Tendência da função do design - sustentabilidade como consequência

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Em poucos anos estaremos vivendo uma transição para uma cultura onde deverá sobresair-se o lema “usar, não ter”. Teremos que nos acostumar a usar mais serviços em vez de comprar tudo o que precisamos …

Em poucos anos estaremos vivendo uma transição para uma cultura onde deverá sobresair-se o lema “usar, não ter”. Teremos que nos acostumar a usar mais serviços em vez de comprar tudo o que precisamos apenas pelo conforto de ter, sem nem saber se aquilo realmente será útil depois. Para que essa transição seja efetiva, a sociedade contará com a inteligência dos designers que terão de aliar a preocupação com a sustentabilidade ao bem-estar humano, pois as pessoas não adotarão um novo estilo de vida tão diferente se não se sentirem bem com ele.
O objetivo do trabalho é estudar a importância da união entre design thinking, responsabilidade ambiental e social e o design de serviços na formação de idéias criativas e sustentáveis para nossos problemas atuais.
Configurando, assim, uma nova e importante tendência do design.

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  • 1. Universidade Federal de Santa Catarina Centro de Comunicação e Expressão Departamento de Expressão Gráfica Curso de Design, Habilitação em Design Gráfico TENDÊNCIA DA FUNÇÃO DO DESIGN -SUSTENTABILIDADE COMO CONSEQUÊNCIA Aline Bertolini de Lauro Orientação: Prof. Luiz Fernando Figueiredo, Dr. Florianópolis, 2010
  • 2. ALINE BERTOLINI DE LAURO TENDÊNCIA DA FUNÇÃO DO DESIGN -SUSTENTABILIDADE COMO CONSEQUÊNCIA Trabalho de Conclusão de Curso [EGR 5010] do curso de Design do Centro de Comunicação e Ex- pressão da Universidade Federal de Santa Catarina apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Design – Habilitação De- sign Gráfico, sob orientação do Prof. Luiz Fernan- do Figueiredo, Dr. Florianópolis, 2010
  • 3. TERMO DE APROVAÇÃO Aline Bertolini de Lauro TENDÊNCIA DA FUNÇÃO DO DESIGN - SUSTENTABILIDADE COMO CONSEQUÊNCIATrabalho de Conclusão de Curso aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Design, Centro de Comunicação e Expressão da Universidade Federal de Santa Catarina. ___________________________ Marília Marques Guimarães, MSc. Coordenadora do Curso de Design ___________________________ Prof. Luiz Fernando Figueiredo, Dr. Orientador Departamento de Expressão Gráfica - UFSC ___________________________ Giselle S. A. Diaz Merino, Msc. NGD - LABERGO - UFSC ___________________________ Profa. Eliete Ourives Coordenadora de Design Gráfico da FAMESUL Florianópolis, 2010
  • 4. AGRADECIMENTOS À minha mãe, pai, irmã e avó Franca por tudo que me ensinaram e por sempre respeitarem minhas es- colhas. Ao meu namorado Ricardo por todo o apoio e inte- resse em me ouvir falar desse trabalho. Ao Matreiro, meu cão, por todos os momentos de carinho e por me mostrar o significado de simpli- cidade e pureza. Aos meus colegas de trabalho e da universidade que tiveram grande influência na minha formação acadêmica e profissional. Àqueles professores que souberam plantar a se- mente da curiosidade, pelo incentivo à busca de novos conhecimentos. Aos amigos de todas as horas, pelos momentos de descontração e pelo apoio nos momentos difíceis. Ao meu orientador, prof. Luiz Fernando Figueire- do pelo exemplo de ser humano preocupado com a natureza em todas as suas formas e pelo apoio e incentivo no aprofundamento do tema. A Deus, por tudo. A todos que de alguma forma influenciaram na pro- dução deste trabalho, muito obrigada!
  • 5. RESUMOEm poucos anos estaremos vivendo uma transição para uma cultura ondedeverá sobresair-se o lema “usar, não ter”. Teremos que nos acostumar ausar mais serviços em vez de comprar tudo o que precisamos apenas peloconforto de ter, sem nem saber se aquilo realmente será útil depois. Paraque essa transição seja efetiva, a sociedade contará com a inteligênciados designers que terão de aliar a preocupação com a sustentabilidade aobem-estar humano, pois as pessoas não adotarão um novo estilo de vidatão diferente se não se sentirem bem com ele.O objetivo do trabalho é estudar a importância da união entre designthinking, responsabilidade ambiental e social e o design de serviços naformação de idéias criativas e sustentáveis para nossos problemas atuais.Configurando, assim, uma nova e importante tendência do design.A metodologia utilizada é a pesquisa teórico - exploratória.O resultado é a conscientização dos profissionais de design de sua nova eimportante função de promover o uso acima do consumo, fazer com queas pessoas entendam o que está acontecendo e como podem e precisamfazer a sua parte.Palavras chave: Design Thinking. Design de Serviços. Sustentabilidade.Visão Sistêmica.
  • 6. ABSTRACTIn few years we’ll be living a transition to a culture where it should standout the motto “to use, not to have”. We’ll have to familiarize with theuse of more services instead of buying all we need just for the comfortof having, without even knowing if that thing will be useful afterwards.For this transition to be effective, society will count with the intelligenceof designers, who will have to connect the concern of sustainability withhuman well-being, as people won’t adopt a new and quite different styleof living if they don’t feel comfortable with it.The scope of this work is to study the importance of the union betweendesign thinking, environmental and social responsibility and service de-sign, for the construction of creative and sustainable ideas to solve ourtoday’s problems.The methodology used is the theoretical-explanatory search. The outcomeis the consciousness of design professionals in their new important role ofpromoting the usage instead of the consumption, to help people to unders-tand what is happening and how they can and need to do their part. Keywords: design thinking, service design, sustainability, syste-mic view
  • 7. SUMÁRIO1 Introdução ---------------------------------------------------------- 171.1 Contexto ------------------------------------------------------------------------- 171.2 Objetivos ------------------------------------------------------------------------ 182 O modo de pensar do design ------------------------------------ 192.1 Design thinking - definição, objetivos e princípios ------------------------ 192.2 Design thinking como diferencial -------------------------------------------- 212.3 Criando o ambiente certo para o design ------------------------------------- 242.4 O futuro do design thinking --------------------------------------------------- 253 Sustentabilidade e Responsabilidade Social ----------------- 273.1 Contexto ------------------------------------------------------------------------- 273.2 Alternativas --------------------------------------------------------------------- 283.3 Usar, não ter --------------------------------------------------------------------- 323.4 Design consciente -------------------------------------------------------------- 354 Design de Serviços ------------------------------------------------ 474.1 Definição ------------------------------------------------------------------------ 474.2 Como medir a qualidade no design de serviços --------------------------- 494.3 O futuro do design de serviços ----------------------------------------------- 544.4 Experiência e satisfação ------------------------------------------------------- 624.5 Estudos de caso ----------------------------------------------------------------- 674.6 O design de serviços via WEB - globalização ------------------------------ 705 Considerações finais ---------------------------------------------- 776 Trabalhos futuros ------------------------------------------------- 79 Bibliografia --------------------------------------------------------- 81
  • 8. “A base de tudo é a vontade de não apenas aceitar o que sempre foi visto e feito, mas olhar para além da tradicional organização da vida cotidiana,interpretando limites como oportunidades, limitações como estímulos e as pessoas, sem exceção, como recursos.” Anna Meroni
  • 9. 17 1 Introdução1.1 Contexto Segundo Pinheiro (2008)1, vivemos em uma sociedade de serviçosonde mais da metade do PIB brasileiro é gerado pelo setor de serviços, outerciário, e o mesmo responde por quase dois terços do emprego urbano emetropolitano (IBGE 2002). A economia apresenta-se cada vez mais dinâmica, o antigo statusquo não é mais relevante, há quebras de paradigmas em abundância enunca precisamos tanto de novas alternativas que nos proporcionem bem-estar enquanto se adequam ao meio ambiente. Segundo Marty Neumeier(2009) observa em The Designful Company, “Criatividade nas suas váriasformas tornou-se o mecanismo número um do crescimento econômico. Assim como aconteceu com o setor de produtos, empresas do setorde serviços no mundo todo estão repensando a cadeia de valor, buscandoformas de se reestruturar para reduzir a emissão de carbono ao mesmotempo em que tentam criar mecanismos que auxiliem na preservação domeio ambiente e nas forças socioeconômicas atuantes nesse sistema. Lockwood (2009) acredita que a atual economia global é tão es-tranha para nós quanto aquela confrontada pelos designers no início doséculo XX. A responsabilidade ambiental e o design universal eram ape-nas uma opção, hoje estão se tornando um mandato virtual. O designde experiências, o design de interação e o design de serviços são novasdemandas para os designers. O redesenho da cadeia de valor de serviços na busca de uma abor-dagem realmente sustentável exige mudanças complexas de comporta-mento que refletem na forma como vivemos e trabalhamos. Essas mudan-ças, para que se tornem viáveis, devem ser antes atrativas e desejáveis, eisso requer uma boa dose de imaginação e criatividade. Segundo Chris Rockwell (2009), presidente da Lextant2, a durarealidade de um mercado cada vez mais voltado para o consumidor é queos próprios clientes definem a marca no mercado. Satisfação e significadosão estabelecidos unicamente pelas experiências que os clientes têm, emcada um dos pontos de contato da marca, ao longo do tempo. Goste ounão, essas experiências do cliente - mais que o nosso design e marketing -1 Tennyson Pinheiro (2008) é co-fundador e professor do curso de Design Thinking, da ESPM,e diretor da live|work para o Brasil.2 Lextant é uma empresa de pesquisa em design e experiência do usuário que ajuda outrasempresas a levar os melhores produtos e serviços possíveis ao mercado.
  • 10. 18são o que define o significado da marca. As empresas bem sucedidas estãoincorporando pesquisa experimental e design pensando em antecipar asnecessidades do cliente, identificar as áreas de ressonância emocional, edescobrir experiências desejadas. O desejo e significado da marca emergem na mente do consumidor através da acumulação de experi- ências em todos os pontos de contato entre ele e a marca, desde publicidade e embalagem à experiên- cia fora da embalagem, do produto ou serviço em si até o atendimento ao cliente e canais informativos. Cada experiência dessa viagem move o “disco da satisfação” e consolida na mente do consumidor o que a marca representa, a sua relevância e pertinên- cia final. (ROCKWELL, 2009, p. 222) A intenção é fazer com que o profissional que esteja pensando eminserir um produto no mercado, ao ler esse trabalho, repense a forma comoo mesmo chegará ao usuário. Fazer com que ele perceba a importância deentender esse produto como um sistema que deve ser bem planejado, des-de o projeto até o descarte ou reutilização; e que procure desmaterializá-lo ao máximo, transformando-o em um serviço, para que possa ser usadoe devolvido; gerando menos lixo. É também, proporcionar meios a esseprofissional que o incentivem e o ajudem a ter novas idéias sobre como tersucesso com seu produto sem prejudicar a natureza, mas proporcionandobem-estar e conforto ao seu usuário ou cliente.1.2 Objetivo 1.2.1 Objetivo Geral O trabalho pretende teorizar sobre a importância da união entre de-sign thinking, responsabilidade ambiental e social e o design de serviçosna formação de idéias criativas e sustentáveis para nossos problemas atu-ais. Configurando, assim, uma nova e importante tendência do design. 1.2.2 Objetivos Específicos • Teorizar sobre o modo de pensar do design (design thinking), sustentabilidade e responsabilidade social e design de serviços, definindo cada um e unindo-os para mostrar uma nova tendência do design; • Levantar dados e experiências de grandes autores desses temas; • Apresentar alguns cases de sucesso e algumas ferramentas usa- das por empresas de renome mundial.
  • 11. 19 2 O modo de pensar do design Em 1976, Victor Papanek publicou o Design for the Real World(o Design para o Mundo Real), pedindo aos designers para que vissem opotencial do design thinking na área de responsabilidade social e ambien-tal. Ele acusou os designers de projetarem para a pequena percentagemde consumidores que têm maior poder aquisitivo, ignorando aqueles emníveis mais baixos de renda e as economias emergentes, bem como pesso-as com deficiência. Papanek foi um dos primeiros defensores, juntamentecom Buckminster Fuller (1976), da crença de que o design poderia ser uminstrumento eficaz de utilização para a melhoria ambiental e social. Atualmente, McDonough e Braungart (2002) têm defendido umaabordagem mais pró-ativa do design em seu livro Cradle to Cradle (doBerço ao Berço). McDonough acredita que é possível termos uma socie-dade de consumo responsável se pararmos de pensar do modo “do berçoao túmulo”. Ele acredita que o conceito de jogar coisas fora está obsoletoe que tudo deve continuamente ser reutilizado ou reciclado, assim, doberço ao berço. Para Brown (2009), o design thinking pode identificar um aspectodo comportamento humano, e depois convertê-lo em benefícios para oconsumidor, além de adicionar valor ao negócio. Para Pinheiro (2008), o design thinking é uma metodologia quebusca de forma empática, criativa e coletiva resolver problemas compli-cados, produzindo soluções de grande significado e valor.2.1 Design thinking - definição, objetivos e princípios O design thinking tem sido utilizado em diversos países, inclusiveno Brasil, para resolver problemas complicados por meio da criação desoluções inovadoras e que já nascem mais adaptadas à vida das pessoas. O Design Thinking é uma abordagem para proble- mas complexos focada no uso da criatividade e da empatia, e que incentiva a participação de usuários finais na criação de soluções que já nascem mais adaptadas e, por isso, possuem maiores índices de adoção e maior potencial de serem catapultadas ao patamar de inovação. A importância do Design Thinking na alavancagem de inovações pode ser explicada através do enten- dimento dos fatores que compõem na prática uma inovação. (PINHEIRO, 2010)
  • 12. 20 Thomas Lockwood (2009), em seu livro Design Thinking, nos dáuma definição interessante sobre esse tema ao afirmar o seguinte: O design thinking é essencialmente um processo de inovação centrado no ser humano que enfatiza a observação, colaboração, rápida aprendizagem, visualização de idéias, conceito de prototipagem rápida, simultaneamente com a análise dos negó- cios”. O objetivo, segundo ele, é envolver consumidores, designers eexecutivos de negócios em um processo integrativo que pode ser aplica-do a produtos, serviços ou processos de design. É uma ferramenta paraimaginar situações futuras e trazer produtos, serviços e experiências parao mercado. Para se alcançar plenamente o objetivo do design thinking é im-portante o trabalho com equipes multifuncionais havendo troca de infor-mações, pontos de vista diferentes e para que exista um equilíbrio entre olado criativo e o lado analítico durante a avaliação das situações e a cria-ção de novas soluções. Lockwood (2009) entrevistou executivos respon-sáveis pelas funções de design e comprovou a importância do trabalhocom equipes multifuncionais. Eu entrevistei cinqüenta e dois gerentes de projeto e executivos responsáveis por todas as funções de de- sign principais da Caterpillar, Kodak, Levi Strauss, Microsoft, Nike, Sturbucks, e Sun Microsystems. Claro, aprendi muito com essas organizações, mas especialmente interessante foi a necessidade dos gerentes de projeto de trabalhar com equipes mul- tifuncionais, desenvolver um conhecimento pro- fundo do usuário, colaborar, visualizar idéias e re- almente resolver os problemas dos clientes em vez de aplicar apenas o design da marca ou o design decorativo. Isso está diretamente relacionado com o Design Thinking. (LOCKWOOD, 2009, p. 12) Para Thomas Lockwood os princípios fundamentais do designthinking são: • profundo entendimento do consumidor por meio de pesquisas de campo, buscando pontos de vista e não o persuadindo. • colaboração, tanto com os usuários como por meio de equipes multidisciplinares.
  • 13. 21 • visualização por meio de métodos experimentais e protótipos rápidos feitos da forma mais simples possível a fim de obter um retorno útil. • tornar tangível o intangível por meio de comunicação visual. Uma explicação visual nos fornece também o contexto, o que é de gran- de ajuda quando o consumidor é um parceiro no desenvolvimento do seu conceito • integrar a análise de concorrência durante o processo em vez de adicioná-lo depois ou usá-lo para limitar as idéias criativas. Dessa forma, observa-se que design thinking cria, então, uma pla-taforma de troca entre a equipe de projeto e os usuários finais, gerandouma empatia e permitindo que problemas de uso sejam logo descobertose solucionados, diminuindo assim os riscos de fracasso, minimizando re-sistências e eliminando custos desnecessários de implementação.2.2 Design thinking como diferencial O final do século XX foi marcado pelo crescimento de programasde qualidade-total, como o Six Sigma3. Programas de qualidade comoesse obtiveram tanto sucesso que qualidade se tornou mercadoria. “Toda-via, pelo mesmo motivo, atualmente os consumidores esperam que todoproduto ou serviço seja confiável (de qualidade), como um valor intrín-seco, não o atribuindo mais a nenhuma organização como uma vantagemcompetitiva” (NEUMEIER, 2009, p. 3). Produtos sem estética não são convincentes, mar- cas sem significado são indesejáveis, e as empre- sas sem ética são insustentáveis. Para ter sucesso, o novo modelo deve substituir o modelo “alguém ganha, alguém perde” para o modelo “todos ga- nham”. A única questão é saber se você pode mu- dar o seu negócio, sua marca e seu pensamento rá- pido o suficiente para tirar o máximo partido dele. A gestão da inovação destinada a tirar o Six Sigma de seu trono é o design thinking. Ele vai assumir seu departamento de marketing, mover-se em seus laboratórios de pesquisa e desenvolvimento, trans- formar seus processos, e dar a partida na sua cultu- ra.” (NEUMEIER, 2009)3 Six Sigma é um conjunto de práticas criado pela Motorola que visa melhorar sistematicamen-te os processos através da eliminação de erros.
  • 14. 22 Um ex-editor da revista Windows, Mike Elgan, ilustrou a diferençaentre marcas comuns e as marcas carismáticas em duas pequenas senten-ças: “o CEO da Microsoft, Steve Ballmer, é conhecido por um vídeo emque ele grita: EU AMO ESSA EMPRESA. Com a Apple, são os clientesque exclamam essa frase”. Isso talvez explique porque o levantamento daBusiness Week sobre as 100 melhores empresas colocou o valor de marcada Microsoft com apenas 17% do seu valor de mercado, e o da Apple emum impressionante 66%. Neumeier (2009) diz que, para criarem experiências que realmen-te marquem, as empresas devem fazer mais que simplesmente ouvir osdesigners. Elas (empresas) terão de ser designers. Elas pre- cisam pensar como designers, sentir-se como de- signers, trabalhar como designers. A mentalidade bitolada e estreita do passado é insuficiente para resolver os problemas graves de hoje. Nós não po- demos mais tocar a música como está escrita. Te- mos de inventar uma dimensão totalmente nova. (NEUMEIER, 2009, p. 22) Kevin Clark, diretor de programação e Ron Smith, estrategista emexperiência de marca, ambos da IBM Corporate Marketing and Com-munications, acreditam que o design thinking é um caminho estabele-cido para agregar valor a algumas partes do negócio que até o momentopermanece um segredo bem guardado por muitos que poderiam usá-lomais. Designers tendem, por exemplo, a permanecer fora dos domínios dacontabilidade, recursos humanos e assuntos jurídicos, o que não deveriaacontecer. Para eles o design thinking também engloba vários tipos deinteligências relacionadas à inovação. Cultivando-as, elas podem ajudar aaumentar a apreciação por parte do cliente e incentivar uma maior utiliza-ção de abordagens de design em muitas profissões. São elas: • Inteliência emocional • Inteliência integral • Inteliência experimental A inteligência emocional é a habilidade de entender e abranger nocontexto da cultura o que nos leva a agir e o que cria afeto, compromissoe convicção. A inteligência integral é a habilidade para reunir as diversas neces-sidades de clientes com as capacidades do ambiente de negócios em sis-temas completos que agregam valor e refletem os valores do nascimentoda organização.
  • 15. 23 A inteligência experimental é a habilidade para entender e ativaros cinco sentidos humanos para tornar a inovação tangível, conhecida evibrante. “Buck” Rogers, um dos mais notáveis vendedores da IBM, disse:“Clientes compram na emoção e, em seguida, justificam com lógica.”Compreendendo o aspecto emocional de oferecer apelo e interação é fun-damental para o sucesso empresarial e o design está particularmente bemequipado para ajudar nessa arena de estratégia de negócios. Mozota (2009)4 também vê o design como elemento diferenciador,integrador e transformador e introduziu o conceito dos quatro poderes dodesign, no contexto da ciência da administração. São eles: 1- Design como diferenciador - uma fonte de vantagem competiti- va no mercado, através da equidade da marca, lealdade do cliente, melhor preço ou orientação ao cliente. 2- Design como integrador - design como um processo que favo- rece uma arquitetura modular de linhas de produtos, modelos de inovação orientados para o usuário e gestão de projetos com início e fim imprecisos. 3- Design como transformador – um recurso para a criação de no- vas oportunidades de negócios para melhorar as habilidades da empresa em lidar com a mudança. 4- Design como um bom negócio – uma fonte de aumento de ven- das e de melhorar as margens, valorizar mais a marca, melhor par- ticipação no mercado, melhor retorno sobre o investimento; design como um recurso para a sociedade em geral (inclusive o design sustentável). O design thinking é eficaz pois envolve a utilização de observaçõesde campo e métodos etnográficos para ir além das limitações da pesquisade mercado tradicional. Segundo Lockwood (2009), o objetivo é primei-ro entender o que é significativo para os consumidores e descobrir asnecessidades não conhecidas. Em seguida, o uso de prototipagem rápidausando maquetes, storyboards, histórias contadas, teste de usuário, e atémanifestar com gestos os conceitos e serviços pode trazer claridade aosconceitos. Um dos dez princípios fundamentais de funcionamento da Pixar,por exemplo, é o “falhar rápido” para que eles possam passar para asmelhores soluções o mais rapidamente possível. O processo do design4 Brigitte Borja de Mozota é professora de ciências de gestão da Universidade de Paris.
  • 16. 24thinking envolve uma abordagem de equipe e o objetivo é destravar o po-tencial criativo da organização e seus parceiros. O poder das equipes in-terdisciplinares é inegável, e a capacidade das equipes de design para vertanto a imagem grande como os detalhes é importante e bastante única.2.3 Criando o ambiente certo para o design Pesquisadores como Michele Rusk5 identificaram traços de perso-nalidade comuns atribuídos aos designers thinkers: • ampla curiosidade • habilidade para empregar o conhecimento tácito (implícito) • habilidade para desenvolver a consciência e promover a compre- ensão • habilidade para entender problemas complexos e identificar a ori- gem dos problemas • habilidade para antecipar e visualizar novos cenários • habilidade para inventar idéias e sínteses • habilidade para resolver problemas Tim Brown, CEO da empresa de consultoria IDEO também identi-ficou um perfil da personalidade dos design thinker que inclui habilidadese capacidades de empatia, pensamento integrativo, otimismo, experimen-tação e colaboração. Jenkins (2009), consultor senior de design, definiu nove cultos ma-léficos ao design e nove culturas favoráveis a ele, a saber:Quadro 1: Cultos (costumes) maléficos ao design Cultos maléficos ao design Culto do controle e hierarquia Culto do desempenho e sucesso em curto prazo Culto da eficiência e redução de custos Culto da produtividade e do extremamente ocupado Culto da competição e da construção de um império Culto da conformidade e garantia Culto da anulação de riscos Culto do deslocamento da culpa e de encobrir o burro Culto do rigoroso processo de salvação Fonte: Jenkins, 20095 Michele Rusk é professora de Gestão do Design na Escola de Arte e Design, Universidade deUlster, Reino Unido.
  • 17. 25Quadro 2: Ambientes favoráveis ao design. Ambiente cultural favorável ao design Cultura de capacitação e autorização Cultura de aprender com os erros e da procura por resul- tados a longo prazo Cultura da eficácia e da criação de valor Cultura de reflexão e ação focada Cultura da colaboração e de propósitos compartilhados Cultura do senso crítico e da confiança Cultura de possibilidades e experimentação Cultura de dizer a verdade e de críticas honestas Cultura de procedimentos heurísticos e de agilidade Fonte: Jenkins, 2009 Para Jenkins (2009), existem passos importantes que um líder dedesign precisa seguir para maximizar suas chances de sucesso: • Ser seletivo na hora de escolher com qual organização trabalhar; • Trabalhar com líderes sênior para construir objetivos fortes e uma cultura de design realmente incorporada; • Ser um pensador de sistemas; • Focar nas interações humanas e nos processos sociais; • Exercitar a disciplina bem-direcionada enquanto implementa no- vos processos; • Matar algumas vacas sagradas (mitos sagrados); • Ajudar a organização a aprender mais sobre si mesma à partir da experiência.2.4 O futuro do design thinking Para Clark & Smith (2009) o futuro do design e, principalmente dodesign thinking, está muito além de apenas execução de projetos: Nós acreditamos que o design precisa se mover muito além de seus limites para crescer. Acredita- mos na libertação do design de seu status de “clube privado” para que possa então transformar-se numa escola de pensamento que pode resolver alguns dos mais urgentes problemas do mundo. O design thinking pode ajudar qualquer profissional a resol- ver problemas através dos caminhos da inovação.
  • 18. 26 Para os autores, os designers podem ser confiáveis assessores natomada de decisões sobre negócios, contribuindo efetivamente para a es-tratégia de negócios, e cultivando patronos do design que irão abraçar einvestir em design para gerar vantagem competitiva. Designers têm sido a parte da humanidade que “ar- regaça as mangas e começa a trabalhar” durante muito tempo. Nós vemos a nova geração de líderes de design não apenas como executores - vemos de- signers como conselheiros, mentores e treinadores. Acreditamos que é hora de liberar o poder do de- sign thinking em todos os esforços profissionais, não apenas no design em si. (CLARK & SMITH, 2009). O design thinking deveria ser a base para todo e qualquer projetode design pois, planejando de acordo com sua metodologia, minimiza-sea chance de erros e, consequentemente, o desperdício, não só em termosfinanceiros, como em ambientais também.
  • 19. 27 3 Sustentabilidade e Responsabilidade Social 3.1 Contexto Todos os acadêmico, de qualquer curso, deveriam considerar asquestões ambientais desde o início de sua faculdade. Em breve, essasserão tão ou mais importantes que as próprias questões profissionais. Em uma pesquisa de 2008 patrocinada pela empresa de consultoriaNeutron e a Universidade de Stanford, 1500 altos executivos americanosforam convidados a identificar os piores problemas que afligiam suas em-presas hoje. Embora os dez primeiros incluissem os suspeitos comuns, lu-cros e crescimento, eles também revelaram preocupações que não haviamaparecido no radar das empresas até agora: alinhar estratégia e experiên-cia do cliente, abordar a sustentabilidade ecológica, colaborar em silos eabraçar a responsabilidade social. (NEUMEIER, 2009). Parece que cometemos um erro fundamental no que se refere à te-oria da desmaterialização. Presumimos que uma sociedade da informaçãosubstituiria a sociedade industrial, ao passo que o que aconteceu foi que asociedade da informação se somou à industrial – e aumentou em intensi-dade. (THACKARA, 2008) A fabricação de um chip de memória básico e seu funcionamentoao longo da vida útil típica de um computador consomem 800 vezes o seupeso em combustível fóssil – e milhares de substâncias químicas tóxicassão utilizadas em seu processo de produção (Environmental Science andTechnology, 2002). Um dos dados mais espantosos trazidos à tona por Hawken, Lo-vins e Lovins (2000) em Capitalismo natural é que a quantidade de ma-téria desperdiçada gerada na fabricação de um único laptop é de quase400 vezes o peso desse computador portátil. Além de consumir muitosrecursos para serem produzidos, os dispositivos da tecnologia têm vidasnotoriamente curtas. As redes de informação não se limitam a utilizar muito material.Elas também consomem sofregamente a energia. A internet em breveconsumirá tanta energia quanto toda a economia dos Estado Unidos –cerca de três milhões de quilowatts por hora. (GILDER, 2000). Mas osverdadeiros glutões de energia são os servidores – andares ou prédiosinteiros, repletos de poderosos servidores. Um único complexo de ser-vidores consome tanta energia quanto Honolulu. (KONRAD, 2001). Asethernets, que permitem que computadores e impressoras conversem umcom o outro, são uma das razões pelas quais a utilização de papel nos
  • 20. 28escritórios aumentou oito vezes depois que o escritório sem papel foi pre-visto. (Hartmann & Hilty, 2001). A aceleração não é uma lei, é uma tendência – e uma tendênciacustosa. O nosso ataque à distância e à duração traz consigo um grandecusto ambiental na forma de combustível e veículos, estradas e pistas dedecolagem, eletricidade e equipamentos eletrônicos, satélites e estaçõesde transmissão. Quanto mais veloz, mais caro: qualquer aumento da velo-cidade amplia um fluxo já gigantesco de energia e materiais. Um aumentode velocidade de 200 a 300 quilômetros por hora significa que os trensde alta velocidade franceses e alemães consomem não apenas 50% maisenergia, mas 100% mais (SACHS, 1996). A velocidade degrada os ecossistemas dos quais dependemos.Queimamos, atualmente, tanto combustível fóssil em um ano quanto aTerra armazenou em um milhão de anos. Tamanho é o impacto da ati-vidade humana que, no decorrer da vida de uma pessoa, a Terra perderámetade das espécies existentes, espécies que a evolução levou dezenas demilhões de anos para criar (RAY, 1996). A informação mais rápida, em particular, pode nos ajudar a vivercom mais leveza no planeta. Mas, para viver de forma sustentável, tam-bém precisamos aprender a valorizar mais o aqui e o agora. Muita destrui-ção é causada quando o design é obcecado com o lá e o próximo.3.2 Alternativas Como um pensamento experimental, imagine um local onde to-das as empresas são obrigadas a pegar de volta todos os produtos queproduzem. Como isso mudaria seu (da empresa) comportamento? Paracomeçar, eles iriam fazer seus produtos com peças que poderiam salvar ereutilizar dos antigos. Este, por sua vez, geraria setores inteiros dedicadosao design de materiais reutilizáveis. Como a empresa esforçou-se parapagar o custo total de produção, os preços dos produtos e serviços subi-rão. Para manter os preços sob controle, a empresa teria de restringir suasoperações tornando-as locais para economizar nos custos de transporte.Restringindo a área de alcance da empresa isso poderia mudar a nature-za das comunidades, criando uma rede de economia semi-independentemais parecida com a Idade Agrícola do que com a Era Industrial. No Brasil, em agosto de 2010, foi aprovada a lei que cria a Políti-ca Nacional de Resíduos Sólidos, trazendo regras para manejo de lixo eresíduos. A lei proíbe a existência de lixões e determina a criação de ater-ros para lixo sem possibilidade de reaproveitamento ou de decomposição
  • 21. 29(matéria orgânica). Nos aterros, que poderão ser formados até por con-sórcios de municípios, será proibido catar lixo, morar ou criar animais.Trata-se de uma responsabilidade compartilhada onde haverá obrigaçõespara consumidores, comerciantes e fabricantes. Todos estarão sujeitos apenalidades da Lei de Crimes Ambientais caso não destinem corretamen-te os produtos após o consumo. Em 1997, Robert Constanza6 e colegas demonstraram que 36 tri-lhões de dólares fluem diretamente dos serviços naturais da Terra aosresultados financeiros das indústrias. Desde então, concorda-se que ocapital natural incorporado aos serviços do ecossistema precisa ser su-pervisionado. A publicação do Stern Review Of Climate Change Econo-mics (estudo encomendado pelo governo Britânico sobre os efeitos naeconomia mundial das alterações climáticas nos próximos 50 anos) porum ex-economista do Banco Mundial marcou uma importante mudançadas reações no nível do governo. Stern abre o caminho para que umaeconomia leve em consideração e, portanto, se interesse pelos serviçosdo ecossistema com base no fato de que a sociedade obtém muitos bensessenciais dos ecossistemas naturais, além de alimento, combustível, me-tais, materiais de construção e produtos farmacêuticos. Na Alemanha, a Volkswagen está demonstrando que a responsabi-lidade não termina na doca de carregamento. A empresa já está vendendocarros que são 85 % recicláveis e 95 % reutilizáveis, e está construindoum carro emissão-zero que opera com uma célula de combustível, dozebaterias e um painel solar ao invés de combustíveis fósseis. (NEUMEIER,2009). Segundo Thackara (2009), em vez de projetar novos serviços esistemas do zero, precisamos nos perguntar: “Quem lidou com uma ques-tão similar no passado? Como podemos aprender com, nos adaptar a ecombinar as melhores partes de cada solução?”. Há muitos exemplos paraescolher: o ecologista Paul Hawken estima que mais de um milhão deorganizações sem fins lucrativos – e 100 milhões de pessoas – já estãoocupadas trabalhando na preservação e restauração da vida na Terra. Esteé o maior movimento do planeta (apesar de invisível, no que se refere àmídia não especializada e à política). Uma grande contribuição para a sustentabilidade por uma orga-nização inteligente pode ser reutilizar os espaços existentes em vez deconstruir novos. Para os administradores comerciais, “o tempo livre do6 Robert Costanza é um economista e ecologista americano, professor de Economia Ecológicae Diretor do Instituto Gund de Economia Ecológica da Universidade de Vermont.
  • 22. 30passageiro” ou “tempo de contato” – o tempo gasto pelos passageirosmatando o tempo entre jornadas ou entre trajetos de uma jornada – repre-senta uma oportunidade de vendas. Città Slow, que foi fundada na Itália após o sucesso do movimentoSlow Food, sugere aos administradores da cidade que promovam a qua-lidade da hospitalidade como um laço real entre os visitantes e a comu-nidade local. Conforme artigo da revista Vida Simples, para ganhar o título deslow a cidade não pode ter mais de 50 mil habitantes e deve cumprirvários requisistos que vão da política energética ao transporte alterna-tivo, da reciclagem do lixo à educação do paladar nas escolas, onde ascrianças descobrem os sabores do território. Também precisa manter vivasua identidade: praças e cafés, teatros, restaurantes e o comércio de rua.Freqüentar a livraria do seu Antônio e tomar um café no antigo bar daesquina antes de pegar a sessão das 8 no cinema da praça não são atitudesbanais. Elas podem salvar a alma de sua cidade e manter o movimentono centro mesmo durante a noite. Os cidadãos precisam entender que odesenvolvimento também está ligado à defesa da identidade. O desafio do design não é desacelerar tudo, mas possibilitar situa-ções que sustentem uma infinita variedade de formas rápidas e lentas deviver – nos ritmos ditados por nós, não por algum sistema baseado em umrelógio. Trata-se de uma transformação da velocidade bruta à virtuose.(THACKARA, 2008) Na linguagem da sustentabilidade, isso significa mudar o termo“mais veloz” para “mais próximo” nas nossas orientações de design paracidades e sistemas de produção. É ruim transportar pessoas e produtosrapidamente; é bom transportar informações rapidamente. Uma outra mudança do design é o foco na qualidade dos resul-tados, não na velocidade com a qual eles são atingidos (THACKARA,2008). Pense nas máquinas de lavar roupas. Uma grande empresa deeletrodomésticos, a Whirlpool, está desenvolvendo um sistema de SlowWash (lavagem lenta), que lava as roupas em um ritmo sustentável e sempressa. A abordagem une a purificação hidropônica da água com a tecno-logia de célula de combustível em um processo chamado de BioLogic. OBioLogic, que se baseia nos princípios naturais da regeneração e eficiên-cia, incorpora plantas hidropônicas para renovar a água utilizada na lava-gem das roupas e células de combustível para movimentar a máquina. OBiologic é um processo lento, estável, auto-regenerador e quimicamenteeficiente.
  • 23. 31 A mobilidade é, é claro, dispendiosa em termos de tempo e di-nheiro para o usuário, mas também gera custos externos como acidentes,trânsito congestionado, poluição do ar, mudanças climáticas, barulho einfra-estrutura extra. Costumávamos pensar que a internet pudesse substituir idas aos correios; que as viagens aéreas fossem substituídas por teleconferências; e que a transmissão digital substituiria a entrega física de livros e vídeos. A tecnologia de fato permitiu parte desses novos tipo de mobilidade – mas como um complemento, e não substituto, das velhas moda- lidades. Vias rodoviárias construídas para aliviar o congestionamento aumentam o tráfego total e a internet aumentou a intensidade do transporte na economia como um todo. Mas existe uma alternati- va: reduzir o movimento de matéria – de bens ou de pessoas -, alterando a expressão “mais rápido” para “mais perto”. (THACKARA, 2008, P. 86) Segundo dados pesquisados por Thackara (2008), Só a aviação éresponsável por uma enorme proporção – entre 4 e 9% - de impactos demudanças climáticas atribuíveis à atividade humana. A substituição do transporte aéreo pelo ferroviário não é a resposta.Quando pesquisadores da Martin Luther University analisaram a constru-ção, utilização e descarte da infra-estrutura ferroviária de alta velocidade,descobriram que 48 kg de recursos primários sólidos são necessários paraque um passageiro viaje 100 quilômetros pela Alemanha em um trem dealta velocidade (ROZYCKI, KOESER E SCHWARZ, 2003). E se pegássemos um navio de carga? Também não. A frota mer-cante do mundo contribui com quase 4,5% de todas as emissões globais– uma porcentagem comparável com a de carros, moradia, agricultura eindústria. Os carros também não oferecem nenhuma esperança. Eles causammais danos ambientais e sociais do que o transporte aéreo e ferroviáriocombinados. Tirando as enormes quantidades de recursos utilizados parafabricar os veículos, eles também consomem enormes quantidades de es-paço. A forma mais aceitável de viajar em longa distância, segundoThackara, é por ônibus. Os ônibus produzem 29 gramas de CO2 por qui-lômetro rodado por passageiro em comparação com os 52 gramas produ-zidos por trens e 170 gramas por quilômetro por passageiro para carrose aviões.
  • 24. 32 Em seu livro, Car Sick, Lynn Sloman (2006) propõe o que chamade regra dos 40:40:20. Independentemente da localização, cerca de 40%dos trajetos atualmente percorridos de carro poderiam ser percorridos debicicleta ou a pé ou em transporte público; outros 40% poderiam ser fei-tos dessa mesma forma se a infra-estrutura fosse melhorada; só 20% dasjornadas de carro não poderiam ser substituídas. Um sistema em Uppsala, Suécia, reduziu em 42% o número de ve-ículos de transporte de carga e o número de jornadas em até 50% (Comis-são Européia, 2003). Em Amsterdã, espera-se que um sistema chamadode City Cargo, que substitui o transporte rodoviário urbano pelo sistemade bondes, reduzirá pela metade o tráfego de vans e transportes de carga. O varejista do setor de alimentos mais ativo da Grã-Bretanha, Ma-rks & Spencer comprometeu-se a fazer com que todas as suas operaçõesno Reino Unido e Irlanda sejam neutras em termos de utilização de car-bono dentro de 5 anos. “Nós maximizaremos a nossa utilização de ener-gia renovável e só utilizaremos a compensação como o último recurso”,promete a empresa. Ela se comprometeu a promover ações contra o des-perdício, preocupando-se com as matérias-primas, alimentação saudávele comércio justo; ela baniu a vitela branca e o fígado de bezerro de suasprateleiras; e a empresa assumiu um papel de liderança em um programade governo chamado WRAP (Waste & Resources Action Programme)que está combatendo a questão das embalagens. No Reino Unido, o Carbon Trust e o Defra, o Ministério do MeioAmbiente, são co-patrocinadores das Publicly Avaliable Specification(PAS, especificações publicamente disponíveis). Um sistema padroniza-do para mensurar emissões de gases do efeito estufa incorporados emprodutos e serviços será aplicado em uma ampla variedade de categoriasde produtos e serviço e suas cadeias de suprimento, incluindo a alimen-tação. Sistemas de alimentação constituem uma importante parte dos pro-gramas para fazer com que centros urbanos sejam mais sustentáveis. Odesafio do designer é juntar diferentes recursos e oportunidades. A eco-logia de uma cidade é complexa e um nível altíssimo de coordenação énecessário entre prestadores de serviços, consumidores e produtores. Aagricultura urbana, nesse sentido, tem mais relação com o design de servi-ços e infra-estruturas do que com ações independentes. Novos serviços einfra-estruturas são necessários para sustentar cooperativas de alimentos,cozinhas e refeitórios coletivos, hortas comunitárias e outras melhoriasnos sistemas de alimentação comunitários.
  • 25. 333.3 Usar, não ter Não precisamos ter um objeto que seja pesado e fixo – basta sabercomo e onde encontrá-lo. A nossa tarefa como designers é substituir os re- cursos físicos pela informação. Informar-se é saber onde um recurso que você precisa utilizar pode ser encontrado. Se você puder localizar um objeto e acessá-lo facilmente, não precisa tê-lo – e a bios- fera não precisa arcar com ele. Pense nos carros: a maioria deles é utilizada menos de 5% do tempo; em outros momentos, eles ficam vazios, não utili- zados, consumindo espaço. O mesmo se aplica a muitas construções. (THACKARA, 2008) Assim como afirma Thackara (2008), o designer precisa projetarpara o uso e não para a propriedade, projetar produtos imateriais ou, casonão seja possível, pensar em seu reuso, conforme mostra o diagrama aseguir adaptado de Denise Eler.
  • 26. 34 Fonte: Adaptado de Denise Eler. Conforme foi dito, o primeiro passo nessa trajetória em busca dasustentabilidade é o design para a utilização, não para a propriedade. Uma furadeira, por exemplo, é utilizada em média por dez minutosem toda a sua vida, mas a fabricação do objeto requer centenas de vezeso seu próprio peso. Por que então ter uma se posso alugar quando preci-sar? Uma tarefa central do design é conectar pessoas, recursos e locaisuns aos outros em novas combinações e em tempo real. A proximidade – reunir pessoas no espaço real – é uma formidávelaplicação para as cidades de amanhã. Sistemas de táxi são serviços reativos à demanda, até certo ponto.O antigo modelo é telefonar para uma central, que ofereceria a viagem a
  • 27. 35todos os motoristas pelo rádio, um motorista aceitaria a tarefa e a centralencaminharia o táxi do motorista a você. Hoje em dia, você telefona parao sistema, o sistema reconhece quem você é e onde está, identifica o táximais próximo disponível e envia esse táxi para você. Essa é a alocação derecursos dinâmica e em tempo real em ação. Thackara (2008) sugere substituirmos a palavra “táxi” na descri-ção acima pela palavra “sanduíche”. Ou pelas palavras “alguém para memostrar as atrações turísticas do centro da cidade”. Ou pelas palavras “umtécnico para vir consertar o meu laptop”. Ou pelas palavras “alguém comquem jogar pingue-pongue”. Suponha, também, que você tenha algumahabilidade ou informação a oferecer. A maioria dos carros fica ociosa 90% do tempo. O princípio de“usar, não ter” é aplicável a todas as coisas como: construções, estrada,veículos, escritórios. Não precisamos ter quase nenhum objeto pesadoe fixo; basta saber como e onde encontrá-lo quando precisarmos dele:imagine que o telefone tenha uma espécie de controle deslizante. Vocêescreve “sanduíche” e “dentro de 5 minutos de caminhada” e utiliza essesparâmetros de busca (de preferência incluindo um sistema de classifica-ção dos clientes em tempo real) para obter um lanche. Não precisamos irmuito longe para nos alimentarmos; só precisamos saber como encontraro que queremos comer. Dados de localização e modelos demográficos estão sendo utili-zados pela Sturbucks e pelo McDonald´s para localizar novas histórias.Enormes volumes de informações de pontos-de-venda são coletados ereunidos para ajudar empresas como o Wal-Mart a ajustar a localizaçãodas mercadorias, até mesmo dentro das lojas. Uma sugestão é a seguin-te: o mesmo software e dados que permitem que o Wal-Mart defina alocalização de suas enormes lojas podem ser utilizados para otimizar asecologias de serviço locais. Fluxos de recursos podem ser moldados paraminimizar o movimento de pessoas e bens. Segundo Tackara (2008), oserviço mais valioso que os artistas e designers podem prestar a uma loca-lidade pode ser ajudá-la a desenvolver uma visão cultural compartilhadado futuro. Na opinião de Thackara (2008), grande parte do nosso mundo ésimplesmente projetado demais. Controle demais sobre o espaço públicoé prejudicial para a sustentabilidade dos locais. Para o autor, pensar local e pensar pequeno não é uma abordagemde horizontes estreitos e não é uma abdicação de responsabilidade em proldo cenário mais amplo. Pelo contrário, passaremos do presente ao futuroem uma série de passos pequenos, mas cuidadosamente considerados. A
  • 28. 36proximidade e a localidade são características naturais da economia. Amaior parte do produto interno bruto mundial é altamente localizada. Portodo o mundo, uma grande maioria das empresas de pequeno e médioporte opera dentro de um raio de 50 quilômetros da localização de suamatriz. Condições locais, padrões locais de comércio, redes locais, habi-lidades locais e cultura local são fatores críticos de sucesso para a maioriadas organizações. A transição para a sustentabilidade se refere tanto à inovação so-cial quanto a soluções tecnológicas. A transição para um mundo menosvoltado às coisas e mais às pessoas necessariamente incluirá uma novaabordagem para as formas como cuidamos uns dos outros. Uma maiorênfase em ações sociais, em detrimento de ações tecnológicas, tambémpode constituir a base de uma solução para a crise dos custos da assistên-cia médica.3.4 Design consciente Ansiamos por velocidade, perfeição, controle, mas estamos cegosa seus custos. Precisamos de novas formas de perceber o mundo – e agir em re-lação ao que vemos -, desenvolver uma nova estética de sustentabilidadede modo que, quando virmos algo como um aeroporto, não percebamosapenas as formas, ou o desempenho, mas também a energia incorporada.As percepções de amanhã, desta forma, estão relacionadas a processos esistemas. O pensamento tradicional do design se concentra na forma e naestrutura. Os problemas são “decompostos” em passos menores, que sãopriorizados em listas. Um tipo de design baseado em sentir e reagir fun-ciona melhor: os resultados desejados são descritos, mas não o detalha-mento dos meios para chegar a esses resultados. (THACKARA, 2008) Sentir e reagir significa ser reativo aos eventos em um contexto– como uma cidade ou região – e ser capaz de reagir rápida e apropriada-mente quando a realidade mudar. Essa abordagem implica o desenvolvi-mento da compreensão e da sensibilidade à morfologia dos sistemas, suadinâmica, sua “inteligência”, como eles funcionam e o que os estimula. Uma melhor abordagem de design ao aprendizado é pensar nelecomo uma ecologia de pessoas e grupos, projetos, ferramentas e infra-estrutura. Precisamos pensar na educação como um “sistema aberto cujainteligência é distribuída e compartilhada entre todos os seus participan-tes” (THACKARA, 2008).
  • 29. 37 Um princípio importante do design, segundo Thackara, se relacio-na ao tempo e ao ritmo. Das várias pressões prejudiciais exercidas sobreas ecologias do aprendizado, o tempo é provavelmente a mais difícil. Parao autor, uma primeira tarefa do design é aliviar essa pressão. As 24 horasem um dia não pertencem aos legisladores ou aos prestadores de e-lear-ning (ensino à distância). Elas pertencem aos estudantes. Em vez de pre-encher todo o tempo com conteúdo pré-elaborado, devemos possibilitaraos estudantes, de qualquer idade, a utilização de seu próprio tempo commais flexibilidade e atividade. O aprendizado também depende do local e do contexto. Um focoexclusivo sobre escolas e faculdades como locais de aprendizado e mo-delo de “distribuição e aprendizado” do e-learning deixa de explorar es-sas geografias mais complexas do aprendizado. Como Brown e Duguid(2001) enfatizam em A Vida Social da Informação, muito do que apren-demos é notadamente local: história, agricultura, política, arte, geologia,viticultura, silvicultura, oceanografia. Todos os espaços, lugares e comu-nidades que promovem processos e experiências complexas são locaispotenciais de aprendizado. Cálculos detalhados sobre metros quadrados por criança ou os méritos relativos de salas de aula individuais ao longo de corredores versus salões comunais são questões secundárias. Precisamos duplicar, triplicar o espaço que temos agora para o aprendizado – e o mundo está repleto de cine- mas abandonados ou subutilizados, postos de ga- solina, estações de energia, depósitos e estações de trem. Deveríamos adaptá-los para o aprendizado. Poderíamos utilizar os sistemas de administração de recursos da indústria logística para combinar estudantes e espaços de novas formas e em novos tempos. (THACKARA, 2008) A tecnologia passa a ser interessante quando facilita novos tiposde interação entre professores, estudantes e o mundo externo – e isso nãoprecisa ser caro. Para se aproveitar o máximo da tecnologia e das redes,novas habilidades e atitudes são necessárias – e elas são gratuitas ou po-dem ser ensinadas (habilidades de busca, habilidades de edição). Dife-rentes formas de compartilhar o conhecimento e a experiência tambémprecisam ser exploradas. Conforme Thackara (2008), recentemente, no nordeste da Inglater-ra, foi elaborado um projeto para 80 escolas que consistia em duas folhas
  • 30. 38de papel onde estavam escritas duas perguntas: “Qual é a extensão daspegadas ecológicas da sua escola?” e “Quais ações de design você propõepara reduzi-la?”. Essas duas simples perguntas levaram 16 mil estudan-tes, em sua maioria entre dez e doze anos de idade, a se envolver em umprojeto ativo de design de sistemas que ainda está em movimento. Para começar, os estudantes foram solicitados a mensurar fluxos derecursos-chave: quanta água é utilizada, como a escola lida com os deje-tos, como os estudantes chegam à escola e de onde vem a comida. Essa fase de análise lhes deu uma boa idéia do desempenho daescola como um sistema. Com esses dados em mãos, eles passaram a de-senvolver especificações de design que levarão a um funcionamento maiseficaz do aspecto em questão. Um dos maiores efeitos colaterais do desa-fio é o fato de alguns estudantes terem procurado conversar com empresaslocais em uma espécie de processo educativo ao contrário. A fase mais importante, e também interessante, do projeto é ela-borá-lo, projetá-lo – analisar o tema em questão, expressar os problemasna forma de uma pergunta, especificar uma ação, buscar informações eorientações, planejar o trabalho, montar a equipe. Todas essas são tarefasde design e são mais bem aprendidas com a prática. O aprendizado baseado em atividade requer presença, tempo eatenção de mentores de todos os tipos e tamanhos. Em todas as formasde aprendizado, a melhor colaboração envolve contato presencial e issotambém pode ser projetado. Muitos jovens de hoje se mostram, de forma compreensível, des-motivados em um contexto de aprendizado formal – mas dinâmicos ealtamente socializados no contexto de um jogo como o projeto WorldWithout Oil (Mundo Sem Petróleo). Seus criadores e organizadores con-vidaram pessoas de diferentes áreas para contribuir com sua imaginaçãocoletiva e habilidades de contar histórias para solucionar um problema domundo real: o pico do preço do petróleo. Em parte um jogo, em parte umacampanha política, o projeto simulava as 32 primeiras semanas de umacrise global do petróleo. Ele montou um “centro nervoso” de cidadãospara acompanhar os eventos e compartilhar soluções. Qualquer pessoapodia jogar criando e divulgando uma história pessoal de algum eventopequeno mas significativo relativo à sua própria linha de frente. O projetoatraiu e-mails, telefonemas, entradas de blogs, vídeos, fotografias, pod-casts, trocas de twitters – uma inundação de mídia informal -, relatandoa realidade imaginada da vida cotidiana durante a crise (THACKARA,2008).
  • 31. 39 A eficiência da utilização de recursos melhorou, mas a produção damanufatura como um todo aumentou um terço em uma década. Atualmente, os problemas não serão solucionados fazendo comque os produtos sejam um pouco mais leves ou com algumas pessoaspassando a usar lâmpadas de baixo consumo de energia. (Hawken, Lovinse Lovins, 2000). Mudanças estruturais são necessárias, na forma comoas nossas infra-estruturas de transporte são concebidas e utilizadas e naforma como trabalhamos e vivemos. Os princípios da sustentabilidade são mais claros: eliminar o con-ceito de desperdício; reduzir o movimento e a distribuição de bens; utili-zar mais pessoas e menos matéria; contar com fluxos de energia natural. 80% do impacto ambiental de um produto, serviço ou sistema édefinido no estágio de design (dados citados no Design Council, 2002). Em seu livro Heat (Calor), Monbiot (2006) estima que, para evi-tar dois graus de aquecimento, precisamos reduzir em 60% as emissõesglobais per capita até 2030. Se todas as pessoas do planeta receberem amesma porção, isso se traduz em uma redução de 90% para as pessoasem países ricos – uma meta muito mais rigorosa do que as definidas comoparte do tratado de Kioto. A sensibilidade ao contexto, aos relacionamentos e às conseqüên-cias são aspectos-chave da transição de um desenvolvimento impensadoao design consciente. Para Tackara (2008), o design consciente envolve: • Pensar nas conseqüências das ações antes de promovê-las elevar em consideração os sistemas naturais, industriais e culturais queconstituem o contexto das nossas ações como designers; • Pensar em fluxos de materiais e energia em todos os sistemasque projetamos; • Priorizar o ser humano e não tratá-lo como um mero “fator” emum contexto mais amplo; • Entregar valor às pessoas e não entregar pessoas aos sistemas; • Tratar o “conteúdo” como algo que se faz, não algo que sevende; • Lidar com a diferença cultural, de local e de tempo como va-lores, não como obstáculos; • Concentrar-se em serviços, não em coisas, e evitar encher omundo com dispositivos sem sentido. Patrick Cescau, presidente mundial da Unilever, falou em umaconferência do setor sobre os “deslocamentos sísmicos no mundo no qualfazemos negócios” e alertou sobre uma “lacuna de realidade entre onde
  • 32. 40estamos e onde precisamos estar”. Cescau propôs aplicar novos prin-cípios de design para “orientar a nossa própria utilização de recursos enos aproximar de um consumo cada vez mais sustentável”, mas quandoquestionado sobre quais seriam esse princípios e como seriam aplicadosmanteve-se vago. Apesar disso, há uma oportunidade de design aqui: seenormes empresas como a Unilever indicam interesse por princípios sus-tentáveis de design, deveríamos fornecer esse serviço a eles (apud Tha-ckara, 2008). Peter Higgings, um designer inglês de exposições de museu ecomplexos de entretenimento, diz que precisamos nos concentrar mais noscript de uma situação e menos na tecnologia. O engajamento, o envol-vimento e a imersão psicológica têm mais chances de ocorrer, segundoHiggins, se a orquestração de objetos, eventos e/ou pessoas se basear emum roteiro envolvente e crível, mesmo que não seja “real” (apud Thacka-ra, 2008). As metáforas, por exemplo, são essenciais para a compreensão hu-mana. A metáfora do ambiente de trabalho na tela do nosso computador éum dos exemplos mais conhecidos. O que vemos não é de fato uma mesa,mas nos permite organizar suficientemente nossos pensamentos e ações.Se a metáfora for funcional, toleraremos deselegantes operações de mo-dalidades mistas. Psicólogos evolucionários acreditam que podemos virao mundo programados já com formas mágicas de pensar e citam comoevidência a capacidade humana de atribuir significado a objetos inanima-dos – suvenires, relíquias de família, brinquedos da infância, objetos dearte, bonecos, totens, talismãs e amuletos. John Thackara e sua equipe desenvolveram algumas “regras deenvolvimento” para designers e pesquisadores de estilo de vida que con-cluem bem tudo o que foi dito até aqui: Regra Número 1: Na dúvida, o desenvolvimento começa em casa.Procure por perto, além de procurar longe. É mais fácil melhorar os recur-sos humanos, a cultura, a herança, as tradições, o know how e as habilida-des da cultura local do que de uma cultura distante. Regra Número 2: Trabalhe para pessoas reais, não para catego-rias. Fique alerta sempre que ler as palavras “os pobres” (ou “os idosos”,ou “os cegos”, ou “os deficientes”). Esses hábitos casuais e difundidos dalinguagem excluem a alma e a humanidade das pessoas. Aqui, a intençãode Thackara não é excluir as pessoas com alguma deficiencia e sim, alémde atender ao que elas tem em comum (a deficiência) procurar conheceras necessidades e os desejos de cada uma, já que são cidadãos diferentescom apenas uma característica comum.
  • 33. 41 Regra Número 3: Respeite o que já existe. A maioria dos desig-ners é treinado para mudar as coisas primeiro e fazer perguntas depois. Émuito melhor utilizado o olhar de um designer para revelar o valor ocultoe mobilizar recursos locais ocultos. Regra Número 4: Capacite o pessoal local. Qualquer ação de de-sign que reorganize locais e relacionamentos é um exercício de poder. Umbom teste para a sensibilidade de uma proposta de design é se perguntarse ela capacita as pessoas a aumentar o controle sobre o próprio territórioe recursos. Regra Número 5: Comprometa-se a longo prazo. Leva tempo en-tender uma situação, leva tempo escutar o pessoal local e conquistar suaconfiança, leva tempo para que as soluções apropriadas venham à tona.Quando Sergio Palleroni7 ofereceu o apoio de estudantes de design a co-munidades de New Orleans, ele se comprometeu a um mínimo de trêsanos de envolvimento. Regra Número 6: Pense pequeno. Pequenas ações de design po-dem ter grandes conseqüências, muitas das quais podem ser positivas.Se alguém construir um ponto de ônibus em uma favela urbana, uma vi-brante comunidade pode surgir e crescer ao redor dele. Tal é o poder depequenas intervenções em complexas situações urbanas. Regra Número 7: Pense em termos de sistemas integrados. O de-sign de um dispositivo, como uma bomba d´água, ou um sistema de irri-gação, não representa muito mais do que 10% da solução completa. Osoutros 90% envolvem distribuição, treinamento, manutenção e acordosde serviço, parcerias e modelos de negócios. Castells (1999) descreve o mundo moderno como um espaço defluxos – fluxos de pessoas, capital, informações, tecnologia, imagens,sons e símbolos. “Os fluxos são a expressão dos processos que dominama nossa vida econômica social e simbólica”, afirma Castells. Agora precisamos agir de forma que sejam sensíveis ao contexto,aos relacionamentos e às conseqüências. Depois de encher o mundo desistemas técnicos e complexos – além dos sistemas naturais e sociais jáexistentes -, a transição para uma economia planetária é uma transição dodesenvolvimento impensado à conscientização no design. Reprojetar o espaço dos fluxos deve ser uma atividade contínua, enão incidental. Ela precisa se concentrar no funcionamento das coisas enão, simplesmente, em sua aparência. E ela implica uma mudança funda-7 Sergio Palleroni é co-fundador e diretor do BaSiC Initiative (Building Sustainable Communites)
  • 34. 42mental na relação entre as pessoas que fazem as coisas e as pessoas queas utilizam. Ao projetar no espaço dos fluxos, o contexto é fundamental. Quan-to mais diversificado for um sistema ecológico – seja um pântano ou umacidade - mais rico ele é. Pequenas mudanças em sistemas interconectados podem melhoraras coisas, mas também podem piorá-las. É por isso que a aplicação de umdesign de alto conceito a contextos que não entendemos bem é irrespon-sável e normalmente destrutiva em termos de valor. Grande parte das pessoas vive e trabalha em silos: uma empresa,uma universidade, uma profissão. Trabalhamos dentro de comunidades,não entre elas. As nossas organizações perpetuam a sociedade dos silose, de forma perversa, isolam o conhecimento dos contextos nos quais eledeve ser utilizado. A lição do designer, segundo Thackara (2008) é a seguinte: pre-cisamos procurar inspiração em diferentes locais e cultivar o hábito deprocurar as pessoas, lugares, organizações, projetos e idéias que não apa-recem nas telas do radar utilizado pelos nossos capitães na ponte de co-mando. Os designers são desnecessariamente restritos pelo mito de quetudo o que fazem precisa ser um ato único e criativo. Em vez de esperarprojetar tudo do zero, poderíamos buscar no passado soluções testadas ecomprovadas que outras pessoas já criaram. Precisamos nos transformarem caçadores e coletores de idéias e ferramentas: Como as outras socie-dades viviam no passado? Como as sociedades vivem em outras partes domundo hoje? Essa questão já foi respondida em outro lugar? Aquilo a que consultores de gestão se referem como a “criação daestratégia” – e que Thackara chama de conhecimento, recursos e compe-tências – muitos ou a maioria dos quais já existem. Colocar o conheci-mento antigo em um novo contexto gera novo conhecimento. Muitas das interações frustrantes e estressantes que temos comoprestadores de serviço receberam um nome anódino em tempos recentes:a economia do auto-serviço. A característica distintiva desses serviços éo fato de eles ocorrerem com pouco ou nenhum contato humano; o clientefaz o trabalho antes realizado por um empregado. Esse arranjo poupa umafortuna ao prestador de serviços mas simplesmente joga o trabalho nascostas do usuário – além de roubar seu tempo. Nove em cada dez pessoasprefeririam falar com uma pessoa ao buscar informações ou serviços nainternet, de forma que precisamos exigir dos prestadores que eles colo-quem uma pessoa do outro lado da linha.
  • 35. 43 Thackara (2008) propõe 6 tópicos de referência para orientar o de-sign neste mundo complexo: • do projeto e planejamento a sentir e reagir; • do alto conceito ao profundo contexto; • do design de cima para baixo aos efeitos periféricos; • da ficção científica à ficção social; • do design para pessoas ao design com as pessoas; • do design como um projeto ao design como utilidade O famoso Delta Works, o maior projeto público holandês da histó-ria, consiste em um sistema de gigantescas estações de bombeamento deágua, diques e sistemas modernos de proteção contra as marés que prote-gem a terra do mar e dos rios. Por trás dessas impressionantes realizaçõesestá um seleto grupo de engenheiros e planejadores, a quem o escritor A.den Doolaard chamou de “os magos das águas”. (THACKARA, 2008).Um senso de dever cívico e solidariedade motiva os cidadãos holandesesa cuidar dos canais, sendo que a figura do inspetor dos canais passoua ter importância fundamental. A tradição do inspetor dos canais e suaabordagem para a administração da água se origina do modelo de pôlderholandês de responsabilidade compartilhada, consenso e capacidade deviver juntos em um espaço limitado. Um senso similar de responsabilidade por uma infra-estruturacompartilhada se evidencia no movimento do software de código aberto.Uma abordagem colaborativa, adaptada de forma singular para a internet,possibilitou o desenvolvimento de arquiteturas de software de alta quali-dade. Essa abordagem colaborativa é cada vez mais encontrada tambémem outras áreas: biólogos adotaram métodos de código aberto no estudodo genoma e informática; a NASA adotou os princípios do código abertocomo parte de sua missão a Marte, recrutando voluntários para identificarmilhares de crateras e ajudar a mapear o Planeta Vermelho. Também aastronomia foi transformada pelo crescimento das redes colaborativas. No passado, o design se referia à forma e à função das coisas.Essas características, que eram limitadas em termos de espaço e tempo,poderiam ser entregues em uma forma fixa, como um esquema. No mun-do de hoje, extremamente conectado em rede, faz mais sentido pensarno design como um processo que continuamente define as regras de umsistema em vez de seus resultados. Um número crescente de empresas que no passado se limitavam avender produtos agora pensam em si mesmas como prestadoras de servi-ços. Pense na Xerox, outrora no setor de fotocopiadoras e hoje no setor deserviços de documentação.
  • 36. 44 Essas novas formas de criar valor estão transformando o modocomo as empresas levam em consideração os fluxos de matéria e energiaatravés de seus sistemas. No contexto do design, um modelo de negócios baseado em pro-jetos não faz sentido. Seria como se uma empresa de abastecimento deágua entregasse um balde d`água em nossa casa e declarasse sua missãocumprida. É possível prever uma economia de design baseada em contratoscontínuos de serviço, similares aos já utilizados por grandes empresas deconsultoria de administração. Manzini (2002) define bem os papéis dos consumidores e das em-presas na transição para a sustentabilidade ao afirmar que cada indivíduo,decidindo como e o que adquirir e utilizar, legitima a existência daqueleproduto (ou daquele serviço) e está na origem dos efeitos ambientais li-gados à sua produção, ao seu emprego e ao seu escoamento final. Para asempresas, cada escolha operativa favorável ao ambiente só pode ocorrercom a condição de não prejudicar a sua competitividade. É necessário quea orientação das suas atividades em direção à sustentabilidade seja tradu-zido em um aumento significativo de sua competitividade. O resultado éque a busca pela competitividade só pode convergir com aquela da sus-tentabilidade se for criado um contexto favorável) normativo, econômico,sociocultural e tecnológico). O autor completa a afirmação acima com o papel dos projetistas(designers), onde diz: • O projetista pode contribuir para o aumento do número de al- ternativas, isto é, das estratégias de solução dos problemas, técnica e economicamente praticáveis da parte dos usuários (em particular daquelas alternativas que se baseiam em uma elaboração diversa dos próprios problemas); • O projetista pode promover as suas capacidades, isto é, as suas habilidades ou possibilidades de intervir pessoal e diretamente na definição dos resultados e dos meios para alcançá-los (o que significa dar-se a possibilidade de compreender, de agir e, inclusive, de errar, desde que esses erros não sejam irrepa- ráveis); • O projetista pode estimular a sua imaginação, isto é, a sua pro- pensão a vislumbrar soluções ainda não expressas claramente. O que significa que pode intervir no âmbito das propostas cul- turais, dos valores, dos critérios de qualidade e das visões de mundos possíveis, para tentar influenciar o mundo existente (isto é, em última análise, tentar orientar a demanda dos pro- dutos e serviços que sucessivamente aí serão colocados).
  • 37. 45 Para concluir esse tema foi criado um mapa mental que resume as idéiasde Thackara (2008), cujo livro foi a base para a construção desse capítulo, aopropor soluções viáveis para o design sustentável.
  • 38. 47 4 Design de Serviços O segmento de serviços, como já foi dito anteriormente, tem semostrado cada vez mais importante para a economia, além de ser ummeio promissor no que diz respeito à busca pela sustentabilidade. Grande parte dos objetos e produtos não precisaria ser adquirida,poderia ser usada por cada pessoa apenas quando houvesse necessidade,sendo compartilhada entre pessoas de uma comunidade. Usar, em vez deter, gera menos lixo, menos poluição em geral, se tem maior controle esai mais barato. A função do design é captar a real necessidade de uma populaçãoe criar soluções que não resultem em um produto material, mas sim emserviços. 4.1 Definição O Service Design Network, uma coalizão de acadêmicos, profis-sionais e outras partes interessadas, utiliza a seguinte definição inspiradana pioneira em design de serviços Brigit Mager, da Escola Internacionalde Design Köln: O design de serviços... • visa à criação de serviços que são úteis, funcionais, convenien- tes, eficientes e eficazes. • é uma abordagem centrada no homem com foco na experiência do cliente e na qualidade do serviço como chave do sucesso. • é uma abordagem holística, que considera de forma integrada e estratégica, o sistema, processos e decisões sobre o design dos pontos de contato. • é um processo sistemático e repetitivo que integra orientação no usuário, abordagens interdisciplinares baseadas na equipe e em métodos de ciclos de aprendizagem. Para Saco & Gonçalves8 (2009), o design de serviços é fundamen-talmente interdisciplinar e possui vários própositos. Baseando-se na sen-sibilidade dos designers, ele incorpora elementos e ferramentas de váriosdomínios para atingir objetivos diferentes e, às vezes, concorrentes: a sa-tisfação do cliente ou apreciação, a satisfação do designer ou sentimentode realização, a resolução do problema, a sustentabilidade econômica eambiental e a beleza prática (“beleza que funciona”).8 Roberto M. Saco é proprietário da Aporia Conselheiros e Alexis P. Gonçalves é consultorindependente da Business Innovation.
  • 39. 48 Já Lovlie, Downs & Reason (2009), acreditam em uma definiçãoda nova disciplina de design de serviço como “design de experiências depessoas que chegam através de muitos e diferentes pontos de contato eque acontecem ao longo do tempo”. Na opinião de Bill Hollins (1991), a questão operacional chave,em se tratando de design de serviços, é: como nos organizamos para osserviços? Em outras palavras, como podemos trazer pessoas para o pro-cesso de criação e introdução de serviços? Hollins lembra que o design deserviço é mais uma profissão prática do que uma ciência formal, com seufoco na construção de hipóteses e experimentação. Isso pode explicar aprofusão de instrumentos em detrimento dos quadros consensuais. O Centro Dinamarquês de Design oferece uma definição muito útilde design de serviço: o termo design de serviço geralmente se refere aodesign de sistemas e processos em torno da idéia de prestar um serviço aousuário. O meio típico de apresentação do serviço é através da atividadede entidades comerciais ou não comerciais (por exemplo, entrega de pi-zza, de saúde pública, as companhias aéreas). Muitas vezes, o elementode serviço está ligado a um produto físico ou oferta, mas às vezes pode serapenas uma oferta intangível: por exemplo, a consultoria jurídica. A maior parte do serviço é implantada através do que é comumentechamado de ponto de contato. Esses podem ser na forma de interfacesvirtuais, interfaces físicas e pessoas. Por exemplo, em um banco, os pon-tos de contato são o bancário, o cartão de crédito, o extrato impresso, orepresentante de call center, a agência em si, o banco online, e assim pordiante. Existe um grande número de ferramentas que podem ser utilizadaspelos designers de serviços, como mostra o quadro a seguir:9 Lavrans Lovlie e Ben Reason são sócios-fundadores da live|work e Chris Downs é sócio-gerente da mesma empresa.
  • 40. 49Quadro 3: Ferramentas do Design de Serviços Ferramentas do Design de Serviços Atividade do Design de Ferramentas (amostra) Serviço Benchmarking (padrão para medir o produto ou servi- ço concorrente de acordo com padrões especificados, a fim de compará-lo e melhorar o próprio produto) Entendimento Técnica do incidente crítico (procura capturar experi- (avaliação) ências vivenciadas pelos clientes com o produto ou ser- viço de tal modo que o risco de se direcionar a pesquisa a aspectos não relevantes ao cliente seja mínimo) Mapa da ecologia Estudos etnográficos Diagrama de afinidade Pensamento Diagrama espinha-de-peixe (esboço) Análises dos pontos de contato Body-storming (técnica que usa o corpo humano si- mulando situações para solução de problemas e gera- Gerando ção de alternativas, algumas vezes também utilizada (explorando) no Design de interação e técnicas de criatividade) Randomizar Filtragem Avaliação heurística (da descoberta) (redução) Personas Experiência de prototipagem Explicando Metáforas (racionalizando) Mapeamento da rede social Blueprint (O blueprint é comumente utilizado para reproduzir grandes desenhos de construção e arquite- tura). Realizando Script em papel (O script de papel é usado para a exe- (construindo) cução do serviço, a fim de orientar e orientar os opera- dores para o desenvolvimento de um comportamento adequado).Fonte: Adaptado de SACO & GONÇALVES, 2009
  • 41. 504.2 Como medir a qualidade no design de serviços Para Lovlie, Downs e Reason (2009), gerir a qualidade do designno setor de serviços é a arte de fazer corresponder as expectativas daspessoas com uma experiência consistente em todos os pontos de contatoque compõem o serviço. O que o torna complicado é que o serviço é “fa-bricado” no momento do consumo e muitas vezes é criado por uma mis-tura de informação digital, produtos e pessoas – incluindo funcionários eclientes. Por exemplo, a experiência de uma viagem de trem é compostapor interações com informações sobre horários, máquinas de bilhetes, es-tações, trens, condutores, e uma série de outros pontos de contato. Para eles, a melhor maneira de garantir a qualidade dentro de todaessa complexidade é colocar as pessoas que vão utilizar o serviço no co-ração do processo de design, conforme ilustra a figura 1. Figura 1: Experiências com pontos de contato Fonte: LOVLIE, DOWNS e REASON, 2009. O aumento da concorrência para conseguir clien- tes e sua lealdade leva as organizações e gerentes de marca constantemente a rever a questão sobre qual o significado do serviço para o cliente e qual a melhor forma de prestar “um bom serviço” na variedade de locais e contextos em que os clientes procuram produtos, conselhos, interação. Talvez a evidência mais forte de que o design de servi- ços é digno de nossa atenção tenha sido a carta de Howard Schultz aos clientes no início des- te ano (2009) quando ele anunciou seu retorno à
  • 42. 51 Starbucks como CEO e sua promessa de fazer a “experiência Starbucks tão boa como sempre foi e ainda melhor... na aparência das lojas, no modo como as pessoas te servem, nos novos produtos e bebidas que vamos oferecer. A economia mudou drasticamente com a crescen- te demanda dos clientes por um nível de serviço personalizado que foi perdido para a grande quan- tidade de varejistas, descontos e volume de comer- ciantes que sacrificaram a maioria, senão todos, os aspectos de atendimento ao cliente na busca de maiores lucros a partir de produtos com baixa mar- gem lucrativa. (BEDFORD & LEE, 2009) Mesmo que os designers aceitem a satisfação do usuário como pro-va de qualidade, isso por si só raramente serve de justificativa para osgastos dos clientes. Eles (os clientes) precisam de indicadores concre- tos para avaliar o desempenho do serviço e serem capazes de demonstrar o retorno sobre o investi- mento. Eles também precisam saber como melho- rar o seu serviço para se manter a frente da concor- rência. (LOVLIE, DOWNS E REASON, 2009). Lovlie, Downs e Reason (2009) criaram três abordagens para me-dir a qualidade. Nos dois primeiros casos, calculam o retorno sobre oinvestimento no trabalho de design. No último caso, mostram como pode-mos reduzir a medida do design de serviços a um único número: 1.Valor acrescentado bruto (GVA – Gross value added) Esta é uma medida econômica para estimar o valor dos bens eserviços produzidos numa economia. Nesse caso calcula-se o lucro ouo prejuízo que se tem com o serviço atual para que seja comparado aoresultado após a mudança. Um dos projetos, patrocinados por uma autoridade local, a CâmaraMunicipal de Sunderland, objetivou melhorar os serviços para as pessoasque estiveram em benefícios por incapacidade a longo prazo e para ajudá-los a voltar ao trabalho. Durante um período de três meses, foi realizada uma pesquisa eum trabalho de co-design com doze desses clientes e uma vasta gama deintervenientes envolvidos na prestação de serviços para ajudá-los a voltarao trabalho. Essa primeira fase de descoberta do trabalho culminou em
  • 43. 52um projeto breve e uma iteração inicial dos conceitos do serviço. Alémdisso, os patrocinadores do projeto precisam de uma estimativa de queos resultados vão justificar o investimento. Sendo assim, Lovlie, Downs &Reason (2009) destacam que... ...não há um número específico para o quanto uma pessoa sem trabalho custa para a sociedade, mas temos como saber que o Reino Unido gasta entre £ 10.000 e £ 40.000 por pessoa desempregada, por ano em benefícios e outros custos sociais. Nós co- nhecemos as taxas do desemprego em Sunderland e, com isso, somos capazes de calcular a melhora gerada por nosso design nos serviços por meio de prototipagem usando uma pequena comunidade como modelo. 2.Linha tripla de lucro Este conceito surgiu do movimento para a sustentabilidade durantea década de 90 e capta a idéia de que o sucesso da organização deve sermedido pela soma dos efeitos econômicos, ambientais e sociais de umaatividade. Ele reflete a idéia de que responsabilidade social corporativadeve ser para aqueles que são afetados por aquilo que a organização faz,não apenas clientes, colaboradores e acionistas. Um exemplo desse tipo de abordagem de lucro é usada pela em-presa Street Car: Nossa colaboração com a empresa de aluguel de automóveis Streetcar, com sede em Londres, nos deu a oportunidade de aplicar os nossos conheci- mentos em um serviço que representou os nossos valores e nosso desafio final de design - transfor- mar o desejo de posse para o uso. (LOVLIE, DO- WNS E REASON, 2009) Streetcar oferece aos seus membros carros self-service para alu-guel por hora, dia, semana ou mês. Os veículos estão estacionados emuma densa rede de espaços específicos em várias cidades do Reino Unidoe podem ser reservados por apenas trinta minutos ou até seis meses, e osmembros recebem contas mensais pelo uso do automóvel. Analisamos a viagem de todo usuário, do momen- to em que o usuário se torna membro da Streetcar pela primeira vez até o pagamento das contas. A maior barreira para o crescimento de Streetcar era a
  • 44. 53 dificuldade dos clientes em usar o carro, já que, ao entrar no carro, deveriam colocar um Código PIN em um computador interno, a fim de dar a parti- da. Nós também descobrimos que as pessoas não conseguiam comparar o serviço da Streetcar com nada que tinham usado antes, o que se tornava uma dificuldade para administrar suas expectativas. Nós passamos para o papel toda a jornada do serviço e redesenhamos a gama completa de pontos de con- tato com os envolvidos, desde o processo de adesão até as informações impressas, incluindo o manu- al, bem como o site e o procedimento de reserva do carro. A Streetcar é agora o maior clube do seu gênero no Reino Unido, com mais de 25 mil mem- bros e mais de seiscentos carros em seis cidades. (LOVLIE, DOWNS E REASON, 2009) O resultado do projeto considerando a linha tripla de lucro estárepresentado pelo quadro 4, abaixo.Quadro 4: Resultado da Experiência com a Streetcar Economia Ambiental Social Lucrativo em 18 Tirou aproxima- Aumentou a mo- meses; Maior clu- damente 3 mil bilidade das pes- be desse tipo do carros privados soas e a conecti- Streetcar Reino Unido da estrada; vidade entre os Usuários dirigem meios de trans- 69% menos porte Um proprietário 63,5% dos mem- Repensa uma de carro gasta, em bros do clube ou norma de com- média, £ 2.749 desistiram de seus portamento (mo- por ano, enquanto carros ou não bilidade sem pre- que usando o ser- comprariam um ocupações) Membros viço da Streetcar veículo particular. Cria um senso de gastaria £707 por A Streetcar impe- comunidade ano (números da dirá 2.000.000 kg UK Automobile de emissões de Association). CO2 nos próxi- mos dois anos.Fonte: (LOVLIE, DOWNS E REASON, 2009)
  • 45. 54 3.O índice de utilização dos serviços O terceiro método de medição do valor do design no setor de ser-viços foi criada pelos próprios Lovlie, Downs & Reason (2009) e é chamadade usabilidade do serviço (Sevice Usability - SU). Este método foi umaresposta direta à falta de um método apropriado para teste de qualidadedas experiências do serviço. Usabilidade do Serviço não é uma forma dequalificar o retorno sobre o investimento (ROI), mas sim um sistema quemede a qualidade de uma experiência de serviço, em termos concretos ecapacita as organizações a tomarem medidas para melhorar seus proje-tos. O índice é definido por um número entre 0 e 10 por meio de quatroparâmetros-chave:Proposta. As pessoas entendem o valor da proposta do serviço?Experiência. As pessoas se sentem bem em relação ao serviço?Usabilidade. As pessoas podem facilmente usar esse serviço?Acessibilidade. O serviço é universalmente utilizável por todos? Chega-se ao número final por meio de entrevistas profundas eacompanhando os usuários enquanto utilizam o serviço no seu próprioambiente e tempo.4.3 O futuro do Design de Serviços Empresas como a Ritz-Carlton, Herman Miller, e Egg Bankingutilizaram abordagens e métodos do design de serviços para mudar o co-mércio tradicional. Segundo Saco & Gonçalves (2009) o futuro do designde serviços está intimamente ligado à afinidade que tem com a ciência doserviço, a inovação no serviço e a sustentabilidade. 4.3.1 Ciência do serviço: Para Saco e Gonçalves, “uma disciplina, não importa o quão avançada, não pode ser adequadamente rotulada “ciência”, a menos que cumpra determinados critérios de causa e efeito, a previsibilidade, a refutabilidade, e o teste de hipóteses através da experimentação. Como as nossas economias têm se tornado cada vez mais dependentes dos serviços, a pesquisa não está conseguin- do acompanhar o volume e a importância dos mesmos.” 4.3.2 Inovação no serviço: Para os gurus da inovação como Jeneanne Rae, o termo ino- vação dos serviços deve ser reservado para um determinado tipo
  • 46. 55 de iniciativa – aquela que pode produzir um novo modelo viável de negócio, ao contrário de um novo serviço ou sistema de serviço que executa o atual modelo de negócio de forma eficaz. Para Rae, inovações de serviços bem-sucedidas devem criar um novo mode- lo de negócio que: • joga fora o suficiente fluxo de caixa livre para justificar a despesa • encontra obstáculos internos e metas de desempenho • ocorre com rapidez suficiente para ficar à frente da concorrência • ocorre com freqüência suficiente para manter a marca relevante Um estudo global realizado pela McKinsey10 em outubro de 2007 com uma ampla gama de empresas (incluindo empresas de serviços) constatou que mais de 70 % dos líderes de empresas no- mearam a inovação como uma de suas três principais prioridades de crescimento. Quando perguntado sobre o caminho para a inovação ra- dical, os executivos da empresa de serviço também dizem que as idéias são um centavo de uma dúzia. O que é mais importante é a execução: o alinhamento da idéia certa, a equipe certa, o processo de desenvolvimento certo, a liderança certa, o nível adequado de gestão do risco, o alvo certo, o momento certo para pôr a venda e assim por diante. Para Jones & Samalionis, existem muitas e bem fundamen- tadas barreiras estruturais à inovação nas empresas de serviços, algumas das quais são: • Organização do serviço em silos (unidades básicas organizacio- nais) projetados para suportar a eficiência operacional em vez de mudanças rápidas, particularmente comum em empresas de servi- ços; • muitas demandas conflitantes dentro da organização, todas compe- tindo pelos mesmos recursos; • falta de uma equipe consistente ou campeã para o longo período de tempo entre a geração da idéia e levar essas idéias para o mer- cado; • medidas de sucesso (e responsabilidade) que são mal definidas; • a grande escala de algumas organizações de serviços, o que torna difícil para elas calcular a agilidade do mercado;10 McKinsey é uma empresa de consultoria que aconselha empresas líderes em questões deestratégia, organização, tecnologia e operações.
  • 47. 56 • Por último, mas não menos importante: o fato de que a mudança é cara. Jones e Samalionis (2009) acreditam que o problema não é que as organizações de serviços não tentem introduzir serviços no- vos e inovadores. Pelo contrário, as empresas estão cientes destes desafios estruturais e avançam com um esforço conjunto de inova- ção. Mas elas raramente são bem sucedidas. A seguir estão alguns erros comuns, pontuados por eles, que as empresas cometem em seu caminho para a inovação: • Mesmo quando as empresas falam sobre mudança radical, tendem a ficar apenas na melhoria incremental dos serviços o que não afe- ta o mercado da mesma forma que a mudança verdadeiramente radical; • idéias são mortas muito cedo por razões erradas. Elas não pode- riam caber dentro do paradigma operacional atual, não há clara filtragem e priorização do processo, as pessoas podem não ser ca- pazes de dissociar o esboço de uma idéia da proposição de valor real... As razões são infinitas; • as idéias que fazem o corte às vezes são escolhidas com base na viabilidade operacional ou tecnologias existentes, em vez da real necessidade do cliente. O resultado é uma reorganização de servi- ços existentes que não oferecem qualquer valor novo; • a equipe de desenvolvimento do novo conceito de serviço não tem um campeão forte o suficiente dentro da organização para con- seguir os recursos necessários para desenvolver o novo serviço e levá-lo ao mercado; • o processo de desenvolvimento do design não é realizado com a devida diligência, e as empresas não conseguem reduzir os riscos da inovação através da experimentação e prototipagem antes de trazer novos serviços para o mercado; • a ausência de um objetivo global pode levar a uma falta de foco ou a um enfoque estreito demais, ambos são prejudiciais à inovação. Jones e Samalionis (2009) criaram um quadro onde dividem o processo de inovação em cinco estágios:
  • 48. 57 Figura 2: O Quadro de Cinco Estágios Na figura 2, o eixo x mostra a continuidade de foco na conveni-ência do cliente para foco sobre a viabilidade comercial e viabilidadetécnica. O eixo y mostra a continuidade de olhar para as realidades atu-ais de inspiração para desprender-se das realidades existentes paraimaginar um mundo alternativo. De acordo com JONES & SAMALIONIS (2009), a descrição doscinco estágios é a seguinte: 1. desenvolver uma visão sobre o mercado; 2. criar propostas radicais de valor; 3. explorar modelos de serviço criativos; 4. flexibilizar as regras de entrega; 5. dirigir de forma iterativa11 e refinar o novo serviço. 1. Desenvolver uma visão sobre o mercado A inovação é baseada em um profundo conhecimento sobre o mercado o que inspira grandes idéias. Desenvolva conhecimentos sobre os clientes, o negócio e tecnologia ao mesmo tempo. Simplesmente observar os clientes pode não ser suficiente para levar ao tipo de inovação que muda11 Iterativo - adj. Feito de novo, repetido, reiterado. Com repetições, gerando resultados diferen-tes em cada uma.
  • 49. 58 o mercado. A inspiração pode vir de muitas áreas, então não pare quando conseguir conhecer seus clientes. Ser tão perspicaz quanto você puder sobre modelos alternativos de negócios, paisagens de mercado, operações e infra-estrutura tecnológica. A inovação virá a partir da união destas perspectivas e será bem sucedida quando alinhada com as necessidades do cliente. O que você faz com o conhecimento de mercado é mais im- portante do que o conhecimento em sí, muitas vezes, as empresas não tiram proveito de todo seu potencial. 2. Criar propostas radicais de valor Uma inovação radical (diferente do que existe, que quebra paradigmas) é a aquisição de novos clientes e mercados carentes, bem como manter essas pessoas, uma vez que se tornam clientes. Dar às pessoas uma razão para experimentar o seu serviço em um mercado superlotado exige ir um passo além da experiência que eles têm com o serviço atual. E se o que você está oferecendo é uma nova classe de serviços, então você terá que ajudar os seus clientes a reconhecerem o valor de tentar algo novo. Às vezes, os serviços radicais preenchem uma lacuna evidente no mercado - como o Google 411 (serviço de pesquisa por voz especializado em encontrar negócios locais) e os serviços de informação SMS. Em outras vezes, eles ajudam a orientar os mercados em novas dire- ções capitalizando comportamentos existentes, mas fragmentados - como Apple´s iPod e iTunes. Descobrimos que poucos executivos sabem verdadeiramen- te o que seus empregados principais pensam e estão muitas vezes no escuro sobre como podem aproveitá-los no suporte a um novo serviço. Esta é uma grande lacuna, pois essas pessoas são uma par- te muito importante da ecologia serviço. Como você lida com esta lacuna? Uma profunda colabora- ção é fundamental. Descobrimos que os executivos precisam ouvir idéias sobre novos serviços, diretamente de seus empregados. Protótipos experimentais que se parecem e se comportam como - mas não são construídos como – um novo serviço inovador permitem uma gama diversificada de clientes, bem como as partes interessadas (aqueles envolvidos com a marca, marketing, tecno- logia, atendimento ao cliente, entrega, e assim por diante), para envolver e construir o novo serviço a partir de suas perspectivas
  • 50. 59específicas. Um bom protótipo irá levar a questões sobre conve-niência do consumidor, a viabilidade comercial e praticabilidadetécnica. 3. Explorar modelos de serviço criativos Inovações que têm a capacidade de mudar o mercado, ge-ralmente requerem mudanças radicais ou fundamentais dentro daorganização, bem como soluções criativas para tornar estes novosserviços viáveis a partir de uma perspectiva de negócios e viabili-dade do ponto de vista da tecnologia. No caminho para inovar serviços e criar uma plataformasustentável de interação com seus clientes algumas marcas revi-sam toda a cadeia, criando novas interações e muitas vezes desma-terializando outras. Um bom exemplo de uma plataforma de serviços sustentá-vel que se baseia na desmaterialização é o Kindle da Amazon. Este serviço cria uma plataforma de interação completa-mente nova entre os consumidores e a Amazon. O cenário comum,o de solicitar um pedido e aguardar que o livro decole e pouse emquatro aeroportos e enfrente horas de trânsito em grandes centros,antes de chegar até a sua casa, ganha uma alternativa mais susten-tável e que imprime menos rastro de carbono na atmosfera. Issosem falar no próprio produto, o livro digital, que tem em sua natu-reza o pensamento sustentável. Para Pinheiro (2009), é importante que uma marca mapeieas conseqüências que uma mudança em sua cadeia de valor irácausar, incluindo mudanças comportamentais que serão necessá-rias para que a adoção seja bem sucedida por parte do consumidor.Criar serviços sustentáveis envolve mais do que reestruturar pro-cessos, envolve estar pronto para participar ativamente da reedu-cação de todos os stakeholders da Marca, cuidando para que novosvalores sejam gerados e absorvidos por funcionários e clientes. Inovações bem-sucedidas requerem que os membros daequipe de negócios e de tecnologia sejam tão criativos quanto suascontrapartes do design – pense nos modelos de serviço do You-Tube ou do Google, que lhes permite rentabilizar as suas ofertasatravés de receita publicitária, sem comprometer o valor fornecidopelo serviço. É fundamental lembrar que o sucesso de suas ofertasrejuvenesce a indústria da propaganda, que não prometia muito atéo momento. (JONES & SAMALIONIS, 2009)
  • 51. 60 4. Flexibilizar as regras de entrega Introduzir um novo serviço quase sempre requer a mudança de regras, algumas significativas. Como a produção e o consumo de um serviço acontecem simultaneamente, mudar a forma como ele opera é ainda mais difícil. Dê permissão para falhar. As empresas devem esperar fa- lhas como parte do processo de inovação. Equipes que tem medo de falhar fazem da inovação radical, por definição, impossível. As regras podem ser um enorme obstáculo à inovação. Isto é especialmente verdadeiro no âmbito das organizações de servi- ços que adotaram a metodologia Six Sigma. Os conceitos de serviço radicais podem não ter um caso co- mercial que encontre as instruções do Six Sigma; desistir destes critérios pode abrir oportunidades que normalmente seriam supri- midas. Esforços para inovar têm a probabilidade de ser bem su- cedidos se eles são fundamentados e medidos separadamente do resto da organização. 5. Dirigir de forma iterativa Uma inovação radical é arriscada, uma vez que envolve no- vas ofertas para o mundo. Pilotar um serviço é a melhor forma de gerir este risco - antes que ele seja escalado. Não espere que o serviço seja perfeito, sinta-se confortável com a versão beta. Inovação radical é fundamentalmente baseada na evolução de comportamentos de clientes e tendências do mer- cado. Estas mudanças são difíceis de prever com precisão, e o su- cesso de um serviço pode depender de uma pequena nuance que é difícil identificar a menos que se destaque em um projeto piloto. Um protótipo funcional, pode ser facilmente testado em pequena escala para reduzir drasticamente o custo de desenvolvimento, per- mitindo o refinamento iterativo que é fundamental para a gestão de riscos. O tempo durante a fase piloto deve ser usada na prepara- ção para a implantação em grande escala. Qualquer novo serviço será radical apenas por um período curto de tempo. As equipes de projeto precisam estar cientes disso e agir em conformidade. Para manter a vantagem de ser o primeiro, as organizações devem usar o tempo gasto na fase piloto para investir na infra-estrutura neces- sária para implantação do produto ou do serviço em uma escala maior.
  • 52. 61 Em suma, os autores afirmam que para haver inovação é necessário que se conheça bem o mercado que se deseja atingir; que sejam explorados outros modelos de serviços criativos, o que favorece a criação de novas idéias; pensar não só no serviço em si, mas em como ele será entregue ao usuário e, principalmente, criar propostas radicais de valor, ou seja, mudar de forma radical a forma com que as pessoas valorizam o que usam.4.3.3 Sustentabilidade e Design de Transformação: Hoje algumas pessoas já se perguntam se o crescimento é a únicametáfora para descrever suas aspirações econômicas e muitas já se preo-cupam com os ciclos de vida do produto e o caminho até a descartabili-dade. Mas a questão sobre como devemos avaliar o ciclo de vida de umserviço ainda está no início. Em 2001, o Conselho de Design do ReinoUnido formou o RED - uma equipe de pesquisa e desenvolvimento - paraexplorar, debater e investigar o impacto do design sobre as questões so-ciais. Os projetos da RED variaram entre a prevenção de problemas desaúde, a gestão de doenças crônicas, a redução do consumo de energia do-méstica, e a revitalização da democracia para a melhoria da aprendizagemnas escolas. Em 2005, a diretora da RED Hillary Cottam foi nomeadaDesigner do Ano pelo London Design Museum - uma honra para quemprojeta prisões, escolas e sistemas de saúde. Segundo Oliver King, sócio e diretor do Engine Groups, existeum sentimento de missão que alimenta o trabalho do design de serviços:“em primeiro lugar, há um imperativo para desmaterializar o mundo, hámuita coisa para consumir, para armazenar, para se livrar. Além disso, osdesigners têm a obrigação de ajudar as pessoas a navegar num mundocomplexo”. De acordo com Oliver, ao longo do tempo o papel dos desig-ners tem mudado de desenhista para coreógrafo, e tem se distanciado domuito tangível para o altamente conceitual. Ele define um designer comoalguém que torna as coisas melhores para alguém. De acordo com Bedford e Lee (2009), ao contrário de muitos pro-dutos e bens embalados, os serviços são muitas vezes intangíveis e as ca-racterísticas de um bom serviço podem ser definidas a nível quantitativo equalitativo, tangível e intangível. As empresas muitas vezes usam de ini-ciativas específicas para fortalecer uma marca que está vinculada a apenasuma faceta da experiência do cliente. O problema com esta abordagem éque um único elemento em si não vai mudar a percepção global dos clien-tes em relação à organização. Por exemplo, os quiosques de check-in do
  • 53. 62aeroporto e o sistema de check-in pela Web são eficientes e fazem bomuso das tecnologias de informação mais recentes. No entanto, eles sãoprovavelmente os menos poderosos na hora de mudar os sentimentos deum passageiro em relação a uma companhia aérea, como a construção daequidade da marca que é facilmente perdida quando as filas de despachode bagagem são excessivamente longas, a segurança é deficiente, ou suabagagem aterrissa em uma cidade diferente da sua. Quando forem con-siderados os vários fatores envolvidos, especialmente os fatores qualita-tivos, torna-se mais fácil o controle de qualidade e o gerenciamento dosresultados pelas organizações. Uma nova pesquisa em ciência do comportamento sugere que oque mais importa na equação do serviço é a percepção do cliente. Issonos lembra que o design de serviço é atenção aos detalhes, e até mesmoa falha dos funcionários ao dizer “obrigado” pode deixar o cliente comuma percepção inferior do serviço. Procurar oportunidades para influen-ciar positivamente a percepção deve ser parte do processo do design deserviços.4.4 Experiência e Satisfação O desejo e significado da marca emergem na mente do consumidoratravés da acumulação de experiências em todos os pontos de contatoentre ele e a marca, desde publicidade e embalagem à experiência fora daembalagem, do produto ou serviço em si até o atendimento ao cliente ecanais informativos. Cada experiência dessa viagem interfere na satisfa-ção e consolida na mente do consumidor o que a marca representa, a suaimportância e pertinência. “Seus clientes estão ao seu lado, querem ter expe- riências positivas e querem que você tenha sucesso em serví-los. Os clientes insatisfeitos que lhe en- viam e-mail descontentes ou ligam para o atendi- mento ao cliente dizendo palavrões realmente não querem ver você falhar. Eles se voltaram contra você porque a experiência com o produto não era o que eles esperavam”. (GARRETT, 2009) A satisfação resultante da marca é, em grande parte, moldada poressas expectativas. Elas são formadas de várias maneiras - por meio damídia e redes sociais, de experiências, e das promessas de valor transmi-tidas via elementos de design, tais como embalagens, estética dos produ-tos e funcionalidade. Os fatores emocionais, tais como a antecipação, a
  • 54. 63apreensão, a urgência e a apatia são fatores determinantes na forma comoavaliar uma experiência. Para Rockwell (2009), a satisfação cumulativa da marca pode, en-tão, ser expressa em uma equação como a soma das experiências de inte-ração em todos os pontos de contato da marca. Por exemplo: • Se um cliente tem uma pobre (baixa) experiência com um produ- to ou marca altamente solicitados (alta expectativa), o efeito lí- quido é uma satisfação duplamente baixa – uma falha ao cumprir a promessa da marca. Um cliente foi perdido. • Em compensação, se um cliente tem uma grande experiência (alta), com pouca ou nenhuma expectativa vinda dessa experi- ência, o efeito líquido é uma elevada satisfação, o prazer do con- sumidor, e um entrincheiramento positivo da marca na mente do consumidor. Ganha-se o consumidor. • Caso a experiência seja positiva (médio), como seria de se es- perar de uma marca conhecida ou de um produto estabelecido, então você tem igualdade de status - efetivamente uma solidifi- cação da marca através de uma promessa mantida na mente do consumidor. O consumidor será mantido. Para Garrett (2009), diretor e estrategista de experiência do usuárioda Adaptive Path, a lealdade do cliente pode parecer ilusória e mágicapara aqueles que tentam obtê-la. No entanto, há uma série de boas razõespara as empresas buscarem a lealdade do cliente como um objetivo es-tratégico. Os clientes são caros para adquirir; mantê-los leais lhe permiteamortizar esses custos. Clientes fiéis são freqüentemente mais propensosa pagar preços um pouco maiores. Os clientes leais podem ser suas armasde marketing mais eficazes, evangelizando o produto em seu nome. Cada produto cria uma experiência para seus usuários. Essa expe- riência pode ser o resultado de um planejamento e intenção consciente- ou pode ser uma conseqüência não planejada das escolhas do designer.
  • 55. 64 Figura 3: Design de Experiências Fonte: GARRETT, 2009. Na figura 3 podemos visualizar as considerações que envolvem acriação de experiências de usuário como um grande conjunto de cincoplanos que vão do abstrato ao concreto. O nível mais concreto é o plano da superfície. Aqui, abordamosos elementos sensoriais da experiência do usuário – os estímulos visual,auditivo e tátil que o produto entregará ao usuário. O esqueleto é a expressão concreta do plano de estrutura subjacen-te, onde o fluxo de experiências interage com o usuário dos produtos. O plano da estrutura negocia com as relações entre os elementosfuncionais e informativos do produto. A composição exata e seleção des-ses elementos compõem o escopo. No nível mais abstrato está o plano daestratégia, onde descreve-se a direção geral do produto, o seu lugar nomercado e as necessidades dos usuários e objetivos de negócio que serãoenfrentados. Para falar de forma significativa sobre os elementos da experiênciado usuário, temos que incorporar essa dualidade em cinco planos (con-forme figura 4). Dividir os planos ao meio nos permite completar comtermos específicos os vários elementos, o que nos permite ver como oselementos trabalham juntos para criar experiências emocionais positivas,que levam à fidelização.
  • 56. 65 Figura 4: Elementos do Design de Experiências Fonte: GARRETT, 2009. Os elementos da experiência do usuário são organizados de acordocom uma dualidade comum na natureza dos produtos que incorpora tantoexperiencias orientadas para a tarefa quanto experiências orientadas paraa informação. Plano por plano: Estratégia é o fundamento de toda a experiência do usuário. Mas,para resultar em uma experiência bem sucedida, a estratégia deve equili-brar os objetivos da empresa para com o produto com as necessidades eexpectativas dos usuários. Alguns produtos geram receita apenas uma vez, quando são ven-didos. Outros produtos continuam a gerar receitas ao longo do tempo,enquanto eles são usados ativamente, como no caso de qualquer produ-to que requer complementos consumíveis, como uma navalha ou umafotocopiadora. Alguns produtos não são destinados a gerar receita. Porexemplo, a Microsoft tem um prejuízo de $71 sobre cada Xbox 360 quevende, porque a empresa pretende fazer o seu dinheiro em softwares parao vídeo-game, não no próprio hardware. Saber como vamos medir o su-cesso de nosso produto ajuda-nos a fazer escolhas de design inteligentespara apoiar os objetivos do produto.
  • 57. 66 Escopo é o conjunto das características que o produto irá possuir.Na definição do escopo, devemos considerar tanto aspectos funcionaisquanto informativos do produto. Como resultado, temos duas possibili-dades distintas de exercícios de escopo - as especificações funcionais erequisitos de conteúdo. Especificações funcionais soam como técnicas, mas não são. Elassimplesmente representam o conjunto de operações que o produto permi-tirá que o usuário realize. Requisitos de conteúdo descrevem a informação que o produtoterá de comunicar ao ser usado. Não importa o quão eficazmente as características de seus produ-tos são concebidas, se não forem as características certas - isto é, se elasnão se encaixarem com as necessidades e expectativas dos usuários - osusuários irão terminar a experiência sentindo-se confusos ou desiludidos.Ter as características certas no lugar é essencial para criar experiênciaspositivas nos usuários o que gera uma lealdade da parte dele. Estrutura é o local onde a experiência do usuário começa a tomarforma. Estruturar a funcionalidade exige atenção a questões de design deinteração, mapeando o fluxo de movimento do usuário através de uma ta-refa ou de uma tarefa para a próxima. Olhando para o aspecto informativodo produto, é preciso resolver os problemas da arquitetura de informação,organizar e preparar as informações para que as pessoas possam entendê-las e usá-las. Arquitetura de informação e design de interação podem ser con-tribuintes vitais para a fidelização do cliente, já que ambas as disciplinasexigem uma compreensão profunda da psicologia do usuário. Ao compre-ender o fluxo de uma tarefa – o caminho natural que um usuário faz paraconseguir um objetivo – podemos desenvolver o design de interação paraprever as expectativas do usuário, bem como prever o que, por vezes, osusuários terão antes que o solicitem. Boa arquitetura de informação faz com que o produto se sintafamiliar e confortável, como se tivesse uma conversa com alguém quecompartilha sua experiência e ponto de vista. Isso cria a ressonância emo-cional positiva que faz com que os usuários queiram passar mais tempocom o produto. O Esqueleto entra no jogo quando nos movemos para além dacompreensão de como as experiências fluirão para o usuário e começa-mos a definir a forma que essa experiência irá tomar. Nós damos forma ao design de interação através do design de in-terface, ou a seleção e disposição dos comandos com os quais o usuárioirá interagir.
  • 58. 67 Superfície: As considerações superficiais são freqüentemente asprimeiras a vir à mente quando pensamos no processo de design. Estereino de design sensorial inclui opções visuais, tais como paletas de corese tipografia, elementos sonoros, como a música de fundo em um shoppingcenter ou o sinal de um forno de microondas e qualidades táteis, comoo identificador de textura de uma furadeira ou o clique de um botão nocontrole remoto. As decisões que tomamos aqui devem reforçar e apoiar todas as es-colhas que fizemos sobre os outros elementos da experiência do usuário.Você pode fazer todas as escolhas certas sobre o fluxo de uma tarefa dousuário, sobre os controles para facilitar essa tarefa, e sobre a rotulagemnecessária à esses controles, mas se o design visual torna difícil para osusuários lerem os rótulos porque os controles estão desordenados comelementos decorativos desnecessários ou escolhas tipográficas pobres, aexperiência será insuficiente. Segundo Rockwell (2009), a chave para maximizar a satisfação docliente e do significado da marca, então, é definir primeiro o que os clien-tes esperam - como se define a excelência - e, em seguida, entregar a essaexpectativa grandes experiências onde quer que a marca seja encontrada. Técnicas de pesquisa participativa permitem aos clientes lembrare expressar as características emocionais e ideais das experiências - coi-sas que não podemos ver por meio da pesquisa observacional e que sãodifíceis para os consumidores discutirem na utilização de métodos tradi-cionais de entrevista. Entrevistas com design participativo nos permitem projetar com osclientes em vez de para os clientes - tocando em sua criatividade inerenteao aprender mais sobre as suas experiências e desejos. Métodos multisensoriais aproximam-se do aspecto sensorial dasexperiências. Desde quando as experiências passaram a ser multifaceta-das, temos avançado estas ferramentas antropológicas, combinando pa-lavras e imagens com texturas, cheiros e sons para completar a paleta deexpressão. Para Rockwell (2009), o poder dessas técnicas participativas é queelas dão aos clientes a capacidade para: • Lembrar-se de momentos definitivos em uma experiência de- sejada • Expressar o desejo de uma forma única que faz sentido para eles • Incorporar seus ideais em uma história de um grande produto ou serviço
  • 59. 68 • Traduzir essa história em um específico critério de design ope- racional e atributos do produto Conforme Pinheiro (2009) cita no site EcoDesenvolvimento.org,a IDEO, com a ajuda da fundação Bill & Melinda Gates, lançou recente-mente o “Human Centered Design toolkit” ou HCD. O HCD é uma caixade ferramentas com estratégias de Design de Serviços, para uso de orga-nizações não governamentais que trabalham com comunidades locais empaíses em desenvolvimento. O objetivo do toolkit é auxiliar essas ONGsna criação de micro inovações para solução dos problemas dessas comu-nidades carentes com as quais trabalham. O HCD traz ferramentas que permitem que as ONGs apliquem odesign thinking na busca por solucionar problemas complexos. É umaabstração do método da IDEO e envolve três fases fundamentais: Ouça,Crie e Entregue. A intenção é ajudar as organizações a compreenderemas necessidades das pessoas de maneiras novas, encontrarem soluçõesinovadoras para responder a essas necessidades e oferecer soluções pen-sando na sustentabilidade financeira.4.5 Estudos de caso Abaixo seguem dois estudos de caso retirados do livro DesignThinking: Integrating Innovation, Customer Experience, and Brand Va-lue que demonstram o resultado do design de serviços. Ambos foram pro-jetados e realizados pela IDEO.4.5.1 1º Source Bank Em 2004, o primeiro Source Bank, um banco regional com sedeem South Bend, Indiana, esperava aumentar o número de agências em50% em um curto período de tempo. O potencial de expansão levou obanco a analisar o modo como ele poderia mudar a experiência do clienteem suas agências atuais antes de investir na construção de outras. Na-quela época, a experiência que o 1st Source passava era impulsionadapelas operações-padrão da indústria, em vez de ser pelas necessidadesdos clientes. Os processos e as instalações eram complicados e tendiama impessoalidade. O CEO do 1st Source defendeu a idéia de colaborar com o IDEOsobre o desafio de projetar um paradigma para uma nova instalação deagência bancária. Isso foi extremamente útil, uma vez que deu à equipe dedesenvolvimento a permissão para explorar conceitos radicalmente novos
  • 60. 69de serviço. O CEO transmitiu com sucesso para o resto da organização oquão importante isso seria para vincular o tempo e os recursos necessáriospara garantir o sucesso, e um pessoal-chave foi retirado de várias partesdo banco para fazer parte da equipe. A principal compreensão que emergiu da pesquisa inicial foi a deque o 1st Source poderia alavancar a sua marca como um banco local deuma forma que os bancos nacionais não podiam. Descobrimos tambémque os caixas se sentiam presos ao seu papel e ficavam frustradas por nãoserem capazes de agir de forma mais ampla e eficaz sobre as conversasque tinham com os clientes. Descobrimos que os clientes se conectavamcom as pessoas que trabalham nos bancos, não com os bancos como ins-tituições, e que os clientes queriam ser tratados com respeito e preocupa-ção. Enquanto os banqueiros intuitivamente entendiam essa necessidade,o modelo de serviço bancário e comodidades não os apoiavam. A equipeconcordou que uma solução seria apoiar os banqueiros na construção derelacionamentos com seus clientes e preencher a lacuna entre a rotinabancária e as atividades ocasionais, como a obtenção de um empréstimo. A empresa trouxe uma vasta gama de interessados no banco, in-cluindo a equipe de gestão, bem como o pessoal da linha de frente, em umworkshop para definir uma idéia comum. Os caixas foram os primeirosa ver a diferença que sair de trás do guichê do caixa faria, e rapidamentedesempenharam o papel de como poderiam usar a tecnologia para intera-gir com os clientes em um espaço aberto. A equipe de executivos da cú-pula foi surpreendida com a forma como os caixas poderiam imaginar-setrabalhando de forma diferente. Um banco “lado a lado” surgiu como umcomponente essencial do novo modelo de serviço. Remover as paredes dos caixas apresentou uma série de desafios.Para entender melhor e solucionar isso, foi construído um mock-up deespuma em escala real na simulação dos elementos fundamentais de todaa configuração proposta para explorar o que a oferta de novos serviçospoderia ser. A empresa colocou bancários e clientes na simulação do novoprocesso. A simulação confirmou que a operação bancária “lado a lado”,poderia funcionar, mas também destacou questões como a segurança eprivacidade que precisam ser abordadas. O conceito estava pronto para funcionar na realidade. Em vez deconstruir toda a infra-estrutura para pilotar o novo processo bancário, o1st Source introduziu o novo modelo de serviço em uma parte de umaagência, usando uma adaptação do software existente e acessórios. O ex-perimento foi seguido por um novo design da agência que empregou to-talmente o novo modelo de serviço.
  • 61. 70 As agências convertidas para o novo conceito têm funcionado sig-nificativamente melhor pelos indicadores do que as mais antigos do 1stSource. Novas contas, o crescimento do depósito, e as vendas de emprés-timo são, ao todo, 30% superiores ao de agências similares, tirando onovo modelo de serviço e os elementos de facilitação.4.5.2 Staples Staples é uma empresa que tem usado o design de serviços para sediferenciar no mercado através de seu programa “botão fácil”. O botãofácil começou com campanhas de publicidade e de construção da marcacentradas no pequeno e médio proprietário de negócios e no “esforço docliente” envolvido na tarefa morosa de procurar material de escritório eequipamentos. A campanha publicitária, que apresenta um botão verme-lho que, quando pressionado, diz: “Isso foi fácil” (a promessa da marcaStaples), significa uma extremamente bem implementada e executadainiciativa de design do serviço, que permitiu à empresa cumprir a “fácil”promessa. Fazê-lo não foi tarefa simples, pois exigiu uma forte ênfasena formação de pessoal para projetar a interação humana desejada, bemcomo a interação técnica. Como exemplo, em vez de se depararem com vendedores dizendoo tradicional “Posso ajudar?”, quando os clientes entram na loja, o pesso-al da Staples é treinado a perguntar: “O que eu posso ajudá-lo a encontrarhoje?”. O foco está na resolução de necessidades específicas dos clien-tes de forma pessoal. O programa não só simbolizou as necessidades docliente, mas também levou a novos produtos inovadores e ao sucesso deum mercado excelente. A filosofia de maximizar a conveniência de com-prar estende-se para as compras físicas e online também. Staples fez umredesign em suas lojas para ficarem menores e menos confusas. Sistemasde prateleiras mais baixas foram feitas na parte da frente da loja, permi-tindo uma melhor visibilidade para os espaços na retaguarda e na perife-ria. Isso desenvolveu sites especializados para atingir tipos específicos decompradores corporativos. A tarefa tediosa de recolher recibos, códigosde barras, e as formas de aplicar os descontos do fabricante é feita atravésde um serviço chamado EasyRebates (descontos fáceis), que submete porvia eletrônica todos os produtos e informações sobre a compra ao fabri-cante para processamento. O botão fácil evoluiu para um mini-aplicativode desktop que permite aos clientes fazerem pedidos na Staples.com semter que visitar o site. A única reclamação do cliente era que ao apertaro botão fácil no site, o mesmo não respondia com áudio! Após mais dequinze anos no negócio, Staples percebeu que os preços baixos não eram
  • 62. 71bons o suficiente - a chave para diferenciar-se realmente era projetar umaexperiência de compra mais fácil. Mas talvez a prova real de que esse ser-viço foi bem projetado é o fato de que a empresa agora recebe duas vezesmais elogios do que críticas.4.6 O Design de Serviços via WEB - Globalização Por ser, na minha opinião, o meio atual mais eficaz na propagaçãode informação, o tópico sobre WEB foi incluído no trabalho, com a inten-ção de guiar o profissional que pretende divulgar um serviço nesse meioou usá-lo como ambiente virtual de negócio ou serviço. Para Gillespie (2009), diretor de design estratégico da Molecular,muitas vezes, o cerne da questão tem a ver com o quão global uma em-presa realmente quer ser. Como uma empresa posiciona-se - uma empresanacional que opera em mercados estrangeiros ou uma empresa global queopera em mercados locais - irá ter um grande impacto em sua estratégiade globalização. Há um espectro para a globalização, a variação que podeser vista em como a balança se inclina entre o desejo de uniformizaçãoe o desejo de diversidade, entre nacional e internacional, entre as nor-mas rígidas e as mais flexíveis que as empresas podem escolher adotar.Quando uma empresa se enquadra dentro deste espectro é muitas vezesdeterminada pela natureza do próprio negócio. Antes de lançar uma presença global na Web, um gerente sêniortem que responder a questão básica do que a globalização significa parasua empresa. A empresa possui uma personalidade global uniforme, ouuma diversa que significa coisas diferentes para pessoas diferentes? Comoa empresa pode se equilibrar para atender a diversidade de mercados comdesejos de uma aplicação coerente da marca e da persona corporativa?Que forma de arquitetura Web melhor reflete não apenas a arquitetura damarca, mas também as expectativas do público em todo o mundo Web?Todas estas decisões têm implicações para o marketing e as equipes dedesign estão encarregadas de implementar uma estratégia de globaliza-ção. De acordo com Gillespie (2009), um dos muitos problemas enfren-tados pelas empresas ao lançar uma presença na Internet é a questão doescopo. O quão extensos os serviços da Web devem ser? Muitos sites sãoprojetados com uma abordagem restrita de marketing, eles servem paraatrair, converter e reter perspectivas e clientes. Atrair perspectivas podeser conseguido através de um site básico, com base na informação queé otimizada para a pesquisa e com conteúdo claro para o público-alvo.
  • 63. 72Adicionar capacidades transacionais, como os seletores de produtos / ser-viços, formas de contato, e-commerce, oferece oportunidades para con-verter esses clientes potenciais em clientes pagantes. A implementaçãode serviços com valor agregado que ajudam os clientes a gerenciar seusnegócios e seu relacionamento com você de uma forma eficiente e fácilde usar (como um cliente extranet) cria uma fidelidade que muitas vezesdura mais do que serviços semelhantes baseados em sistema analógico. Abaixo, o quadro 5 cita os sinais que uma empresa precisa para resol-ver as deficiências na sua presença global na web.Quadro 5: Deficiências na presença global ATENÇÃO ÀS ADVERTÊNCIAS • A maior parte do seu conteúdo global está em um idioma, com pouco conteúdo em língua local. • Você olha ao redor da sua empresa e não pode identificar uma propriedade clara para a web. • Sua estrutura de TI é fragmentada com vários sistemas para o gerencia- mento da web • Você olha para um punhado de sites e vê uma experiência de usuário frag- mentada • Você reconhece que a sua estratégia “tamanho único serve para todos” de globalização não serve para todos os mercados.Fonte: GILLESPIE, 2009,O design do site e a experiência on-line devem ser construídos sobre ofundamento sólido da empresa e estratégia global da marca e devem re-fletir os valores, atributos e outros aspectos da personalidade global damarca. “Considere duas gigantes do automobilismo ame- ricano: Harley-Davidson e Ford Motor Company. Enquanto a Ford produz diferentes modelos para diferentes mercados, a Harley-Davidson é uma marca ícone americana com uma aparência e sensa- ção consistentes em toda sua presença na Internet. Estas duas abordagens muito diferentes exigem di- ferentes formas de design, pesquisa de mercado e validação - e, finalmente, uma arquitetura de Web e experiências diversas. Empresas como a Harley- Davidson que refletem o lado uniforme do espectro da globalização podem ter uma abordagem mais ampla de gestão da sua presença global da marca.
  • 64. 73 Empresas que usam a diversidade, como a Ford Motor Company, devem incidir sobre os detalhes mais finos e dar maior atenção ao aspecto de loca- lização. (GILLESPIE, 2009) Abaixo estão algumas considerações de Gillespie (2009) sobre oserviço na WEB: A) Projetando Seu Negócio Global Independentemente do tamanho do seu esforço de globalização,um princípio fundamental para o sucesso é a comunicação e inclusão so-cial. No mínimo, comece a incluir os interessados regionais e desen-volva uma compreensão das variações do mercado. Este conhecimentoe apoio serão fundamentais para um lançamento bem sucedido e manu-tenção contínua. Você também pode considerar a criação de uma equipecentral para administrar o projeto inteiro e transferir conhecimentos es-pecializados de fornecimento e competências para as equipes locais paraajudar na localização do projeto. Um comitê multifuncional composto porgerentes seniores de todas as divisões deve orientar a estratégia de globa-lização e fornecer análise e aprovação para o design e equipes de desen-volvimento dos marcos mais importantes. A equipe central também podeser responsável por operações do dia a dia da Web, como dar apoio tático,execução de projeto e desenvolvimento de decisões. Finalmente, uma ini-ciativa da globalização Web é muitas vezes o elemento de maior númerode objetivos estratégicos da empresa. O envolvimento de gestores comoconselheiros pode ser importante para manter um projeto em curso. B) Localizando seu Design Há muitas maneiras para servir clientes e suprir perspectivas onli-ne. Há oportunidades ilimitadas para os negócios em quase toda a indús-tria para criar aplicativos da Web que encantam os clientes. Como vocêdecide o que construir (já que não é provável que seus recursos sejamilimitados)? Em uma palavra, antes de localizar, internacionalize-se. Crieum design mestre dimensionável, que represente os principais aspectosdo seu negócio a nível mundial e antecipe o grau de localização que seránecessário em cada mercado. O grau de localização pode ter um impactoreal sobre os orçamentos e cronogramas. Pesquisa do cliente é fundamental para o design centrado no usuá-rio e, portanto, é um aspecto crítico da localização.
  • 65. 74 Enquanto você pode estar tentado simplesmente a evitar tentativasde grande diferenciação de mercado para mercado, existem opções para ainclusão das melhores práticas de design que não irão te deixar quebrado.Em muitos casos, é uma questão de trocas. Criar um design mestre inter-nacionalizado e com base em um modelo que incorpora entrada de alto ní-vel das partes interessadas e utilizadores empresariais regionais é um bomponto de partida. Este design mestre pode ser construído considerando-seum pequeno número de mercados que representam seus mercados maio-res, ou aqueles que são mais rentáveis ou de crescimento mais rápido - oque é importante para o seu negócio. Como modelos para outros países, oexercício necessário para localizar sites pode ser chamado de uma análisede lacunas do design, que identifica as principais áreas de diferenciaçãodo mercado e sugere a forma como o design pode ser ajustado para refletiressas diferenças. C) A Importância da Otimização do Mecanismo de Busca A empresa de pesquisa iProspect tem o seguinte a dizer: Nossos clientes normalmente vêem um aumento de visibilidade etráfego quando são utilizados URLs e sub-domínios que incluem pala-vras-chave em vários idiomas. Ao usar URLs com frase de palavras chavee executar serviços focados em sub-domínios, a iProspect acredita queas empresas vão ver um aumento nos rankings e, conseqüentemente, umaumento do público-alvo no tráfego de seus sites. Uma simples orientação é selecionar uma estrutura de domínio queé tão limpa e concisa, em linguagem e palavras-chave quanto possível.Por exemplo, o funcionamento de uma empresa em mercados múltiploscom vários sub-produtos e serviços pode usar a seguinte estrutura, onde“Acme” é o nome da empresa “, ServiçoX” é a palavra chave principalassociado com um dos produtos da Acme, e o Reino Unido e a Alemanhasão os mercados-alvo. Reino Unido: HTTP://serviçox.acme.co.uk Alemanha: HTTP://serviçox.acme.de D) Gestão do Conteúdo Um dos benefícios de um sistema de gerenciamento de conteúdo(CMS) baseado em estratégia de site global é a capacidade de apresentar amesma coerência no tipo de conteúdo em todos os mercados. No entanto,para usufruir dos benefícios da coerência, as empresas devem primeiroescolher um sistema de gerenciamento de conteúdo que seja bom para
  • 66. 75elas. Para selecionar corretamente um CMS, empresas fornecedoras de-vem ter requisitos claros e um plano para garantir o êxito da implantaçãoe aceitação da CMS entre equipes geograficamente dispersas. O númerode marcas, canais, países interessados no conteúdo e grau de descentra-lização de responsabilidades do marketing são os fatores que afetam asescolhas. Um dos pontos mais importantes é que o sistema seja de uso fácilmesmo para quem não é técnico. E) Linguagem e Tradução Um aspecto fundamental na localização de um site ou serviço é atradução do conteúdo. As empresas também devem ter cuidado com os programas de tra-dução automatizada. Embora possam parecer ter benefícios de reduçãode custos, o impacto de uma proposta de valor local mal expressada podecomprometer a percepção global da empresa. Na verdade, isso pode con-tinuar existindo mesmo com a tradução humana. Envolva o seu parceiro de tradução no início do planejamento eno processo orçamentário e forneça orientações aos tradutores quandodesejado. Envolver interessados locais dos negócios da empresa nas revisõesé absolutamente essencial. A tradução também pode ser cara e demorada, então tenha certezade definir um orçamento no início do projeto e incorporar um cronogra-ma realista para os planos de seu projeto. Empresas que tenham o temponecessário para incorporar uma compreensão dos fatores locais nas suascomunicações relacionadas à marca têm uma chance maior de sucessonos mercados locais. O quadro 6 mostra algumas considerações recomendadas ao iniciar apresença global na Web.
  • 67. 76Quadro 6: Diretrizes para a ação DIRETRIZES PARA A AÇÃO • Assegurar que todos os seus objetivos estejam solidamente impulsio- nados por objetivos maiores do negócio. • Estabelecer uma estratégia clara da propriedade na Web • Estabelecer um modelo de organização para conduzir e implementar uma estratégia que garanta a participação de múltiplas disciplinas. • Estabelecer uma sólida compreensão da situação atual e do cenário competitivo no qual você opera. • Estabelecer uma compreensão clara dos mercados que você pretende servir e satisfazer, tanto do ponto de vista das partes interessadas locais quanto dos clientes locais. • Comece cedo o planejamento do conteúdo e estabeleça uma estraté- gia de conteúdo e de sistema de gerenciamento que colabore para facilidade, agilidade e eficiência da manutenção no pós-lançamento. • Estimular o planejamento da comunicação e execução que envolva atores locais em novas alterações. • Use um gerenciamento efetivo de mudanças para permitir a adoção de novos processos e responsabilidades. • Para gerenciar os custos e esforços envolvidos no desenvolvimento e tradução de conteúdo, considere uma farta abordagem que possa ser dimensio- nada de acordo com a importância estratégica dos mercados. • Considere as pessoas primeiro e a tecnologia em segundo. • Não há uma solução total para o big-bang. Não tenha medo de come- çar pequeno e construir a partir de uma base sólida.Fonte: GILLESPIE, 2009.
  • 68. 77 5 Considerações finais Com esse estudo pode-se inferir que a precupação com o futurodo planeta não pertence mais apenas aos ambientalistas. Muitas pessoasem diversas profissões estão tomando atitudes para preservar os recursosnaturais que ainda nos restam e os designers podem contribuir de formaexpressiva nessa preservação. A perspectiva da sustentabilidade põe em discussão nosso atualmodelo de desenvolvimento. Nos próximos decênios, deveremos ser ca-pazes de passar de uma sociedade em que o bem-estar e a saúde econô-mica, que hoje são medidos em termos de crescimento da produção edo consumo de matéria-prima, para uma sociedade em que seja possívelviver melhor consumindo (muito) menos e desenvolver a economia redu-zindo a produção de bens materiais. Para ser sustentável, para ser verdadeiramente coerente com osprincípios anteriormente citados, cada nova proposta apresentada deveresponder aos seguintes requisitos: • Basear-se fundamentalmente em recursos renováveis (garantin-do ao mesmo tempo a renovação); • Otimizar o emprego dos recursos não renováveis (compreendi-dos como o ar, a água e o território); • Não acumular lixo que o ecossistema não seja capaz de renatura-lizar (isto é, fazer retornar às substâncias minerais originais e, não menosimportante, às suas concentrações originais); • Agir de modo com que cada indivíduo e comunidade das socie-dades “pobres” possam efetivamente gozar do espaço ambiental ao qualpotencialmente têm direito (Holmberg, 1995). Promovendo o uso acima do consumo - encorajando as pessoas ausarem serviços no lugar de ter produtos - estamos promovendo a susten-tabilidade. Esse é o principal papel do designer nesse contexto. Em suma, o controle do impacto provocado no ambiente pelas ati-vidades humanas depende de três variáveis fundamentais: a população(que deve ser conscientizada), a procura do bem-estar humano (deve sermantido ou melhorado) e a ecoeficiência das tecnologias aplicadas. Acredito que o objetivo do trabalho foi atingido ao mostrar a im-portância de entendermos um produto como um sistema e que o designertem as ferramentas e o conhecimento necessários para aliar o bem-estardo cliente ou usuário, o lucro da empresa ou organização e a preservaçãodos recursos naturais.
  • 69. 79 6 Trabalhos Futuros Para um aprofundamento nesse trabalho sugiro alguns temas a se-rem pesquisados como: • Metodologia LOLA - Looking for Likely Alternatives • Como se organizam as comunidades criativas no Brasil e no mundo • Novos modelos de serviço que emergem a partir de casos de inovação social
  • 70. 81BibliografiaALT, Luis; PINHEIRO, Tennyson. Live|work. Disponível em: <http://www.liveworkbrazil.com/>. Acesso em: 05 jul. 2010.AMSTEL, Frederick Van (Ed.). Usabilidoido. Disponível em: <http://www.usabilidoido.com.br/cat_slides.html>. Acesso em: 16 set. 2010.AMSTEL, Frederick Van et al. Instituto Faber-Ludens de Designde Interação. Disponível em: <http://www.faberludens.com.br/pt-br/node/1110>. Acesso em: 10 jul. 2010.BEDFORD, Chris; LEE, Anson. Would you like Service with That? In:LOCKWOOD, Thomas (Org.). Design Thinking: Integrating Innova-tion, Customer Experience, and Brand Value. New York: Allworth Press,2009. p. 197.BOVE, Jennifer; FULLERTON, Ben. Slide Share: Designing the In-tangible: an Introduction to Service Design . Disponível em: <http://www.slideshare.net/jlbove/designing-the-intangible-an-introduction-to-service-design-presentation>. Acesso em: 15 maio 2010.BROWN, Tim. Change by Design: How Design Thinking TransformsOrganizations and Ispires Innovation. New York: Harpercollins Publi-shers, 2009. 263 p.BRUNNER, Robert; EMERY, Stewart. Do You Matter? How GreatDesign Will Make People Love Your Company. Upper Saddle River: FtPress, 2009. 236 p.CASTELLS, Manuel. A Era da Informação: economia, sociedade e cul-tura, vol. 3, São Paulo: Paz e Terra, 1999.CLARK, Kevin; SMITH, Ron. Unleashing the Power of Design Thinking.In: LOCKWOOD, Thomas (Comp.). Design Thinking: Integrating In-novation, Customer Experience, and Brand Value. New York: AllworthPress, 2009. p. 47-56.
  • 71. 82CIPOLLA, Carla. Perspectivas da inovação social para a sustentabili-dade. Disponível em: <http://www.ecodesenvolvimento.org.br/colunas/tennysson-pinheiro>. Acesso em: 20 out. 2010.DESIGN de Serviços BR. Disponível em: <http://designdeservicosbra-sil.ning.com/>. Acesso em: 05 set. 2010.EDINGTON, Isaac; GÓIS, Fábio; CARVALHO, Ines. Portal Ecodesen-volvimento. Disponível em: <http://www.ecodesenvolvimento.org.br/>.Acesso em: 28 jul. 2010.ELER, Denise. Design, o verbo. Disponível em: <http://www.eler.com.br/>. Acesso em: 15 ago. 2010.ELER, Denise. Palestra: Design Thinking: A Visão do Design como Mo-delo de Gestão. 2009, Minas Gerais.ELER, Denise. Palestra: O Designer como Gestor da Inovação Susten-tável. In: DESIGN DURABLE, um nouveau paradigme pour les métiersde la Communication., 2009, Paris.FASCIONI, Lígia. Blog Lígia Fascioni. Disponível em: <http://ligiafas-cioni.com.br/blog/?p=2239>. Acesso em: 17 abr. 2010.GARRETT, Jesse James. Customer Loyalty and the Elements of UserExperience. In: LOCKWOOD, Thomas (Org.). Design Thinking: Inte-grating Innovation, Customer Experience, and Brand Value. New York:Allworth Press, 2009. p. 252.GILLESPIE, Brian. Service Design via the Global Web. In: LOCKWOOD,Thomas (Org.). Design Thinking: Integrating Innovation, Customer Ex-perience, and Brand Value. New York: Allworth Press, 2009. p. 217.IBGE. Produto Interno Bruto dos Municípios 1999-2002. Disponívelem: <http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/noticia_visuali-za.php?id_noticia=354>. Acesso em: 15 jul. 2010.IDEO. Human Centered Design toolkit. Disponível em: <http://www.ideo.com/work/item/human-centered-design-toolkit/>. Acesso em: 17out. 2010.
  • 72. 83JENKINS, Julian. Creating the Right Environment for Design. In: LO-CKWOOD, Thomas (Org.). Design Thinking: Integrating Innovation,Customer Experience, and Brand Value. New York: Allworth Press,2009. p. 25.JONES, Mark; SAMALIONIS, Fran. From Small Ideas to Radical Servi-ce Innovation. In: LOCKWOOD, Thomas (Org.). Design Thinking: In-tegrating Innovation, Customer Experience, and Brand Value. New York:Allworth Press, 2009. p. 188.LOCKWOOD, Thomas (Ed.). Design Thinking: Integrating Innovation,Customer Experience, and Brand Value. New York: Allworth Press, 2009.285 p.LOVLIE, Lavrans; DOWNS, Chris; REASON, Ben. Bottom-Line Expe-riences: Measuring the Value of Design in Service. In: LOCKWOOD,Thomas (Org.). Design Thinking: Integrating Innovation, Customer Ex-perience, and Brand Value. New York: Allworth Press, 2009. p. 175.MANZINI, Ezio. Sustainable Everyday Project. Disponível em: <http://www.sustainable-everyday.net/manzini/>. Acesso em: 10 out. 2010.MANZINI, Ezio; VEZZOLI, Carlo. O Desenvolvimento de ProdutosSustentáveis: Os requisitos ambientais dos Produtos Industriais. SãoPaulo: Edusp, 2002. 367 p.MCDONOUGH, William; BRAUNGART, Michael. Cradle toCradle: Remaking the Way We Make Things. Hamburg: North Point Press,2002.MERONI, Anna (Ed.). Creative Communities: People inventing sustai-nable ways of living. Milão: Poli.design, 2007.MORAES, Patrick (Ed.). Abril - Planeta Sustentável. Disponívelem: <http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/desenvolvimento/conteudo_250932.shtml>. Acesso em: 10 out. 2010.MOZOTA, Brigitte Borja de. The Four Powers of Design: A Value Mo-del in Design Management. In: LOCKWOOD, Thomas (Comp.). Design
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