El documento proporciona orientación sobre la ejecución de proyectos. Describe 15 actividades clave en la ejecución de proyectos como la construcción del equipo, el rastreo del progreso, la negociación de recursos, el control de elementos de acción y la administración de riesgos, cambios de alcance y expectativas del cliente. También cubre temas como la solución de problemas, las reuniones del equipo, los informes de estado y las reflexiones.

1. Ejecución del Proyecto
Hallows

2. Comprensión del
Proyecto
¿He construido un equipo de trabajo eficaz?
¿Qué debo hacer para saber donde estoy en contra del
programa, estimación, y el presupuesto?
Definición del
¿ He gestionado los riesgos?
Proyecto
¿Estoy preparado para programar la solución de problema?
¿He gestionado la solicitud de cambios de alcance?
¿He gestionado la calidad?
¿He micro gestionado cuando sea necesario y no en otra parte?
Planeación del ¿Mi área ha respetado el cumplimiento de sus compromisos?
Proyecto ¿Entiendo expectativas del cliente, y me entiendo con ellos?
¿Estoy realizando con regularidad la reunión del equipo, y son
eficaces?
¿Qué debo hacer para informar el estado del proyecto y las
cuestiones pendientes con regularidad?
¿Tengo un momento para reflexionar sobre los progresos en
Ejecución del privado?
Proyecto ¿Qué debo hacer por mi equipo y para celebrar los éxitos?

3. Actividades en la Ejecución del Proyecto
1. Construcción del Equipo
2. Rastreo del progreso
3. Negociación de recursos
4. Control de elementos de acción
5. Administración de riesgos
6. Solución de problemas sobre la ejecución
7. Administración de cambios de alcance
8. Administración de la calidad
9. Micro planeación
10. Administración de subcontratistas
11. Administración de las expectativas del cliente
12. Conducción de reuniones del equipo
13. Reporte del estado del proyecto
14. Reflexiones
15. Cerrar el proyecto

4. Creación del Equipo
• Equipo: Grupo de personas que
persiguen un mismo objetivo.
Aceptación de objetivo Creación de un ambiente de
• Para que acepten los objetivos: compromiso
• Predicar con el ejemplo
▫ Identificar problemas • Establecer expectativas específicas
▫ Vender el proyecto • Desarrollar líderes
▫ Pedir que se acepte el proyecto o que • Supervisar constantemente las áreas de
se digan las objeciones trabajo
▫ Buscar indicadores de descontento o • Involucrar al equipo
contra. • Enfatizar trabajo en equipo
• Ayudar a tu equipo
• Defender a tu equipo
• Eliminar obstáculos
• Predicar en público
• Facilita r la comunicación
• Agradecer a las personas

5. Rastreo del progreso
• Rastreo de Actividades
• Principios para el rastreo de actividades:
▫ Ser formal y no depender de una respuesta oral.
▫ Ser específico
▫ Utilizar un lenguaje formal
• Estimate at Completion (EAC) Esfuerzo que requiere la actividad.
• Reporte del progreso
• Rastreo de puntos clave o hitos

6. Valor ganado
Variables:
• Costo presupuestado de Trabajo realizado.
• Costo presupuestado de Trabajo programado.
• Costo real de Trabajo realizado.
Podemos calcular medidas que nos dicen los indicadores del proyecto:
• Variación de costo.
• Variación de programa.
• Índice de comportamiento de costos.
• Índice de comportamiento del programa.
En la información, los cálculos son:
• Estimado Competo (EAC)
• Presupuesto Completo (BAC)
Determinar el porcentaje completado por actividad.

7. Negociación de recursos
Factores:
▫ Se necesita un conjunto de habilidades.
▫ Se necesita disponibilidad y compromiso.
▫ Se necesita compromiso a largo plazo.
 Pedir recursos al inicio del proyecto.
 Negociar recursos durante el proyecto.
 Suspender el proyecto.

8. Control de elementos de acción
• Son actividades pequeñas independientes que se integran al proyecto.
• Surgen de:
▫ Suposiciones
▫ Dudas
▫ Tareas
▫ Preguntas
▫ Solicitudes
▫ Recomendaciones
• Acciones:
▫ Rastreo de elementos de acción
▫ Elementos de acción y reuniones.

9. Administración de riesgos
• Los riesgos generalmente son definidos al inicio del proyecto y olvidados después.
• Es necesario administrar los riesgos y deben estar al frente de las preocupaciones del
equipo.
• Deben ser tema de las reuniones semanales.
• En el reporte de estado del proyecto se deben enlistar los riesgos junto con el grado
de impacto.
• Se deben revisar tanto los riesgos posibles como los eliminados.

10. Solución de problemas de desbordamientos
• El traspaso de límites o desbordamiento presentados durante la ejecución pueden ser
esperados o inesperados.
• Esperados: Se conoce antes del fin de la actividad.
• Las acciones correctivas reducen el impacto de los desbordamientos y pueden ser:
▫ Añadir recursos
▫ Solicitar más tiempo
▫ Utilizar la creatividad para crear atajos
▫ Reducir el alcance o extender el programa.
• Las acciones preventivas son diseñadas para prevenir el traspaso de límites y no se
pueden utilizar para eventos accidentales, sólo pueden ser planeadas para dos causas
posibles:
▫ La estimación toma un rumbo incorrecto
▫ El personal no trabaja adecuadamente

11. Administración de cambios de alcance.
Tipos de cambio de alcance:
• Cambios de alcance sin oposición. El cliente solicita y el contratista lo estima.
• Cambios de alcance con oposición. El cliente solicita pero no permite cambio de
precio o programa.
• Arrastre de alcance o cambio de alcance. El cliente pide añadir actividades triviales
para el proyecto.
• Cambios de alcance constructivos. Cambios en los acuerdos con el cliente de cómo se
llevará a cabo el proyecto.
Orígenes de cambios de alcance:
• Solicitudes del cliente abiertas
• Solicitudes del cliente encubiertas
• Solicitudes clandestinas
• Entusiasmo del equipo de trabajo
Pasos:
1. Identificación de cambios de alcance: Se identifican mediante prácticas diseñadas
para construir solicitudes de cambio.
2. Justificación
3. Administración de cambios de alcance

12. Administración de la calidad
• Administrar revisiones con el equipo para identificar problemas potenciales.
▫ Restringido al personal técnico
▫ No requieren aprobación
▫ Los comentarios deben ser específicos, no generales.
▫ La revisión no es evaluación del personal

13. Micro planeación
• No es un reemplazo de la planeación normal, es enfocarse en una parte del plan y
transformar la escala de meses o semanas a días u horas.
• Se puede mantener una micro planeación informal.
• Se utiliza cuando existen crisis.
• Es practicada por el administrador del proyecto.
• Se debe asegurar que sea necesaria

14. Administración de subcontratistas
• Se manejan igual que al equipo del proyecto.
• Se deben considerar los posibles riesgos o problemas con subcontratistas
• Riesgos:
▫ Técnicos
▫ Operativos
▫ Financieros
• El subcontrato legal. Se debe estar completamente seguro de lo que implica el
contrato.
• La distancia. El principal problema es la distancia.
• Planes de contingencia. Se preparan antes de que suceda el problema.

15. Administración de expectativas del cliente
• Se pueden tener problemas al entender las expectativas del cliente al principio del
proyecto.
• Para evitar problemas hay que mantener contacto con el cliente y mostrar los
avances.
Sugerencias:
• Hacer las cosas como el cliente dice.
• Administrar al cliente correcto.
• Aceptación del usuario.
▫ El sistema debe ser aceptado formalmente por el cliente
▫ El sistema debe ser aceptado formalmente por los usuarios.

16. Reuniones del equipo
• Son esenciales para la construcción del equipo.
• Algunas actividades que se llevan a cabo son:
▫ Presentación de progreso del proyecto y problemas presentados
▫ Mostrar proceso de la semana pasada, planear actividades de la siguiente semana
y remarcar problemas y riesgos.
▫ Revisar riesgos e identificar nuevos.
▫ Examinar el alcance e identificar posibles cambios.
▫ Actividades de recreación

17. Reportes del estado del proyecto
Se realizan de acuerdo con los requerimientos de la empresa pero contienen lo
siguiente:
• Metas realizadas en el período anterior.
• Planeación para el siguiente período.
• Problemas.
• Revisión de riesgos
• Logros contrarios al plan
• Actividades contrarias al presupuesto
Se debe hacer una lista de problemáticas que no han sido resueltas y su estado.
Reuniones de estado del proyecto para reportar lo anterior.

18. Reflexiones
• Se requiere una especial atención a los detalles del proyecto para evitar fallos.
• La Reflexión es el proceso en el que el administrador del proyecto se separa un
tiempo de las actividades para pensar las cosas claramente e identificar nuevas
oportunidades o riesgos.
• Es un proceso formal. Tiene que ser programada y realizada por sí solo, sin más
miembros del equipo.
• Debe ser honesta. Que la persona dedique el tiempo a reflexionar sobre el proyecto y
debe justificar sus decisiones.
• Debe ser estructurada. Se programa una reunión donde presenta sus conclusiones.

19. Finalización del Proyecto
• Ganar la aceptación del cliente.
• Capturar lecciones aprendidas.
• Repositorio de lecciones aprendidas.
• Revisiones post-proyecto.
• Revisiones post-implementación
▫ Alcance del producto
▫ Implementación
▫ Facilidades de soporte y documentación
▫ Análisis de beneficios
• Finalización Administrativa.

20. Proyecto Completado
• Celebración Privada

21. Conclusión
• Conclusiones finales del proyecto.