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La confiance, un levier pour la performance de votre organisation par Fabrice De Zanet | Liege Creative, 09.05.14
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La confiance, un levier pour la performance de votre organisation par Fabrice De Zanet | Liege Creative, 09.05.14

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Qu’est-ce que les entreprises attendent de leurs collaborateurs ? …

Qu’est-ce que les entreprises attendent de leurs collaborateurs ?
Pour de nombreux observateurs, les entreprises développent de plus en plus souvent des attentes bien plus larges et complexes que la seule atteinte d’objectifs formalisés ou négociés avec leurs collaborateurs.
Elles souhaitent, par exemple, que ces derniers se sentent responsables ou encore qu’ils se montrent créatifs et proactifs face aux problèmes ou opportunités qu’ils rencontrent. Plus généralement, elles attendent qu’ils prennent des décisions et agissent en toutes circonstances dans l’intérêt de l’entreprise. Ces attitudes et comportements intangibles ne peuvent être obtenus par la contrainte.
La question est alors de savoir comment une entreprise peut susciter auprès de ses collaborateurs cette envie de contribuer à la réalisation de ses missions.
L’objectif de la conférence est de montrer quels peuvent être les ingrédients d’un environnement de travail et d’une culture organisationnelle susceptibles d’engendrer ce type d’implication. Le rôle crucial de la confiance est abordé.

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  • 1. Vendredi 9 mai La confiance, un levier pour la performance de votre organisation Fabrice DE ZANET, HEC-ULg
  • 2. Avec le soutien de :
  • 3. La confiance, un levier pour la performance de votre organisation Liège Créative Fabrice De Zanet – 9 mai 2014 Trust 4 Performance
  • 4. Certains comportements n’ont pas de prix… Trust4Performance,2014
  • 5. Extra-role performance Espéré & Non négocié In-role performance Attendu & Négocié Contrat (Prescrit) Taking charge Initiative taking Creative performance Expressing Voice Issue selling Whistle- Blowing Prosocial Behaviors Counter-role Behaviors Proactivity Organizational Citizenship Behaviors (OCB) Adaptative performance Proactive service performance Building network Trust4Performance,2014
  • 6. Ce n’est pas mon job ! Un enjeu majeur des organisations est d’élargir la manière dont leurs collaborateurs envisagent leur contribution = Comment les « problèmes » de l’organisation peuvent-ils devenir les « problèmes » des collaborateurs ? Source : Parker et al. (1997) Trust4Performance,2014
  • 7. Qu’attendez-vous de vos collaborateurs ? Quelle(s) contribution(s) espérez-vous ? Pourquoi vos collaborateurs auraient-ils envie de contribuer activement à l’atteinte des objectifs de votre (leur) entreprise ? Trust4Performance,2014
  • 8. LA CONFIANCE COMME BUSINESS MODEL Trust4Performance,2014
  • 9. “A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.” Source : Wikipedia Trust4Performance,2014
  • 10. Business Model Canevas Trust4Performance,2014
  • 11. Trust4Performance,2014
  • 12. Value Zone : La valeur se crée à l’interface entre le client et l’employé Vineet Nayar (CEO HCL Technologies) Trust4Performance,2014
  • 13. Service-Profit Chain Internal service quality Employee satisfaction & engagement Employee retention & Productivity External service value Customer satisfaction Customer loyalty Profit & Growth Votre management est-il COHÉRENT avec votre business model ? Trust4Performance,2014
  • 14. TRUST 4 PERFORMANCE, OBSERVATOIRE DE LA CONFIANCE
  • 15. Trust 4 Performance
  • 16. - Peter Drucker - “Most of what we call MANAGEMENT consists of making it DIFFICULT FOR PEOPLE TO WORK.”
  • 17. OBJECTIFSORGANISATION CONTRIBUER Comment faire pour que nos employés contribuent effectivement à l’atteinte des objectifs de l’organisation ? Pourquoi nos employés auraient-ils envie de contribuer activement à l’atteinte des objectifs de l’organisation ? Trust4Performance,2014
  • 18. OBJECTIFSORGANISATION CONTRIBUER Contrôle organisationnel ou système de gestion des performances « N’importe quel processus par lequel les managers dirigent l’attention, motivent, et encouragent les membres d’une organisation à agir d’une manière désirable en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation. » Cardinal et al. (2010) Système Trust4Performance,2014
  • 19. OBJECTIFSORGANISATION CONTRIBUER Système Coordonner & Motiver Manager Trust4Performance,2014
  • 20. OBJECTIFSORGANISATION CONTRIBUER Système Coordonner & Motiver CONFIANCE McAllister, 1995 ; Mayer et al., 1995; Brockner et al., 1997 Burke et al., 2007; Colquitt, et al., 2007; Dirks & Ferrin, 2002 La confiance est un permis d’influence Manager Trust4Performance,2014
  • 21. Remet en question vos décisions Est moins enclin de passer de la décision à l’action Met en doute les informations que vous lui communiquez Consacre une bonne partie de son temps à se protéger Définit ses responsabilités de manière limitée Echange moins (ou pas du tout) d’informations Pense davantage à vous quitter Se désinvestit de son travail Un employé qui ne vous fait pas confiance... Sources : Dirks & Ferrin (2002), Judge et al. (2010) Trust4Performance,2014
  • 22. OBJECTIFSORGANISATION Système Analyse et diagnostic du système et de ses effets paradoxaux Manager Trust4Performance,2014
  • 23. 3 STRATÉGIES DE CONTRÔLE ORGANISATIONNEL
  • 24. EATS FOR BREAKFAST.” - Peter Drucker -
  • 25. Comment faire pour que les individus CONTRIBUENT ? En l’ABSENCE de « contrôle » l’employé NE CONTRIBUE PAS En PRÉSENCE de « contrôle » l’employé NE CONTRIBUE PAS Règles, contrôle, récompenses et sanctions Confiance, autonomie, responsabilisation Trust4Performance,2014
  • 26. L’adaptabilité des organisations, l’innovation et l’engagement des salariés peuvent uniquement prospérer dans une culture où la confiance est élevée et la peur faible. - Gary HAMEL, 2009, p. 93 - Confiance Contrôle Trust4Performance,2014
  • 27. “Hierarchy is one of those recipes for living that have been evolved, tested, and winnowed through hundreds of generations of human social history. On purely scientific grounds, these recipes might be regarded as better tested than the best of psychology’s speculations on how lives should be lived.” Source : Halevy et al. (2011) Trust4Performance,2014
  • 28. HIÉRARCHIE MARCHÉ CLAN Mécanismes de contrôle formels : règles, normes, procédures Confiance basée sur la sécurité et la dissuasion Structure, clarté, compliance VS obéissance et déresponsabilisation Le leader commande, surveille, sanctionne, récompense, … Confiance basée sur la relation (intérêt réciproque & valorisation) Performance & proactivité VS compétition et opportunisme Le leader contractualiser, négocie, motive, promet, … Confiance basée sur l’identification Implication, proactivité, OCB VS conformisme et anarchie Le leader est un exemple, se met au service, protège, … Mécanismes de contrôle interpersonnels : objectifs, résultats Mécanismes de contrôle culturels : principes, hypernormes, valeurs, sens Formalisation, rôles, surveillance, sanctions & récompenses Intérêt réciproque, donnant-donnant, négociation, contractualisation Culture, confiance, self-management, intérêt commun Trust4Performance,2014
  • 29. HIÉRARCHIE MARCHÉ CLAN Comment nous considérons nos collaborateurs ? Notre vision de l’homme au travail ?Philosophie Ce que nous faisons, pourquoi nous le faisons et importance de notre mission ?Sens A quoi cela ressemble de travailler chez nous ? Quelles sont nos valeurs et principes?Culture Comment nous nous organisons pour réaliser nos objectifs ?Organisation Quelle est le rôle des managers dans notre organisation ?Leadership Trust4Performance,2014
  • 30. QUELLE IMPLICATION ?
  • 31. Primum non nocere (d'abord, ne pas nuire) Dans toute organisation, il existe des pratiques (règles, principes, habitudes) qui ont des effets opposés aux intentions et qui produisent de la démotivation (Parfois… on ne sait même plus d’où elles viennent !) Rechercher, modifier, simplifier, éliminer ces pratiques est un point de départ ! Trust4Performance,2014
  • 32. MERCI ! Pour aller plus loin : www.scoop.it/t/trust-in-leadership twitter.com/fdezanet