copiadora dispensando o
cliente a informar a leitura manualmente no sistema SOL. Focado em clientes que
desejam automatizar o processo de leituras de copiadoras.
Nota Fiscal Eletrônica de Produtos é um sistema de emissão de notas
fiscais, que passou a ser obrigatória para algumas empresas em 2007, hoje
atingindo a maioria das empresas que realizam vendas em todo território nacional. É
direcionada a todos os clientes que realizam venda de produtos.
Nota fiscal Eletrônica de Serviços assim como a Nf-e de produtos passou
a ser exigido pelas prefeituras, o processo de implantação nacional começou em
2010, algumas prefeituras já implantaram, tornando o envio de notas de serviço em
modo eletrônico obrigatório. Focado em clientes que estão localizados em
municípios que adotaram a NFs-e.
PafECF é um sistema de emissão de cupom fiscal, com objetivo principal
de atender a legislação. Focado para clientes que estão na lista de obrigatoriedade
de emissão e quem possuem uma loja com balcão para atendimento ao público.
Cobrança Eletrônica é uma modalidade de emissão de boletos bancários
integrados ao sistema SOL, otimizando o processo e dispensando a emissão de
boletos de um sistema intermediário.
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A Modelo trabalha com a venda direta, sem distribuidores e outro tipo de
fornecedor. Não existe necessidade de obtenção de distribuidores e outro tipo de
fornecedores, a empresa investe em marketing virtual alcançando o cliente alvo.
As expectativas dos clientes com a empresa não são conhecidas.
1.1.6 Fornecedores e insumos
Tem como único e principal fornecedor o Embarcadeiro, que fornece o
aplicativo para desenvolvimento de Software, o Delphi.
Os insumos necessários para o trabalho são de consumo interno, como
canetas, folhas, café, açúcar. Não existe um fornecedor fixo para estes insumos, já
as máquinas utilizadas são adquiridas geralmente por web sites onde o preço é
melhor, como por exemplo, site Americana.com, Submarino.com.
As empresas que consideramos parceiros também se encaixam como
fornecedores, pois além da parceria, fornecem software para integração ao sistema
SOL . Entre eles podemos citar: X, Y e Z.
1.1.7 Sociedade
A empresa é considerada nova no mercado e ainda não interage com a
comunidade local. O principal e único impacto negativo é o consumo de Co2.
A comunidade espera que a organização possa contribuir com o aumento
da geração de emprego.
1.1.8 Parceiros
A Modelo atua em parceria com desenvolvedores a fim de agregar
conteúdo ao sistema, temos parcerias com desenvolvedores de Nota Fiscal
Eletrônica de Produtos, Cobrança Eletrônica, Nota Fiscal Eletrônica de Serviço,
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PAFECF, Print. Estes por sua vez são softwares independentes integrados ao
sistema SOLEmpresarial. Veja a ilustração abaixo.
Com este tipo de parceira a Modelo pode agregar conteúdo a sistema
sem deslocar por muito tempo um programador para realizar a construção de um
novo módulo. O tempo é utilizado para atender cada vez mais a demanda de
clientes, e adaptar o sistema para as mudanças que o cercam constantemente.
Mesmo integrando um sistema de terceiros a Modelo precisa entender
completamente a funcionalidade do aplicativo que esta sendo integrado, pois e ela
quem presta suporte para o cliente final.
Os parceiros estão listados na tabela a seguir com suas características e
tempo de parceria:
QUADRO REMOVIDO DEVIDO AO SIGILO
Quadro 1
1.1.9 Outras partes interessadas
Para que o software tenha condições legais de atuar na empresa dos
clientes, a Modelo precisa homologar na Secretária de fazenda dos estados
atuantes.
1.2 CONCORRENCIA E AMBIENTE COMPETITIVO
Neste tópico será abordado tudo que cerca uma empresa, que é
competição entre as empresas para se manter no mercado.
1.2.1 Ambiente competitivo
O sistema SOL é um sistema de gestão focada em Revendas
Corporativas, existem outros sistemas que atendem este tipo de mercado, mas tem
um nível de customização alto. Com a ilustração abaixo podemos verificar dentro do
conteúdo de tecnologia da informação que os softwares são aderentes a
15

determinado segmento, com esta comparação podemos denominar a aderência do
software como característica principal do sistema SOL. Não existe uma forma de
mensurar todas as alterações solicitadas pelos clientes, pois não temos relatórios e
dados necessários para quantificar esta proporção.
As principais alterações que os clientes solicitam é relatório, que varia
dependendo da necessidade interna da empresa.
O SOL foi feito por quem atuou diretamente neste mercado e conhece
cada processo dentro de uma revenda.
Como concorrentes podemos citar o X, Y e Z. Mas pelo fato de ter
clientes que utilizam módulos específicos como Financeiro, Comercial e Produtos,
podemos considerar também todo Software de Gestão Empresarial.
Não foi realizado um levantamento de empresas no segmento, portanto
a empresa não tem a informação da parcela de mercado.
As principais e constantes mudanças do ambiente competitivo estão
ligadas a legislação, muitas empresas atualizam o sistema e deixam de atender
seus clientes. Um exemplo claro foi entrada da nota fiscal eletrônica, que sucumbiu
muitas empresas brasileiras. Como mostra a publicação do professor Roberto Dias
Duarte, diretor da Mastermaq e coordenador acadêmico da ENC – Escola de
Negócios Contábeis, de São Paulo (SP):
O problema é uma verdadeira bomba tributária de efeito
retardado, pois 254,8 mil empresas conseguiram se adequar até 22
de julho. Um mês antes, esse número era de apenas 197 mil. Frente
à estimativa das autoridades fiscais de que cerca de 1 milhão de
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Necessidades
específicas dos
Clientes
Aderência do software
Gráfico 7 – Aderência do software ao
segmento de mercado – Dados
primários (2011)

pessoas jurídicas estarão autorizadas a emitir o documento, é
provável que esta cifra fique longe de ser atingida em 2010.
A má notícia é que em outubro de 2009 tínhamos 100 mil
empresas adequadas a essa exigência, sendo que até 22 de julho
entraram somente outras 154,8 mil. Como é que mais quase 800 mil
farão o mesmo até o fim deste ano? “A conta não fecha.
1.2.2 Desafios estratégicos
Os principais desafios enfrentados pela Modelo são as constantes
mudanças de regras e normas da legislação vigente. Pois além de adequação das
leis dentro da empresa, é preciso manter o sistema atualizado também, caso
contrário o cliente não teria disponível um sistema de qualidade e de acordo com as
normas legais.
A tecnologia também pode ser considerada um grande desafio hoje,
não só para o segmento de Software, mas para qualquer tipo de empresa, pois
muda constantemente, a empresa que não se adapta pode sumir do mercado por
um motivo obvio que é o surgimento de empresas com tecnologias atualizadas e
melhores.
A economia pode afetar diretamente a Modelo, pois como os clientes
trabalham com grandes marcas, como X, Y E Z.
1.3 ASPECTOS RELEVANTES
Além de atender a legislação tanto na empresa quando no sistema, a
Modelo necessita ter homologação do sistema em órgão regulador nos estados
atuante.
Em relação aos empregados da empresa é preciso atender as normas do
sindicato e acatar as decisões do mesmo.
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1.4 HISTÓRICO PELA BUSCA DA EXCELENCIA
A Modelo vem se desenvolvendo ao longo do tempo, com melhoria
contínua dos processos, o setor que mais sofreu mudança no ultimo ano foi o
suporte técnico, que sofreu uma reestruturação com melhoria de tecnologia,
padronização dos processos e a partir disso se obteve um índice de satisfação do
cliente, para que seja possível tomar medidas corretivas em busca de qualidade
total.
O software sofre constantes mudanças a fim de garantir qualidade de
serviço. Ocorreram mudanças de estrutura e desempenho, que trará fortes impactos
nos outros setores,
Ao longo do tempo a empresa verificou a necessidade de ampliação de
documentos, manuais e lançou as vídeos-aulas do sistema que estão disponível na
web para todos os clientes.
1.5 ORGANOGRAMA
A estrutura da empresa não é rígida e sua representação não segue os
modelos de organograma clássico encontrado nas organizações. Em vez de
estarem em uma hierarquia identificada pela disposição verticalizada dos
organogramas tradicionais, os setores estão disponibilizados com os clientes no
centro das operações. Assim, cada funcionário participa da organização partindo das
necessidades dos clientes.
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Gráfico 8 – Organograma adotado pela empresa criado pela colaboradora Kamila Aguiar
2. AVALIAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A avaliação organizacional tem como objetivo principal tem como
objetivo principal a auto avaliação a fim de obter um diagnóstico exato da gestão
organizacional. São avaliados com base em 7 critérios que são: Clientes, Sociedade,
liderança, estratégias e planos, pessoas, processos e informações e conhecimento,
ao final da avaliação é apresentado os resultados. Neste trabalho serão abordados
dois critérios, clientes e sociedades. (FNQ, 2011).
19

De acordo com o questionário de qualidade disponibilizado pela
Fundação Nacional de Qualidade (2008), é possível identificar a partir de cada
critério a real situação da empresa Modelo em relação a Clientes e Sociedade.
2.1 CLIENTES
1. Como é feitos o agrupamento dos clientes e a busca de novos?
A. Não é feito nenhum agrupamento de clientes.
B. O agrupamento é feito intuitivamente sem definição clara dos tipos de
clientes.
C. O agrupamento é feito de forma planejada utilizando dados dos clientes.
D. O agrupamento é feito de forma planejada e as informações são utilizadas para
melhor atender aos clientes atuais e captar novos
O agrupamento é realizado, não tem documentação, mas o foco dos
clientes é no seguimento de locação de copiadoras.
2. Como as necessidades e expectativas dos clientes são conhecidas?
A. As necessidades e as expectativas dos clientes não são conhecidas.
B. As necessidades e as expectativas dos clientes são conhecidas de forma intuitiva.
C. As necessidades e as expectativas dos clientes são conhecidas com base
em informações dos clientes.
D. As necessidades e as expectativas dos clientes são conhecidas, com base em
informações dos clientes, utilizando métodos formalizados.
As necessidades são conhecidas a partir de dicas, sugestões ou críticas
enviadas pelos clientes via e-mail ou por chamado técnico em nosso portar de
atendimento ao cliente, estas necessidades são listadas e analisadas pelos
analistas, que por sua vez analisam e viabilizam estas necessidades. Elas são
aceitas quando verificamos que é uma necessidade geral, quando é uma
necessidade isolada o cliente tem a opção de contratar o desenvolvimento.
3. Como os serviços e os produtos são divulgados aos clientes e ao mercado?
20

A. Os serviços e os produtos não são divulgados.
B. Os serviços e os produtos são divulgados sem considerar os diferentes tipos de
clientes.
C. Os serviços e os produtos são divulgados para alguns tipos de clientes.
D. Os serviços e os produtos são divulgados considerando os diferentes tipos
de clientes e o canal mais adequado para atingi-los.
Os serviços são divulgados por sites, em ferramentas de pesquisa na web
com palavras chaves que direcionam ao nosso site, email informativo, para chegar
em alguns clientes é utilizado telefone, email, publicações online e impressa em
meios de comunicação que focam neste segmento.
4. Como são tratadas as reclamações feitas pelos clientes?
A. Não há um canal de recebimento das reclamações dos clientes.
B. As reclamações não são registradas, sendo resolvidas, ocasionalmente, conforme
sua gravidade.
C. As reclamações são registradas e resolvidas.
D. As reclamações são registradas, resolvidas e é dado retorno ao cliente.
Há aproximadamente quatro meses a empresa investiu em uma
ferramenta de chat online a fim de captar e saber qual o nível de satisfação com o
serviço prestado. E a partir do mês 07/2011 passamos a enviar estes problemas ao
cliente com a solução adotada pela empresa para solucionar os problemas
enfrentados ao solicitar atendimento.
5. Como a satisfação dos clientes é avaliada?
A. A satisfação dos clientes não é avaliada
B. A satisfação dos clientes é avaliada eventualmente.
C. A satisfação dos clientes é avaliada periodicamente e os resultados obtidos são
analisados.
D. A satisfação dos clientes é avaliada periodicamente, por meio de método
formalizado, e os resultados obtidos são analisados.
21

Os atendimentos que são qualificados como ruim e péssimo são
analisados um a um a fim de saber o problema enfrentado pelo cliente. Após esse
levantamento mensal realizamos uma reunião interna e buscamos solução para o
problema enfrentado pelo cliente.
2.2 SOCIEDADE
6. Como são tratados os impactos negativos que podem causar danos ao meio
ambiente?
A. Os impactos negativos não são conhecidos.
B. Algumas ações são tomadas, mas os impactos negativos são conhecidos.
C. Os impactos negativos são conhecidos e algumas ações são tomadas para tratá-los.
D. Os impactos negativos são identificados e tratados de forma planejada.
É uma cultura da empresa já se mostra preocupada com o meio
ambiente, pois é realizada a separação de lixo e ele é destinado aos fins
adequadamente, não é utilizado copos descartáveis, apenas de vidro, os papéis
toalhas utilizados para lavar as mãos são reciclados, é utilizado os dois lados das
folhas para impressão, se utiliza e-mail como principal meio de comunicação interna
e externa. Os desperdícios vão sendo identificados e corrigidos gradativamente.
7. Como as exigências legais necessárias para o funcionamento do negócio
são conhecidas e como se mantém atualizadas em relação a elas?
A. As exigências legais necessárias não são conhecidas.
B. Algumas exigências legais necessárias são conhecidas, mas não são mantidas
atualizadas.
C. As exigências legais necessárias são conhecidas, mas não são mantidas
atualizadas.
D. Todas as exigências legais são conhecidas e mantidas atualizadas.
Como o sistema trata de questões legais, como cálculo de impostos,
relatórios fiscais, emissão de notas fiscais eletrônicas, todos dentro da empresa
22

precisam manter-se atualizados, estudando, freqüentando palestras, cursos sobre
mudanças na legislação.
8. Como é demonstrado o comprometimento com a(s) comunidade (s) por
meio das ações ou dos projetos sociais?
A. Não são realizadas ações e/ou projetos sociais.
B. Ações sociais são realizadas sem o envolvimento dos colaboradores.
C. Ações sociais são realizadas com o envolvimento dos colaboradores.
D. Projetos sociais, que promovem o desenvolvimento local e regional, são
realizados e têm o envolvimento dos colaboradores.
2.3 LIDERANÇA
Esse critério busca identificar como os dirigentes conduzem a gestão da
empresa e definem os princípios que norteiam o comportamento das pessoas na
criação de um ambiente voltado à promoção de melhorias. Busca identificar também
como a análise do desempenho da empresa é feita para verificar se os
objetivos/metas estão sendo alcançados.
1. Como a missão da empresa é disseminada para os colaboradores?
a. A missão não está definida.
b. A missão esta definida informalmente, sendo de conheciemento
apenas dos dirigentes.
c. A missão está escrita e é do conhecimento de alguns colaboradores.
d. A missão está escrita e é do conhecimento de todos os colaboradores.
A missão esta definidade de forma informal, mas tanto os antigos
funcionários como os que chegam, não tem a definição clara da missão da
empresa.
2. Como o comportamento ético é incentivado pelos dirigentes nas relações
internas e externas?
a. Não há definição de regras para assegurar o comportamento ético.
23

b. O comportamento ético é promovido por meio de regras informais.
c. O comportamento ético está explicitado como um dos valores da
empresa.
d. O comportamento ético está detalhado em regras escritas que são do
conhecimento de todos os colaboradores.
Os funcionários sabem a forma de lidar com as variadas situações
mas não etá definido formalmente.
3. Como a analise do desempenho do negócio é feita pelos dirigentes?
a. Não há análise do desempenho do negócio.
b. A análise do desempenho do negócio é feita ocasionalmente com foco
principalmente financeiro.
c. A análise do desempenho do negócio é feita regularmente com uso
de indicadores restritos aos aspectos de vendas, financeiro e
produção.
d. Há reuniões regulares para análise do desempenho com uso de
indicadores abrangentes ao negócio (vendas, fornecedores, clientes,
colaboradores, financeiro, produção e aspectos ambientais).
4. Como os dirigentes compartilham informações com os colaboradores?
a. Não há compartilhamento de informações com os colaboradores.
b. O compartilhamento de informações ocorre esporadicamente.
c. O compartilhamento de informações ocorre regularmente e abrange
alguns colaboradores.
d. O compartilhamento de informações ocorre regularmente e abrange
a todos os colaboradores.
Constantemente a empresa realiza palestras e reuniões informais para
atualização de assuntos gerais, como mudança na legislação, de sistema, de cursos
em que um funcionário participou entre outros.
24

5. Como os dirigentes investem em seu desenvolvimento gerencial e aplicam os
conhecimentos adquiridos na empresa?
a. Não investe em seu desenvolvimento.
b. Investe esporadicamente em seu desenvolvimento, mas não aplica os
conhecimentos adquiridos na empresa.
c. Investe esporadicamente em seu desenvolvimento e aplica os
d. Investe regularmente em seu desenvolvimento e aplica os
Os funcionários participam constantemente de cusros, palestras, para
atualização ou conhecimento para ser aplicado dentro da empresa.
6. Como é provida as melhorias dos produtos, serviços, processos e métodos de
gestão?
a. As melhorias não são promovidas.
b. As melhorias são promovidas em consequência de problemas.
c. As melhorias são promovidas regularmente a partir de contribuições de
colaboradores e de informações obtidas externamente.
d. As melhorias são promovidas regularmente a partir de contribuições
de colaboradores e de informações obtidas externamente, existindo,
entre as melhorias, pelo menos um exemplo de inovação
implementada na empresa.
As melhorias nos serviços da empresa são feitas pelos funcionários e
clientes, as ferramentas internas são sugeridas pelos funcionários e reuniões
periódicas são realizadas para captação de melhorias internas e para o próprio
sistema.
2.4 ESTRATÉGIAS E PLANOS
25

Esse critério busca identificar como são definidas as estratégias para
alcançar a visão de futuro e como são estabelecidos os indicadores, as metas e os
planos de ação.
7. Como a visão da empresa é disseminada para os colaboradores?
a. A visão não está definida.
b. A visão está definida informalmente, sendo de conhecimento
apenas dos dirigentes.
c. A visão está escrita e é do conhecimento de alguns colaboradores.
d. A visão está escrita e é do conhecimento de todos os colaboradores.
A visão assim como a missão a visão esta definida de forma informal,
mas tanto os antigos funcionários como os novos, não tem a definição clara e
formal da visão da empresa.
8. Como são definidas as estratégias que permitam alcançar a visão
estabelecida?
a. As estratégias não estão definidas.
b. As estratégias estão definidas na forma de intenções e ideias restritas
aos dirigentes.
c. As estratégias estão definidas informalmente, levando em
consideração informações internas e externas.
d. As estratégias estão definidas formalmente por meio de método que leva
em consideração informações internas e externas.
9. Como são estabelecidos os indicadores e as metas relacionados às
estratégias definidas?
a. Os indicadores relacionados às estratégias não são estabelecidos.
b. Os indicadores são estabelecidos para algumas estratégias.
c. Os indicadores e suas metas são estabelecidos para algumas
estratégias.
26

d. Os indicadores e suas metas são estabelecidos para as principais
estratégias e são disseminados para os colaboradores.
10.Como são definidos os planos de ação visando alcançar as metas da
empresa?
a. Os planos de ação não são definidos.
b. As ações são definidas informalmente para o alcance de algumas metas.
c. Os planos de ação são elaborados para o alcance das principais
metas.
d. Os planos de ação são elaborados para o alcance das principais metas e
são acompanhados por um responsável.
2.5 PESSOAS
Esse critério busca identificar como as funções e as responsabilidades
estão definidas, bem como as atividades relativas à contratação de pessoas.
Também busca identificar os aspectos relativos à capacitação e desenvolvimento
dos colaboradores e como é promovida a construção de um ambiente propício à
qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho.
11.Como as funções e as responsabilidades das pessoas (dirigentes e
colaboradores) estão definidas?
a. Não estão definidas.
b. Estão definidas informalmente.
c. Estão documentadas e conhecidas pela maioria dos colaboradores.
d. Estão documentadas e conhecidas por todos os colaboradores.
As funções são definidas de forma informal, não existe um documento
especifiando a função de cada cargo.
27

12.Como é feita a contratação dos colaboradores?
a. Não leva em conta as necessidades da empresa.
b. Leva em conta as necessidades mínimas para o cargo, mas para apenas
algumas funções.
c. Leva em conta as necessidades para o cargo para a maioria das
funções, mas é feita informalmente e sem um padrão definido.
d. Leva em conta as necessidades para o cargo para maioria das
funções e é feita com um padrão definido.
A contratação é realizada a partir do curso de graduação ou
tecnólogo que o candidato cursou ou esta cursando, das habilidades que o
candidato possuiu.
13.Como é tratada a capacitação dos colaboradores?
a. Não são oferecidas ações de capacitação.
b. São oferecidas ações de capacitação para alguns colaboradores.
c. São oferecidas ações de capacitação para a maioria dos colaboradores.
d. São disponibilizadas ações de capacitação para maioria dos
colaboradores com base num plano de treinamento.
São realizado cursos e palestras periodicamente e os funcionários são
incentivados a realizar cursos fora da empresa e trazer o conhecimento para os
demais colaboradores.
14.Como são identificados os perigos e tratados os riscos de saude e segurança
no trabalho?
a. Não são oferecidas ações de capacitação.
b. São oferecidas ações de capacitação para alguns colaboradores.
c. São oferecidas ações de capacitação para a maioria dos colaboradores.
d. São disponibilizadas ações de capacitação para a maioria dos
colaboradores com base num plano de treinamento.
28

15.Como são tratados os fatores de bem-estar e a satisfação dos
colaboradores?
a. Não existem ações para o bem-estar dos colaboradores.
b. São adotadas ações apenas quando os problemas são detectados.
c. São adotadas ações decorrentes de uma análise informal da satisfação
dos colaboradores com o ambiente de trabalho.
d. São adotadas ações decorrentes de uma análise formal da satisfação
dos colaboradores com o ambiente de trabalho.
2.6 PROCESSOS
Esse critério busca identificar como os processos principais da empresa
(prestação de serviços, comercialização e produção) são executados e como é feito
o gerenciamento de seus principais fornecedores e recursos financeiros da empresa.
16.Como as atividades da empresa são executadas de acordo com os padrões
definidos e documentados?
a. As atividades não são executadas de acordo com padrões definidos.
b. Algumas atividades são executadas de acordo com padrões
definidos, mas não documentados.
c. As principais atividades são executadas de acordo com padrões
documentados, definidos a partir dos requisitos.
d. As principais atividades são executadas de acordo com padrões
documentados, definidos a partir dos requisitos e de uma descrição de
processo (fluxo, etc.).
17.Como é controlado o desempenho das atividades da empresa?
a. As atividades não são controladas.
b. As atividades são controladas quando ocorrem problemas.
29

c. Algumas atividades são controladas tomando como base os padrões de
execução definidos.
d. As principais atividades são controladas tomando como base os padrões
de execução definidos, sendo algumas delas controladas por meio de
indicadores e metas.
18.Como os fornecedores são selecionados e avaliados quanto a seu
desempenho?
a. Não é feita a seleção de fornecedores.
b. Os fornecedores são selecionados com critérios definidos, mas o
desempenho não é avaliado.
c. Os fornecedores são selecionados com critérios definidos e o
desempenho é avaliado quando ocorre algum problema.
d. Os fornecedores são selecionados com critérios definidos e o
desempenho é avaliado periodicamente, gerando ações para sua
melhoria sempre que necessário.
19.Como é feito o controle financeiro da empresa, a fim de otimizar a utilização
dos recursos?
a. Não há controles financeiros.
b. Há controles financeiros, mas não é utilizado fluxo de caixa.
c. Há controles financeiros com a utilização de fluxo de caixa.
d. Há controles financeiros com a utilização de fluxo de caixa e um plano
orçamentário com um horizonte de pelo menos um ano.
O controle financeiro da empresa é feito a partir do sistema de gestão que
a empresa comercializa.
2.7 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
30

Esse critério busca identificar como são utilizadas as informações
necessárias para a execução das atividades da empresa, incluindo as informações
comparativas para auxiliar na análise e na melhoria de seu desempenho.
20. Como as informações necessárias para a execução das atividades, para a
análise e para a condução do negócio estão definidas?
a. As informações não estão definidas.
b. Algumas informações para a análise e a execução das atividades
estão definidas.
c. As informações para a execução das atividades e para a análise e a
condução do negócio estão definidas.
d. As informações para a execução das atividades e para a análise e a
condução do negócio estão definidas e organizadas por um sistema de
informação.
21.Como as informações são disponibilizadas aos colaboradores?
a. As informações não são disponibilizadas.
b. As informações são disponibilizadas para alguns colaboradores.
c. As informações são disponibilizadas para a maioria dos colaboradores.
d. As informações são disponibilizadas para os colaboradores, sendo
documentadas e organizadas para a retenção do conhecimento na
empresa.
22.Como as informações comparativas de outras empresas são utilizadas para
avaliar o desempenho e melhorar os serviços, os produtos e os processos?
a. As informações de outras empresas não são conhecidas.
b. As informações de outras empresas são conhecidas, mas não são
utilizadas.
c. As informações de outras empresas são conhecidas e utilizadas
ocasionalmente.
d. As informações de outras empresas são conhecidas e utilizadas
regularmente.
31

2.8 RESULTADOS
Esse critério busca captar os dados que irão permitir o cálculo de alguns
indicadores relacionados a aspectos financeiros, processos, pessoas e cliente.
Dado do
indicador
Controla?
No caso de resposta afirmativa, indique os
valores:
Sim Não 2008 2009 2010
Receita Total ($) x - - -
Despesa Total ($) x - - -
Índice de
Satisfação
x Não controlava Não controlava Não
controlava
Nº de
Reclamações
x Não controlava Não controlava Não
controlava
Nº de
Colaboradores
x X
Rotatividade x
Nº de acidentes
com afastamento
x 0 0 0
Produção M³
3. ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
Após o levantamento dos dados com a avaliação organizacional é
possível fazer uma análise dos critérios abordados e identificar os pontos fortes e
fracos de cada critério.
3.1CLIENTES
32

O critério de clientes, conforme a definição encontrada no Caderno de
Excelência (2008) pode ser estruturada em dois temas principais, um que é a
imagem e excelência de mercado e outro referente ao relacionamento com o cliente.
O agrupamento é realizado, não tem documentação, mas o foco dos
clientes é no seguimento de locação de copiadoras.
As necessidades são conhecidas a partir de dicas, sugestões ou críticas
enviadas pelos clientes via e-mail ou por chamado técnico em nosso portar de
atendimento ao cliente, estas necessidades são listadas e analisadas pelos analistas
de suporte, que por sua vez analisam e viabilizam estas necessidades. Elas são
aceitas quando verificamos que é uma necessidade geral, quando é uma
necessidade isolada o cliente tem a opção de contratar o desenvolvimento.
Os serviços são divulgados por sites, em ferramentas de pesquisa na web
com palavras chaves que direcionam ao nosso site, email informativo, para chegar a
alguns clientes é utilizado telefone, email, publicações online e impressa em meios
de comunicação que focam neste segmento.
Há aproximadamente quatro meses a empresa investiu em uma
ferramenta de chat online a fim de captar e saber qual o nível de satisfação com o
serviço prestado. E a partir do mês 07/2011 passamos a enviar estes problemas ao
cliente com a solução adotada pela empresa para solucionar os problemas
enfrentados ao solicitar atendimento.
Os atendimentos que são qualificados como ruim e péssimo são
analisados um a um a fim de saber o problema enfrentado pelo cliente. Após esse
levantamento mensal realizamos uma reunião interna e buscamos solução para o
problema enfrentado pelo cliente.
Pontos fortes: Conhecimento das necessidades dos clientes, análise do
nível de satisfação e a busca mensal de soluções para melhoria do atendimento.
Pontos Fracos: Falta de documentação de publico alvo, a busca de
melhoria para o sistema e para o atendimento poderia ser pró ativa e não reativa.
3.2SOCIEDADE
33

Segundo Caderno de Excelência (2008) o critério de sociedade possui
requisitos com o objetivo de conscientizar e orientar a organização sobre os
impactos negativos que os processos, instalações e produtos podem trazer a
comunidade .
A cultura da empresa já se mostra preocupada com o meio ambiente, pois
é realizada a separação de lixo e ele é destinado aos fins adequadamente, não é
utilizado copo descartável, apenas de vidro, os papéis toalhas utilizados para lavar
as mãos são reciclados, é utilizado os dois lados das folhas para impressão, se
utiliza e-mail como principal meio de comunicação interna e externa. Os
desperdícios vão sendo identificados e corrigidos gradativamente.
O sistema trata de questões legais, como cálculo de impostos, relatórios
fiscais, emissão de notas fiscais eletrônicas, todos dentro da empresa precisam
manter-se atualizados, estudando, freqüentando palestras, cursos sobre mudanças
na legislação.
Pontos Fortes: Conscientização dos funcionários em relação aos
cuidados com o meio ambiente e preocupação da empresa com os impactos
ambientais.
Pontos Fracos: Falta de padronização e manutenção das ações de
conscientização.
3.3 LIDERANÇA
O critério liderança visa o desenvolvimento da cultura e da excelência
como forma de motivação, o comprometimento do líder. O critério esta organizado
em três temas principais que são Governança corporativa que está relacionado ao
conjunto de processos, costumes, políticas e leis que regulam o funcionamento da
empresa, Exercício da liderança e Análise do desempenho da organização conforme
enfatiza Caderno de Excelência (2008).
34

A missão da empresa esta definida de informalmente, não esta
documentada e não existe um programa de integração que informe os funcionários
do que a empresa espera alcançar. Portanto os antigos funcionários e os que novos,
não tem a definição clara da missão da empresa.
Em relação a ética, todos os funcionários sabem lhe dar com diversas
situações, não esta documentada mas toda a questão ética é passada de forma
explicita, em reuniões mensais.nários sabem a forma de lidar com as variadas
situações mas não etá definido formalmente.
A Modelo mantém os colaboradores indicando o desempenho de
negócio a cada seis meses, com indicaores individuais e gerais, todos os
colaboradores recebem a informação para auxiliar na troca de informações, é
realizado reuniões e palestras de assuntos gerais, como mudança na legislação.
Os sócios participam constantemente de cursos e palestras, em alguns
momentos são acompanhados por colaboradores, todos os conhecimentos
adquiridos são repassados tanto para os colaboradores, quando a aplicação na
empresa.
Com o conhecimento adquirido internamente e externamento todos os
colaboradores têm capacidade de indicar melhorias nos serviços da empresa, os
clientes podem indicar melhorias vindas de necessidades, as ferramentas internas
também são sugeridas pelos funcionários, como fonte de captação de todas as idéias, é
feito regularmente reuniões com todos os funcionários.
Pontos Fortes: Definição do critério de desempenho e avaliado
periodicamente, aplicação de conhecimentos adquiridos em cursos externos dentro
da empresa e disseminação entre os funcionários, liberdade para propor melhorias
em todos os setores da empresa.
Pontos Fracos: A não definição da missão entre os colaboradores, falta
de documentação de comportamento e ética, ou seja, cada funcionário trata as
situações com experiência e não com base em algo pré definido.
3.4ESTRATÉGIAS E PLANOS
35

A visão da empresa Modelo assim como a missão estão definidas de
forma informal, ou seja, ela esta definida, mas não é repassada aos colaboradores,
tanto os antigos funcionários como os novos, não tem a definição clara e formal da
visão da empresa.
Como a missão, visão e valores da empresa não estarem definidos
formalmente as estratégias são definidas de acordo com a necessidade da empresa
levando em consideração as informações externas e internas. A partir da definição
das estratégias os indicadores de desempenho da empresa são definidos, onde
todos os funcionários tem conhecimento do objetivo principal e o que é preciso fazer
de forma individual para que a empresa atinja o objetivo esperado. Esta formulação
é feita a cada seis meses e os funcionários são recompensados financeiramente.
Pelo fato de não existir um plano de ação formal para atingir o objetivo
esperado, cada setor cria suas ações.
Pontos Fortes: O não conhecimento da visão, missão e valores por todos
os colaboradores da empresa, falta de plano de ação para atingir um objetivo, os
objetivos individuais e empresariais são definidos, mas não como a empresa e o
funcionário fará para atingir o objetivo estabelecido.
Pontos Fracos: Conhecimentos dos objetivos principais da empresa e do
funcionário, recompensa cada seis meses caso os objetivos pessoais e da empresa
tenham sido alcançados.
3.5PESSOAS
A dimensão de pessoas segunda FNQ (2008) “Esta baseada
principalmente no fundamento valorização das pessoas que relaciona o
desempenho da organização com a capacitação, motivação e bem estar da força de
trabalho”. O critério esta definido com três critérios principais, Sistemas de trabalho,
capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida, os três itens foram analisados e
avaliados.
Tratando de definição de funções a empresa não possui nada
formalizado, todas as atividades são realizadas por indicação ou “ordem”. Já a
36

contratação é feita a partir de pré requisitos definidos informalmente, como o curso
de graduação, idade, habilidades e experiências do candidato.
Para manter os colaboradores sempre atualizados a empresa incentiva
participação em cursos online e presenciais, palestras e o conhecimento é
repassado em reuniões para os demais colaboradores.
O bem estar dos colaboradores é analisado apenas em relação ao
desempenho no trabalho, como por exemplo, a disposição das mesas, criação de
salas de treinamento, cozinha ampla, etc.
Pontos Fortes: o incentivo a participar de palestras e cursos online ou
presencial.
Pontos Fracos: Falta de definição das funções a serem exercidas por
cargo, o bem estar dos colaboradores não é levado em consideração, para que seja
efetuada alguma mudança os funcionários precisam reclamar e propor uma melhoria
com o gestor.
3.6PROCESSOS
Processos é uma seqüência de atividades para a geração de um
resultado, conforme Caderno de excelência (2008) “O critério aborda a gestão dos
processos que agregam valor de uma forma geral”. Com o conceito definido de
processos pode-se afirmar que a empresa tem falhas em relação a este critério, pois
todas as atividades são realizadas sem padrão definido e sem documentação. Existe
as regras para atendimento, mas nem todos os colaboradores realizam as atividades
da mesma forma. Quando ocorre algum tipo de problema com o processo existe
controle, mas nem todos os erros são documentados.
Os fornecedores são selecionados com base em preço e integração, a
análise de integridade da empresa não é analisada profundamente, o que traz
problemas com tempo para entrega de projetos e custo de programadores e
colaboradores trabalhando em uma integração não concretizada. Mesmo provando a
incapacidade e dificuldades a troca de fornecedor é ainda mais demorada, pois após
o vínculo e liberação para clientes é necessário integrar outro sistema ou
desenvolver a aplicação para encerrar contrato com o fornecedor.
37

Com todos esses problemas é perceptível que por mais controle de
recursos financeiros a empresa tenha, o gasto com fornecedores e tempo de
realização dos processos se torna “incontrolável”, pois a migração de um fornecedor
para o outro gera um custo muito maior do que analisar profundamente a integridade
de cada um. A empresa possui controle de fluxo de caixa mas não trabalha seus
processos para reduzir custos.
Pontos Fortes: A empresa aproveita o sistema que venda para controle.
Pontos Fracos: Falta de padronização nos processos, falta de informação
para realização dos procedimentos.
3.7 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
O critério de informações e conhecimentos suporta a tomada de decisões
dentro da organização embasada na medição de desempenho dos fatos internos e
externos. Segundo Caderno de excelência (2008) “A empresa deve dispor de
sistemas de informações adequadas para esta finalidade e usar sistematicamente
informações comparativas”.
Como a Modelo é uma empresa relativamente nova no mercado e
apresenta um aumento gradual no número de funcionários ao longo do tempo
muitas informações para execução de atividades eram centralizadas em alguns
funcionários, hoje as atividades foram divididas mas as informações continuam
fixadas em determinados funcionários e nem todas as informações são
documentados para conhecimento dos demais, com exceção dos cursos e palestras
onde cada participante deve repassar o conhecimento adquirido para os demais.
O comparativo e feito sem base, sem conhecimento completo do
funcionamento e dos processos de outras empresas, a análise é feita pelo
conhecimento dos sócios.
Pontos fortes: Não foram identificados pontos fortes neste critério.
Pontos fracos: Centralização de conhecimento, falta de base para
comparação e melhorar os resultados da empresa.
3.8RESULTADOS
38

4. PROPOSTA PARA PROJETO DE PESQUISA
5. TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
6. OBJETIVO GERAL
7. JUSTIFICATIVA
CONCLUSÃO
Apenas com o levantamento de dados da empresa já se tem um perfil
traçado, pode-se concluir que a empresa tem deficiência em vários setores e muitas
ações podem ser realizadas para aproximar ao máximo do modelo de excelência
abordado pela Fundação Nacional de Qualidade. É fundamental para longevidade
da empresa que conheça com afinco as necessidades dos clientes, para que seja
possível prestar um serviço de qualidade garantindo satisfação total.
REFERENCIAS
DUARTE, R. D. (08 de 02 de 200). Roberto dias Duarte. Acesso em 24 de 08 de
2011, disponível em Roberto Dias Duarte:
http://www.robertodiasduarte.com.br/bomba-tributaria-de-efeito-retardado/
39

QUALIDADE, F. N. (2008). Caderno de Excelência - Sociedade. Acesso em 30 de
08 de 2008, disponível em Fundação Nacional da Qaulidade:
http://pt.scribd.com/doc/7469456/Caderno-Excelencia-2008-Vol-04-Sociedade
40

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