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  • 1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS E.E.: Soluciones Integrales para las Organizaciones Lectura 5: Cap. 3 Integración Empresarial Catedrático: Dr. Carlos A. Torres Gastelú Integrantes: Nakid Cordero Lía Ocampo Pierre Karina Vargas Lara Angélica Pegueros García Aralis Bloque: 8 H. Veracruz, Ver. 7 de Marzo de 2009
  • 2. CAP. 3 INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
  • 3. CAP. 1 RETROALIMENTACIÓN El cap. 1 habla básicamente de que la estrategia de integración de la empresa se centra en la creación de una empresa ágil, de infraestructura que de valor a los proyectos actuales y futuros. Los administradores de TI y de negocio deben de justificar los proyectos de integración, ya que define los ámbitos en los que la empresa de integración pueden generar un alto retorno de la inversión. La idea central del cap. 1 es que el imperativo del negocio para la integración de la empresa
  • 4. CAP. 2 RETROALIMENTACIÓN En el Cap. 2 se estudió que dos empresas pueden usar la misma tecnología obteniendo diferentes resultados. General Motors Implementó procesos de acuerdo a la tecnología que tenía. Six Sigma Apostó básicamente por la metodología de sus procesos. La integración puede estar casada con varios tipos de paradigmas por ejemplo: General Electric Mezcló la metodología de Six Sigma con otra metodología de la mejora de las operaciones y retorno de inversión.
  • 5. CAP. 2 RETROALIMENTACIÓN Hay que crear indicadores o formas de evaluación: Tácticas Reducen tiempos y costos Estrategias El tiempo de los procesos se puede mover, son más estructuradas. Ejem. Caso 1: General Motors  Reducir tiempos de diseño y distribución de autos. Medidas: Creó un Sistema para Administrar las acciones (TIEMPO)De 48 a 18 meses (COSOTOS)Disminuyó a $1000,000 (CALIDAD)Aumentar la satisfacción del cliente
  • 6. CAP. 2 RETROALIMENTACIÓN El cap. 2 nos da una breve reseña de los aspectos y factores del negocio para adentrarse en el proceso de integración, los cuales son: Incrementar la competitividad y eficiencia. Aumentar la satisfacción del cliente Fusiones o adquisiciones Regulación de conformidad. También se dio un panorama general de las partes principales de la especificación de requerimientos al comenzar una integración empresarial como el alcance, propósito, rol, métricas, riesgos. Otro punto importante es que la integración no solo se considera cuando hay que hacer un cambio radical en la totalidad de la empresa, también se puede dar para un solo proceso. La idea central del cap. 2 es identificar los factores considerados para llevar a cabo un proyecto de integración en la empresa.
  • 7. Estrategia de Integración Crear Definición de Creación de la Arquitectura de los motores y Estrategia de la Integración requerimiento Integración Empresarial Estamos s del negocio empresarial Motores Aquí Requerimientos y del estrategias del negocio Asesoría de la negocio Integración Estrategia Arquitectura completa Estrategia o de la integración Táctica ? Arquitectura de Integración técnica Táctica Arquitectura de la Implementación Integración de de soluciones servicios tácticas de Infraestructura técnica negocios CAP. 3 Arquitectura Requerimientos del de integración negocio de la información INTEGRACIÓN Tipo de Integración ? Arquitectura de integración Arquitectura de los EMPRESARIAL de procesos estándares Integración Integración Integración Integración Procesos de de de de componente aplicaciones información integración s
  • 8. INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
  • 9. INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
  • 10. Executive Overview La empresa habitual consiste en un conjunto de sistemas y procesos desarrollados fundamentalmente para los grupos concretos que los usan, no para su funcionamiento interno a través de toda la empresa. La habilidad para monitorizar y mejorar los procesos produce resultados significativos: •Mayor agilidad empresarial y eficiencia junto a mejores experiencias para los empleados, clientes y socios. •La integración empresarial ayuda a aumentar el valor de los sistemas autónomos, transformándolos en factores clave de los eventos que aumentan los ingresos y se extienden sobre cualquier número de sistemas y unidades empresariales.
  • 11. FALLOS EN EL PASADO Redes Años Años Estándares Integración Ahora Departa 90’s de Internet Empresarial 80´s mentales
  • 12. CASO 3.1 - CompuCredit. Creando un valor a través de una efectiva Estrategia de integración Empresarial firma líder en servicios financieros, que sobresale en análisis de información Compucredit es una  financiera, conduciendo a tomar mejores decisiones dependiendo de su cartera de tarjetas de crédito. El análisis depende de la información disponible y mientras más rápido suceda esto, menor será el tiempo de toma de decisiones, lo que lleva a un valor significativo en las utilidades, ya que mientras más se reduce el tiempo en el negocio de los créditos, hay mayores ganancias. Guido Sacchi, el Director general de CompuCredit, implemento en la empresa una estrategia de integración desde que entro a la empresa, la cual fue diseñada por un equipo que se enfocó en planear la estrategia para hacer la información más rápidamente disponible a los usuarios y reducir el tiempo de análisis de meses a semanas. Su estrategia estuvo basada en la creación de una arquitectura orientada a servicios utilizando XML y Web services con la mejor tecnología. En el centro de la estrategia se encuentra el repositorio de metadatos de la empresa que señala el diccionario de datos de cada base de datos en un diccionario de la empresa. Los usuarios pueden acceder a dicho diccionario y seleccionar la información necesaria para su análisis y los datos eran recuperados evitando al usuario las desventajas de las bases de datos relacionales. Esta estrategia está directamente relacionada con los objetivos de la empresa de reducir el tiempo de realización del análisis y mejorando los riesgos. Como resultado, el departamento de sistemas de información de CompuCredit demostró que se añadió un valor significativo al negocio mediante la estrategia de integración empresarial.
  • 13. Integración Empresarial Anular un riesgo siguiendo alguna metodología. -Creación de cronogramas. -Creación de métricas. -Minimizar redundancia. -Invertir en la reutilización. -Rediseñar conforme a los cambios de estrategias.
  • 14. Mejores practicas -Arquitectura Orientada a Servicios -Integración por procesos. -Cuanto tiempo debe durar una estrategia.  -Especificación de la estrategia de Integració negocio. n Introducción. Alcances y metas. Participantes claves. Estrategias de Integración. Especificar estrategias de negocios. Recursos estratégicos.
  • 15. SOA Desconocimiento <Problema> <Descripción> <Atenuación> significativo Problemas <Problema> <Descripción> <Atenuación> Organizacionales Problemas <Problema> <Descripción> <Atenuación> culturales Problemas técnicos <Problema> <Descripción> <Atenuación> Problemas <Problema> <Descripción> <Atenuación> administrativos Habilidad para <Problema> <Descripción> <Atenuación> alcanzar resultados -Estándares para que un sitio web resida en cualquier parte y acceder a ellos.
  • 16. ESPECIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
  • 17. ESPECIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA 1 Introducción 4 Estándares 7 Métricas 2 Alcances y 5 Recursos 8 Riesgos metas estratégicos 9 Conclusiones y 3 Participantes Recomendaciones 6 Estrategias para los siguientes clave pasos
  • 18. INTRODUCCIÓN La introducción debe ser una breve descripción de la empresa. Debe  comenzar con la descripción de las estrategias e iniciativas del negocio y como éstas van a satisfacer las necesidades. También debe contener las restricciones mas importantes como limitaciones legales, requerimientos de seguridad, y otros factores importantes en la estrategia de integración y alguna descripción de la integración y como va a beneficiar a la empresa. Debe responder a las preguntas:  Como apoyara la integración a las necesidades del negocio.  Cuáles son las restricciones.  Cuáles son los beneficios que obtendrá la empresa. 
  • 19. ALCANCES Y METAS El alcance define si la estrategia incluye la integración de toda la empresa, una división, una línea de negocios u otro alcance y es determinado por las iniciativas definidas en la estrategia de la empresa. Cada parte del negocio debe tener su alcance relativo a las unidades de negocio, aplicaciones, recursos de datos y roles de usuarios; y por cada iniciativa se requieren diferentes métodos de integración y tecnologías distintas.
  • 20. PARTICIPANTES CLAVE Los miembros más importantes del plan son los responsables de definir  la infraestructura de requerimientos y estándares, incluyendo a los administradores y ejecutivos que contribuyeron con la información y los miembros del equipo que crearon la estrategia. Centro de competencia o un grupo central de arquitectura.  Existen 3 tipos de participantes:  E l equipo responsable por la creación de la estrategia inicial y las mejoras a ésta.  El grupo que implementará y aplicará la estrategia.  Las personas encargadas de aprobar la estrategia. 
  • 21. ESTRATEGIAS <Estrategias de <estrategia> <justificación> administración de redundancia> <Estrategias de <estrategia> <justificación> administración de destrezas> <Estrategias de <estrategia> <justificación> reutilización> <Estrategias de integración <estrategia> <justificación> por proceso> <Estrategias SOA> <estrategia> <justificación> <Estrategias de <estrategia> <justificación> implementación> <Ciclo de vida de las <estrategia> <justificación> Estrategias del negocio> Estrategias de Integración
  • 22. RECURSOS ESTRATÉGICOS Deben definir lo  siguiente: Preferencia de recursos. Preferencia de Vendedores. Procesos de adquisición.
  • 23. RECURSOS ESTRATÉGICOS Estrategia Estrategia Presupuest Prioridad Alcance de del negocio o integración Certificación Conformida Administraci del proceso 1 d ón del $xxx de reporte reguladora proceso de ingresos Iniciativa Aumento de táctica para la eficiencia reducir Aplicación 2 y tiempo de de la $yyy competitivid procesamie integración ad nto de pedidos. <estrategia <estrategia <presupuest <prioridad> del <alcance> de o> negocio> integración>
  • 24. ESTÁNDARES Estándar de protocolos  Estándar de modelos de comunicación y de procesos. tecnología.  Estándar de interfaces. Estándar de  Estándar de formato metadatos. de imágenes.  Estándar de modelo de procesos.  Estándar de datos.
  • 25. ESTÁNDARES DE LA ESTRATEGIA Manejo propuesto Referencias Protocolos de <Ej. Comunicaciones <Web site de JCA o Comunicación B2B> especificaciones de interfaz de Web service> Interfaces de <Interfaces <Web site de JCA o Aplicaciones empaquetadas> especificaciones de interfaz de Web service> Formatos de mensaje <internos, externos, <Enlaces a págs. Web EDI> o documentos internos> Modelos de procesos <estándar de procesos <Enlaces a empresariales> documentos internos> Metadatos <Acerca de interfaces, <Enlaces a págs. Web Web services, o documentos transformación> internos>
  • 26. MÉTRICAS Estrategia Métrica Valor Recolección Frecuencia Dueño de Integración <meta> <métrica> <valor> <colección> <frecuenci <dueño> a> Ejemplo: Componente No. No. Mensual Dueño del Aumento de s reutiliza Procesos o repositorio, reutilización ciones aplicacione arquitectur s en que es a central o utilizado; o centro de No. De competenc veces que ia. es checado por el repositorio de reutilización .
  • 27. RIESGOS Desconocimiento <Problema> <Descripción> <Atenuación> significativo Problemas <Problema> <Descripción> <Atenuación> Organizacionales Problemas <Problema> <Descripción> <Atenuación> culturales Problemas <Problema> <Descripción> <Atenuación> técnicos Problemas <Problema> <Descripción> <Atenuación> administrativos Habilidad para <Problema> <Descripción> <Atenuación> alcanzar resultados
  • 28. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES La meta de la estrategia de integración es reducir costos a largo plazo e  incrementar la agilidad de la empresa y su competitividad, por lo cual se deben contestar las siguientes preguntas al planear la estrategia: Cuáles son las prácticas más innovadoras entre las industrias.  Cuáles son las mejores prácticas para agilizar los procesos de las empresas.  Cuáles son los beneficios y costos potenciales de una estrategia de integración  específica. Cuáles son los riesgos técnicos y de competencia asociados con la estrategia.  Cómo se puede medir el éxito y mejorar la estrategia.  Finalmente, una integración exitosa debe estar basada en las  estrategias y requerimientos de la empresa, contar con valor práctico y estar enfocada a soluciones tácticas.
  • 29. ANEXOS Y CASOS DE ESTUDIO
  • 30. ANEXOS
  • 31. ANEXOS
  • 32. ANEXOS
  • 33. ANEXOS
  • 34. CASO 3.2 - Un gran banco comercial. Reduciendo la complejidad de cambiar una dirección. En los años 90`s, la estrategia de los bancos comerciales era de crecer a través de la adquisición y  muchos bancos regionales desaparecieron siendo absorbidos por grandes instituciones, lo que provoco que los grandes bancos terminaran con gran diversidad de sistemas de información. Hoy en día todavía es común encontrar 30 o 40 diferentes sistemas que contienen información de los clientes como cheques, ahorros, préstamos personales y de autos, hipotecas, tarjetas de crédito y otros servicios proveídos por los bancos y durante las adquisiciones existen varios sistemas para un mismo servicio. Como resultado, no se le puede ofrecer al cliente un panorama general de sus finanzas y tan solo cambiar la dirección de sus clientes significaba un complejo proceso y los ejecutivos del banco solo podían enviar a los clientes a diferentes departamentos. En el caso de un banco donde la dirección de un cliente podía estar en 30 sistemas y si además contaba con 2 o más servicios, éste estaba forzado a tratar con diferentes partes del banco para cambiar su dirección, además de que dentro de la organización de tecnologías de información, cada sistema tenia miles de líneas de código que administrar y actualizar. En esta organización existían alrededor de 150,000 líneas de código asociadas con las direcciones, dentro de los 30 sistemas con los que contaba y ninguno de ellos estaba integrado, lo que causaba no sólo que los clientes no estuvieran contentos, sino que los costos eran elevados. A través de una estrategia de mejoramiento del servicio al cliente, un solo servicio fue desarrollado para  administrar y actualizar las 150,000 líneas de código y dar soporte al cliente, lo que provocó una mayor satisfacción y la reducción de complejidad y costos de mantenimiento, así como la facilidad de implementar una futura integración.
  • 35. CASO 3.3 - General Motors. La Estrategia es una cuestión de liderazgo. Cuando Ralph Szygenda tomó el puesto de Director General de GM,  creo un plan que incluía incorporar a la organización una estrategia después de haberse implementado un EDS (Electronic Data Systems Corporation). Esta estrategia incluía organizar los miembros de la empresa, reducir sistemas redundantes y enfocarse en las destrezas y recursos en un número limitado de vendedores y tecnologías. Su estrategia era lo contrario a lo que había estado implementado y se redujeron el 70% de los sistemas financieros. El éxito de la integración es directamente proporcional a la Dirección y el apoyo que le dé el director, como en este caso, que el proyecto fue liderado por él, lo que lo condujo al éxito obteniendo resultados extraordinarios.
  • 36. Caso 3.1 • Agregar valor a la empresa. inform • Agilizar procesos. ación • Administración efectiva de la información. CompuCredit • Mejorar atención al cliente. Caso 3.2 • Agilizar procesos. proce • Ahorrar recursos. sos • Facilitar una futura integración. Banco • Facilitar el proceso a los usuarios Caso 3.3 • Liderazgo importante en la integración. Partici • Creencia del líder del proyecto. pante • Entusiasmo en la organización. GM s
  • 37. BIBLIOGRAFÍA Enterprise Integration  Sandoe, Kent; Corbitt, Gail. & Boykin, Raymond. (2001). USA: John Wiley & Sons. Dirección estratégica  JOHNSON, G. y SCHOLES, K. Prentice-Hall, Madrid, 2004,