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Open Innovation X Fisicos V2

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Conceitos de inovação aberta e o impacto na carreira dos físicos (e outros cientistas). Apresentada por Adriano Roberto de Lima em universidades e encontros de cientistas.

Conceitos de inovação aberta e o impacto na carreira dos físicos (e outros cientistas). Apresentada por Adriano Roberto de Lima em universidades e encontros de cientistas.

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  • 1. Open Innovation e o papel do Físico Dr. Adriano Roberto de Lima Consultor em Inovação http://www.arlima.com.br
  • 2. Conteúdo 1. Introdução 2. Closed Innovation 3. Open Innovation 4. Comparação 5. E os Físicos ?
  • 3. Introdução • A apresentação é resultado de algumas inquietações: • Muitos físicos que ainda estão em formação não sabem o que fazer no futuro próximo • No papel do físico para o desenvolvimento do país • Nas ações coordenadas para entender o que os físicos estão fazendo, o que poderiam fazer e qual o plano de ação para chegar lá... • Preciso contratar um físico • Muitos físicos ainda acham que serão contratados para ficar pesquisando, pesquisando, pesquisando... • O mercado de trabalho para físicos JÁ mudou.
  • 4. Closed Innovation 1 – A mentalidade Closed Innovation 2 – Loop de inovação em Closed Innovation 3 – Conhecimento na era de Closed Innovation 4 – Estudo de caso: o grupo Xerox
  • 5. A mentalidade Closed Innovation Os melhores profissionais na NÓS pesquisamos, Somente o que NÓS MINHA empresa NÓS descobrimos, inventamos é bom NÓS comercializamos Vínculos e grandes Poucas e NÓS ganhamos empregatíciosinternas idéias Se NÓS fizermos a duradouros descoberta, colocaremos A empresa que no mercado mais cedo primeiro levar a inovação ao mercado ganhará Não há mobilidade de Se NÓS desenvolvermos idéias e pessoas mais e melhores idéias em nosso setor, ganharemos Descobertas internas são Universidades, NOSSA propriedade e devemos Consultorias e VC não são protegê-la dos concorrentes importantes
  • 6. Loop de inovação em Closed Innovation Descobertas fundamentais Mais investimento Comercialização de em P&D interno novos produtos e serviços Faturamento graças ao modelo de negócios existente Tudo sob controle...
  • 7. Conhecimento na era de Closed Innovation Limite da empresa Mercado atual Empresa A Proteção da Inovação Idéias Mercado atual Empresa B Pesquisa Desenvolvimento Novo produto ou serviço Até a II Guerra Mundial companhias inovadoras mantinham suas descobertas secretas e não assimilavam informação proveniente de fora de seus laboratórios...
  • 8. Conhecimento na era de Closed Innovation ... Closed Innovation era um modelo de sucesso e corroborado pela hegemonia das grandes corporações. Entretanto, com o avanço tecnológico e a globalização das últimas décadas, o modelo precisava ser revisto... Xerox, uma das maiores corporações dos anos 70, testemunhou essa necessidade.
  • 9. Estudo de caso: o grupo Xerox A Xerox nos anos 70: • colosso da Fortune 500; • ações extremamente valorizadas em Wall Street; • dominante market-share no crescente setor de copiadoras de escritório. “Para garantir o sucesso e liderança do grupo, a Xerox deve investir pesado em P&D e dominar as novas tecnologias antes de seus concorrentes.”
  • 10. Estudo de caso: o grupo Xerox • Problema: PARC não é capaz de agregar o devido valor ao grupo Xerox. • Causa-raiz: gestão da inovação no PARC é inadequada – Mentalidade Closed Innovation Demasiado Projetos “arquivados” investimento em Descobertas por não corresponder P&D de base aleatórias e em ao setor de atuação da excesso $$$$$ Xerox Dezenas de start- Financiamento Pesquisadores ups formadas por de Venture insatisfeitos ex-pesquisadores Capitalists abandonam a do PARC empresa* * A Xerox muitas vezes concedeu autorização explícita para que essas tecnologias deixassem a companhia juntamente com seus pesquisadores.
  • 11. O caso Xerox Em 1995 a soma do valor de mercado de 10 empresas spin-offs supera o valor da Xerox. 40000 Xerox Soma das 10 Adobe Doc Sci 35000 Documentum FileNet Komag Objectshare 30000 SynOptics SDLI VLSI 3Com 25000 Milhões U$ 20000 15000 10000 5000 0 Chesbrough (2006)
  • 12. O fim da era Closed Innovation Principais fatores: 1 – crescente disponibilidade e mobilidade de profissionais; 2 – desenvolvimento do Venture Capitalism; 3 – novas oportunidades para idéias em stand-by (spin-offs); 4 – aumento da quantidade e qualidade de produtos e serviços externos; 5 – difusão do conhecimento (Universidades, internet, jornais científicos, etc.); 6 – manufatura e desenvolvimento offshore; 7 – redução do ciclo de desenvolvimento e vida dos produtos; 8 – modularização de componentes; 9 – surgimento de novos mercado; 10 – surgimento de novos players e redistribuição das atividades de P&D. Caem as muralhas dos fortes erguidos na era de Closed Innovation
  • 13. Open Innovation 1. Um novo paradigma: Open Innovation 2. Inovar a Inovação 3. A mentalidade Open Innovation 4. Conhecimento na era de Open Innovation 5. Open Innovation X Monopólio do conhecimento 6. Cases 7. Conclusão
  • 14. Um novo paradigma: Open Innovation • Difusão da informação, mobilidade das pessoas e intensificação das operações financeiras (aquisições, fusões, venture capitalists, etc.). • Necessidade de melhor gerir novas tecnologias em novos mercados. • Empresas que resistiram a esse conceito tiveram problemas financeiros e foram obrigadas a se modernizar (Xerox, Bell Laboratories, etc.). • Tendência mundial: GE, IBM, P&G, 3M, General Mills, Kimberly Clark, Intel, HP, Dell, Microsoft, SAP, Xerox, etc. • Intel – um dos precursores do movimento: evolução das ações Intel.
  • 15. Inovar a Inovação Em um mundo onde o conhecimento está amplamente difundido, empresas não devem limitar-se à pesquisa interna. Para desenvolver seus negócios devem abrir-se ao mercado externo. Patentes Licenciamento Consultoria P&D Spin-offs Universidades Joint-ventures Fusões e aquisições
  • 16. A mentalidade Open Innovation Não devemos Nem todos os necessariamente especialistas trabalham criar a inovação conosco. Devemos para usufruir de procurá-los seus benefícios Estou externamente. aberto a novas idéia e novas alternativas. Se fizermos o melhorVC Universidades e Desenvolver um bom uso das idéias internas e A mobilidade de idéias e são parceiros modelo de negócios é É preciso lidar com as pessoas é grande externasimportantes venceremos mais importante do incertezas do mercado que chegar ao mercado em primeiro P&D externa pode lugar ser útil. Devemos usar a PI de P&D interna nos terceiros e podemos lucrar ajuda a incorporar com a venda de nossa PI esse valor Várias idéias externas
  • 17. Conhecimento na era de Open Innovation Novo ou outro mercado Licenciado, vendido ou spin-off Mercado atual Empresa A Novo mercado Joint-venture + VC Mercado atual Empresa B Incorporação de tecnologia O avanço tecnológico que promove a mobilidade das pessoas e da informação, torna impraticável o monopólio das idéias. Nesse contexto, ao invés de lutar contra esse fenômeno, empresas são encorajadas a tirar vantagem dessa situação.
  • 18. Open Innovation X Monopólio do conhecimento • Idéias valiosas podem surgir dentro ou fora das empresas. • Chegam ao mercado através da empresa ou através de externos. • Contribuições governamentais à pesquisa aplicada e maior participação das Universidades → empresas devem interagir com o meio externo. • Menores investimentos em P&D = inovar mais e melhor. • Acesso à “fórmula da roda”. O segredo consiste em definir um modelo de negócios claro e preciso que determina qual informação externa deve ser trazida para dentro e qual informação internadeve ser levada para fora.
  • 19. Estudo de caso: Cisco X Lucent Technologies Cisco supera concorrente com um dos maiores centros de P&D do mundo. • Abordagem rápida, ágil e sem grandes esforços em P&D interna. Cisco adequa-se ao dinâmico mercado de redes e comunicação: • design modular; • investimento e parceria com players externos; • trabalho próximo ao cliente e usuários; • rápida penetração de mercado; • rápido feedback e adaptação. Valor de mercado Cisco* 200 Bi U$ Lucent Technologies 20 Bi U$ (comprado por Alcatel) *Dado obtido em 2005
  • 20. E os Físicos?
  • 21. Comparação entre investimento médio Há 25 anos atrás Hoje • < 30 Mi U$ por instalação de fabric. • > 3 Bi U$ por instalação • < 50 Mi U$ por nova droga • > 800 Mi U$ por nova droga • < 10 Mi U$ por novo bem de consumo • > 50 Mi U$ por novo bem de consumo Chesbrough (2007)
  • 22. Investimento em P&D por empresa (EUA) № funcionários 1981 1989 1999 2003 < 1000 4.4 % 9.2% 22.5% 22.5% 1000 – 4999 6.1 % 7.6 % 13.6% 14.8% 5000 – 9999 5.8 % 5.5% 9.0% 7.5% 10000 – 24999 13.1% 10.0% 13.6% 13.4% > 25000 70.7% 67.7% 41.3% 40.9% National Science Foundation, Science Resource Studies, Survey of Industrial Research Development, 1991, 1999, 2001, 2003.
  • 23. Doce ilusão Existem alguns fatos que todos os estudantes de Física deveriam saber mas que a maioria dos seus professores não lhes dizem. Deixem-me contribuir com sete fatos inquestionáveis. Sendo assim, os físicos não podem fazer... • Engenharia eletrotécnica tão bem como os engenheiros eletrotécnicos; • Engenharia química tão bem como os engenheiros químicos; • Engenharia de "software" tão bem como os engenheiros informáticos; • Engenharia mecânica tão bem como os engenheiros mecânicos; • Engenharia óptica tão bem como os engenheiros ópticos; • Engenharia aeronáutica tão bem como os engenheiros aeronáuticos; • Matemática tão bem como os matemáticos. Dados estes fatos, porque diabo alguém iria empregar um físico? Eis a resposta: os físicos podem fazer qualquer uma destas tarefas 80 por cento tão bem como os respectivos especialistas. Porém, a competência dos especialistas tende rapidamente para zero fora do seu domínio de especialização. Na minha empresa há engenheiros de toda a espécie que realizam diferentes tarefas. Contudo, no topo, a percentagem de doutores em física é quase 100 por cento (também existem dois engenheiros e um químico). E isto porquê? Porque os físicos são os que têm uma melhor visão de conjunto e podem, portanto, verificar se cada disciplina está a dar a contribuição certa para o problema. Jeffrey Hunt (Boeing Corporation) http://www.aps.org/publications/apsnews/199902/careers.cfm
  • 24. Poucos Físicos em Empresas... • Contexto histórico e econômico... • Etc, etc... Algumas possíveis falhas: • Mestres e Doutores são formados para serem pesquisadores em universidades públicas (?) • Não são formados para serem professores, nem empreendedores, nem funcionários (?) • Não existe uma cultura forte de “inovação” nas universidades brasileiras (?) 33
  • 25. O que poderia facilitar o emprego de físicos fora da academia ? • Reconhecimento que existia a opção REAL de trabalhar fora do meio acadêmico. • Estágio em alguma empresa • Cadeira de empreendedorismo • Cadeira de introdução à administração de empresas • Palestras com casos de doutores que trabalham em empresas • Palestras com empreendedores • Participação em eventos “não acadêmicos” • Visitas a empresas • Atuação mais forte da SBF 39
  • 26. Formulário de inscrição na SBF
  • 27. Formulário SBF – Dados Cadastrais
  • 28. CV Lattes
  • 29. Conclusão
  • 30. Dúvidas 45
  • 31. Obrigado pela atenção! Dúvidas e Contato: Adriano Roberto de Lima adriano.lima@arlima.com.br 011 6333 6918
  • 32. FIM
  • 33. Valor das ações Intel (U$) Nov 1986 – Fev 2000
  • 34. Montagem do 787 The Boeing Co.
  • 35. Comparação entre investimento médio Há 25 anos atrás Hoje • < 30 Mi U$ por instalação de fabric. • > 3 Bi U$ por instalação • < 50 Mi U$ por nova droga • > 800 Mi U$ por nova droga • < 10 Mi U$ por novo bem de consumo • > 50 Mi U$ por novo bem de consumo Chesbrough (2007)
  • 36. Investimento em P&D por empresa (EUA) № funcionários 1981 1989 1999 2003 < 1000 4.4 % 9.2% 22.5% 22.5% 1000 – 4999 6.1 % 7.6 % 13.6% 14.8% 5000 – 9999 5.8 % 5.5% 9.0% 7.5% 10000 – 24999 13.1% 10.0% 13.6% 13.4% > 25000 70.7% 67.7% 41.3% 40.9% National Science Foundation, Science Resource Studies, Survey of Industrial Research Development, 1991, 1999, 2001, 2003.
  • 37. Um novo paradigma: Open Innovation • Difusão da informação, mobilidade das pessoas e intensificação das operações financeiras (aquisições, fusões, venture capitalists, etc.). • Necessidade de melhor gerir novas tecnologias em novos mercados. • Empresas que resistiram a esse conceito tiveram problemas financeiros e foram obrigadas a se modernizar (Xerox, Bell Laboratories, etc.). • Tendência mundial: GE, IBM, P&G, 3M, General Mills, Kimberly Clark, Intel, HP, Dell, Microsoft, SAP, Xerox, etc. • Intel – um dos precursores do movimento: evolução das ações Intel.