Gep2009 Lec16 Eq9 Pre Gido&Clements Cap.11 Control Del Programa

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  • 1. Guido & Clements. Administración Exitosa de Proyectos Control del Programa
  • 2. Control de las variables del proyecto > Según James Ward, un especialista en administración de proyectos para el desarrollo de sistemas de información, no es nada raro que la grandes firmas de asesoría en esta área tengan un 25% de cancelaciones de los grandes proyectos, el 60% experimenta importantes excesos de costos y el 75% sufre problemas con la calidad. > En realidad, tan sólo un pequeño porcentaje de los proyectos se terminan a tiempo y cumplen con todos los requisitos. > Los problemas se pueden evitar con: Planeación Programación Control 2
  • 3. > La investigación de Ward se concentra en controlar el trabajo, los recursos y el tiempo con el fin de asegurar el éxito del proyecto. Éxito del Trabajo Recursos Tiempo proyecto > Entre los factores importantes del control, él sugiere que se encuentran la supervisión periódica del avance real contra el plan y el programa, reconociendo las desviaciones y llevando a cabo la acción correctiva apropiada. 3
  • 4. > El gerente debe recibir informes periódicos y formales de la situación de todos los miembros del equipo para comparar el avance real contra el plan. > Cada integrante debe expresar cuáles de sus tareas están hechas, cuando se harán las otras y si están retrasadas, por qué. > Cada equipo de proyecto debe tener por lo menos una tarea cada semana y por lo menos una actividad mayor cada mes. > El gerente debe reconocer cualquier desviación tan pronto como sea posible, identificar en forma apropiada sus causas y poner en práctica las medidas correctivas apropiadas. 4
  • 5. Control de proyectos con base en la tecnología > La administración de proyectos es una herramienta competitiva y poderosa para las compañías de clase mundial, es crucial para lograr un desempeño superior en los negocios. > Los proyectos tecnológicos se caracterizan por un alto grado de complejidad del trabajo, soluciones en evolución, altos niveles de innovación y equipos de múltiples disciplinas. > Este ambiente requiere un estilo de administración sofisticado que se apoya en la interacción de los grupos, el compartir recursos y poder, la responsabilidad individual, el compromiso y una forma de control de proyectos auto dirigida. 5
  • 6. La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y tomar de inmediato la acción correctiva necesaria. Detalles para controlar un proyecto: 1. Llevar a cabo los pasos en el proceso de control del proyecto. 2. Determinar los efectos del desempeño real del programa sobre el programa del proyecto . 3. Incluir en el programa los cambios al proyecto. 4. Calcular un programa de proyecto actualizado. 5. Controlar el programa del proyecto. 6
  • 7. PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO > El proceso de control del proyecto incluye recopilar periódicamente información sobre su desempeño, comparándolo con el real planeado y llevando a cabo acciones correctivas si el desempeño real está retrasado con relación al planeado. > Este proceso se tiene que llevar a cabo periódicamente. > Para comparar el progreso real con el planeado se debe establecer un Período de Presentación de Informes. Información sobre cambios de Datos sobre el desempeño real alcance, programa o presupuesto • Tiempo real en que se iniciaron y • Se realizan por el cliente, el terminaron las actividades equipo o un miembro del equipo. • Costos reales 7
  • 8. PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO 8
  • 9. > Los datos y la información deben ser recopilados en forma oportuna y útil para calcular un programa y un presupuesto. > Una vez que se ha calculado un programa y un presupuesto actualizados, es necesario compararlos con el programa de línea base y el presupuesto y analizarlos en busca de variaciones para determinar si el proyecto va adelantado o atrasado con relación al programa y si está por debajo o ha excedido el presupuesto. > Si la situación del proyecto es correcta, no se necesitan acciones correctivas; se analizará de nuevo la situación para el siguiente periodo de presentación de informes realizados. > Si se determina que son necesarias acciones correctivas, se deben tomar decisiones con relación a cómo revisar el programa o el presupuesto. 9
  • 10. > El proceso de control del presupuesto es una parte importante y necesaria de la administración del proyecto. > La administración del proyecto es un enfoque proactivo al control de un proyecto, para asegurar que se logre el objetivo del mismo incluso cuando las cosas no salen de acuerdo al plan. 10
  • 11. DESEMPEÑO REAL DEL PROGRAMA > Durante un proyecto algunas actividades se terminarán a tiempo, algunas quedarán terminadas antes y otras terminarán después de lo programado. > El progreso real tendrá un efecto sobre el programa de las actividades restantes, no terminadas, del proyecto. > Los tiempos reales de terminación (AF) de las actividades determinarán los tiempos de inicio y terminación más tempranos para las tareas restantes en el diagrama de red, así como la holgura total. > Ejemplo: 11
  • 12. INCORPORACIÓN DE LOS CAMBIOS DEL PROYECTO AL PROGRAMA > Durante un proyecto pueden ocurrir cambios que tengan una repercusión sobre el programa. > Las modificaciones puedan ser iniciadas por el cliente, por el equipo o pueden ser el resultado de un suceso imprevisto. > Estos cambios representan revisiones del alcance original del proyecto y tendrán trascendencia sobre el programa y el costo. > Si se piden temprano es probable que se tenga menos discrepancia sobre el costo y el programa que si se solicitan más tarde. > Cuando el cliente pide un cambio, el contratista o el equipo del proyecto debe estimar las consecuencias sobre el presupuesto y el programa, y después debe obtener la aprobación del cliente antes 12 de seguir adelante.
  • 13. Contratista Cliente Anular o Revisar plan Solicitud del modificar las Estimar Aprobación del cambio del Modificar tareas del proyecto consecuencias cliente actividades cliente Causas: Cualquier tipo de cambio exigirá una modificación del plan en Actividades que se • términos de alcance, presupuesto pasaron por alto. y programa. Sucesos imprevistos. • Aumento de detalle del • Aumento o eliminación de • diagrama de red. actividades, Alteración del orden de las tareas • Modificaciones de tiempo. • 13
  • 14. ACTUALIZACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO Una vez que se han recopilado los datos sobre los tiempos reales de terminación de las actividades que se han completado y de los efectos de cualquier cambio, se puede calcular un programa del proyecto actualizado, el cual se basa en la metodología explicada en el capítulo 10: > Los tiempos de inicio y terminación más tempranas para las actividades restantes, de concluir, se calculan trabajando hacia adelante a través de la red, pero se basan en los tiempos reales de terminación de las actividades que se han completado y las duraciones estimadas & las que no lo estén. > Los tiempos de inicio y terminación más tardíos para las actividades sin completar se calculan 14 trabajando hacia atrás a través de la red.
  • 15. ENFOQUES AL CONTROL DEL PROGRAMA El control del programa incluye cuatro pasos: 1. Analizar el programa para determinar qué áreas necesitan acción correctiva. 2. Decidir qué acciones correctivas específicas se deben llevar a cabo. 3. Revisar el plan para incorporar las acciones correctivas seleccionadas. 4. Volver a calcular el programa para evaluar los efectos de las acciones correctivas planeadas. Si las acciones correctivas planeadas no dan como resultado un 15 programa aceptable, es necesario repetir estos pasos.
  • 16. > Durante un proyecto, cada vez que se calcula de nuevo un programa, ya sea después de que se incluyan datos reales, o cambios después de que se planeen acciones correctivas. > A las rutas con holgura negativa se les aplica un esfuerzo concentrado para acelerar el avance del proyecto y la cantidad de holgura determinar la anticipación con que se aplicará. > Se tienen que identificar las acciones correctivas que eliminarán del programa la holgura negativa, porque estas acciones tienen que reducir la duración estimada de las que están en esa ruta. > Un cambio en la duración estimada de cualquier actividad en esa ruta ocasionará un cambio correspondiente en la holgura para esa ruta. 16
  • 17. > Al analizar una ruta de actividades que tiene holgura negativa, se debe concentra da atención en dos clases de actividades: 1. Actividades a corto plazo . Son las que estén en progreso o que se van a iniciar en el futuro inmediato. 2. Actividades con larga duración estimada. > Hay varios enfoques para reducir la duración estimada. Una forma obvia es. Aplicar más recursos Asignar alguien con Aumentar la para apresurar una mayores Disminuir alcance o productividad actividad. requisitos conocimientos o mediante mejores métodos o tecnología. más experiencia 17
  • 18. > Una vez que se han decidido acciones correctivas para reducir la holgura negativa, se tiene que revisar en el plan de red la duración estimada para las actividades apropiadas. > Después es necesario calcular un programa revisado para evaluar si las acciones correctivas planeadas reducen la holgura negativa como se previó. > Algunos contratos incluyen una cláusula de primas, por la cual el cliente le pagará al contratista un sobreprecio si el proyecto se termina antes del tiempo programado. > Algunos contratos incluyen una cláusula penal, por la cual el cliente puede reducir el pago final al contratista si el proyecto no se termina a tiempo. > En cualquiera de esas situaciones el control efectivo del programa 18 es crucial.
  • 19. CONTROL DEL PROGRAMA PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN > El control del programa para el desarrollo de un sistema de información es un reto. > Se presentan numerosas circunstancias inesperadas que pueden llevar a un proyecto de desarrollo de SI más allá de su fecha de terminación planeada originalmente. > La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y comparado con el planeado en una forma oportuna y periódica, y llevar a cabo de inmediato la acción correctiva necesaria. > El control del programa para proyectos de desarrollo de SI se lleva a cabo igual que otras formas de control de programas. 19
  • 20. Entre los cambios que normalmente se hacen necesarios durante los proyectos de desarrollo de SI son los siguientes: > Cambios a las pantallas de captura de datos. > Cambios a los informes. > Cambio a las preguntas en línea. > Cambios a las rutinas de procesamiento de programas. > Cambios a las velocidades de procesamiento. > Cambios a los procesos para negocios. > Los cambios a los programas que resultan de mejoras a los equipos, o por el contrario, mejoras a los equipos como resultado de la disponibilidad de programas más poderosos. 20
  • 21. Ejemplo: 21
  • 22. 22
  • 23. PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS > Prácticamente todos los paquetes de programas de computación para la administraci6n de proyectos permiten realizar las funciones de control. > Se puede introducir la información actual al sistema mientras está en progreso una actividad, o una vez que se ha terminado el programa se revisará en forma automática el plan del proyecto. > Todos los diagramas de red, las tablas y los informes elaborados por el programa serán actualizados para reflejar la información más reciente. 23