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SwarmMindCapturing insights on collective intelligence Ausgabe 1/2012 Schutzgebühr 7,40 Euro Ers ausgat- be Sie befinden sich hier … Führung 2.0 Demokratie 2.0 Globalisierung 2.0 Führung 1.0 Demokratie 1.0 Globalisierung 1.0

2/3 Inhalt SwarmMind 1/2012Editorial Eric Bonabeau, Experte für Schwarmintelligenz und deren News 26 Heuristiken des Entscheidens Anwendung auf komplexe 4 Schwarm drüber Ökologische Rationalität und StrategienNeue Ansätze brauchen der Mensch,unser Land, die Welt. Das wissen und 16 Probleme, über neue Formen des kollektiven Entscheidens. Aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse und Anwendungen von Schwarmintelligenz. im Umgang mit Unsicherheit.sagen viele. Aber woher nehmen?A 30 Hintergrund lbert Einstein soll einmal erklärt haben: „Die Betsy Myers, Ex- Definition von Wahnsinn ist, immer wieder Wahlkampfchefin von das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“ Welcher Weg führt aus dieserSackgasse hinaus? Anregungen liefern Natur und Evo- Obama, reflektiert den Erfolg der Kampagne 2007/08 und die 6Sinn stiften –lution. Sie helfen gerade beim Umgang mit komplexenSystemen, an denen wir Menschen noch allzu oft kläg-lich scheitern. Mit unserem Magazin „SwarmMind“ Bedeutung von Einbin- dung in der Führung. Identifikation schaffen Klaus Pampuch und Heiner Koppermann im Interview: Über diewollen wir das Feld der kollektiven Intelligenz beleuch-ten. Den interessierten Lesern die rasante Entwicklung dringende Notwendigkeit neuer Unternehmenskulturen. Heiner Koppermann (l.), Klaus Pampuch (r.)und die vielen Chancen bei der konkreten Anwendungnahezubringen – das ist unsere Motivation. 13 Die Masse macht’s 30 Menschen wollen eine Stimme 26 Wir sind froh und stolz, dass wir für die Erstausgabeeinige der erfahrensten Forscher, Pioniere und „Über- Über 200 Designer aus aller Welt entwickeln Dem Volk und den Menschen eine Stimme geben:zeugungstäter“ auf diesem Gebiet als Autoren gewin- in Rekordzeit ein neues Firmenlogo. Erkenntnisse zu Anforderungen an zeitgemäße Führung.nen konnten. Darunter Eric Bonabeau, der Guru derinternationalen Schwarmintelligenz-Forschung; GerdGigerenzer, der weltweit renommierte Experte für Intelligenz Expertisemenschliches Entscheiden unter unsicheren Bedingun-gen; Betsy Myers, die ehemalige Wahlkampfchefin vonBarack Obama. Und vieles mehr: News, praktische Er- Gerd Gigerenzer und Hansjörg Neth vom Max-Planck- Institut für Bildungsforschung in Berlin über Strategien 14 Gemeinsam blöd? 36 Lebendige Führungfahrungen, Trends und, last but not least, ein Seitenhieb im Umgang mit Unsicherheit. Einmaleins kollektiver Intelligenz: Wer die Weisheit Impressionen von einer Konferenz der anderen Art.des – zapp – WELT-bekannten Kolumnisten Hans Zip- der Vielen anzapfen will, sollte einige Regeln beachten.pert. Zwei Mal im Jahr wird Fotos: Nathalie Dampmann, Eric Bonabeau, Musterbrecher, Betsy Myers, Max-Planck-Institut Berlin 40 40 Befreiung aus„SwarmMind“ über aktuelle Ent-wicklungen berichten. Machen Siemit! Denken Sie einmal nach über 16 Die Macht der dem HamsterradFragen wie diese: „Was wäre,wenn … man kollektiv intelligent Die „Musterbrecher“ über kollektiven Intelligenz Nachdenken darüber, wenn Effizienz zur Fesselan Probleme wie ‚Stuttgart 21‘ he- Ansätze, sich aus Entscheidung 2.0: Wenn Kollektive entscheiden. wird – und konkrete Alternativen.ranginge? Was wäre, wenn … festgefahrenen Führungs-Führung wirklich konsequent die mustern zu befreien.Menschen in den Mittelpunkt Strategie Buchtippsstellen würde?“ Menschen sindunter bestimmten Bedingungenim Kollektiv intelligenter, als es 20 Wir können auch anders 44 LesenswertesIndividuen jemals sein können. ING-DiBa: Vom Antrieb, Neues zu bieten, und der Buchempfehlungen der SwarmMind-Redaktion. 20Und der Veränderungsdruck wächst. So viel steht fest. Leidenschaft, Silos im Unternehmen aufzubrechen.In diesem Sinne wünschen wir eine spannende Lektüre. SchlussworteIhre SwarmMind-Redaktion Zeitgeist feedback@swarm-mind.com 46 Schwarmalarm Eliza Manolagas, Leiterin Interne Kommunikation der ING-DiBa, über 24 Sie befinden sich hier … Hans Zipperts Kolumne & mehr. schwarminspirierte Unternehmens- … und so geht es nicht weiter! Über S-Kurven der kommunikation. Leistungsfähigkeit und den Übergang zu „2.0“. Besuchen Sie uns auch im Internet: www.swarm-mind.com

4/5 NewsSchnitzeljagd im News Aktion Fukushima Die ersten Spenden wurden über das Von Kindern und Schimpansen Kollektive Hilfsbereitschaft SwarmMind 1/2012 A Crowdfunding-Portal „Kickstarter“ ge-World Wide Web sammelt. Rund 150 Freiwillige messen heute die Radioaktivität vor allem im Umkreis des Reaktors von Fukushima. Nach einem halben Jahr stehen mehr als eine Million Daten zum freien Download M enschen und Schimpansen haben vieles miteinander gemein, aber Unterschiede gibt es doch. Forscher des Max-Planck-Instituts für evolutionäre Anthropologie entdeckten m besten, man lässt die Menschen selbst entscheiden – das raten Ökono- men des Massachusetts Institute of Technology zur Verfügung. Damit zeichnet die Initia- mit niederländischen Kollegen, dass klei- (MIT) in Cambridge den Entwicklungs- tive „Safecast“ ein weitaus differenzierte- ne Kinder bei der Lösung von Problemen ländern, die Geld an die Ärmsten vertei- res Bild von der Situation, als sie sich in eher miteinander kooperieren, als dies die len wollen und nicht wissen, wer die den amtlichen Messreihen widerspiegelt. Affen tun. Ging es zum Beispiel darum, Ärmsten unter den Armen eigentlich an den Enden eines Seils zu ziehen, um sind. Bei einer Feldstudie in 640 indone- sich eine Belohnung in Form von Ess sischen Dörfern, die in Zusammenarbeit barem zu sichern, entschieden sich die mit der Weltbank durchgeführt wurde, zeigte sich, dass die Bewohner die Le- „La Ola“ im dreijährigen Kinder öfter für die koopera- tive Variante. bensumstände ihrer Nachbarn sehr präzise einschätzen können. Durften sie unter Leitung ihrer Ortsvorsteher selbst bestimmen, wer die Unterstützung Vogelschwarm erhalten sollte, waren sie am Ende mit der Lösung zufriedener als in denjenigen Fällen, in denen man versucht hatte, die Hilfsbedürftigkeit anhand von objektiven Daten, sogenannten „Proxy Means Tests“ (PMT), zu ermitteln. Zehn knallrote Wetterballons aufzuspüren, die sich G emeinsam sind sie stärker: Wer- den einzelne Stare in einem Schwarm von einem Falken an- gegriffen, reagiert darauf das gesamte Kollektiv. Mit Hilfe von Videos und „Es scheint leichter zu sein, als wir dachten, den gesamten Prozess den Ge- meinden selber zu überlassen“, meint Abhijit Banerjee, einer der Autoren der Studie, die in der „American Economic Review” veröffentlicht wird. Die Re- gierung könne damit ihre Glaubwürdigkeit über die gesamte Computersimuationen analysierten Phy- l erhöhen. Indonesien hatte 2005 eines der Fläche der USA siker und Biologen aus Italien und den größten „Direct Cash“-Programme der Schwarm verteilen: Das kann ein Niederlanden die wellenförmigen Bewe- Dritten Welt aufgelegt, um der Bevöl- gungen, die sich bei einer solchen kerung in wirtschaftlichen Krisen Einzelner eigentlich gar Attacke innerhalb von Sekunden in unter die Arme zu greifen. nicht schaffen. drüber Schwärmen aus Zehntausenden von Vö- Oder doch? geln ausbreiten. Die Forscher vermuten, dass die blitzartigen Veränderungen in V ier Forscher des Massachusetts Institute of Technolo- weniger effizient als die konventio- gy (MIT) lösten die Aufgabe in nur acht Stunden nellen Windräder mit ihren riesigen und 32 Minuten. Bei einem mit 40.000 Dollar Rotoren. Aber im Ver und könnten b dotierten Wettbewerb der Forschungsagentur des sie auf der glei hen Fläche eine bis zu c US-Verteidigungsministeriums (DARPA) konnten sie über das zehn Mal höhe e Energie-Aus eute erzie- r b World Wide Web innerhalb von knapp zwei Tagen 4.400 Mit- streiter mobilisieren, die den Appell in einem Schneeballsystem Fischen abgeschaut: len. Und Dabiri denkt schon einen Schritt weiter: „Dieses Prinzip der Energiegewinnung ließe an Freunde und Bekannte weiterreichten. Im US-Magazin „Science“ (Bd. 334, S. 509) veröffentlichten die Sieger Details Neues Design für Windparks sich auch auf Unterwasserturbinen anwenden.“ U ihrer Strategie. Der Trick: ein gestaffelter Finderlohn. Die Hälfte der Prämie von 4.000 Dollar pro Wetterballon war dem Finder m die Effizienz bei der Nutzung von Windenergie zu stei- Video unter: versprochen, 1.000 Dollar sollte derjenige erhalten, der ihn „ins gern, ließen sich Ingenieure des „California Institute of www.youtube.com/ Boot“ geholt hatte, 500 Dollar gab es für die Finder der Finder Technology“ (Caltech) in Pasadena von Fischschwärmen watch?v=cZu-4Plk_5A der Finder und immer so weiter, sodass auch für die letzten Glie- inspirieren. Ihre neuen Windräder haben vertikale Dreh- der der Kette noch einige Dollars übrig blieben. Dieses Modell achsen. Sie stehen paarweise nebeneinander und rotieren – ähnlich wie einer „zeitkritischen“ Mobilisierung mittels Social Media ließe der Dichte des Schwarms die Falken in die Quirle eines Küchenmixers – in entgegenge etz er Rich ung. Da- s t t sich auch auf echte Notsituationen übertragen, glaubt Alex ihrer visuellen Wahrnehmung irritieren, durch können sie die Turbulen en, die vom Nachbarn erzeugt werden z Fotos: Michael Göken, Shutterstock Pentland vom Medienlabor des MIT: „Menschen sind soziale womit sich auch für den einzelnen Star und in herkömmlichen Windparks als Störfaktoren gelten, als An- Lebewesen. Will man sie dazu bewegen, ihr die Chance erhöht, dem Angriff zu ent triebsenergie nutzen – ungefähr so wie sich Fische von den Wirbeln Verhalten zu koordinieren, muss man sich kom en (Animal Beha iour Bd. 82, m v vorwärtsziehen lassen, die ihre Artgenossen beim Schwim en erzeu m zuallererst mit dem Netz ihrer sozialen S. 759). Ein ähnlich komplexes Verhalten gen. Sich beim Design von Windparks an Fischschwärmen zu orien Beziehungen auseinandersetzen, statt sie mit synchronisierten Verteidigungs- tieren, sei für ihn „eine logische Folge der Strömungsphysik“, meint nur als isolierte Individuen zu behandeln.“ „Wellen“ wird auch bei Schwärmen von Caltech-Professor John O. Dabiri, der die Ergebnisse eines Feldver Insekten oder Fischen und großen Her- suchs präsentierte (Jour al of Rene able and Sustainable Energy 3, n w Video unter: http://youtu.be/6Ga_EJWLzHA den von Säugetieren vermutet. 043104, 2011). Der Clou: Jede einzelne Turbine ist zwar kleiner und

6/7 Hintergrund SwarmMind 1/2012 Sinn stiften – Identifikation schaffen SwarmMind traf die beiden Heiner Koppermann und Klaus Pampuch, Geschäftsführer von SwarmWorks, Geschäftsführer von SwarmWorks, erläutern die Heiner Koppermann (links) und Klaus Pampuch (rechts), in schwärmerischer dringende Notwendigkeit neuer Unternehmens- Umgebung. Als Kulisse für das Foto- Shooting diente der Ornithoport des kulturen. Ohne die Kreativität mündiger Schweizer Konzeptkünstlers Res Ingold (Ingold Airlines) und des Mitarbeiter laufen die Pipelines leer. Leiters des Forums der Bundeskunst- Von Jürgen Ponath halle in Bonn, Stephan Andreae. Für Fotos: Nathalie Dampmann die Realisierung der ungewöhnlichen Infrastruktur der Schwarmwesen aufS dem begrünten Dach der Kunst- und warmMind: Was verstehen Sie Ausstellungshalle der Bundesrepublik unter „Schwarmintelligenz“? Deutschland in Bonn führten die Heiner Koppermann: Der Begriff lei- Künstler ihr Konzept der Vogelflug tet sich von Schwärmen aus dem Tier- häfen fort. Es nahm zunächst aufreich her. Im Prinzip geht es immer um das Hasenbüchel im Bergischen Landgleiche Verhalten. Bei Fischen, Vögeln, Fleder- seinen Ursprung und in Hamm beimäusen oder auch Ameisen, die am Boden der Firma „Jäckering Nährmittel-Kolonien bilden, erzeugt eine große Menge werke“ im August 2010 prominentevon Individuen eine Bewegung oder auch eine Gestalt an. Dort kann die InstallationOrganisationsform, die sehr geordnet ist, ohne besichtigt werden.dass es eine übergeordnete Kontrollinstanzgibt. Es gibt kein Leittier, die Tiere machendas selbst organisiert.Was ist daran intelligent?Klaus Pampuch: Die Intelligenz besteht darin,dass die Komplexität der Lösung die kogniti-ven Fähigkeiten des Individuums übersteigt.

8/9 Hintergrund SwarmMind 1/2012 Im Schwarm entsteht eine übergeordnete Intelligenz, die aufgrund der individuellen Fähigkeiten des Einzel- nen nicht vorhanden wäre. Aber das Individuum profitiert davon? ben, es sind andere Wesen. Aber wenn ich eine größere Erfolg des Gruppe von Menschen, gewissermaßen den Schwarm, Koppermann: Ja, der Schwarm kann Feinde verwirren in eine Entscheidung einbinde und ihr Gelegenheit Bienenschwarms: Für oder Nahrung besser finden, obwohl das ein- gebe, sich dazu zu äußern, dann spüren die Leute: Ich bin gefragt, mein Wissen wird geschätzt. Ich bin hier ein handelsübliches GlasDas Mysterium der Schwarm- zelne Tier keine Vorstel- lung vom Ganzen hat mehr als ein Soldat, der nur Befehle von oben ausführt. Honig fliegen Bienen zirkaintelligenz: Um einfache 130.000 Kilometer weit. und sich nur an wenige, Die Realität sieht anders aus?Handlungen von Individuen einfache Regeln hält. Koppermann: Die gängige Herangehensweise ist dochzum komplexen Verhalten Das ist ja das Faszinie- so: Probleme werden vom Management – meist ge- Der Biss in ein Honigbrot ist Eine Evolutionsstufe des Vogel- rende: Aus der Interak- meinsam mit einigen Beratern – analysiert und kogni- demnach eine Reise, die keine flughafens der Bundeskunsthal-einer Gruppe zu bündeln, tion der Wesen mit der tiv gelöst. Danach wird die Lösung in die Organisation le manifestiert das sogenanntebraucht es keinen Anführer. Umwelt entstehen trag- zur Umsetzung heruntergegeben. Mit der Folge, dass andere Fluggesellschaft zu Apidrom. Es befindet sich fähige Lösungen. Ohne die Mitarbeiter sie oft nicht mittragen, weil sie nicht be- annähernd konkurrenzfähigen ebenfalls auf dem Dach der Planung. teiligt waren. Warum lassen wir Organisationen nicht Preisen anbieten kann. Bundeskunsthalle, beheimatet experimentieren? zwölf Bienenvölker mit rund Und diese Prinzipien lassen sich auf Menschen übertragen? 600.000 Bewohnern und diente Koppermann: Natürlich sind Menschen keine Vögel, „Was dem Schwarm als Kulisse für das Interview. Der Fische oder Ameisen. Insofern lässt sich das nicht eins innerstädtische Wohnsitz der zu eins übertragen. Aber „Bonner Bundesbienen“ folgt nehmen Sie die „Unter- nicht nützt, nützt auch einem internationalen Trend: nehmenskultur“. Sie ist Im Park des Weißen Hauses in nichts anderes als ein ge- fühltes Netz von Regeln. der Biene nicht.“ Washington, den Gärten des Vatikans oder auf dem Dach der Sind sie tragfähig, richten Marc Aurel, römischer Kaiser und Philosoph, Pariser Oper finden Bienen- die Beschäftigten sich da- 121–180 n. Chr., Selbstbetrachtungen VI, 54 völker seit längerer Zeit eine ran aus. Das ist der urbane Heimat. Schwarmintelligenz ganz ähnlich. Menschen arbei- Und was passiert, wenn man nicht experimentiert? ten besser und zuverlässi- Koppermann: Irgendwann stirbt die Kreativität. Das ger, wenn sie einen Sinn ist das Erschreckende – die Ideen sterben. Die Pflänz- in ihrer Arbeit sehen. chen gehen im frühen Stadium ein. In solchen Unter- Ameisen, Fische oder Vö- nehmen laufen die Pipelines leer. Sie machen „more of gel suchen keinen Sinn. the same“. Vielleicht noch billiger, aber es können ja Sie sind instinktgetrie- nicht alle immer nur die „Billigheimer“ sein. Wie erklärt sich dann der Erfolg von Google scheidung, die einen Wert von 100 Euro überschritt, Dienst nach Laut Gallup ist aber gerade die emotionale Mitarbeiterbindung ein wichtiger strategi- bekommen die Unternehmen deutlich zu spüren: um 27,8 % erhöhte Fehlzeiten bei oder Apple, wo es doch extrem hierarchisch zugeht? vom Vorstand genehmigt werden musste. Effektiver Voschrift scher Wettbewerbsfaktor: „Je höher die Bindung, desto größer ist die Wahrschein- lichkeit, dass sich ein Mitarbeiter im Sinne den gering Identifizierten und insgesamt stark reduzierte Schlagkraft des Unterneh- mens in Schlüsselbereichen wie Innovation, Koppermann: Richtig. Daran dürfte sich auch nach dem Tod von Steve Jobs nichts ändern. Apple bietet kann man Beschäftigte gar nicht entmündigen als dadurch, dass man das Signal aussendet: Du kannst keine Die Gallup-Studie „Engagement Index seines Arbeitgebers verhält. Und je größer Kundenorientierung, Umsetzung, Flexibilität. aber auch viele kreative Freiräume. Bei uns ist die Rea- 100 Euro verantwortlich ausgeben. Mit gesundem Men- 2010“ zeigt es deutlich: Deutschland ist in die Anzahl der emotional gebundenen Als zentrale Ursache für den anhaltenden lität meist geprägt von Prozessanweisungen, undurch- schenverstand merkt man sofort: Das kann nicht gut Sachen emotionaler Mitarbeiterbindung Personen, desto leistungsfähiger ist das Missstand verweist Gallup auf das Verhalten sichtigen Regeln, Systemvorgaben oder Corporate gehen und demotiviert enorm. Eine hohe Stabilität ist Entwicklungsland. Nur 13 % der Beschäf- Unternehmen.“ Die volkswirtschaftlichen der Führungskräfte, die ihren Führungsstil Governance … unter normalen Bedingungen nützlich, bei raschen Ver- tigten verfügen über eine hohe emotio- Kosten Deutschlands aufgrund mangeln- stärker am Menschen orientieren sollten, änderungen wirkt sie zu starr, lässt nicht genug Kreati- nale Bindung, arbeiten motiviert und sind der Motivation liegen bei jährlich zirka 125 um den Erwartungen und Bedürfnissen ihrer bereit, sich freiwillig für ihren Arbeitgeber Milliarden Euro. Das fehlende Engagement Mitarbeiter gerecht zu werden. Lässt das System in Deutschland Macher vität zu. und dessen Ziele einzusetzen. Jeder fünfte wie Gates oder Jobs nicht zu? Arbeitnehmer (21 %) hat „innerlich gekün- Koppermann: Generell ist es so, dass Anstöße, die Mus- Mit Ihren schwarmintelligenten Events binden digt“ und verhält sich im Grunde destruktiv. Gallup 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 ter brechen oder die Welt verändern, nicht aus unserer Sie die Menschen also ein? Die große Mehrheit von 66 % weist nur eine geringe emotionale Bindung auf und schiebt Engagement Index 16% 15% 12% 13% 13% 13% 12% 13% 11% 13% Kultur kommen. Man muss aber auch ehrlich sein, um Pampuch: Wir bieten sinnstiftende Elemente und schaf- Dienst nach Vorschrift. In Weltklasse-Unter- in Deutschland 2001–2010 nicht missverstanden zu werden. Natürlich brauchen fen so Identifikation. Das kann inhaltlich oder auch nehmen liegt das Verhältnis engagierter zu Basis: Arbeitnehmerinnen und 69% 69% 70% 69% 69% 68% 68% 67% 66% 66% wir Führung. Wir glauben nur, die Entwicklung ist zu spielerisch sein. Ganz so, wie die Kunden das möchten. aktiv unengagierten Mitarbeitern bei 9,57:1 Arbeitnehmer ab 18 Jahre weit gegangen. In der Finanzkrise wurden selbst in gro- In puncto Identifikation liegt ein gigantisches Potenzial (67 % hoch engagierte, 7 % aktiv unenga- ßen Unternehmen Beschlüsse gefasst, wonach jede Ent- brach. Nur 13 Prozent der Mitarbeiter in Deutschland gierte). Durchschnittliche Unternehmen Hohe Geringe Keine kommen auf 1,83:1. Und Deutschland liegt emotionale Bindung 15% 16% 18% 18% 18% 19% 20% 20% 23% 21% mit 0,6:1 nicht einmal mehr im Mittelfeld.

10/11 Hintergrund SwarmMind 1/2012 haben eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeits- eigene verkauft. Als Folge erntet man bestenfalls Dienst platz. So lautet das Ergebnis einer aktuellen Gallup- nach Vorschrift. Studie (siehe Kasten S. 8). Der Rest verfügt über eine geringe bis gar keine emotionale Bindung. Da setzen Das müssten die Personalabteilungen doch wissen. wir an. Koppermann: Es wird toleriert oder akzeptiert, solange das Geschäft noch gut läuft. Aber man sollte sich nicht Wie sieht die Bilanz denn anderswo aus? täuschen. Die Signale stehen auf Rot, egal mit wem man Koppermann: In den USA liegt der Anteil der hoch spricht, alle sagen: So hohe Raten von Burnout oder psy- Identifizierten bei 28 Prozent. Erfolgreiche Benchmark- chischen Erkrankungen in den Firmen hat es noch nie Unternehmen erreichen 60 bis 70 Prozent. Dass man gegeben. Selbst in der Nachkriegszeit waren die Men- mit einer solchen Belegschaft schneller, flexibler und ef- schen mental gesünder, weil sie Herausforderungen und fektiver arbeiten kann, liegt auf der Hand. In Deutsch- klare Ziele hatten. Gleichzeitig stehen die Leute unter ei- land leisten wir uns einen Apparat, der vielfach mitge- nem enormen Druck, weil der Gesamtpersonalstand ge- schleppt werden muss. Wenn es darauf ankommt, ist er sunken ist. Wir sind überzeugt, dass man das Dilemma nicht zur Höchstleistung fähig, weil die Mitarbeiter lösen kann, wenn man den Leuten wieder Sinn gibt – nicht bereit sind, die letzte Extra-Meile zu gehen. und sie nicht latent entmündigt. Pampuch: Die Systeme funktionieren auf dem Rücken der Mitarbeiter. Ändern sich die Märkte, dann zeigtHeute funktionieren sich, wie flexibel das System ist, neue Chancen zu entdecken und auszunutzen. die Systeme auf Wie kommt denn der Prozess eines Change Management in Gang? Koppermann: Man kann erst einmal andere Signale dem Rücken der Dipl.-Ing. Klaus Pampuch (l.) und Heiner Koppermann (r.), Klaus Pampuch (l.) verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im setzen. Banales Beispiel: Führungskräftekonferenzen. Dipl. Phys., MBA (INSEAD), sind Gründer und Bereich der Informationstechnologien. Die Arbeitsschwerpunkte Das klassische Format sieht vor, dass die Führungskräf- Geschäftsführer der SwarmWorks Ltd. und Geschäftsführer des diplomierten Ingenieurs sind die Nahtstellen zwischen te sich hinsetzen und die Top-Leute auf der Bühne ihre Mitarbeiter. der ChangeWorks GmbH & Co. KG. Mensch, Maschine und Methode. Er ist Pionier auf dem Gebiet Power-Point-Vorträge präsentieren. Alles durch und der Nutzung kollektiver Intelligenz und Energie von großen durch gescriptet, damit ja nichts schief läuft. Wenn Gruppen in der Live-Kommunikation. man das stundenlang so macht, steigen die Leute aus. Ein Ansatz ist, solche Präsentationsmarathons zu wollen. Dort verkünden Führungskräfte nicht mehr Lö- Heiner Koppermanns (r.) Arbeitsschwerpunkte liegen in durchbrechen und zum Beispiel spielerische Elemente sungen, sondern stellen geeignete Fragen. Und dann der Veränderungsberatung – und dabei besonders bei Soll das heißen: Die Mitarbeiter sind zu faul? einzuschieben. Das hat etwas von Pausenclown, doch merken sie in so einer Veranstaltung: Das geht ja. Da modernen Führungs- und Organisationsansätzen, die sich Koppermann: Nein. Man kann nicht sagen, dass es an es ist deutlich besser als ohne Pausenclown. passiert nichts Schlimmes, die Beiträge sind durch die Mitarbeitereinbindung und kollektive Intelligenz zunutze den Mitarbeitern liegt. Es gibt individuelle Gründe für Bank konstruktiv. machen. Beruflichen Stationen waren Forschung an der Stanford die mangelnde Bindung. Die Menschen wurden von der Sie binden die Leute aber auch mit interaktiven Plattformen ein? Universität (USA), Unternehmensberatung bei McKinsey & Führung enttäuscht, ihr Engagement wurde nicht ho- Koppermann: Ja, das ist schon viel spannender. Wir Dringt diese Erkenntnis bis in die Unternehmensspitzen vor? Co., Inc. (Deutschland) sowie Business Development in der noriert oder der Vorgesetzte hat eine gute Idee als seine haben natürlich auch Kunden, die einen Kulturwechsel Koppermann: Das hängt stark vom Top-Führungsteam Telekommunikation (Großbritannien). Er hat Physik und Business ab. Manchmal auch nur vom CEO. Ist das Menschen- Administration studiert. bild dort nicht auf Einbindung ausgelegt, wird das Thema nicht lange betrieben. Pampuch: Ist die Sichtweise so, dass jeder Mensch exzel- lent sein kann, dann sehen die Verantwortlichen die hen noch weiter und sagen: Wenn ihr schon mal alle Chance sofort. da seid, wollen wir euch auch bestimmte Dinge fragen. Dazu gehört Mut, man weiß ja nicht, was he- Kann man denn bei jeder Entscheidung den rauskommt. Ich hatte vor einigen Jahren eine Konfe- ganzen Schwarm einbeziehen? renz mit einigen hundert Teilnehmern. Da wurde Pampuch: Nein, sicher nicht. Bei akuten Problemen gefragt: Wie sieht bei uns die Work-Life-Balance aus? wird man sich der Sache auf Führungsebene in Zusam- Das Ergebnis war verheerend. In der Mittagspause menarbeit mit Experten nähern wollen. Geht es darum, hat die Führung entschieden: Wenn 85 Prozent der eine Strategie zu entwickeln oder Trends zu analysieren, Führungskräfte sagen, die Work-Life-Balance sei aus funktionieren die Methoden auch schon bei 30 Teilneh- dem Ruder, sie vernachlässigten ihre Familien, Der Dachgarten der rund zehn mern. Nach oben hin ist das offen. Unsere bislang größ- hingen zu viel in der Arbeit und seien gleichzeitigInteressante Links: Meter hohen Kunst- und Ausstel- te Veranstaltung hatte 6.500 Teilnehmer, die interaktiv unzufrieden, weil die abgesessenen Stunden nichtwww.bundesbienen.info lungshalle besitzt eine Grundfläche ins Geschehen eingegriffen haben. effektiv sind – dann müssen wir da ran. In der Folgewww.kah-bonn.de von 9.216 Quadratmetern. Die drei Koppermann: Im Endeffekt sind dann die Leute stolz, wurden Projekte aufgesetzt, um daran zu arbeiten.www.vogelflughafen-hamm.de türkisfarbenen Lichttürme ragen bei einer Firma zu sein, die solche „anderen“ Events auf- Das Feedback war total positiv. Es war die offenste, (von der Rohdecke aus gemessen) legt. Manche Firmen spielen das sehr konsequent und produktivste, glaubwürdigste und damit beste 16, 20 und 25 Meter empor. elegant durch, um ihre Leute zu motivieren. Andere ge- Führungskonferenz der letzten Jahre.

12/13 Hintergrund SwarmMind 1/2012 Die Masse Welchen Ängsten oder Vorurteilen begegnen Sie? Pampuch: Das wird natürlich nicht laut gesagt. Aber ich denke, es ist Angst vor macht’s Kontrollverlust, Angst davor, dass alles ins Chaos läuft. Koppermann: Das beginnt mit dem oft Rund soll das neue unausgesprochenen Vorurteil, die Masse Logo sein, nicht mehr sei blöd. Und natürlich in Deutschland die Erfahrung mit dem Nationalsozialismus, eckig. Das zumindest der die Masse so manipuliert hat, dass sie völlig unethisches Verhalten mitgetragen stand fest. Viel mehr hat und dem Dik- aber auch nicht. Von Jürgen Ponath tator ins Verderben hinterherge- Und wie schätzen Sie die Zukunft ein? W laufen ist. Das schwingt Koppermann: Wir glauben ganz fest daran, dass wir in mitunter mit. Und es einer Welt angekommen sind, die so schnelllebig, so wird dann nicht diffe- hoch getaktet und gleichzeitig so komplex geworden Crowdsourcing – er schon einmal ein Logo hat entwi- renziert, dass es sich ist, dass diese alten, teilweise ja noch militärischen Mo- mitunter auch als ckeln lassen, kennt das Problem“, dabei eher um Herden- delle – der Befehl kommt von ganz oben und unten Schwarmauslagerung sagt Heiner Koppermann, einer der verhalten handelte, bei wird er ausgeführt – an ihrem Grenznutzen angekom- bezeichnet – basiert beiden Geschäftsführer von Swarm- dem alle einem Führer men sind. Wir brauchen andere Modelle. Bis Probleme auf dem Prinzip, die Intelli- Works: „Man kann anhand von Entwürfen hinterherliefen. Ein nach oben durchkommuniziert worden sind, dort viel- genz, Kreativität und Arbeits- sehr wohl sagen, was einem gefällt und was Schwarm besteht aus leicht gelöst und dann die Lösungen wieder hinunter- kraft einer externen Schar von nicht. Aber dem Designer genauer zu be- unabhängigen Individuen. Den Unterschied machen kommuniziert werden – das dauert einfach zu lange. In Zuarbeitern für die Lösung schreiben, was man sucht, das ist schon die verwendeten Kommunikationsstrukturen – Mani- der Zwischenzeit sind die Wettbewerber links und von Problemen heranzuzie- schwieriger. Darum kann der Prozess, der von pulation versus unabhängige Information. Oder es rechts vorbeigezogen. hen. Häufig dient das Internet der ersten vagen Idee bis zum fertigen Logo herrscht die Angst vor der Anarchie. Es gipfelt in dem als Kommunikationsplattform. führt, ganz schön langwierig und auch frust- Satz: Wir sind doch kein basisdemokratisches Unter- Vielen Dank für das Gespräch. Eine Vielzahl von Beitra- rierend sein.“ Auf der Suche nach seinem neu- nehmen. genden generiert Inhalte, en Firmenlogo setzte SwarmWorks daher auf löst Aufgaben oder wird an eine besondere Variante der kollektiven Intel- Die Ängste lassen Entwicklungen beteiligt. ligenz: Crowdsourcing. sich aber entkräften? Koppermann: Ganz klar. Der Sprung ins Die alten Modelle sind Bei den Internetportalen crowdspring.com und designenlassen.de wurde ein Auftrag eingestellt und eine Prämie von 2.500 US-Dollar kalte Wasser ist immer mit einer Portion Mut verbunden. Da beißt an ihrem Grenznutzen für den besten Entwurf ausgeschrieben. Krea- tive aus aller Welt nahmen sich der Herausfor- derung an. Nach nur zwei Wochen lagen rund die Maus keinen Faden ab. Wir haben es aber – Indianerehrenwort – angekommen. 600 Entwürfe auf dem Tisch. Es folgte eine grobe Vorauswahl, dann wurden alle Mitar- beiter in die Abstimmung eingebunden. „Uns noch nie erlebt, dass war wichtig, dass sich möglichst alle im Unter- diese Offenheit nach hinten losgegangen wäre. Und wir nehmen mit dem neuen Logo identifizieren glauben ganz, ganz stark daran: Erwachsene Menschen Interessanter Link: können“, erklärt Klaus Pampuch, der zweite könnten auch mit schlechten Nachrichten umgehen. www.swarmworks.com Geschäftsführer. „Wir wollten da keine Ab- lich ein Designer das finale Logo gestaltet. Gerade wenn sie wissen, wofür sie z.B. den Gürtel en- striche machen. Das Logo soll uns ja ein paar „Wir sind mit einer Vielzahl kreativer Sicht- ger schnallen sollen, dann geht das auch. Jahre begleiten.“ Zwölf Entwürfe kamen in weisen konfrontiert worden“, sagt Pampuch. den Recall, drei schafften es in die Endrunde. Und: „Der demokratische Prozess ist nicht un- Einen eindeutigen Sieger gab es zwar nicht, bedingt einfacher, aber er lohnt sich in jeder aber aus verschiedenen Elementen hat schließ- Hinsicht.“

14/15 Intelligenz SwarmMind 1/2012 Gemeinsam blöd? Abstimmungen über einfache Fragen lassen sich Wer die Weisheit der Vielen anzapfen leicht über das Intranet realisieren. Google bestimmt möchte, sollte einige Regeln beherzigen oder: auf diese Weise zum Beispiel den Launch-Termin für neue Produkte. Auch bei einer komplexen Fragestel- „Diese Strategie wird viel einfacher nicht umzusetzen sein als die letzte Strategie, vom Einmaleins der kollektiven Intelligenz. lung muss die Gruppe groß genug sein (mindestens die wir nicht umgesetzt haben.“ 30 Personen). Und auch hier müssen die Mitglieder Von Klaus Pampuch eine Ahnung von Thema haben. Außerdem muss V etwa ein Workshop, bei dem kollektive Intelligenz kenntnis: Diskussionen taugen nur sehr bedingt zur genutzt werden soll, folgendes leisten: Vernetzung von Informationen; die Effekte der Pola- risierung verzerren das Ergebnis. ermutlich kennen wir alle zahlreiche Beispie- Damit es bei einfachen Fragen mit der kollektiven Hierarchie außer Kraft setzen le aus Unternehmen, Politik und Gesell- Intelligenz klappt, müssen folgende Bedingungen Die Hierarchie bleibt außen vor. Sie kann zu Grup- Hoher Quervernetzungsgrad schaft, wo in Gremien und Sitzungen viele erfüllt sein: pen-Fehlverhalten führen. Die Wortmeldung des Hierin steckt viel Potenzial. Würde im idealisierten kluge Menschen gemeinsam blöde Entschei- Chefs hat ein höheres Gewicht als die des „einfachen“ Fall jeder Teilnehmer seine Informationen an alle an- dungen treffen. Auf der anderen Seite gibt es das Keine Kommunikation Angestellten. Sie beeinflusst das Abstimmverhalten deren Teilnehmer weitergeben, käme man zum Bei- Phänomen der kollektiven Intelligenz, demzufolge Es darf nur die Paarbeziehung („Dyade“) zwischen der „Untergebenen“. Ein Beispiel für ein folgenschwe- spiel bei 150 Teilnehmern theoretisch auf 22.350 Be- ein soziales Gebilde fähig ist, Zusammenhänge zu erdem Individuum und der Frage geben. Diskutieren res Gruppen-Fehlverhalten infolge von Hierarchie ist ziehungen. kennen und Lösungen für Probleme zu finden. Die die Menschen miteinander, oder er- die Columbia-Katastrophe im Jahr 2003. Die Chefin Intelligenz der Gruppe kann derjenigen der Indivi- greift ein Meinungsbildner das Wort, Bei Günther des Bodenkontrollteams hatte sich frühzeitig festge- Die richtigen Leute ar- duen weit überlegen sein und exzellente Resultate wird das Ergebnis schlechter. Wenn Jauchs „Wer wird legt, dass die Schäden an den Hitzekacheln harmlos beiten an den richtigen Potenzial der Vernetzung 70000 hervorbringen. Wie geht das zusammen? Unter wel- der Kandidat bei Günther Jauch zu Millionär?“ liegt seien. Die Kritiker wurden nach und nach überzeugt. (Sub-)Themen chen Bedingungen ist das Kollektiv entweder intelli- laut über die seiner Meinung nach das Publikum Die Columbia verglühte beim Wiedereintritt in die Klingt erst mal einfach. gent oder blöd? richtige Antwort nachdenkt oder gar in den meisten Erdatmosphäre. In der Praxis ist ein sol- Die kollektive Intelligenz beschäftigt Forscher aus sagt: „Ich bin mir ziemlich sicher, dass Fällen richtig. ches Matching nur dank verschiedenen Fachrichtungen seit Jahren. Die US- Antwort A richtig ist, weil …“, sollte Keine Bühne für Meinungsbildner modernster Erkenntnis- Soziologin Kate Gordon führte bereits in den 1920er- er den Publikumsjoker für diese Frage nicht mehr In jeder Gruppe gibt es die Charismatischen, Extro- se der numerischen Ma- 22350 Jahren ein einfaches Experiment mit 200 Studenten bemühen. Das Publikum ist schon so beeinflusst, vertierten, Wortgewandten, denen wir unbewusst thematik herzustellen. Beziehungen durch. Die Probanden sollten einige Gegenstände dass es kein unbefangenes Urteil mehr abgeben wird. Kompetenz zuschreiben und deren Wortmeldung die Spezielle Algorithmen nach ihrem Gewicht sortieren. Der Durchschnitt al- Gruppe beeinflusst. berechnen aufgrund in- ler Schätzwerte traf die realen Werte fast auf den Viele Teilnehmer dividueller Präferenzen Punkt genau. Je mehr, desto besser. Ab etwa 200 Teilnehmern Gruppenzwang aushebeln ein optimales Themen- Teilnehmer 150 250 Man muss der Gruppe nur Der Versuch wurde oft wie- wird der Qualitätszuwachs allerdings geringer. Ein von dem Psychologen Solomon Asch in vielen Va- rianten durchgeführtes Experiment illustriert die Teilnehmer-System: Ist nur ein Punkt nicht er- die richtigen Fragen stellen. derholt und Ahnung vom Thema Macht des Gruppenzwangs. Er bat zehn Gruppen füllt, entspricht die Performance der Gruppe maxi- abgewandelt, Beim Gummibärchenschätzen kann sicher jeder mit- mit je zehn Studenten, die längere von zwei gezeich- mal derjenigen ihrer besten Mitglieder. Das Ergebnis immer mit dem Ergebnis: Der Durchschnitt hat machen. Wenn aber die Anzahl gesendeter SMS in neten Linien zu bestimmen. In jeder Gruppe waren ist dadurch nicht zwangsläufig schlecht, aber weit recht. Auch wir haben in vielen Veranstaltungen Deutschland im Jahr 2010 geschätzt werden soll und neun Studenten eingeweiht: Sie sollten ein falsches von dem entfernt, was möglich wäre. Für ein Unter- Hunderte von Teilnehmern live zum Beispiel die An- die Probanden weder wissen, was eine SMS noch was Urteil abgeben. Der „naive“ Proband schloss sich in nehmen kann der Unterschied zwischen einer guten zahl von Gummibärchen in einem Glas schätzen las- Deutschland ist, wird das Gruppenergebnis mit an allen Fällen dem Fehlurteil der Gruppe an. Auch die und einer sehr guten Idee oder Problemlösung schnell sen. Wenn dann der Median einen Wert von 3114 Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit nicht bes- hartnäckigsten Zweifler fanden irgendwann einen einige hunderttausend oder, je nach Unternehmens- liefert und sich real 3120 Gummibärchen im Glas ser sein als dasjenige eines einzelnen Telekommuni- Winkel, aus dem sie die Linien so betrachten konn- größe, auch Millionen Euro ausmachen. In der Pra- befinden, ist das wirklich beeindruckend. kationsexperten. Der Publikumsjoker bei „Wer wird ten, dass die kürzere Linie länger aussah. xis, wie zum Beispiel bei der Führungskräftekonfe- Dabei hängt der Erfolg von der Fragestellung ab. Millionär?“ liefert übrigens auch nur deshalb so gute renz des Technologiekonzerns Infineon, hat sich Geht es darum, sich zwischen vorgegebenen Optio- Ergebnisse (93 Prozent richtige Antworten über alle Keine Diskussion auf Plenumsebene gezeigt, wie wertvoll neben den bestmöglichen Er- nen zu entscheiden? Oder handelt es sich um ein Sendungen), weil die Zuschauer im Studio vorher in- Diskussion als Feind der kollektiven Intelligenz? Ja, gebnissen noch ein weiterer Aspekt ist: Der transpa- komplexeres Problem wie etwa die Frage: „Was struiert werden, nur dann an der Abstimmung teil- tatsächlich! Cass R. Sunstein hat in seinem Buch „In- rente Prozess und die Beteiligung vieler erzeugen müssen wir tun, um unsere Wettbewerbsvorteile zu zunehmen, wenn sie glauben, die Antwort tatsäch- fotopia“ (Siehe S. 44) die Ergebnisse von Diskussio- eine hohe Akzeptanz – mit der Folge, dass sich Inno- stärken?“ lich zu kennen. nen in Gruppen untersucht. Die überraschende Er- vationen beschleunigt umsetzen lassen.

16/17 Intelligenz SwarmMind 1/2012 Eine wachsende Zahl von Anwendungen hat bewiesen, dass eine bunt gemischte Gruppe voneinander unabhängiger Entscheidungen 2.0: Eric Bonabeau, Ph.D. der theoreti- schen Physik, ist einer der führenden Experten auf dem Gebiet komplexer Syste- und halbwegs informierter Men- schen selbst dem fähigsten Individuum überlegen sein Die Macht der kollektiven Intelligenz me und adaptiver Problemlösung. Er ist Autor zahlreicher wissenschaftlicher Artikel und Bücher, kann, wenn es darum darunter des Wissenschaftsbestsellers „Swarm Intelli- geht, etwas zu schät- gence“. Bonabeau hat in der Forschung und Entwicklung für Telekommunikations- und Software-Unternehmen in Europa und zen oder eine den USA gearbeitet, bevor er 2000 „Icosystem“ gründete – eine Beratungs Entscheidung firma, die Instrumente und Software entwickelt, mit deren Hilfe Anwender effektiver entscheiden, Strategien entwickeln und auf Veränderungen reagieren können. zu treffen. Von Eric Bonabeau D ie neuen webbasierten Tools, Wie kann kollektive Intelligenz effektiv eingesetzt wer- die Menschen auf mannigfa- den, wenn es darum geht, unsere Entscheidungsfindung che Weise zusammenführen, zu verbessern? haben es möglich gemacht, Ich unterscheide generell drei Arten der Herangehens- mit etlichen Mechanismen zu weise, die sich mitunter auch miteinander kombinieren experimentieren, um das Beste lassen: aus Kollektiven herauszuholen. Derartige Web- tools - wie soziale Netzwerke, Wikis und Group- Reichweite („Outreach“) ware – bedeuten einen Paradigmenwechsel in der Art und Weise, wie Entscheidungen gefällt Hier geht es darum, den Kreis der Individuen oder Grup- und Probleme pen, die in die Entscheidung einbezogen werden, über gelöst werden. traditionelle Grenzen hinaus (wie die Wände einer Orga- Paradigmenwechsel Als dezidierter nisation oder auch hierarchische oder funktionelle Barri- durch soziale Netz- Anhänger kollektiver Intelli- eren innerhalb der Organisation) zu erweitern, um Ideen zu generieren („generation tasks“) oder Sachverhalte zu werke, Wikis und genz, der fest bewerten („evaluation tasks“). Der Mehrwert beim „Out- daran glaubt, reach“ liegt in der schieren Anzahl: Entweder es werden Groupware. dass es nützlich mehr Leute in die Entscheidung oder Lösung eines Prob- ist, sich dieses lems einbezogen, oder man zieht eine größere Anzahl von Instruments in geeigneten Kontexten zu bedie- Alternativen in Betracht. Ein gutes Beispiel ist der Open- nen, der sich jedoch vom aktuellen Hype um ein Source-Ansatz bei der Entwicklung und Verbesserung „neues Zeitalter“ kollektiver Intelligenz etwas von Software. Hier gilt das berühmte Wort: „Schauen überrollt fühlt, will ich meine Gedanken einmal viele Augen auf den Code, bleibt kein Programmfehler ordnen und herausarbeiten, wo und wie die neu- lange verborgen“ (nach Linus Torvalds, dem geistigen Va- en Ideen anwendbar sind. ter von Linux). Europas größtes Heckenlabyrinth in Castlewellan, Nordirland.

18/19 Intelligenz SwarmMind 1/2012 und bewertet. Und das Ergebnis der Evaluation geht in die Schaffung der nächsten Generation ein. Warum sollten wir nicht genauso vorgehen? Eini- Additive Aggregation ge Anwendungen nehmen die Metapher wörtlich und nutzen kollektives Feedback, um zu einer Lösung zu kommen, die dann ihrerseits wieder dem Bei der additiven Aggregation werden Ideen gesammelt oder Meinungen eingeholt, um eine Kollektiv zur Bewertung übergeben wird. Solche Feedbackschleifen sollten Art von Durchschnitt zu bilden. Man kann den Kenntnisstand traditioneller Entschei- viel häufiger eingesetzt werden, da sie das Kollektiv durch einen iterativen dungsgruppen aggregieren, oder, in Kombination mit dem „Outreach“, auch das Wissen Entscheidungsprozess mit verbesserten Ergebnissen führen. einer größeren Menge von Menschen. Dabei ist das Ganze per definitionem die Summe (oder eine Art von Durchschnitt) aller Teile. In den einfachsten Fällen - etwa wenn die Leu- te schätzen sollen, wie viele Bonbons sich in einem Glas befinden - gilt die mathematische Mein Fazit: Regel: Für viele Probleme, denen ein Unternehmen begegnet, gibt es möglicherweise eine Kollektiver Fehler = Durchschnitt (individuelle Fehler) Lösung irgendwo da draußen in irgendeinem Kollektiv - weit jenseits von den Or- ten, an denen Manager sie normalerweise suchen, sei es innerhalb oder außerhalb minus Diversität. der Organisation. Der Trick besteht nun darin, das richtige Werkzeug zu entwickeln, um diese Quelle ausfindig zu machen, um sie dann an- Der „durchschnittliche individuelle Fehler“ spiegelt den Kenntnisstand der Individuen wi- zuzapfen. der. „Diversität“ bedeutet die Vielfalt der geäußerten Meinungen („Diversity Prediction Theorem“). Interessanter Link: Selbstorganisation www.icosystem.com Hier geht es darum, dass Gruppenmitglieder interagieren, sodass das Ganze am Ende mehr ist als die Summe seiner Teile. Während die anderen Mechanismen die Entscheidungsfin- dung verbessern, macht die Selbstorganisation kollektive Innovation im Entscheidungspro- zess möglich. Die Kehrseite ist, dass das Ganze im Endeffekt auch weniger sein kann als die Summe seiner Teile, wenn die Mechanismen falsch konzipiert wurden. Gruppendenken Meilensteine der Schwarm-Forschung bzw. Gruppenzwang und Hijacking (Übernahme einer Gruppe) sind zwei Kollektive Intelligenz Beispiele für solche schief gelaufenen Interaktionen. 4. Jhd. v. Chr. Aristoteles formuliert in seiner Schrift 1992 Marco Dorigo stellt die Optimierungs- „Metaphysik“ erste Beobachtungen 1970 funktioniert in der Praxis methode der Ant Man muss zugeben, dass kollektive In- zu emergenten Eigenschaften von Der Mathematiker John Horton Colony Optimi- telligenz in der Praxis immer noch bes- Systemen: „Das, was aus Bestandteilen Conway entwirft das Game of zation (Ameisen- so zusammengesetzt ist, dass es ein Life, einen zweidimensionalen algorithmen) vor. ser funktioniert als in der Theorie. Kol- besser als in der Theorie. einheitliches Ganzes bildet, ist nicht zellulären Automaten. lektives Entscheiden wurde empirisch nach Art eines Haufens, sondern wie 1994 vorangetrieben. Auf ein erfolgreiches eine Silbe, das ist offenbar mehr als 1972 Mitchel Resnick 2004 Wikipedia kommen wahrscheinlich bloß die Summe seiner Bestandteile. Der Meteorologe Edward N. entwickelt die Erste Konferenz zahlreiche gescheiterte Versuche, von denen die Öffentlichkeit nie etwas erfahren hat. Die Eine Silbe ist nicht die Summe ihrer Lorenz legt mit seinem Paper erste Version zum Thema Laute: ba ist nicht dasselbe wie b plus über den Schmetterlings- seiner Simula- Schwarmrobotik Tatsache, dass wir den Erfolg vieler Initiativen zu „Entscheidungen 2.0“ nicht erklären kön- a, und Fleisch ist nicht dasselbe wie effekt den Grundstein für die tionssoftware in Santa Monica, nen, bedeutet aber nicht unbedingt etwas Schlechtes. Schließlich benutzen wir im Alltag Feuer plus Erde.“ Chaostheorie. StarLogo. USA. ständig irgendwelche Werkzeuge, die wir nicht vollständig verstehen – unsere Intuition zum Beispiel. Da ist noch einiges an Forschung und Theorie nötig, genau wie hinsichtlich der Erfolgskriterien. Aber wenn ich mir die Möglichkeiten vor Augen führe, kann ich doch 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 zwei wichtige Feststellungen treffen: 1. 1910 1948 1984 - 1997 Wir Menschen sind als Individuen vermutlich deutlich schwächer im Erforschen als Der Ameisenforscher Der Mathematiker Norbert Niklas Luhmann entwickelt die im Beurteilen von Sachverhalten. Und wir sind verdammt gut bei der Mustererken- William Morton Wheeler Wiener begründet zusammen Soziologische Systemtheorie. Fotos: Shutterstock, Eric Bonabeau prägt den Begriff des mit einigen anderen Wissen- nung. Geht es um Problemlösung und Entscheidungsfindung, wird man voraus- Superorganismus. schaftlern die Kybernetik. 1986 sichtlich viel Gegenwert bekommen, wenn man Kollektive anzapft. Craig Reynolds formuliert drei Regeln 2. 1949 für die Simulation von Schwärmen: Ein weiterer bemerkenswerter Aspekt ist, dass die Feedbackschleifen zwischen dem Der Biologe Ludwig von 1. Bewege dich in Richtung des „Generieren“ und „Evaluieren“ in der Regel eher schwach ausgeprägt oder gar nicht Bertalanffy begründet die Mittelpunkts derer, die du in deinem Allgemeine Systemtheorie. Umfeld siehst (Kohäsion) vorhanden sind. Die Ähnlichkeit des Systems von „generation“ und „evaluation“ mit 2. Bewege dich weg, sobald dir jeden fundamentalen Mechanismen der Evolution, nämlich „Variation“ und „Selekti- mand zu nahe kommt (Separation) on“, macht deutlich, was ich damit meine: In der Evolution werden „Ideen“ generiert Aus: Kronemann, Mey Lean: Swarm Robots. Wie aus einfachen Regeln emergente Systeme entstehen. 3. Bewege dich in etwa in dieselbe Bachelor Thesis, Fachhochschule Potsdam, 2009. S. 12. Richtung wie deine Nachbarn © Mey Lean Kronemann, Berlin 2009 (Alignment).

20/21 Strategie SwarmMind 1/2012 S Schwarmintelligenz ie sind Expertin für interne Kommunikation. Worin besteht denn das Geheimnis einer gelungenen Kommunikation? Eliza Manolagas: Das ist ganz simpel: bedeutet für mich, Es besteht darin, miteinander ins Ge- spräch zu kommen. wenn jeder seine Das fällt vielen aber gar nicht so leicht. Es ist offenbar schwerer, als man häufig denkt. Ein typisches Beispiel ist die Möglichkeiten einbringt. jährliche Führungskräftekonferenz. Normalerweise läuft so eine Veranstal- Wie organisieren Sie den Dialog? wir damit, dass wir ihn erst einmal fra- tung doch folgendermaßen ab: Man Wegen der vielen Teilnehmer arbeiten gen, ob es nicht besser wäre, sich direkt trifft sich, absolviert eine Power-Point- wir bei diesen großen Veranstaltungen mit seinen Mitarbeitern zu unterhalten Schlacht, danach vielleicht noch einen gerne in Gruppen. Dort werden dann – anstatt sich in elektronischen Tools Workshop, und geht dann wieder nach Präsentationen in Dialogform erarbeitet auszutoben und, um es überspitzt zu Hause – mit den Aktenordnern, in - meist als Theaterstück. Eben auf spie- formulieren, eine Medienschlacht zu denen sich die gesammelten Power- lerische Art und Weise. Wir binden beginnen. Mit einem echten Dialog Point-Präsentationen zum Nachlesen verschiedene Medien ein, zeigen lässt sich häufig viel mehr erreichen. befinden. Super, vielen Dank! Das ist b wegte Bilder, sorgen für Spannung e vielfach die Realität, aber soll das und Abwechslung. Zum Thema Unter- Im Klappentext zu Ihrem Buch wirklich alles sein? nehmenskultur haben wir unsere „Führungskräftekommunikation“, das Sie „Neue Möglichkeiten der Kommunikation verändern Arbeitsgruppen in Hamburg zu 2009 mit Dr. Ulrich Ott, Ihrem direkten die Menschen. Mit ihnen Soll das heißen, die ING-DiBa hat die 20 Unternehmen geschickt. Wir Vorgesetzten, und dem Kommunikations verändert sich auch Power-Point-Präsentationen abgeschafft? haben das einfach ausprobiert. berater Dr. Achim Kinter geschrieben die Kommunikation in Nein, natürlich nicht. Sie können ja haben, heißt es: „Nichts schadet und nichts Unternehmen“, sagt Eliza auch fesselnd sein, wenn sie entspre- Und es war in der Rückschau erfolgreich? nützt einem Unternehmen so sehr wie seine Manolagas, Ressortleiterin für Interne Kommunikation chend aufbereitet werden. Auch bei uns Ja, auf jeden Fall. Führungscrew“. Ist das eine gezielte bei ING-DiBa. sind nicht alle Themen gleichermaßen Provokation? spannend. Jeder kennt das. Trotzdem Wodurch zeichnet sich für Sie eine Grundsätzlich ist es nicht das Anliegen haben wir uns gefragt: Was könnten gelungene Veranstaltung aus? dieses Buchs, dem CEO unseres oder ei- wir verändern? Was gefiele uns besser? Für mich besteht eine perfekte Veran- nes anderen Unternehmens zu einem staltung aus einer abwechslungsrei- möglichst guten Außenauf- Und die Antwort lautete? chen Mischung von Vorträgen, Ab- tritt zu verhelfen. Meistens Ich nenne es „dialogorientierte Kom- stimmungen, Gruppenarbeit, wird ja in Büchern zum munikation“. Wir wollen, dass die Ver- Filmen und Musik. Thema „Führung“, wenn anstaltungen Spaß machen und die Und ganz wichtig: überhaupt, nur der externe Wir können Leute wirklich miteinander ins Ge- Man muss die Blickwinkel auf den CEO spräch kommen. Darum haben wir es Menschen in sei- und das Management the- bewusst so eingerichtet, dass sich dabei nen Bann ziehen, matisiert. Wir hingegen die Führungskräfte aus fünf Hierar- begeistern, sie wenden uns an die inter- auch anders chie-Ebenen treffen. Jeder sollte jeden auch emotional Die gesammelten nen Kommunikateure. kennenlernen. Oder es sollte zumindest berühren. Power-Point-Präsentationen möglich sein. Bei mehr als 300 Teilneh- Dann bleiben zum Nachlesen mern funktioniert das sicher nicht die wesentli- ganz. Aber wir stellen fest, dass bei den chen Inhalte, Veranstaltungen wirklich viele Kontak- also die wichtigen Punkte, die man ver- te geknüpft werden – und zwar hierar- mitteln möchte, auch viel länger haften. chieübergreifend, das möchte ich Unser Ziel ist immer die dialogorien- ausdrücklich betonen. Austausch und tierte Kommunikation. Nicht nur bei Dialog sind uns besonders wichtig. solchen Konferenzen, sondern auch im Führungskräftekommunikation Unternehmensalltag. Grundlagen, Insrumente, Erfolgsfaktoren. Vom Antrieb immer etwas Neues bieten zu wollen, der Leidenschaft, Das Umsetzungsbuch. „Silos“ im Unternehmen aufzubrechen, und den Möglichkeiten der Können Sie das an einem Von Dr. Achim Kinter, Dr. Ulrich Ott, Schwarmintelligenz berichtet Eliza Manolagas, Ressortleiterin für Interne Beispiel erläutern? Eliza Manolagas Eine Führungskraft äußert zum Bei- Frankfurter Allgemeine Buch 2009 Kommunikation bei Deutschlands erfolgreichster Direktbank ING-DiBa. spiel den Wunsch nach einem Newslet- 230 Seiten Von Jürgen Ponath Fotos: Nathalie Dampmann ter. Einem solchen Vorschlag begegnen ISBN 978-3-89981-192-6

22/23 Strategie SwarmMind 1/2012Sie greifen dabei auf eigene wäre. Da prallten Welten aufeinander. DiBa, dann hätten wir das sicher nicht immer „Silo aufbrechen“. Die einzelnen nicht. Aber vor allem bedarf esErfahrungen zurück?Das Buch richtet sich an alle Mitarbeiter Unsere Führungskräfte waren mit dem Thema noch gar nicht in Berührung ge- probiert. Aber wir kennen ja unsere Mitarbeiter – die machen (fast) alles Abteilungen bleiben ja gerne unter sich. Bei bestimmten Themen kann es aber einer offenen Unternehmenskultur, in der Meinungsvielfalt ausdrücklich Eckpunkteeines Unternehmens, die Führungsver-antwortung tragen. Im Zentrum stehen kommen. mit und können hervorragend in Gruppen arbeiten. Grundsätzlich ist es sehr hilfreich sein, die Perspektive zu erweitern. Denkt man gemeinsam über erwünscht ist. ING-DiBaunsere Führungskräftekonferenzen und Und weiter? schon etwas anderes, wenn man im eine Fragestellung nach, gelangt man oft Darauf können Sie bauen?unsere besondere Herangehensweise an Wie der Zufall es wollte, hatte die Veranstaltungsraum keine klassische zu einer besseren Lösung, einfach wegen Ganz bestimmt. Unser Ziel ist es, uns Die Geschichte der ING-DiBa AG mit Sitzdiese Veranstaltungen. Für eine erfolgrei- Frankfurter Allgemeine Zeitung gerade Theaterbestuhlung hat, bei der alle der unterschiedlichen Perspektiven. immer wieder zu verändern und dabei in Frankfurt/Main geht zurück auf das Jahrche interne Kommunikation reichen Me- einen Artikel darüber veröffentlicht, wie hintereinander sitzen. Stattdessen sit- die Mitarbeiter mitzunehmen. Wir alle 1965. Seinerzeit wurde das Kreditinstitut alsdien wie ein Mitarbeitermagazin oder ein man Schwarmintelligenz im Unterneh- zen die Leute an kleinen Tischen in genießen bei der ING-DiBa viele Frei- „Bank für Sparanlagen und Vermögensbil-Intranet-Auftritt ja bei weitem nicht mensumfeld nutzen kann. SwarmWorks Gruppen, vor sich einen Laptop und räume für die Gestaltung. Das ist einemehr aus. Will man alle Beschäftigten wurde darin erwähnt. Das klang gut. einen Buzzer. Auch Führungs- Form von Luxus. Aber: Wir nutzen den dung AG“ (BSV) gegründet. Die Kundenori- entierung bekam das Geldhaus gewisserma-erreichen, müssen die Führungskräfte kräften tut es gut, Spielraum, der uns zur Verfügung ßen in die Wiege gelegt: Zu den Initiatoren Horizonteder unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen steht, auch aus. der Bankgründung zählte der SPD-Politikerselbst zu Kommunikatoren werden. Daskommt üblicherweise kaum vor. Mit den Blick nach Vielen Dank für das Gespräch. und spätere Bundesminister Georg Leber. Er wollte den Arbeitnehmern in DeutschlandDr. Kinter arbeiten wir seit etwa achtJahren im Rahmen unserer Führungs- rechts und linkskräftekonferenzen zusammen. Dabei zu wenden. aufbrechen Interessanter Linkkonnten wir feststellen, dass wir viele www.ing-diba.deDinge gut machen – und vor allem an-ders als andere. Und dafür braucht man den richtigen Rahmen?Sie brechen tradierte Muster auf? Nur mal so nebenbei auf dem Flur beiJa, darauf läuft es oft hinaus. Wir versu- einer Tasse Kaffee funktioniert es sicherchen immer wieder, neue Wege zu ge-hen. Ich werde heute noch auf eine eine Bank zur Verfügung stellen, bei der dieSchnitzeljagd angesprochen, die wir vor Wir haben dann einen Termin vereinbart Eine Technik also, die eingeführten „Vermögenswirksamen Leistun-einigen Jahren organisiert haben. Dabei und sind übereingekommen, die Metho- sich von jedem gen“ (VL) in Höhe von sieben Mark angespartwurden Kontakte zwischen den den bei einer von unseren Veranstaltun- beherrschen werden konnten. Aus seinem Groll gegen-Führungskräften geknüpft, die auch weit gen auszuprobieren. lässt. über den etablierten Banken machte Leberin den Arbeitsalltag hineinreichten. Die größte keinen Hehl und kommentierte deren Verhal- Was wussten Sie vorher über Herausforde- ten hinsichtlich der VL wie folgt: „Die deut-Eine gewisse Experimentierfreude Schwarmintelligenz? rung war es, schen Banken kommen mir vor wie ein altergehört also dazu? Na, ja, das Thema war uns nicht völlig die Kellen auf Hund, der satt ist. Dem kann man ruhig einenWir machen zwar nicht jeden Trend mit, unbekannt. Im Detail hatten wir uns da- Kommando fetten Knochen hinhalten, der knurrt nichtschauen uns aber alles Neue ganz genau mit aber noch nicht beschäftigt. richtig zu halten einmal“. Demzufolge sah das Bankmodell (lacht). Aber vor, mit den Privatkunden Geschäfte zu be- Hatten Sie ganz im Ernst: treiben. Produkte wie Eigenheimfinanzierung Sorgen, damit bei Die Technik steht aus einer Hand (1969), Konsumentenkredit einer so wichtigen nicht im Vorder- (1975) oder der Wunschgeldsparplan (1987) Wir machen zwar nicht Veranstaltung ein Risiko grund. Sie ist Mittel zum Zweck. Die Tools von spiegelten dies wider. Das Jahr 1992 stand ganz im Zeichen einer strategischen Neuaus- jeden Trend mit, schauen einzugehen? Nein, gar nicht. SwarmWork haben den roten Faden geliefert und uns durch den richtung – weg von einer Briefbank – hin zu einer Relationship-Bank. Gleichzeitig wurden uns aber alles Neue ganz Wir konnten uns zwar nicht ganzen Tag begleitet. die bis heute äußerst beliebten Produkte Direktkonto und Extra-Konto eingeführt. genau an. vorstellen, wie das alles funkti- Können Sie sich vorstellen, dass schwarmintelligente Methoden künftig Aufgrund der strategischen Partnerschaft mit der niederländischen onieren würde. vermehrt in Unternehmen Allfinanzgruppe ING Bei einer Probe- eingesetzt werden? im Jahr 1998 erwarb Session konnten Ja, durchaus. Man kann in einem Unter- das Unternehmenan. Das war zum Beispiel bei „Social wir uns aber einen ersten Eindruck von nehmen meiner Meinung nach nicht im Jahr 2002 dieMedia“ so – intern ein ganz großes, aber den Möglichkeiten verschaffen. Hätten immer die Möglichkeiten des Schwarms Mehrheit an der DiBa.kontrovers behandeltes Thema. Die wir eine spaßbefreite Kultur bei der nutzen. Die Mitarbeiter können auch Gleichzeitig stiegKommunikationsfachleute sahen darin nicht an allen Entscheidungen teilhaben. die Zahl der Kundeneine Chance, mit Kunden schneller und In bestimmten Einsatzbereichen halte erstmals auf überunkomplizierter in Dialog treten zu kön- ich es aber für sehr vorteilhaft. Was mir eine Million. Tendenznen. Die Marketingexperten warnten, spontan einfällt, ist dieses – ich nenne es weiter steigend.dass der Prozess nicht kontrollierbar

24/25 Zeitgeist SwarmMind 1/2012 … und s H Unser Titelbild zeigt insichtlich des Weiterentwicklungspotenzials sind ausgereizt. Eine weitere Steigerung der Leistungsfähigkeit stoßen Technologien zwangsläufig an Grenzen. ist nur noch mit erheblichen Anstrengungen und selbst dann zwei sogenannte Mit zunehmender Reife werden immer höhere nur geringfügig möglich. S-Kurven. Eine S-Kurve Investitionen notwendig, um kleine Steigerun- geht es nicht gen der Leistungsfähigkeit zu erzielen (sinkender Grenzertrag, In Anlehnung an den Begriff „Web 2.0“ – der Form des zeigt graﬁ sch die abnehmender Grenznutzen). Es kommt der Zeitpunkt, an Internets, bei der die Nutzer Inhalt nicht nur konsumieren, Entwicklung des dem es effektiver wird, umzusatteln und aus der „alten“ Tech- sondern interaktiv eingebunden sind und selbst Inhalte zur nologie auszusteigen. Verfügung stellen – nennen wir die linke S-Kurve den Leistungspotenzials „Ansatz 1.0“ und die rechte S-Kurve, den „Ansatz 2.0“. weiter. einer Technologie in Dieses Modell lässt sich auf einige unserer heutigen Betrachtet man die Geschehnisse der letzten Jahre, so ist Systeme anwenden. Die These: So wie es heute in – zumindest gefühlt – die Zeit gekommen, auf neue Abhängigkeit von vielen Bereichen läuft, sollte es nicht weiterge- Ansätze umzusatteln. Im Folgenden einige kon- investiertem Aufwand. hen. Die gängigen Ansätze („Technologien“) in krete Beispiele für gefühlte Realität (1.0) und Führung, Politik und Ressourcenverbrauch mögliche Alternativen (2.0). Führung durch Kommandieren und Expertenkultur Leistungsfähigkeit Führung 2.0: Lebendige Führung Führung ist geprägt von der Vorstellung, dass alles be- Eine Führung, die an den Bedürfnissen des Menschen aus- herrschbar ist und nur effizienter werden muss. Ziele werden gerichtet ist und Bedingungen schafft, untern denen Mit- vorgegeben - ihr Erreichen wird aufwendig gemessen und Führung 2.0 arbeiter ihre Potenziale entfalten und so Höchstleistungen kontrolliert. Die Grenze der Belastbarkeit ist erreicht oder schon überschritten. Wichtige Entscheidungen werden von Demokratie 2.0 erreichen können. Experten unter sich getroffen. Die betroffenen Kollektive Globalisierung 2.0 (Mitarbeiter, Wähler, etc.) werden nicht oder Nutzung kollektiver Intelligenz kaum einbezogen. Wenn die Strategie Betroffene werden zu echten Beteiligten. Durch Anzapfen floppt, wird die Rechnung auf die brei- der kollektiven Intelligenz werden tatsächlich bessere und te Masse umgelegt. nachhaltige Lösungen gefunden und Beteiligte mit der Sa- che identifiziert, was deren Umsetzung unterstützt. Volksleiden Burnout Grenzertrag des Die psychische Belastung der Ge- gängigen Ansatzes sellschaft nimmt zu. Ängste und Globalisierung 2.0 depressive Störungen haben ande- Eine Haltung, die den technischen Fort- re physische Gründe bei der vorzeiti- schritt und die zunehmende weltweite gen Berufsunfähigkeit überholt. Stress Vernetzung zum Wohlergehen aller Men- ist ein Dauerthema. schen dieses Planeten einsetzt und dringende, die Menschheit als Ganzes ange- Emotionale Identiﬁ kationslücke Führung 1.0 hende Probleme löst. Innere Kündigung, Dienst nach Vorschrift, Vollkasko-Menta- Demokratie 1.0 lität, Service-Wüste, Reformstau … Sind wir fit für zukünftige Herausforderungen? Globalisierung 1.0 Demokratie / Politik 2.0: Eine Demokratie, die das Volk – nicht nur zu den Politikverdrossenheit Wahlen – stärker in das politische Geschehen einbin- Das Ansehen der Politiker ist auf einem historischen Tief- det. Eine Politik, die verantwortlich im Interesse der Men- stand. Etablierte Parteien verlieren seit Jahren Mitglieder. Das schen agiert und echten Dialog mit den Bürgern sucht. politische Engagement der Bürger im eigenen Lande nimmt ab und geht in Richtung von Organisationen außerhalb der politischen Parteien und jenseits des Nationalstaats. Bildung 2.0 Fotos: Shutterstock, Michael Göken Entwicklung von Persönlichkeiten, Einstellungen und Fähig- Schule keiten. Bereitschaft, sich auf neue Herausforderungen einzu- Der Schulerfolg in Deutschland hängt von der sozialen und lassen. Lust am Lernen, Entdecken und Gestalten. ethnischen Herkunft ab (OECD). Deutsche Schüler-Leistun- gen sind von Spitzenländern weit entfernt (PISA). Immer Aufwand im mehr Schüler besuchen eine Privatschule (Stat. Bundesamt). Laufe der Zeit

26/27 Zeitgeist SwarmMind 1/2012 Weiterführende Literatur Heuristiken des Gigerenzer, G. (2007). Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. München: Bertelsmann. Entscheidens Gigerenzer, G. (2002). Das Einmaleins der Skepsis: Über den richtigen Umgang mit Zahlen und Risiken. Berlin: Berlin-Verlag. Gigerenzer, G.; Gaissmaier, W. (2011). Heuristic decision making. Ökologische Rationalität und Strategien Annual Review of Psychology, im Umgang mit Unsicherheit. 62, S. 451-482. Von Prof. Gerd Gigerenzer und Dr. Hansjörg Neth Adaptives Verhalten und Kognition Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, BerlinS tellen Sie sich vor, Sie kommen in einer fremden Stadt an und möchten etwas essen. In Ihrer Umgebung be- Bedeutung finden sich zwei Restaurants, die beide ansprechend des Bauchgefühls wirken. Während das eine voller Gäste ist, herrscht imanderen gähnende Leere. Sie könnten sich nun mittels Smart- Mehraufwand zu entsprechend besseren Ergebnissen führe. kreten Umstände eines Problems ausgewählt werden. Entscheidend für unser Als Psychologen forschen die beidenphone und Internet weitere Informationen über die Qualität Wir vertreten die Gegenthese, dass Heuristiken – einfache Plädoyer ist, dass Optimierung in der Praxis, das heißt mit endlichen Ressour- Autoren Gerd Gigerenzer und Hans-beider Lokale verschaffen. Stattdessen wählen Sie das beliebte- Strategien des Problemlösens und Entscheidens, die Informati- cen und begrenzter Rationalität (bounded rationality), nicht nur unmöglich, jörg Neth gemeinsam am Center forre auf Basis der Intuition, dass es wohl einen Grund für die onen ignorieren – oft mit geringem Aufwand zu guten oder sondern oft nicht einmal wünschenswert ist, da einfache Heuristiken trotz Adaptive Behavior and CognitionPräferenz vieler Gäste geben wird. Handeln Sie irrational, sogar zu besseren Ergebnissen führen. Wann und unter wel- geringerem Aufwand gute oder sogar bessere Ergebnisse liefern. Bei der Erfor- (ABC) des Max-Planck-Istituts fürwenn Sie verfügbare Informationen ignorieren und sich statt- chen Umständen dem so ist, ist Gegenstand der Forschung des schung von Heuristiken sind folgende Fragen zu unterscheiden: Bildungsforschung in Berlin. For-dessen auf Ihre Intuition verlassen? „Zentrums für Adaptives Verhal- schungsgegenstand sind Rationalität, Im Beispiel der Res- ten und Kognition“ des Berliner - Welche Heuristiken gibt es bzw. werden verwendet? taurantwahl riskieren „Gute Intuitionen müssen Max-Planck-Instituts für Bil- - Welche Heuristiken sollten wann verwendet werden und Heuristiken und einfache Entschei- dungsbäume. Weniger wissenschaft- Sie schlimmstenfalls ein schlechtes Essen. Informationen ignorieren.“ dungsforschung. Der Reflex, im Angesicht von wie erfolgreich sind diese dann? - Welche Heuristiken verwenden wir? lich ausgedrückt beschäftigen sich die Wissenschaftler mit der Fragestel- Aber wie reagieren Gerd Gigerenzer unsicheren, intransparenten und lung, wie rationale Entscheidungen Sie, wenn Ihr Arzt komplexen Entscheidungssituatio- Der Unterschied zwischen Optimierung und einer Heuristik lässt sich an kon- getroffen werden können, wenn Zeit oder Ihr Bankberater ihren Rat auf der Basis ihnen enorme Ressourcen (zum Beispiel an Informationen und kreten Beispielen verdeutlichen. Wie fängt man beispielsweise einen Ball? Eine und Informationen begrenzt sowie die res Bauchgefühls geben würden? Und wie gehen Zeit) einsetzen zu wollen, gründet in einer generellen Sehn- Möglichkeit ist, die Flugbahn des Balles auf der Basis von physikalischen Ge- Zukunft ungewiss ist. Einer breiten Öf- Sie vor, wenn Sie als Unternehmensstrategin die sucht nach Optimierung und entspricht dem klassischen Men- setzmäßigkeiten und spezifischen Eigenschaften (Winkel, Geschwindigkeit, fentlichkeit wurde Prof. Gigerenzer mit zukünftigen Absatzchancen eines bestimmten schenbild des Homo oeconomicus. Der „rational“ handelnde Luftwiderstand etc.) zu berechnen. Selbst wenn die hierfür nötigen Formeln seiner Buchveröffentlichung „Bauch- Marktsegments prognostizieren oder als Perso- Mensch – so die Annahme – funktioniere gleich einem Com- und Messungen bekannt wären, wäre es kaum möglich, die Berechnungen an- entscheidungen – Die Intelligenz nalverantwortliche eine neue Führungskraft aus- puter, der große Datenmengen systematisch verarbeitet und so zustellen, wenn der Ball bereits fliegt. Alternativ könnten Sie die Blickheuristik des Unbewussten und die Macht der wählen? integriert, dass der aus einer Entscheidung resultierende anwenden, indem Sie den Ball mit den Augen fixieren und sich so fortbewegen, Intuition“ bekannt. Prof. Gigerenzer Nutzen maximiert wird. Dieses in der Praxis unerreichbare dass Ihr Blickwinkel relativ zum Horizont konstant bleibt. Wenn Ihnen das ge- trainiert Richter, Ärzte, Manager im Zwei Ansichten Idealbild konfrontieren wir mit dem Menschenbild des Homo lingt, kommen sie zum richtigen Zeitpunkt dort an, wo der Ball fällt. Anstatt Umgang mit Risiken und Unsicherhei- heuristicus – einem Menschen, der auf der Suche nach effizien- komplizierte Berechnungen anzustellen, wenden Menschen und Tiere spontan ten. 2011 wurde der Wissenschaftler Ein in Wissenschaft und Wirtschaft gleicherma- ten und effektiven Lösungen oft Informationen ignoriert und mit dem Communicator-Preis der ßen weit verbreitetes Vorurteil ist, dass einfache sich auch in unsicheren Entscheidungssituationen auf seine In- Deutschen Forschungsgemeinschaft Probleme gelegentlich durch bloße Intuitionen tuitionen verlässt. Anstatt über eine allgemein anwendbare (DFG) und dem Psychologie-Preis der und vage Faustregeln lösbar seien, komplexe und Methode für jedes erdenkliche Problem verfügt Homo heuris- Deutschen Gesellschaft für Psycholo- wichtige Entscheidungen aber mit höherem Auf- ticus über ein Arsenal spezialisierter Strategien, die in einer gie (DGPs) ausgezeichnet. wand bearbeitet werden müssen und dieser adaptiven Werkzeugkiste organisiert sind und gemäß der kon-

28/29 Zeitgeist SwarmMind 1/2012 ten Blickwinkels mit dem Bewegungsapparat des Menschen wird eher dadurch erreicht, dass man gute Interviewer schult,die Blickheuristik an, ohne dass ihnen dies bewusst ist. Ohne und der Physik fliegender Bälle harmoniert. Die Rekogniti- als dass man weitere Interviewer hinzufügt. Eine einfacheden Ort des Aufpralls vorherzusagen, beinhaltet die Blick- onsheuristik nutzt unsere evolvierte Fähigkeit eines hoch ent- Ausschlussregel bei Einstellungen lautet: Wenn nur eine vonheuristik ein präzises Prozessmodell, das uns nicht nur er- wickelten Wiedererkennungsgedächtnisses und verlässt sich N Führungskräften Zweifel an einem Bewerber hat, wird erlaubt, den Ball zu fangen, sondern zugleich beschreibt, wie darauf, dass relevante Objekte in unserer Umwelt auch nicht eingestellt.wir uns im Verlauf dieses Vorgangs verhalten. häufiger vorkommen (zum Beispiel öfter in den Medien er- Stellen Sie sich nun einmal vor, Sie müssten entscheiden, in wähnt werden). Die Take-The-Best-Heuristik beruht auf der Intuitives Designwelcher der beiden folgenden Städte mehr Menschen wohnen: menschlichen Fähigkeit zur Priorisierung relevanter Kriterien und nutzt vorhandene Redundanzen in der Umwelt, um Ausgehend von der sozialen Heuristik „Folge der Mehrheit“Detroit oder Milwaukee? Wann sind Heuristiken gute Entscheidungen auf der Basis weniger Informationen betrachteten wir diverse Strategien selektiver Informationsin- zu treffen. tegration, die es erlauben, mit möglichst geringem AufwandEin Homo oeconomicus würde zur Beantwortung alles ver- erfolgreich? eine befriedigende Alternative auszuwählen. Ein generellesfügbare Wissen über beide Städte sammeln, dieses Wissen Da reale Entscheidungsumwelten meist ungleich komple- Merkmal von Heuristiken ist, dass potenziell nutzbare Infor-seiner Bedeutung nach gewichten und dann die Alternative xer sind als die obigen Städtevergleiche, lautet eine legitime mationen ignoriert werden, da sie eine Entscheidung nichtmit dem höheren Gesamtwert wählen. Stellt man die Frage Heuristiken garantieren keine korrekten Antworten. So könn- Frage, ob sich Heuristiken auch in der Praxis bewähren. Ein verändern oder nicht verbessern würden. Obwohl es zahlrei-einer Gruppe in Deutschland, entscheiden sich die überwie- te es im genannten Beispiel sein, dass eines von zwei Restau- beeindruckendes Beispiel hierfür im Bereich finanzieller In- che Hinweise gibt, dass erfolgreiche Experten (wie zumgende Mehrzahl (etwa 90 Prozent) rasch für die richtige Ant- rants nur populärer als das andere scheint, weil dort gerade vestitionen ist die sogenannte 1/N-Heuristik, die zur Verfü- Beispiel Sportler, Manager oder Richter) regelmäßig erfolg-wort: Detroit. Interessanterweise ist diese Mehrheit sogar eine Reisegesellschaft abgestiegen ist. Und hätten wir vor gung stehendes Kapital gleichmäßig auf alle N möglichen reich auf der Basis von Heuristiken handeln, wollen wir derenausgeprägter, als wenn man 1990 die Frage gestellt, ob Anlagen oder Anlageformen verteilt. Umfangreiche Studien Verwendung nicht pauschal für alle Entscheidungen empfeh-dieselbe Frage einer Gruppe denn Stuttgart oder Bonn anhand historischer Kursdaten haben gezeigt, dass der Ertrag len. Stattdessen gilt es, im Einzelfall die Bedingungen zuvon US-Amerikanern stellt,von denen sich nur etwa60 Prozent für Detroit ent- Einfache Regeln mehr Einwohner habe, hät- te eine Entscheidung allein aufgrund des Status von dieser scheinbar naiven Diversifizierungsstrategie selbst durch komplexe Optimierungsverfahren (auf der Basis der Portfo- liotheorie von Markowitz) kaum zu schlagen ist. Insbesondere erforschen, unter denen einfache Regeln mit geringem Aufwand zu guten Ergebnis- sen führen.scheiden. Wissen Deutschemehr über amerikanischeStädte als Amerikaner? Na- liefern oft robustere Bonn als Bundeshauptstadt zu einer fehlerhaften Wahl geführt. Um die Güte von wenn die Suche nach weiteren Alternativen bereits mit Auf- wand (zum Beispiel Kosten an Zeit und Geld) verbunden ist, sind einfache Heuristiken auf der Basis eines Anforderungsni- Etwaige Mängel an ökologischer Rationa- lität lassen sich nicht nur durch die Veränderung von Strategien beseitigen. Alstürlich nicht, denn vieleDeutsche verfügen nur übersehr vage Informationen über Vorhersagen. Heuristiken unter realisti- schen Bedingungen zu tes- ten, haben Forscher deren veaus komplexeren Strategien oft überlegen. Soziale Heuristiken intuitives Design bezeichnen wir den Prozess, ökologische Rationalität durch die gezielte Anpassung von Strategien, die Wei-beide Städte und entscheiden sich für Detroit, weil sie den Na- Vorhersagen für zahlreiche Probleme (zum Beispiel von Häu- terentwicklung menschlicher Fähigkeitenmen dieser Stadt wiedererkennen, während sie von Milwaukee serpreisen, Schulabbruchraten, Gerichtsurteilen, medizini- Neben individuellen Entscheidungsträgern verwenden auch und die aktive Gestaltung von Umwelten zunoch nie gehört haben. Diese Tatsache ermöglicht die Anwen- schen Diagnosen etc.) mit den Prognosen statistischer Opti- Gruppen und Gesellschaften oft sehr erfolgreich Heuristiken. ermöglichen. Da sich Menschen in Entschei-dung der Rekognitionsheuristik: Wird genau eines von zwei mierungsverfahren verglichen. Dabei hat sich immer wieder Die Nachahmung erfolgreichen Verhaltens zum Beispiel er- dungssituationen oft am liebsten nicht entscheiden, stellt dieObjekten wiedererkannt, dann schließe, dass dieses den höhe- gezeigt, dass Heuristiken bei geringerem Aufwand und Ver- spart uns, dass jeder Mensch alle Fehler der Menschheitsge- Wahl sinnvoller Standards (Defaults) eine wirkungsvolle An-ren Wert hinsichtlich eines Kriteriums (zum Beispiel Einwoh- zicht auf die Verwendung aller verfügbaren Informationen zu schichte erneut ma- passung der Umwelt dar. Auf diese Weise lassen sich wichtigenerzahl) besitzt. Trotz der scheinbaren Naivität dieser Regellassen sich mit ihr profitable Investmentportfolios zusammen- gleich guten oder gar besseren Ergebnissen führen. Analysen der Bedingungen, unter denen dieses für viele erstaunliche Gegenentwurf zum chen muss. Selbst wenn die Mitglieder gesellschaftliche Fragen, wie zum Beispiel die Bereitschaft zu Organspenden, die Unterstützung religiöser Gemeinschaftenstellen oder die Gewinner von Wahlen und Tennisturnierenerfolgreich vorhersagen – und der Werbe-Etat vieler Firmen Ergebnis auftritt, betonen zwei Elemente: Die Robustheit einfacher Vorhersagemodelle und die Notwendigkeit einer Pas- klassischen eines Kollektivs stark voneinander abwei- und die Wahl ökologischer Energiequellen lenken. Als Gegenentwurf zum klassischen Rationalitätsbegriff,lässt ahnen, dass sich Marketingexperten dieser Mechanismen sung zwischen Strategie, Umweltstrukturen und menschli- Rationalitätsbegriff. chende Meinungen der die unrealistische Maximierung einer Nutzenfunktionbewusst sind. Auch wenn Sie schnell über viel Wissen zu allen chen Fähigkeiten. haben, können sie im unter Verwendung aller verfügbarer Informationen annimmt,Entscheidungsalternativen verfügen, müssen Sie dies nicht Mittel genau richtig liegen. Das zuerst von Francis Galton präsentieren wir das alternative Menschenbild des Homo heu-immer berücksichtigen. Vor die Wahl gestellt, ob denn Zum einen liefern einfache Regeln oft robustere Vorhersa- erwähnte Phänomen der „wisdom of crowds“ macht sich die risticus, der gekonnt Strategien aus einer adaptiven Werk- gen, weil sie es vermeiden, in zufällige Datenmuster zu viel Schwankungen unsicherer Schätzungen sogar zunutze. Solan- zeugkiste auswählt und sich auch in unsicheren Entschei-Stuttgart oder Berlin hineinzulesen. Beispielsweise lässt sich der voraussichtliche ge Schätzungen unter Unsicherheit unabhängig voneinander dungssituationen guten Gewissens auf seine Intuitionen Temperaturverlauf des nächsten Jahres durch ein einfaches sind, liegen sie im Mittel näher an dem wahren Wert als die verlassen kann. Unsere Forschung undmehr Einwohner habe, könnten Sie vermutlich viele Details Modell mit wenigen Messungen (zum Beispiel der Tempera- Mehrzahl der individuellen Schätzungen. zahlreiche Beispiele aus der Praxis zei-zu beiden Städten abrufen. Und tatsächlich lässt sich zeigen, tur zu Beginn jedes Monats) genauso gut oder besser vorher- Eltern verwenden bei der Verteilung ihrer zeitlichen und gen, dass Heuristiken bei geringemdass einige davon (zum Beispiel ob es dort Flughäfen, Univer- sagen als durch ein komplexes Modell mit vielen Messungen finanziellen Ressourcen auf ihre Kinder oft eine 1/N Regel, Aufwand extrem effektive und effizi-sitäten und Sportvereine gibt) mit einer höheren Einwohner- pro Tag. d.h. jedes Kind bekommt gleich viel. Bei drei oder mehr Kin- ente Ergebnisse erzielen können. Mitzahl einhergehen. Dennoch wählen die meisten Menschen dern führt dies dazu, dass die mittleren Kinder benachteiligt anderen Worten: Wir müssen unskorrekterweise Berlin, indem sie sich nur fragen: „Ist eine der Die Passung von gewählter Strategie, bestimmten Um- werden, da sie nie in den Genuss der vollen Aufmerksamkeit Homo heuristicus als einen rationalenStädte die Bundeshauptstadt?“ Eine Heuristik, die ihre weltstrukturen und evolvierten menschlichen Fähigkeiten be- ihrer Eltern kommen, wie die Erst- und Letztgeborenen. Bei Menschen vorstellen. Fotos: Max-Planck-Institut, BerlinEntscheidung auf der Basis eines einzigen Grundes trifft, ist zeichnen wir als ökologische Rationali- der Auswahl von Bewerbern durch mehrere InterviewrundenTake-The-Best (TTB). Sind mögliche Unterscheidungskriteri- tät. Der Erfolg der Blickheuristik basiert lässt sich zeigen, dass zwei Interviewer nicht besser entschei-en nach ihrer Relevanz geordnet, so ist es oft nicht nötig, eine darauf, dass die Strategie eines konstan- den als der bessere von Ihnen. Eine bessere Bewerberauswahllange Liste möglicher Kriterien durchzugehen. TTB Gerd Gigerenzerberücksichtigt relevante Kriterien der Reihe nach und been- (Bild links) unddet seine Suche, sobald ein Unterschied hinsichtlich eines Interessante Links: Hansjörg NethKriteriums besteht. www.mpib-berlin.mpg.de/de/mitarbeiter/gerd-gigerenzer (Bild oben rechts).

30/31 Zeitgeist Betsy Myers, Ex-Wahlkampfcheﬁ n von SwarmMind 1/2012 US-Präsident Obama, legt im Interview dar, warum neuartige Führungsansätze nötig sind, um mit der heutigen Zeit Schritt zu halten. Von Heiner Koppermann Betsy Myers hat unter anderem für Menschen zwei amerikanische Präsidenten gearbeitet: Als Leiterin des Präsident- schaftswahlkampfs von Barack Ob- ama (2007/08) hat sie dessen Erfolg mit herbeigeführt und als Leiterin des „White House Office for Women’s wollen eine Initiatives and Outreach“ in der Re- gierung von Präsident Bill Clinton zu dessen Wiederwahl (1996) beigetra- Stimme gen. Heute widmet sich Betsy Myers ihren internationalen Vortragsreisen und Workshops zur sich wandelnden Natur von „Führung“. Wenn wir uns die politische Situation heute ansehen, dann müssen doch einige ziemlich enttäuscht sein? Im Wahlkampf geht es um die Hoffnung auf eine bessere Zukunft. Als Präsident wird man daran gemessen, wie erfolgreich man Gesetze durchbringt. Johnson wird immer in Erinnerung bleiben wegen seiner Bürgerrechtsgesetzte, die das ganze Land verändert haben. Heute fehlen die Bereitschaft oder auch Fähigkeit zur Zusammenarbeit. Die Nation ist durch Parteipolitik gespalten. Stellen Sie sich vor, Sie wären Vorstandsvorsitzender – und alle Vorstandskollegen wären nur darauf aus, zu verhindern, dass Sie Erfolg haben. Ich weiß nicht, was mit unserem Land los ist. Früher gab es auch unter Gegnern ein Mindestmaß an Kooperation.S Präsident Reagan und Tip O’Neill, der Sprecher des Repräsentantenhauses, konn- ie erwähnen in Ihrem Buch „Take the Lead“ ein Treffen Das Ganze war also so eine Art Experiment? Obamas Wahlkampf ten noch miteinander reden und Probleme gemeinsam lösen. mit Barack Obama, bei dem er Ihnen mitteilte, dass er ei- Ja, das kann man so sagen. Als sich 1996 Präsident Clinton zur 2007/08 ging neue Wege nen Wahlkampf führen wolle, der die Menschen einbinden Wiederwahl stellte, hatte er noch nicht einmal eine Webseite. und brach Rekorde: Erst- Da bringt eine Massenbewegung einen Hoffnungsträger an die Macht, und es ihnen leicht machen solle, sich einzubringen. Wie 2000 hatten Al Gore und Bush dann beide eine Homepage. mals Kommunikation mit und jetzt soll alles vergebliche Liebesmüh gewesen sein? kam es zu diesem „Graswurzelansatz“, der letztlich den 2004 kandidierte Howard Dean, Gouverneur von Vermont, er den Massen via E-Mail, Ja, das ist frustrierend. Erfolg der Kampagne ausmachte? betrieb als erster Fundraising via Internet. Wir sind 2008 noch SMS, Webseiten undBetsy Myers: Es war Obamas eigene Idee und einen Schritt weiter gegangen und haben das sozialen Netzwerken. Trotz Wie kommt man da wieder raus?eine logische Konsequenz seiner Überzeu- Internet nicht nur für Fundraising genutzt, Verzicht auf öffentliche Gute Frage. Der Ausweg kann nur sein, dass die Führung unseres Landes undgung, dass wir nicht ein rotes und ein blaues, sondern E-Mail und vor allem die sozialen Wahlkampfgelder wurde der Kongress wieder fähig werden, sich zusammenzusetzen und zu klären, wiesondern nur „ein Amerika“ haben. Zur selben Netzwerke sowie SMS eingesetzt, die gerade die Rekordsumme von sie gemeinsam die Probleme lösen.Zeit gab es die vielen Events zu seinem Buch immer populärer wurden. Wir haben zum Bei- 750 Millionen Dollar von„The Audacity of Hope“ (dt. Titel: „Hoffnung spiel Obamas Entscheidung für Joe Biden als Privatleuten eingesammelt. Voltaire hat mal gesagt: „Ich mag verdammen, was du sagst, aber ich werde mein Lebenwagen“). Zu diesen Veranstaltungen kamen Vizepräsident via SMS verkündet. Aber es ist 90 Prozent der Spenden dafür einsetzen, dass du es sagen darfst“. Aktuell scheint es keine so zivilisierte Haltungmanchmal bis zu 2.500 Menschen. Da hat noch viel mehr passiert. Eine junge Kollegin im waren Beträge unterhalb zu geben. Glauben Sie deshalb, wir brauchen mehr Frauen in Führungspositionen?Obama die Kraft der Basis miterlebt und ge- Betsy Myers und Heiner Kopper- Wahlkampfteam brachte es auf den Punkt: Die von 200 Dollar. Haben wir zu viel Testosteron in der Politik und im Business?spürt, was die Leute bewegt. Obama wollte mann vor dem Bentley College in Leute kamen wegen Obama. Aber geblieben (Lachend) So könnte man es sagen. Derzeit sind nur etwa 14 Prozent der Topdas Volk einbinden, das sich unter Bush Massachusetts. sind sie wegen einander. Nicht jeder konnte Jobs im „Corporate America“ mit Frauen besetzt. Im Kongress sind es nur 17stimmlos fühlte. Es war eine Reaktion auf Obama persönlich treffen. Das war es auch Prozent der Abgeordneten. Nur in fünf unserer 50 Staaten gibt es eine Gouver-das, was sich in unserem Land abspielte. Die Menschen fühlten nicht, was die Leute hielt. Wie oft kriegt man schon in einer neurin. Es ist also noch ein langer, langer Weg. Unternehmen mit Mitarbeiternso etwas wie: „Wir wollen keinen Krieg, aber wir haben kein Firma den Vorstandsvorsitzenden zu Gesicht? Es war die Tatsa- unterschiedlicher Herkunft denken ausgewogener, sind wettbewerbsfähiger.Mitspracherecht.“ che, dass wir vor Ort waren. Und die Art und Weise, wie wir Das wissen wir. Darum sagen heute auch schon viele, dass nicht nur weiße mit den Menschen umgegangen sind. Männer die wichtigen Entscheidungen treffen sollten, sie stellen ja längst nicht

32/33 Zeitgeist SwarmMind 1/2012 nicht, müssen die Mitarbeiter annehmen, dass man sie zwar angehört, ihnen aber nicht wirklich zugehört hat und doch wieder nur eine einsame Entscheidung trifft. mehr die meisten Kunden und Mitarbeiter dar. Ein Ein Mitarbeiter muss schon ganz schön hartnäckig sein, Das Buch renden Führungsansatzes. Und da Kom- mando und Kontrolle nun mal keine po- Take the Lead anderer Punkt ist: Die Menschen wollen Mitsprache. wenn er den CEO persönlich sprechen will. Oft sind diese sitiven Gefühle hervorrufen, plädiert die Erst dann fühlen sie sich als Teil von etwas Größerem Top-Leute wie von einem Schutzwall umgeben. Autorin nicht für eine lediglich verbes- und geben ihr Bestes. Ein neues Führungsmodell wird Das ist das Kernproblem. In der Vergangenheit hatte serte, sondern für eine neuartige Füh- mehr weibliche Qualitäten haben. Damit meine ich der Chef alle Antworten, und wir hatten dieses Bild rung. Dazu gehört, die Menschen einzu- Zusammenarbeit, Zuhören, weniger Hierarchie, mehr vom Feldherrn oben auf dem Berg und den Soldaten binden, ihnen echte Mitsprache zu Mitsprache. Das ist es auch, was Obama mit an den unten. Die heutige Führung sollte unten bei der In ihrem Buch „Take the Lead“ reflek- gewähren und diese dann konstruktiv Tisch brachte. Ich sage den Männern damit nicht: Mannschaft sein und Fragen stellen. Moderne Leader tiert Betsy Myers ihre Karriere und for- zu nutzen. Denn erst wenn der Einzelne „Hört auf, Männer zu sein!“ - oder: „Seid etwas, das Ihr schaffen Zeit dafür, mit ihren Leuten zu sprechen. muliert eingängige und sofort umsetzba- die Möglichkeit zur Mitsprache erhält, nicht seid!“. Männliche Wer Schutzwälle zulässt, verliert den Kontakt zur re Erkenntnisse. Ein erfrischend anderer fühlt er sich als Teil von etwas Größe- Kommando und Qualitäten sind wichtig, aber in der neuen Mannschaft und früher oder später die Führung. und vor allem authentischer Ansatz unter den Büchern zum rem und gibt sein Bestes. Der Ansatz von Myers basiert auf sieben Säulen: Au- Kontrolle erzeugen Welt sind zunehmend weibliche Qualitäten Haben Sie dafür ein konkretes Beispiel? Thema Führung. Myers untermauert thentizität, Verbindung, Respekt, Klar- heit, Kooperationsbereitschaft, Offen- nun mal keine gefragt. Kommando und Kontrolle erzeu- Nehmen Howard Schultz Sie ihre Erkenntnisse mit Anekdoten und heit für kontinuierliches Lernen – und auf dem Mut, das Richtige zu tun. positiven Gefühle gen nun mal keine po- von Starbucks. persönlichen Erleb- sitiven Gefühle bei den Als es der Firma nissen – und betont Atria Books 2011 in den Menschen. Menschen. richtig gut ging, die Bedeutung eines 256 Seiten zog er sich zurück. Dann ging es der Firma schlecht, auf Gefühlen basie- ISBN 978-1-4391-6067-1 In der Krise wird wieder der Ruf nach starker Führung und er kam wieder. Um auf neue Ideen zu kommen, laut. Manche sagen sogar, Obama sei mit seinem kooperati- fuhr er nach Italien und entdeckte dort ein Produkt ven Ansatz gescheitert. Birgt das nicht die Gefahr, wieder namens „Sorbetta“ – eine Art Limonade mit Eis. „Das in alte Muster zurückzufallen? ist es!“, dachte er, taufte das Und wenn man ihrer Kinder dabei sein wollten, in der Firma behaupte- Ja, die Gefahr besteht. Produkt „Sorbetto“, und sich immer nur von ten, sie müssten zu einem „aushäusigen Meeting“. Frau- Manchmal ist der Komman- führte es in einem Drittel der denselben Leuten en hingegen würden offen sagen: „Ich möchte zum do-Kontrolle-Ansatz ja auch Starbucks-Läden ein. Er hat- Feedback holt, was Spiel meines Kindes“. Also hat er seine Leute ermun- nötig – für eine gewisse Zeit. te mit niemandem darüber passiert dann? tert, ehrlich zu sein, und er selbst ist es auch. Wenn ein Schiff sinkt, brau- gesprochen, sein Team nicht Dann entsteht chen die Menschen jeman- eingebunden. Bald war klar: eine Inselmenta- Man weiß schon länger, dass gemischtgeschlechtliche, multina- Viele CEOs den, der klar sagt, was zu tun Sorbetto läuft nicht. Die Ba- lität. Bill Clinton hat, um das zu vermeiden, immer ge- tionale und multifunktionale Teams den Monokultur-Teams sagen zwar ist. Wenn es aber nicht so ristas waren stinksauer, weil sagt, dass er ein möglichst gemischtes Team haben wol- überlegen sind. Warum sind trotzdem noch nicht mehr Frauen das Richtige, kritisch zugeht, dann sollte es so mühsam war, die Ma- le und jemanden, der ihm unbequeme Dinge sagt. Er in Führungspositionen? lassen ihren Führung erst direktiv wer- schinen von dem klebrigen hat versucht, jeden Tag etwas herauszufinden, das er Wissen ist das eine, Umsetzung das andere. Eine der Worten aber den, nachdem sie Input von Zeugs zu reinigen. Da hat nicht wusste oder wo er falsch lag. strukturellen Barrieren besteht darin, dass viele CEOs keine Taten ihrer Mannschaft eingeholt Howard gemerkt, dass er zwar alles Richtige sagen, ihren Worten aber keine Ta- folgen. hat. Die Antworten liegen oft nicht länger einfach so ent- Sie haben auf eine Karriere in der Obama-Regierung verzich- ten folgen lassen. Ich nenne das ein „ungedecktes Man- auf der Hand, wenn man be- scheiden konnte. Er hat sein tet, obwohl das sicher kein schlechter Job gewesen wäre. dat“, zum Beispiel wenn der Kongress ein Gesetz ver- reit ist, zu fragen und zuzu- Team gefragt, und danach Warum haben sie abgelehnt? abschiedet, es aber kein Budget dazu gibt. Genauso ist hören. brachte Starbucks „VIA“ auf Na ja, es gibt schon noch gewisse Hürden für Frauen es im Corporate America: Wir wollen kulturelle Viel- den Markt, ein Instant- am Arbeitsplatz. Sie führen dazu, dass Frauen sich für falt am Arbeitsplatz, weil es politisch korrekt ist, aber Das ist nicht gerade die Regel in den Unternehmen. Meist Produkt. Diesmal wurde mit nur zwei Läden ihre Familie und gegen das Unternehmen entscheiden. keiner will dafür verantwortlich sein. Norwegen hinge- besteht die Angst, durch Einbindung Erwartungen zu we- begonnen. Einer im Team hatte die Idee der Ge- Entweder man kann beides nicht miteinander vereinen gen hat gesagt: „Wenn ihr ein börsennotiertes Unter- cken, die man nicht erfüllen kann oder will. schmackstests. Kunden werden im Geschäft freund- oder kommt an einen Punkt, wo es sehr, sehr schwierig nehmen sein wollt, dann müsst ihr 40 Prozent Frauen Das ist ein Vorwand. Es wird nicht kommuniziert. Da lich aufgefordert: „Teste und entscheide: Kaffee oder wird. Aber die Dinge wandeln sich. Man sieht zuneh- im Vorstand vorweisen“. Klar wenden dann andere ein, wird ein Dialog angestoßen, um Feedback einzuho- Instant?“ Die Kunden waren überrascht, wie gut der mend auch Männer, die ein anständiges Familienleben dass dies dazu führe dazu, dass unzureichend qualifi- len, zum Beispiel von den Leuten, die in der vorders- Instant schmeckt, VIA verkaufte sich fast wie von für sich wollen. Und die Unternehmen fragen sich: Was zierte Kandidaten Einzug halten. Es bleibt abzuwarten, ten Linie stehen. Diese öffnen sich und geben selbst. Und erst dann hat Starbucks das Produkt lan- müssen wir tun, um diesen Braindrain an Frauen zu was wirklich passiert. Feedback. Das hört man sich an, trifft seine Entschei- desweit angeboten. stoppen, die uns nach zehn Jahren verlassen? Wie kön- dung, aber kommuniziert dann nicht, warum man so nen wir ein Umfeld schaffen, in dem nicht mehr dieses Brauchen wir also eine Quote? entschieden hat. Würde man sich erklären und zum Prinzip „entweder Job oder Familie“ herrscht? Ein Seni- Die Qualifikation muss passen, daran führt kein Weg Beispiel sagen, dass noch Aspekte zu berücksichtigen or Manager von „Farmers Insurance“, einer großen US- vorbei. Alles andere wäre ein Bärendienst an der Sache. waren, von denen die Mitarbeiter nichts wussten, Versicherung, hat jüngst erzählt, dass in seinem Team Ich würde aber sagen, dass Firmen in ihren Kandida- dann würde sich der Kreis schließen. Macht man das keine Meetings mehr vor 9.00 oder nach 15.30 Uhr ab- gehalten werden, um sie familientauglich zu machen. Oder der CEO von „Ernst & Young“: Ihm war aufgefal- len, dass Männer, wenn sie mal bei einem Fußballspiel

34/35 Zeitgeist SwarmMind 1/2012 frisch und auch die ten-Pipelines genug Frauen haben sollten, sodass für Begeisterung der anstehende Besetzungen ein gemischter Pool zur Ver- Menschen, denen fügung steht. ich begegnete. Die Herausgeber fragten mich, ob die- Selbst zu entscheiden, zu bleiben, ist etwas anderes, als sich als Opfer zu fühlen: se Begeisterung übertragbar sei. Ich bekam also die „Ich bin nicht für immer hier, ich bin aus einem Grund hier“. Was viele statt- Also früher anfangen zu suchen? Gelegenheit, meine Erfahrungen mit Führung syste- dessen tun, ist zu verharren, zu jammern und sich durch den Job zu schleppen. Genau. Die Leute „die Pipeline hoch entwickeln“. matisch zu reflektieren: Wo hat es funktioniert und 3. Und die dritte Option ist: Ich gehe. Clinton wollte 40 Prozent Frauen in seiner Regie- wo nicht? Was war der gemeinsame Nenner? Wann rungsbehörde, und das war vor Jahren. Er hat dann habe ich mich selbst wertvoll gefühlt - und wann Dazu gehört Mut. Wie wichtig ist Mut, wenn es um Veränderungen geht? später Madeleine Albright zur ersten Außenministe- nicht? Wann war ich am produktivsten? Und wann Mut gehört dazu. Manchmal reicht es aber schon, die persönliche Einstellung rin der USA ernannt. Wir ertranken fast in Briefen, nicht? Was ging da vor? Und so weiter. Wertschät- zu ändern. Nicht immer sind die Situationen schlecht, Telegrammen und An- zung ist ein entscheidender Aspekt. Manchmal frage manchmal ist es auch die eigene Einstellung. Ich sage rufen von Menschen, die ich Executives oder Manager, wann sie ihren dann immer „Hör’ auf damit! Ändere deine Einstel- Authentisches Selbst: begeistert über diese Assistent(inn)en das letzte Mal in die Augen geschaut lung.“ Denn im Grunde sind wir doch alle Führungs- Entscheidung waren. Ich haben oder ob sie deren Augenfarbe wissen. 90 Pro- kräfte: Wir führen unser eigenes Leben. Wir entschei- Teil eines glücklichen habe Clinton damals ge- zent haben keine Ahnung. den, in welchem Zustand wir zur Arbeit kommen, wie fragt, ob er über die Re- wir uns auf der Arbeit verhalten, wie wir andere behan- Lebens besteht darin, aktion verwundert sei, Welchen Rat würden Sie Menschen geben, deln. Wenn ich mich in einer Situation befinde, von derzu wissen, wer man ist. und er sagte: Ja. Er habe Albright nicht als Frau die in ihrem Job unglücklich sind? In meinem Buch spreche ich vom „authentischen ich weiß, dass sie für mich nicht gut ist, ich mich aber entscheide, das Beste daraus zu machen, dann werde ich ausgewählt, sondern Selbst“: Wer bin ich und wo in der Welt ist mein nicht dieser Klumpen negativer Energie, zu dem viele in weil sie die beste Person für den Job gewesen sei. Von Platz? Ein Teil eines glücklichen Lebens besteht darin, ihrem Leben mutieren, sondern fokussiere mich darauf, da an hatten wir nur Frauen oder Farbige in diesem zu wissen, wer man ist, wo man seine Talente einset- zu lernen oder gute Beziehungen aufzubauen. Amt: erst Madeleine, dann Colin Powell (schwarz), zen kann und sollte. Und wenn ich an einem Platz dann Conny Rice (schwarze Frau) und nun Hillary lande, an dem ich meine Talente nicht einsetzen kann, Wohl die meisten Menschen in Ihrer Situation hätten einen Job in der Regierungsbehörde Clinton. Und Clinton hat man damals noch gewarnt, dann gibt es nur drei Optionen: angenommen. Sie haben sich dagegen entschieden. Sind Sie eine besonders mutige Frau? eine Frau würde es schwer haben, der Mittlere Osten 1. Ich versuche, die Situation zu ändern. Ich kümmere Es ist komisch, aber ich halte mich nicht für sehr mutig, auch wenn ich glaube, würde sie nicht ernst nehmen, die Saudis sie nicht ak- mich um eine andere Aufgabe oder einen Job an einer dass es Mut erfordert, nicht den Weg zu gehen, von dem viele denken, dass man zeptieren. Aber Clinton hat darauf nie gehört. Heute anderen Stelle im Unternehmen. Wenn die Beziehung Erst wenn Menschen ihn gehen sollte. Weil ich aber mein authentisches Selbst kannte und wusste, ist es schon fast ein Standardwitz, dass weiße Männer zum Chef das Problem ist, gehe ich es offen und ehr- Mitsprache haben, fühlen „was Betsy glücklich macht“, fiel es mir leicht. Ich habe darauf gehört, was für sich gar nicht erst für das Amt zu bewerben brauchen. lich an und sage ihm, wie ich fühle, was ich brauche sie sich als Teil von etwas mich selbst am besten war. Meine Familie und besonders meine Tochter brauch- und wie es um mich steht, dass ich meine Fähigkeiten Größerem als sie selbst ten mich. Vielleicht spielt auch das Älterwerden eine Rolle. Als ich aus der Worauf gründen Sie Ihre Annahmen in Bezug auf Füh- einsetzen möchte usw. und geben ihr Bestes. Obama Kampagne kam, war ich 48 Jahre alt. rung: Ist es Ihre Herkunft, Erziehung, Ausbildung? 2. Wenn ich es nicht richten kann oder nicht gehen Ich war immer schon sehr neugierig, was Menschen kann oder will, weil ich Verpflichtungen oder keine Wo geht Ihrer Meinung nach die Entwicklung von Führung hin? Ihr Ausblick? angeht und warum sie tun, was sie tun – schon als Alternativen habe, dann entscheide ich, die Situation Ich glaube, dass Führung sich ändern wird. Und ja, vor uns liegt noch ein lan- kleines Mädchen. Warum habe ich den einen Lehrer zu akzeptieren und das Beste daraus zu machen. ger Weg. Führung ist kompliziert. Warum? vergöttert und einen anderen nicht? Nach dem Weil wir Menschen kompliziert sind. Keiner wird mein Buch oder Bücher von Obama-Wahlkampf bekam ich dann diesen Buchdeal Ken Blanchard, Jim Collins oder anderen lesen und sagen: „Okay. Jetzt ist alles angeboten. Der Wahlkampferfolg war noch ganz klar, jetzt weiß ich, wie es geht“ – und es dann umsetzen. Was wir aber aus Studien klar erkennen können ist, dass eine nur aus weißen Männern bestehende Führung mit einer Herangehensweise von Kommando und Kontrolle kein Führungsmaterial der Zukunft ist. Nur sechs Prozent der weltweiten Hoch- Allgemeine Infos dership“, „Women in Business“, „Personal Leadership“ und „The Fully Integrated Per- bung zu Themen wie häusliche schulabsolventen des letzten Jahres waren weiß und männlich. Sechs Prozent! Die Welt ändert sich, und die Führungsansätze werden sich anpassen müssen. zu Betsy Myers son“. Als Leiterin des Präsidentschaftswahl- Gewalt, Recht Kommando und Kontrolle haben bei den Baby-Boomern und davor funktio- kampfs von Barack Obama (2007/2008) auf Abtreibung, niert. Diese Menschen hielten mitunter 40 Jahre lang denselben Job, sind dann Betsy Myers hat ihre Erfahrungen zum The- stand Betsy Myers vor der Herausforderung, Brustkrebs und Frauen in Unternehmen in Rente gegangen, haben ihre goldene Uhr bekommen und gingen nach Hau- ma „Führung“ auf den unterschiedlichsten innerhalb kürzester Zeit den bis dahin eher trug sie zur Wiederwahl Clintons 1996 bei. Im Grunde sind wir se. Das ist vorbei! Wenn die Menschen nicht die Arbeit finden, die sie suchen, Gebieten gesammelt – Business, Hoch- wenig bekannten demokratischen Senator Betsy verfügt über einen Master of Public alle Führungskräfte: werden sie wechseln – die Firma, das Land oder den Kontinent. schule, Politik. In ihrem jüngsten, im Herbst aus Illinois der amerikanischen Wählerschaft Administration (MPA) der Harvard Kenne- Wir führen unser 2011 erschienen Buch „Take the Lead“ als Präsidentschaftskandidaten bekannt dy School of Government in Cambridge, eigenes Leben. Vielen Dank für das Gespräch. (siehe S. 33), reflektiert sie ihre vielfältigen zu machen und genug Stimmen für ihn zu derselben Universität, an der sie 2003 ge- Fotos: Betsy Myers, Heiner Kopperman Erfahrungen und stellt sie in den Kontext gewinnen. Der Wahlkampf, der konsequent schäftsführende Direktorin des „Center for einer authentischen Führung. Seit 2011 ist auf einen möglichst direkten Kontakt zur Be- Public Leadership“ wurde und das Thema Myers Gründungsdirektorin des „Center völkerung und auf zeitgemäße Kommunika- „Authentische innere Führung“ für sich ent- for Women & Business“ an der Bentley tion via E-Mail, SMS und soziale Netzwerke deckte. Vor ihrer Karriere in der Politik hatte University, einer auf Wirtschaft und Finanzen setzte, wurde ein durchschlagender Erfolg. Betsy Myers zudem Gelegenheit, durch den spezialisierten Privatuniversität in Waltham In der Regierung von US-Präsident Bill Clin- Aufbau eines mittelständischen Finanz- und bei Boston (US-Staat Massachusetts). Sie ar- ton leitete Myers das „White House Office Versicherungsunternehmens persönliche beitet außerdem als Autorin und Referentin for Women’s Initiatives and Outreach“. Erfahrungen als Unternehmerin zu sammeln. Interessanter Link zu Themen wie „Changing Nature of Lea- Durch die von ihr mitgeprägte Gesetzge- www.betsymyers.com

36/37 Expertise SwarmMind 1/2012 DLebendige ie Erkenntnisse liegen auf dem Tisch. Unterneh- lingen kann, in denen sich die Potenziale entfalten. Notwendig men brauchen neue Führungs- und Organisations- sind dafür neue Erfahrungswelten, die unter die Haut gehen. strukturen, um für die Zukunft gerüstet zu sein. Doch die Karawane der toolgläubigen Manager zieht vorerst weiter. Vor diesem Hintergrund luden die “Schweizerische „Begeisterung ist Dünger fürs Gehirn. Gesellschaft für Organisation und Management“ (SGO) und Jedes Mal, wenn wir etwas mit Begeiste- die Musterbrecher® zu einem Dialog der anderen Art. Im Tech- rung tun, werden neuroplastischeFührung nopark Zürich trafen sich am 25. November 2011 rund 200 Persönlichkeiten aus unterschiedlichen Organisationen zur Botenstoffe freigesetzt“, ... Konferenz „Lebendige Führung – Muster überwinden – Potenziale entfalten“. Geboten wurden alternative Denkange- … sagt der Göttinger Neurobiologe Gerald Hüther. Er be- bote und irritierende Impulse aus der Neurobiologie, Organi- ginnt mit einer Erkenntnis über Lachse. Als Wanderfische zie- sationspsychologie, Psychologie, Philosophie und dem hen die erwachsenen Tiere vom Meer zurück an ihre Geburts- Impressionen von Management sowie Seitenblicke aus dem Journalismus. Der orte, die Oberläufe der Flüsse, wo sie laichen - und meist Einsatz interaktiver Plattformen von SwarmWorks® ermöglich- sterben. Früher glaubte man, dieser Tod sei von der Natur einer Konferenz der te einen Live-Austausch zwischen den Gästen und Referenten. programmiert. Bis Forscher einige Lachse per Helikopter zu- Um das Ergebnis vorwegzunehmen: Die Konferenz hat ein- rück in den Atlantik beförderten. Im Folgejahr tauchten die anderen Art. drucksvoll gezeigt, dass wir es nicht mit einem Erkenntnis-, Tiere an den Laichplätzen wieder auf. Das Experiment bewies: Von Héctor A. Venegas, Dr. Dirk Osmetz, Dr. Stefan Kaduk sondern einem Umsetzungsproblem zu tun haben. In einer Der Tod der Lachse ist kein Schicksal, sondern die Folge von teilweise spielerischen Atmosphäre konnten die Teilnehmer Stress in den nahrungsarmen Flussoberläufen. Die Lachse hautnah miterleben, wie der Wandel vom einseitigen Prinzip „verrennen“ sich, getrieben von Hormonen, in eine ausweglose der Effizienz hin zu neuen, robusten Organisationsformen ge- Situation. Liegt hier eine Analogie zum Verhalten einiger Men- schen oder ganzer Systeme in heutiger Zeit? Wir Menschen können tödlichem Stress entgehen und uns verändern. Unser Gehirn ist nicht determiniert, es verfügt über ein breites Die SGO-Konferenz aus der Potenzial möglicher Vernetzungen, die sich –Teilnehmerstimmen Vogelperspektive. bis ins hohe Alter – jederzeit aktivieren las- Bild rechts: Gerald Hüther. sen. Aber es verändert sich nur, wenn ihm et-«Es ist besonders, wie wir an was sehr wichtig ist. Es muss emotionaleunseren Tischen, in gemischten Betroffenheit entstehen. Will ein 85-JährigerGruppen, an der Thematik arbeiten Chinesisch lernen, werden die Freunde sagen:können und die Möglichkeit haben, „Du spinnst doch!“ Hat er sich in eine, sagenunsere Meinungen in die Konferenz wir mal, 65-jährige Chinesin verliebt und willmit einfließen zu lassen.» mit ihr nach China ziehen, dann geht das: Samar Perez-Lennart Dann lernt der 85-Jährige in sechs Monaten (Telefónica O2) auch noch genug Chinesisch.«In Organisationen muss Der Schlüssel ist die Begeisterung. Geht unsbewusster am Menschenbild etwas unter die Haut, sind Anpassungengearbeitet werden.» möglich. Das bedeutet für Unternehmen: Stefanie Beutel Mitarbeiter brauchen Aufgaben, an denen sie wachsen und bei (Bayerische Versorgungskammer) denen sie positive Erfahrungen sammeln können. Statt Men- schen einseitig als Ressource zu betrachten, sollte Führung da-«Potenzialentfaltung bedeutet, her die Rahmenbedingungen schaffen, unter denen sich diedass sich Mitarbeiter mit ihren Potenziale der Mitarbeiter entfalten können.gesamten Fähigkeiten und Stärkeneinbringen können. Ich denke, esgeht darum, die Mitarbeiter Soll Istwirklich und echt einzubeziehen.» Wertschätzung 17,5 17,0 In einer Live-Umfrage wurde erhoben, was sich die Teilneh- Eva Hefti Klare Verantwortlichkeiten 9,3 11,7 mer der Konferenz – deutsche und schweizerische Führungs- (BKW FMB Energie AG) kräfte – von Führung und Organisation wünschen und wie sie Sinn 28,6 18,0 ihr Umfeld tatsächlich erleben. Am weitesten klafften SOLL«Führung muss die Motive berück- Arbeitsplatzsicherheit 4,0 10,1 und IST bei der Frage auseinander, inwieweit die Arbeitsichtigen, die Menschen wirklich Infrastruktur 5,5 9,8 „sinnvoll“ sein und zufrieden machen soll. An zweiter Stelleantreiben – ich bin davon überzeugt, Eigenverantwortung 21,4 14,3 folgte das eigenverantwortliche Arbeiten. Dagegen wurdendass Eigenverantwortung dabei Beziehung 9,3 10,1 Aspekte wie Arbeitsplatzsicherheit, Infrastruktur, die Motiva-von zentraler Bedeutung ist und Bezahlung 4,4 9,0 tion über Gehalt und Incentives gegenüber dem IST-Zustandheutzutage zu viel reguliert wird.» eher als weniger bedeutsam eingestuft. 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 0% 10 % 20 % 30 % 40 % Maximilian Haselbach (BEKB, BCBE)

38/39 Expertise SwarmMind 1/2012 Fragen ansMit den Voraussetzungen für das Gelingen und der Logik des werbstätige ihre unbefriedigende Situation mit freiwilligenScheiterns lebendiger Führung beschäftigte sich der Schweizer Tätigkeiten kompensieren. Um Potenziale besser nutzen zuManagementforscher Hans A. Wüthrich. Organisationen, die können, muss Führung diese Wertekompensation auflösen. Es Publikumsich an das Primat der Effizienz klammern, verlieren an gilt, eine Arbeitswelt zu schaffen, inBelastbarkeit, das heißt: Sie werden zunehmend unfähig, der das Moment der FreiwilligkeitStörungen intelligent zu absorbieren. Standardisierung steht mehr Gewicht erhält.im Gegensatz zu Vielfalt und Breitbandigkeit. Mit Druck lässtsich Leidenschaft nicht erzwingen. Kennzeichen lebendiger Der Organisationspsychologe Klaus- „Warum sind wir mit FührungFührung sind: eine Haltung der Bescheidenheit, ein mündiges Dieter Dohne erkennt lebende Syste- noch nicht weiter?“Menschenbild, der Mut zum Experimentieren. me daran, dass sie zwischen den Wünschen nach Zugehörigkeit und „Entwickeln Sie ein Experiment, „Warum erleben wir nicht mehr Autonomie pendeln. In Unterneh- von diesen neuen Ideen?“ men komme es, wie in Familien, zu mit dem Sie lebendige Führung zum Problemen, wenn diese Grundbe- „Was sind die Hauptbremsen?“ dürfnisse nicht beachtet werden. Leben erwecken.“ Führung müsse das Umfeld so gestalten, dass sie ausbalanciert werden. Im Dialog und inspiriert durch die Referenten entwickelten die Konferenzteil- Zentral ist die Beziehung zwischen Mitarbei- nehmer unter anderem folgende Experimente für eine lebendige Führung: tern und Kollegen. Sie ist immer auch durch die Haltung uns selbst gegenüber geprägt. Dafür gibt es keine Tools. Lineare Führungs- Reflexionsmöglichkeit für Führungskräfte schaffen instrumente tun so, als sei der Mensch eine Integration der Außensicht und Erweiterung des Fremdbildes durch Maschine, in die man etwas eingibt und aus aktive Rückkopplung der dann der gewünschte Output heraus- kommt – ein Irrtum. Idee: Schüler (z. B. Gymnasiasten) oder andere betriebsexterne Personen Abstimmung in Echtzeit. begleiten Führungskräfte in Alltagssituationen und geben ihnen Rückmeldun- Wolf Lotter, Autor und Journalist (u.a. Brand gen zu dem, was sie beobachtet haben. Hierdurch wird eine unvoreingenomme- Insgesamt identifizierten die Teil- eins) versteht Führung als einen dynamischen ne Fremdperspektive geschaffen, die nach anderen Kategorien bewertet als es die nehmer über 400 Hinderungsgrün- Prozess, der sich nicht mit einer starren gängigen Managementverantwortlichen tun. de. Meistgenannt wurden: Methodik oder Heldentypen bewältigen lässt.Die Teilnehmer brachten sich live ins Geschehen ein. Oben rechts: Hans A. Wüthrich. Wir können uns nicht damit begnügen, beste- Uneingeschränkten Raum für Veränderungen schaffen Der kurzfristige Erfolg ist hende Systeme zu optimieren, zu reformieren 1. wichtiger als das langfristigeEngagement gründet auf Freiwilligkeit und Autonomie, meint oder zu revolutionieren – wir müssen neu denken. Führung Idee: Eine Abteilung darf etwas Beliebiges, z. B. Strukturen, Besetzung, Gelingen.der Organisationspsychologe Theo Wehner (Zürich). Einen der alten Schule beruht auf Herrschaft und Umverteilung, sie Organisation, verändern. Die Abteilung hat 1,5 Tage Zeit und muss im Konsensfreiwillig engagierten Bürger brauche und kann ich nicht von orientiert sich am Nutzen für den Machthaber. Tatsächlich sei entscheiden – jeder muss der Maßnahme zustimmen. Die Maßnahme muss kon- Zu wenig Vertrauen in die 2.außen motivieren. Was ihn antreibt, ist das Generieren von „die Grundaufgabe von Führung, sich für Menschen zu inter- kret sein und wird bereits am nächsten Tag umgesetzt. Das Ergebnis wird an- Mitarbeiter.Sinn. Freiwillig engagierte Menschen suchen sich Organisatio- essieren, ihnen zu helfen, sich zu entwickeln, ihr maximales schließend zusammen mit der Führungskraft im Team reflektiert und diskutiert.nen, die am besten zu ihren persönlichen Werten passen. Sie Leistungspotenzial zu erreichen und sie anzuregen, vielleicht 3. Angst vor Kontrollverlust.zeichnen sich – entgegen den meisten Mitarbeitern in Organi- etwas höher zu streben, als sie es selbst für möglich gehalten Zielsetzungs- und Belohnungssprozesse neu denkensationen – dadurch aus, dass sie Arbeit für ein Kollektiv haben“.erbringen wollen. Es sei symptomatisch, dass heute viele Er- Idee: Verschiedene Modelle ausprobieren: Ziele durch Selbstziele, Fremd- Rebekka Reinhard, Philosophin und Autorin, spricht vom Un- Belohnung durch Selbst-Belohnung ersetzen; Zielsetzungsprozess und Bonussys- sinn des Perfektionismus. Von Kindesbeinen an werden wir tem abschaffen.Hans A. Wüthrichs Thesen bedeuten auf Effizienz, Pro-für eine Führungskraft:- Ich konzentriere mich auf das, was ich nicht weiß.- Ich akzeptiere, dass komplexe Systeme „Führung braucht duktivität, Kontrolle gedrillt. Dabei ist das Leben alles andere als Rollentausch von Vorgesetzten und Mitarbeitenden Idee: Gegenseitiges Verständnis durch Perspektivenwechsel schaffen und sich nicht steuern lassen.- Ich lege den Fokus auf die Arbeit „am System“ die Lizenz zum perfekt, sondern ver- wirrend und unwäg- aktuelles Hierarchieverständnis relativieren. Rahmenbedingungen sind ein Wechsel zwischen verschiedenen Organisationseinheiten, zeitliche Begrenzung und darauf, dass sich Potenzial entfalten können.- Ich muss nicht Recht haben.- Ich führe, indem ich Fragen stelle statt Experimentieren.“ bar. In Firmen, die sich aus der Perfekti- onsfalle verabschie- des Experiments auf ca. 3 Monate, die Freiwilligkeit der Teilnehmer, die verbindliche Reflexion des Experiments. Schwarmintelligenz live erlebt. 4. Freude haben ist verdächtig. nur Antworten zu geben. Hans A. Wüthrich det haben, herrscht Führungsverzicht eine andere Atmo- 5. Angst vor Machtverlust. Idee:- Ich habe – und fördere – den Mut zum Experimentieren. sphäre: Freiheit statt Angst, Mut statt Anpassung. Aus philo- Der CEO/Abteilungsleiter geht für mindestens ein halbes Jahr weg Fotos: Musterbrecher sophischer Sicht sei es existenziell, Mußezeiten zu schaffen, die und übergibt seine Aufgaben und Zuständigkeiten an seine Mitunternehmer. Scheitern ist in unserer KulturWeitere Stichworte lebendiger Führung: bewusst für Experimente, gedankliches Umherirren und Diese sind voll verantwortlich und mit allen Befugnissen ausgestattet. Der mög- 6. negativ besetzt bzw. wird- Maximale Freiräume Reflexion genutzt werden. „Irren hat nicht unbedingt etwas liche Mehrwert: Die Führungskraft kann sich nach Rückkehr neuen Aufgaben nicht als Chance gesehen.- Ein Drittel Effizienz, ein Drittel Belastbarkeit mit Krise oder Scheitern zu tun. Es ist eine zentrale Lebens- im Betrieb widmen, mehr Aufgaben delegieren, erkennen, was die anderen- Nutzung kollektiver Intelligenz und Überlebenskunst.“ besser oder anders gemacht haben. 7. Absicherung statt gesunder- Sozialkontrolle statt Systemkontrolle Menschenverstand.- Experimente statt Projekte

40/41 Expertise SwarmMind 1/2012 Die Befreiung aus dem Hamsterrad einer einfallslosen Musterbruch am Kölner Professionalität Dom: Wer die Türme besteigen möchte, muss sich zunächst abwärts bewegen. Führungskräfte wollen ihre Unternehmen immer besser, leistungsfähiger, effizienter machen. Kurzum – sie perfektionieren es. Aber ist das wirklich das beste Rezept? Eine Einladung zum Good to know Nachdenken über Effizienz, Robustheit, mündige Mitarbeiter und Die Musterbrecher das Ausbrechen aus bekannten Mustern. Dr. Stefan Kaduk und Dr. Dirk Osmetz sind Gründer und Partner der Musterbrecher® Von Dr. Stefan Kaduk und Dr. Dirk Osmetz Managementberater mit Sitz in Taufkirchen bei München. Gemeinsam mit Prof. Dr. Hans A. Wüthrich schrieben sie „Musterbrecher – Füh- W rung neu leben“ (3. Auflage 2009), eine unter- ir sind zertifiziert, haben alle Audits erfolgreich über uns ergehen lassen, aber wissen Sie, haltsam-anspruchsvolle Reise der Reflexion über Kontakt: warum wir so erfolgreich sind?“, fragte uns der Manager eines Automobilzulieferers am Management und Leadership. Dr. Stefan Kaduk info@musterbrecher.de Rande einer Konferenz: „Weil sich unsere Mitarbeiter häufig nicht daran halten!“ Mit und Dr. Dirk Osmetz begleiten Unternehmen auf Sicherheit war in dieser Aussage eine gute Portion Zynismus enthalten, aber dennoch treffen wir häufig dem Weg zum „sinnvollen Musterbruch“ und (V.l.n.r.) Dirk Osmetz, Hans A. Wüthrich auf Führungskräfte, die uns vom „alltäglichen Wahnsinn“ in Organisationen und Management-Etagen arbeiten zudem in Forschung und Lehre an der und Stefan Kaduk berichten. Wir hören von Rollenspielen, von Entmündigung durch Kontrollwahn, von Ängsten und Universität der Bundeswehr in München. Unsicherheit. Die Frage liegt auf der Hand: Setzen Organisationen ihre Energie noch für die wirklich lohnenden Dinge ein? Auch wenn in Unternehmensleitbildern die Vokabeln „nachhaltig“ und „langfristig“ prominent plat- ziert werden, steht bei der Unternehmensführung die kurzfristige Effizienz doch meist im Vordergrund, denn: Wer ineffizient ist, gilt als unprofessionell! Nun wollen wir das Bemühen um Effizienz nicht grundsätzlich schlechtreden. Jedes Controlling und jedes Reporting-System können optimiert werden, stellen nicht die grundsätzliche Frage, ob es überhaupt sinnvoll ist, Kunden zu besuchen und dafür noch um noch schneller noch genauere Zahlen mit immer mehr Details zu erhalten. Doch was, wenn derar- dazu Vorgaben zu machen. Führt eine Incentivierung von Mitarbeitenden wirklich zu einer Leistungs- tige Zahlen letztlich gar nicht zielführend sind? Was, wenn aus diesen Zahlen niemand Rückschlüsse steigerung? Nach zehnjähriger Forschungs- und Beratungstätigkeit wissen wir, dass Führungskräfte – auf die Steuerung in der Zukunft zieht? unabhängig von Branche und Ressort – etwa 80 Prozent ihrer Zeit und ihrer Energie für die Arbeit im System einsetzen. Eine andere Dimension der Führungsarbeit kommt dabei regelmäßig zu kurz: Manager widmen sich Arbeit im System? nur zu 20 Prozent der Arbeit am System. Arbeit am System bedeutet, das bestehende System selbst auf den Prüfstand zu stellen. Es geht um die Reflexion dessen, was so selbstverständlich geworden ist, dass Jeder, der in einem Unternehmen nur darum bemüht ist, Strukturen und Prozesse zu optimieren, zu man sich eine Alternative gar nicht mehr vorstellen kann. präzisieren oder zu beschleunigen, arbeitet im System. Das System selbst tastet er nicht an, selbst wenn Die Arbeit am System ist mühsam. Und es ist ein Leichtes, ihr angesichts des massiven Zeitdrucks und dieses sich eigentlich schon als untauglich erweisen sollte. Das Ziel lautet dann nur: Verbesserung des der – echten oder vermeintlichen – Sachzwänge aus dem Wege zu gehen. Der Verzicht auf Reflexion Vorhandenen. Wenn Führungskräfte sich darüber Gedanken machen, welche Vorgaben sie für Kunden- lässt sich durch zahlreiche gelernte Floskeln rechtfertigen: „Wir haben keine Zeit für Nabelschau!“ – besuche anordnen oder wie sie das Incentivierungssystem anpassen wollen, arbeiten sie im System. Sie oder: „Am Ende des Tages werden wir nur am EBIT gemessen.“

42/43 Expertise Magazinname 1/2012 SwarmMind 1/2011 technischer Unsinn“ ist. Motivierung, so wie man sie sich in den meisten Unternehmen heute vor- stellt, wäre demnach eine Fiktion. Sie basiert zudem auf einem sehr trivialen Menschenbild, das einseitig ökonomisch-rational interpretiert wird. Gefragt ist beides! Moderne Führung verlangt, dass sowohl im System als auch am System gearbeitet wird – und zwar zu gleichen Teilen. Führungskräfte sind dann allerdings nicht mehr bloße Verwalter Die Befreiung aus dem Hamsterrad der einfallslosen Professionalität lohnt sich. Es ist nicht der klassischen Professionalität. Sie stellen gerade diese Vorstellung von Professionalität in Frage. besonders intelligent, auf wiederkehrende Diagnosen des Scheiterns mit einer erhöhten Dosis des Zugegeben, dies ist eine einigermaßen abstrakte Forderung. Wo soll man in die Arbeit am System unwirksamen Medikaments zu reagieren. Anders ausgedrückt: Anstatt Jahr für Jahr zu versuchen, einsteigen? Am besten ganz unten – beim Menschenbild. Etwas zugespitzt lautet es gegenwärtig: Mit- die Systeme in der gewohnten Expertenlogik zu verbessern, könnte Führung auch mit der Arbeit am arbeiter müssten stets motiviert werden, damit sie Höchstleistungen erbringen. Sie seien tendenziell System und somit bei sich selber beginnen. Oder, um es mit den Worten des Gründers der Droge- riemarktkette DM, Götz Werner, auf den Punkt zu bringen: „Warum haben wir immer zwei Menschenbilder? Das von uns – und das von den anderen?“ Bisher wurde Führung in erster Linie daran gemessen, ob sie ihre strategische Kompetenz beweist und Wettbewerbsvorteile aufbaut. Eine musterbrechende Führung in Zeiten wachsender Unsicher- heit zielt dagegen darauf ab, die kollektive Intelligenz der Mitarbeitenden dazu zu nutzen, Probleme aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln zu betrachten und das Unternehmen mitzugestalten. Man denkt demzufolge weniger an optimale „Ressourcennutzung“, sondern fördert vielmehr die Entfal- tung von Mitarbeiterpotenzialen. Die Energie fließt in das Design von Rahmenbedingungen, in denen das im Kollektiv vorhandene Wissen und die individuellen Fähigkeiten tatsächlich eingebracht werden können. Wie zum Beispiel bei W. L. Gore & Associates: Das US-amerikanische Unternehmen, bekannt durch seine Marken GORE-TEX® und Windstopper®, zeichnet sich durch eine bereits seit Ende der 1950er-Jahre geleb- te Kultur des „Commitment“ aus. Damit ist ein Prinzip gemeint, das allen Gore-Mitarbeitenden die Chance gibt, sich für The- men zu engagieren, die ihnen wirklich am Herzen liegen. Die Logik dahinter ist folgende: Es ist besser, wenn Menschen sich Aufgaben Bisher wurde Führung in suchen, die sie wirklich begeistern, als wenn man Menschen für Aufgaben erster Linie daran gemessen, „fremdbegeistern“ muss, die von anderen definiert wer- ob sie ihre strategische den. Bei Gore zeigt sich etwas, was bei vielen Unter- Kompetenz beweist und nehmen zu beobachten ist, die wir als „Musterbrecher“ bezeichnen: Sie gehen einer- Wett ewerbsvorteile aufbaut. b seits konsequent von eigen- verantwortlichen, mündi- gen Mitarbeitenden aus, und zwar nicht nur im Rahmen des Hochglanzleitbildes, und sie gewähren maximalen Freiraum. Auf der anderen Seite wird man aber an jedem freiwillig eingegangenen Engagement auch gemessen. Es handelt sich bei Commitments also nicht um Spielwiesen, deren Betreten folgenlos bleibt, sondern um verbindliche Selbstverpflichtungen. Der Großteil der Energie wird dafür eingesetzt, durch konsequente Nutzung der kollektiven Intelligenz Kooperationsvorteile inner-Wer sich an alte Muster unmündig und nur begrenzt dazu in der Lage, sich selbst zu koordinieren. halb des Unternehmens entstehen zu lassen, aus denen sich dann im Markt „au- Ihr Handeln sei vorwiegend von Opportunismus geprägt. Das würde so na- tomatisch“ neue Wettbewerbsvorteile ergeben. Gore arbeitet seit über 50 Jah- Fotos: Michael Göken, Musterbrecherklammert, muss irgendwannsehen, wo er bleibt. türlich niemand laut sagen, doch wie erklärt es sich sonst, dass die Vertrau- ren erfolgreich mit diesem Ansatz, gilt als einer der besten Arbeitgeber – und ensarbeitszeit meist erst ab einer höheren Gehaltsstufe einsetzt, oder dass hat bislang nie rote Zahlen geschrieben. oft ganze Abteilungen mit der Suche nach dem bestmöglichen Motivie- rungssystem betraut werden? Dabei gibt es zahlreiche Belege dafür, dass derartige Bemühungen ihr Interessanter Link: Ziel verfehlen. So kommt beispielsweise der Göttinger Neurowissenschaft- www.musterbrecher.de ler Gerald Hüther zu dem Schluss, dass die extrinsische Motivation „hirn-

44/45 Buchtipps Thomas D. Seeley: Buchtipps Eric Bonabeau, SwarmMind 1/2012 Peter Miller: „Die Marco Dorigo, Guy „Honeybee Democracy“ Intelligenz des Schwarms“ Wer sich dem Thema lieber über Geschichten und Theraulaz: „Swarm Intelligence: Beispiele nähert, der ist mit diesem Buch gut bedient. Was wir von Bienen lernen können: Seit Millionen von Miller beginnt bei den Ameisen und arbeitet sich dann From Natural to Jahren stehen Bienenvölker regelmäßig vor dem Problem, sukzessive über Erzählungen geeignete Nistplätze auswählen zu müssen. Die Evolution über Forscher und ihre Arbeit Artificial Systems” und mit Beispielen aus Wirt- hat die Art und Weise, wie Bienen diese Aufgabe lösen, so schaft und Politik in verschie- Eines der frühen und grundlegenden Werke zum The- denste Anwendungsfehler vor. ma Schwarmintelligenz. Die Autoren berichten darin optimiert, dass bestmögliche Ergebnisse erzielt werden. Für sich allein genommen, über Experimente mit staatenbildenden Insekten, den könnte man in anekdotischem daraus gewonnenen Erkenntnissen und Inspirationen so- Was bei Bienen funktioniert, kann auch für menschliche Gruppen und deren Verständnis der Schwarmintel- wie konkrete Anwendungen in der Analyse von Daten Entscheidungen hilfreich sein. Hier die fünf Leitlinien von Thomas D. Seeley zur ligenz verharren. In Kombina- und anderen komplexen Problemstellungen. Das Buch Erreichung eines hohen kollektiven IQ: tion mit dem Buch von Len ist vom Anspruch her eher etwas für den naturwissen- Fisher (siehe unten) ergibt sich schaftlich interessierten und vorgebildeten Leser. Es Erinnere die Gruppenmitglieder an ihre gemeinsamen jedoch ein sehr rundes Bild zeigt auf, wie man von der Beobachtung von Insekten 1. Interessen und fördere gegenseitigen Respekt, sodass sie Cass R. Sunstein: von Theorie und Praxis. zu Lösungsansätzen von Problemen gelangen kann, die produktiv zusammenarbeiten. Campus Verlag 2010 uns Menschen unmittelbar betreffen und beschäftigen. Kundschafter-Bienen arbeiten im Team an ihrem „Infotopia – Wie 271 Seiten gemeinsamen Ziel. Es gibt keine Konflikte zwischen Egos im ISBN 3-593-38942-8 Oxford University Press 1999 Bienenschwarm. viele Köpfe Wissen 307 Seiten ISBN 0-19-513159-2 Erkunde verschiedene Lösungen des Problems, um die produzieren“ 2. Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass die Gruppe das Optimum findet. Wie muss Kom- Len Fisher: Kundschafter-Bienen schwärmen weit aus, um eine munikation in ausreichend große Auswahl möglicher Nistplätze zu erhalten. Gruppen gestal- „Schwarmintelligenz“ tet werden, da- James Surowiecki: Info Cass R.Sunstein Bringe das Gruppenwissen durch offene mit alle partizi- Unser Favorit unter den „Schwarmbüchern“: Geschrieben 3. „Die Weisheit der topia Debatten zusammen. pieren können von einem australischen Physiker mit der Fähigkeit, Kundschafter-Bienen, die verschiedene Nestoptionen und daraus komplexe Themen fundiert und dennoch allgemein unterstützen, liefern sich so lange heftige Debatten, bis die Suhrkamp wirklich mehr verständlich und mit einem Schuss Humor an den Leser Vielen – Warum Entscheidung zugunsten einer Option fällt. Es gewinnt entsteht? Wel- zu bringen. Ein wenig davon geht in der deutschen diejenige Gruppe, die als erste genug Unterstützer findet. che Mechanis- Übersetzung verloren (wie Gruppen klüger sind men wirken z.B. der englische Minimiere den Einfluss von Hierarchie (Vorgesetzte) dabei? Ein Originaltitel „The Perfect als Einzelne“ 4. auf die Gruppe. ideologiefreier Einblick in die Welt Swarm“), doch es bleibt Kundschafter-Bienen haben keinen dominierenden Chef, der Wikis, Blogs und Open-Source- auch im Deutschen das Der Wirtschaftsjournalist können daher unbeeinflusst die möglichen Optionen Software. unserer Meinung nach James Surowiecki liefert viele abwägen. „rundeste“ Buch zum Beispiele dafür, wann und Suhrkamp Verlag 2009 Thema: fundierte unter welchen Bedingungen Schaffe eine Balance aus Interdependenz 285 Seiten Erkenntnisse, faszinierende Gruppen klüger sind als 5. (Informationsaustausch) und Unabhängigkeit (Fehlen von ISBN 351-8-585215 Beispiele, Fotos, Grafiken Einzelne. Das Buch ist Gruppenzwang) unter den Gruppenmitgliedern. und umfangreiche Quellen. ebenso tiefsinnig wie Kundschafter-Bienen können ihre Informationen völlig In diesem Buch findet jeder unterhaltsam und bietet viel ungehindert mitteilen. Jede trifft ihre eigene, unabhängige etwas Interessantes zu Futter für Wissenshungrige Entscheidung für oder gegen die Unterstützung einer Schwarm. zum Themenkomplex Nistplatzoption. „kollektive Intelligenz“. Eichborn Verlag 2010 Princeton University Press 2010 272 Seiten Goldmann TB 2007 237 Seiten ISBN 3-8218-6525-3 384 Seiten ISBN 0-69-114721-3 ISBN 344-2-154464

46/47 Schlussworte SwarmMind 1/2012 Hans Auf Wale Zippert horchen Schwarm- Helfer gesucht: Forscher alarm studieren die Dialekte von Meeressäugern. Die Erforschung der Intelligenz von Schwärmen steckt noch in den Kin- H ätten Sie Lust, sich einmal als Wissen- derschuhen. Ist die Masse wirklich schaftler zu betätigen? Die Aufgabe be- alles, der einzelne nichts? steht darin, die Laute und Gesänge von an kann es auf der Wie Bienen Autobahn beobachten. Schwärme von Fahrzeugen bewegen sich in sich einig werden eine Richtung – obwohl jedes einzelne Mitglied des Schwarms weiß, dass es nur von Idioten umgeben ist, fahren alle hintereinander her und irgendwann steht der ganze Schwarm im Stau. Wir haben es dabei mit dem noch gar nicht erforschten Phänomen der Schwarmdoofheit zu tun, die aber gar nicht so selten vorkommt. Lem- o sich ein Bienenschwarm mit einem neuen Bienenstock niederlassen möchte, will Grind- oder Schwertwalen (Orcas) miteinander zu minge, die in dichten Schwärmen dem Abgrund zu- gut überlegt sein. Kundschafter schwärmen aus, um die Gegend zu inspizieren. vergleichen. Allein von Orcas kennt man über 150 streben, Besucher von Mariah Carey-Konzerten, Mit „Schwänzeltänzen“ teilen sie den Daheimgebliebenen mit, welcher Ort ihnen Laute, die offenbar verschiedenen Dialekten ange- Käufer von Lehman-Brothers-Papieren oder auch Men- am besten gefällt. Wie der US-Forscher Thomas D. Seeley (siehe S. 44) schon vor hören. „Wenn Sie glauben, dass zwei davon über- schen, die in derartig großen Schwärmen die FDP Jahren entdeckte, entscheidet sich der Schwarm für denjenigen Standort, der von einstimmen, votieren Sie dafür, dass sie als ,ähn- wählen, dass sich hinterher jedes Schwarmmitglied den jeweiligen Scouts am innigsten beworben wird. Doch wie kommt der Schwarm lich‘ eingestuft werden sollten“, wirbt das Team wundert, was mit ihm los war. zum Konsens, wenn zwei Orte ähnlich attraktiv sind? Seeley machte mit Kollegen von der schottischen St. Andrews University für die Probe aufs Exempel. Auf Appledore Island vor der Küste von Maine (USA) wurde ein seine Internet-Initiative: „Tun Klar ist, wer ins Schwärmen gerät, handelt eher wenig Bienenschwarm ausgesetzt. Die Forscher boten ihm zwei künstliche Standorte von glei- dies viele Menschen wieder intelligent, wer dagegen in einen Schwarm gerät, kann cher Qualität an. Je nachdem, welchen die „Scouts“ favorisierten, wurden sie gelb oder und wieder, können wir eine völlig zerstochen werden. Viele deutsche Störche rosa markiert. Die Forscher filmten den Entscheidungsprozess im Bienenstock. Dabei Karte mit Lauten erstellen, die schließen sich, ohne nachzudenken, dem nächstbesten entdeckten sie ein Signal, das bisher übersehen wurde: Während die einen Bienen tan- einander mehr oder weniger Storchenschwarm an und verbringen dann den Winter zen, um für ihren Standort zu werben, versuchen die anderen, ihnen mit „Stoppsignalen“ ähneln. Daraus leiten wir Mus- möglicherweise in einem Land, wo man sich Störche Einhalt zu gebieten. Sie stupsen sie mit ihrem Kopf an und geben dabei ein deutliches ter ab, aus denen wir lernen, brät. Da fragt man unwillkürlich: Wo schwimmt und Brummen von sich. Das Signal bedeute vermutlich so viel wie „Warte mal einen Mo- wie die Tiere sich miteinander fliegt man am besten mit, wo reiht man sich ein? Wie- ment, hier ist noch etwas anderes zu bedenken“, meint Kirk Visscher, Co-Autor der vom Magazin verständigen. Das Projekt ist eines der bislang viel Schwarm ist in mir? Besteht mein Schwarm zum Fotos: Shutterstock, Michael Göken, Hans Zippert „Science“ veröffentlichten Studie. Nach einiger Zeit sind genug Kopfnüsse verteilt, die Sache ist ent- apartesten Beispiele sogenannter „Citizen Science“ überwiegenden Teil aus V-Leuten? Und warum schwär- schieden: Der Schwarm einigt sich auf einen Standort, was man daran erkennt, dass die unterlegene oder „Bürgerwissenschaft“. men so viele von Aperol Spritz? Partei sogar von ihren eigenen Anhängern „Stoppsignale“ erhält. Die Forscher vermuten, dass unser Gehirn ähnlich verfährt wie ein Bienenschwarm: Bestimmte Neuronen sind darauf spezialisiert, an- Interessanter Link: http://whale.fm Was wir brauchen, ist ein Schwarm-TÜV, ein Schwarm- dere Neuronen in ihrer Aktivität zu stoppen – bis das System die Entscheidung zugunsten der Vari- ministerium, ein Schwarmintelligenztest und als erstes ante mit dem geringsten Widerstand fällt. die Helmpflicht für Schwarmmitglieder. Impressum SwarmMind Ausgabe 1/2012 | Herausgeber SwarmWorks Ltd., Langbaurghstraße 17, 53842 Interessanter Link: www.youtube.com/watch?v=n4ogqyi2WIg Ihr Troisdorf | Verantwortlich Heiner Koppermann und Klaus Pampuch | Telefon +49 2241 12352-20 | Telefax +49 2241 12352-30 | E-Mail: redaktion@swarm-mind.com | Chefredaktion Dr. Irene Meichsner | Redaktion Jürgen Ponath, Heiner Koppermann, Klaus Pampuch, Héctor A. Venegas, Carola P. Venegas | Schlussredaktion Roland Reischl | Gestaltung Göken etc., Köln | Creative Director Michael Göken | Druck Druckpartner, Essen Hans Zippert

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