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Capitulo 3 Capitulo 3 Presentation Transcript

  •   SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS   E.E.: Soluciones Integrales para las Organizaciones Lectura 5: Cap. 3 Integración Empresarial Catedrático: Dr. Carlos A. Torres Gastelú   Integrantes: Nakid Cordero Lía Ocampo Pierre Karina Vargas Lara Angélica Pegueros García Aralis   Bloque: 8   H. Veracruz, Ver. 7 de Marzo de 2009
  • CAP. 3 INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones CAP. 1 RETROALIMENTACIÓN El cap. 1 habla de cómo las empresas han cambiando la forma de hacer negocios conforme pasa el tiempo y esta va desde el trato con el cliente y la manufactura, y se han agregado puntos como los negocios en tiempo real, nos dice también que una de los principales obstáculos que enfrenta la integración es la forma en que estaban organizadas las operaciones del negocio, así como también los cambios que se han dado en la gestión y la organización de los negocios. Uno de los motivos que llevan a la integración son la agilidad del negocio ya que se esta convirtiendo un requerimiento de competencia, otra motivo es la reducción de costos, incrementar la satisfacción del cliente y el incremento de ingresos. La idea central del cap. 1 Son los motivos que tiene el negocio para llevar a cabo la Integración Empresarial.
  • CAP. 2 RETROALIMENTACIÓN Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • CAP. 2 RETROALIMENTACIÓN En el Cap. 2 se estudió que dos empresas pueden usar la misma tecnología obteniendo diferentes resultados. General Motors  Implementó procesos de acuerdo a la tecnología que tenía. Six Sigma  Apostó básicamente por la metodología de sus procesos. La integración puede estar casada con varios tipos de paradigmas por ejemplo: General Electric  Mezcló la metodología de Six Sigma con otra metodología de la mejora de las operaciones y retorno de inversión. Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • CAP. 2 RETROALIMENTACIÓN Hay que crear indicadores o formas de evaluación: Tácticas  Reducen tiempos y costos Estrategias  El tiempo de los procesos se puede mover, son más estructuradas. Ejem. Caso 1: General Motors  Reducir tiempos de diseño y distribución de autos. Medidas: Creó un Sistema para Administrar las acciones (TIEMPO)De 48 a 18 meses (COSOTOS)Disminuyó a $1000,000 (CALIDAD)Aumentar la satisfacción del cliente Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • CAP. 3 INTEGRACIÓN EMPRESARIAL Sistemas Integrales en las Organizaciones Estamos Aquí
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Revisión Ejecutiva La integración empresarial no viene en una caja cerrada. A pesar de las promesas y predicaciones de finales de los años 90s, no es un solo producto o tecnología, ni es una punto final que se concluye con un solo proyecto. La integración empresarial se enfoca en mejorar la eficiencia y efectividad de los procesos que se llevan a cabo en el negocio. Incluye el mejorarla calidad y los períodos de tiempo de acceso a la información y proveer la información que se demanda cuando se necesita, sin importar el sistema en que se busque. Este nivel de agilidad del negocio no se puede alcanzar simplemente con la implementación de tecnologías de integración proyecto por proyecto sin una estrategia conjunta de cómo se acopla todo. La rápida implementación de la estrategia del negocio, requiere una estrategia de integración a nivel empresarial. La estrategia de integración empresarial reduce los tiempos y costos de administrar la información y recursos de TI. Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • La integración empresarial es la evolución natural de la computación. Comenzó con las redes en los años 80s, lo que permitió la comunicación entre computadores y personas, expendiendo las capacidades y alcance de las aplicaciones del negocio. El mejoramiento al acceso a las bases de datos y el buscador universal siguieron a las redes, facilitando el acceso a la información.
    • Las compañías toman buenas decisiones para las redes y planean como diseñar, organizar y utilizar la infraestructura con los menores costos y les dé una ventaja competitiva. Lo mismo sucede con la integración empresarial. El éxito a largo plazo requiere instalar la infraestructura que soporte tanto las iniciativas del negocio como las necesidades. Sin embargo, muchas compañías están tomando un enfoque táctico de la integración.
    • Aunque las iniciativas tácticas pueden ser los principales motivos de la integración, las compañías han formulado una estrategia se integración para alcanzar a un nivel más amplio la agilidad del negocio.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • Hay que recordar que en los primeros años de la computación distribuida, un enfoque por proyecto llevaba a la falta de comunicación entre departamentos y mantenimiento y comprensión de muchas tecnologías, así como una enorme cantidad de habilidades requeridas para mantener los sistemas, lo que alzaba los costos de mantenimiento de TI, aumentaba las fallas y el aumentaba la exportación y empaquetamiento de las aplicaciones.
    • Otro problema, es que la integración empresarial es muy compleja. Se requieren diferentes tipos de proyectos y tecnologías.
    • No es posible solucionar todas las necesidades con un solo producto o tecnología, ni resolver la integración presente y futura con un solo proyecto. Sin embargo, al utilizar un enfoque táctico se necesitará después integrar toda la integración de tecnologías.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • Compucredit es una firma líder en servicios financieros, que sobresale en análisis de información financiera, conduciendo a tomar mejores decisiones dependiendo de su cartera de tarjetas de crédito. El análisis depende de la información disponible y mientras más rápido suceda esto, menor será el tiempo de toma de decisiones, lo que lleva a un valor significativo en las utilidades, ya que mientras más se reduce el tiempo en el negocio de los créditos, hay mayores ganancias. Guido Sacchi, el Director general de CompuCredit, implemento en la empresa una estrategia de integración desde que entro a la empresa, la cual fue diseñada por un equipo que se enfocó en planear la estrategia para hacer la información más rápidamente disponible a los usuarios y reducir el tiempo de análisis de meses a semanas. Su estrategia estuvo basada en la creación de una arquitectura orientada a servicios utilizando XML y Web services con la mejor tecnología . En el centro de la estrategia se encuentra el repositorio de metadatos de la empresa que señala el diccionario de datos de cada base de datos en un diccionario de la empresa. Los usuarios pueden acceder a dicho diccionario y seleccionar la información necesaria para su análisis y los datos eran recuperados evitando al usuario las desventajas de las bases de datos relacionales. Esta estrategia está directamente relacionada con los objetivos de la empresa de reducir el tiempo de realización del análisis y mejorando los riesgos. Como resultado, el departamento de sistemas de información de CompuCredit demostró que se añadió un valor significativo al negocio mediante la estrategia de integración empresarial.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • - CompuCredit. Creando un valor a través de una efectiva Estrategia de integración Empresarial
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • El estado de las tecnologías de integración se refleja en las redes de área local de hace 12 años. En la década de los 80’s, los analistas proclamaron “el año de las redes”. No era difícil predecir la transformación que causarían las redes a las organizaciones, conectando trabajadores y permitiendo la comunicación entre ellos y la compartición de documentos más eficientemente que el intercambio de disquetes y los costosos recursos como impresoras láser. Sin embargo, le tomó a las redes casi una década para transformar las comunicaciones corporativas y el factor limitante eran los propietarios de la tecnología, ya que cada uno tenía sus propios protocolos y no operaban entre sí.
    • La respuesta a éste problema fueron los estándares. Ethernet y TCP/IP se convirtieron en los protocolos estándar de las organizaciones virtuales, resolviendo el problema de interoperabilidad y finalmente desatando el potencial completo de las redes para incrementar la eficiencia corporativa, el intercambio de datos y las comunicaciones.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • La integración empresarial es la siguiente etapa en la evolución de la computación empresarial. Por lo tanto, para que sea exitosa, es importante entender las lecciones de las fallas del pasado y no repetirlas. El éxito de las redes dependió de la adopción de estándares. El aumento del acceso a datos por medio de SQL combinado con la creación de un buscador, HTML y HTTP fueron las causas del facilitar a los individuos el acceso a la información.
    • Ahora, la integración se encuentra en una coyuntura similar. A pesar de la cantidad de tecnología disponible hoy en día, la integración no ha alcanzado su máximo potencial de permitir el procesamiento directo y la visibilidad de datos inmediata entre las aplicaciones. Maximizar la eficiencia y competitividad requiere mucho más, pero la respuesta no es recurrir a soluciones tácticas y darse por vencido en la meta de integración empresarial integral.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Desafortunadamente, los estándares por sí solos no garantizan el éxito y el estado de los estándares actualmente no resuelve la totalidad de las soluciones de integración. La creación de una estrategia de integración empresarial ayudará a las compañías a agilizar la implementación y reducir costos mediante la definición de estándares para que cada proyecto no necesite recrearse para cada iniciativa del proceso. Con el tiempo, las arquitecturas y procesos serán intuitivamente obvios, pero debido al nacimiento de la integración empresarial, una guía al principio es necesaria para alcanzar el éxito. Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Integración Empresarial Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • Anular un riesgo siguiendo alguna metodología.
    • -Creación de cronogramas.
    • -Creación de métricas.
    • -Minimizar redundancia.
    • -Invertir en la reutilización.
    • -Rediseñar conforme a los cambios de estrategias.
  • Cómo alcanzar el éxito con una estrategia de integración.
    • Aunque ha habido muchas fallas de integración empresarial, muchas compañías han obtenido el éxito en un alto porcentaje. Estos modelos, técnicas y plantillas que deben ser aplicados en toda integración están basados en procesos utilizados por exitosas compañías que han ganado ventaja competitiva, ROI significativo o ambos de su habilidad para influenciar la integración:
    • Creación de un cronograma de actividades. El cronograma de actividades debe señalar una estrategia para realizar la integración empresarial un proceso exitoso y eficiente para las TI de la organización. Se deben incluir la estrategia, cultura, conocimiento, procesos y arquitectura. Un cronograma de actividades efectivo, debe cubrir un periodo de 2 a 3 años. No menos de 1 año y no más de 5.
    • Creación de métricas para medir la efectividad de la estrategia. Hay un dicho de negocios que dice que no se puede administrar lo que no se puede medir. Este se observa en todos los niveles de integración empresarial, desde las estrategias hasta la implementación. Aunque hay algunas métricas comunes como ROI o análisis costo/beneficio, las mejores serán las que se adecuen más a la Especificación de Iniciativas y Estrategias Empresariales.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • Minimizar redundancia. La redundancia es algo no planeado que ocurre con el tiempo y es justificable en algunos casos pero también es la causa de grandes problemas en la organización de TI.
    • Minimizar secciones de habilidades. Mantener diferentes tecnologías requiere personal con habilidades específicas. Las personas son las partes más costosas de un sistema .
    • Invertir en la reutilización. Se puede reducir la inversión de un 10% a 20% con la reutilización y la agilidad del negocio; el segundo uso de ésta solución provoca reducciones en los costos de un 50% a un 80% cuando el diseño adecuado es implementado.
    • Invertir en la reutilización. Se puede reducir la inversión de un 10% a 20% con la reutilización y la agilidad del negocio; el segundo uso de ésta solución provoca reducciones en los costos de un 50% a un 80% cuando el diseño adecuado es implementado.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones Mejores practicas
    • Integración
    • -Integración por procesos.
    • -Cuanto tiempo debe durar una estrategia.
    • -Especificación de la estrategia de negocio.
      • Introducción.
      • Alcances y metas.
      • Participantes claves.
      • Estrategias de Integración.
      • Especificar estrategias de negocios.
      • Recursos estratégicos.
    • -Arquitectura Orientada a Servicios
  • Mejores prácticas de la arquitectura: Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) y Integración por Procesos.
    • La Arquitectura Orientada a Servicios y la Integración por procesos son estrategias claves en la integración actualmente conocidas como mejores prácticas en la estrategia de integración. Están incluidas porque necesitan un enfoque estratégico de toda la empresa para ser exitosas. Si la compañía quiere obtener todos los beneficios de los Web Services, SOA y administración de procesos se necesita una estrategia de la organización; la tecnología por sí sola no proveerá los beneficios que las compañías están buscando. Esta sección define las estrategias y describe los beneficios de adoptarlas.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Arquitectura Orientada a Servicios
    • La SOA no es un nuevo concepto, han sido consideradas como la mejor practica por tres décadas. En una arquitectura orientada a servicios, las funcionalidades de la empresa son manejadas en servicios reutilizables que se pueden acceder por medio de interfaces estándar en plataformas independientes y diferentes lenguajes de programación. Sin embargo, anteriormente las SOAs eran muy difíciles de construir.
    • Las compañías necesitaban apostar su arquitectura escogiendo entre COM, CORBA y Java J2EE. De hecho, estos estándares competían en el mercado, asegurando que ninguno dominara o se convirtiera en estándar, como TCP/IP en las redes. No obstante, finalmente hay un estándar que todos parecen soportar, Servicios Web. El estándar de Servicios Web define una interface estandarizada (WSDL), un protocolo de comunicación (SOAP), un formato de mensaje estándar (XML) y un repositorio para registrar nuevos Servicios Web (UDDI).
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • Los Servicios Web finalmente desataron el potencial completo de SOA. El beneficio real de los Servicios Web, es crear SOA con base en las interfaces de aplicaciones éstandar aceptadas universalmente en la industria.
    • Sin embargo, crear una SOA es la antítesis de la promoción de la tecnología de Servicios Web. Las SOAs requieren compromiso del a empresa, una minuciosa planeación y arduo trabajo. Es una estrategia, no un truco de magia y es una de las bases en que los conceptos de la arquitectura de integración empresarial será construida.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones Desconocimiento significativo <Problema> <Descripción> <Atenuación> Problemas Organizacionales <Problema> <Descripción> <Atenuación> Problemas culturales <Problema> <Descripción> <Atenuación> Problemas técnicos <Problema> <Descripción> <Atenuación> Problemas administrativos <Problema> <Descripción> <Atenuación> Habilidad para alcanzar resultados <Problema> <Descripción> <Atenuación>
    • -Estándares para que un sitio web resida en cualquier parte y acceder a ellos.
  • Integración por Procesos.
    • Para lograr la agilización de procesos, disminución de ineficiencias y contar con ventajas competitivas, las empresas necesitan optimizar, automatizar y administrar los procesos entre las aplicaciones y unidades, así como contar con visibilidad en tiempo real de los procesos, unidades de negocios e incluso otras empresas para poder administrar eficientemente.
    • La agilización de procesos de negocio dentro de la compañía, requiere visibilidad en tiempo real de todos los procesos. No se puede administrar y mejorar lo que no se puede medir. Además, los diferentes usuarios requieren diferentes niveles de visibilidad en cada etapa de los procesos.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • La línea de administración requiere visibilidad administrativa de todos los procesos y los administradores de TI requieren una vista de los sistemas. Todos los miembros necesitan ver los procesos en tiempo real para que puedan ser gestionados eficiente y proactivamente.
    • No obstante, el proveer esta visibilidad es un reto pues los negocios punto a punto pueden cruzar diferentes unidades de negocios, aplicaciones e incluso entidades.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • La integración por procesos ayuda a la empresa a administrar y contar con visibilidad en los procesos. Es una de las áreas de la integración con mayor crecimiento porque provee valor directo a los negocios en lugar de simplemente conectividad técnica. Las soluciones BPM incluyen lo siguiente:
    • Capacidades de modelar procesos para que los analistas definan los procesos del negocio.
    • Automatización de procesos, lo que permite definir rutas de procesos por evento o contexto y otras reglas relevantes de los negocios.
    • Flujo de trabajo para encaminar y administrar tareas manuales.
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    • Procesos de monitoreo y alertas en caso de intrusión o violación de reglas en los procesos.
    • Un nivel de Integración de aplicaciones, ya sea a través de servicios Web, adaptadores, un agente de integración o integración con agentes de otros proveedores.
    • Los BMP, también son muy recomendados como solución para sincronizar y administrar el flujo de información a través de los servicios del negocio. Son compatibles con las estrategias y las compañías desearán investigar y evaluarlas. Estos conceptos de arquitectura formarán las bases de la estrategia de integración empresarial.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Cuanto tiempo debe durar una estrategia.
    • La estrategia de integración en una empresa no termina cuando se hace el reporte ni es un evento único, sino que es un proceso continuo que se da en la organización para mejorar las estrategias del negocio. Darse cuenta de esto previene de quedarse atascadas en una parálisis del análisis.
    • La creación de un centro de competencia reduce el tiempo que se toma crear una estrategia de integración basada en las estrategias del negocio. Un centro de competencia es una estructura organizacional formada por los mejores expertos y se enfoca en temas y procesos específicos u operacionales que se necesitan mejorar en la organización para obtener mayor eficiencia y mejorar resultados.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • Un centro de competencia de integración es un recurso humano centralizado que cuenta con personal con habilidades para realizar investigaciones constantes y análisis de las posibles opciones de tecnologías y promover las mejores prácticas de la integración.
    • Este grupo es el más adecuado para comparar y contrastar las alternativas estratégicas y reduce el tiempo de la creación, especificación e implementación de estrategias para proyectos individuales. Aunque es importante crear una estrategia de integración, no tiene porque ser una tarea larga, incluso para una gran empresa, algunas semanas pueden ser suficientes.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
  •  
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • La introducción debe ser una breve descripción de la empresa. Debe comenzar con la descripción de las estrategias e iniciativas del negocio y como éstas van a satisfacer las necesidades. También debe contener las restricciones mas importantes como limitaciones legales, requerimientos de seguridad, y otros factores importantes en la estrategia de integración y alguna descripción de la integración y como va a beneficiar a la empresa.
    •  
    • Debe responder a las preguntas:
      • Como apoyara la integración a las necesidades del negocio.
      • Cuáles son las restricciones.
      • Cuáles son los beneficios que obtendrá la empresa.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • El alcance define si la estrategia incluye la integración de toda la empresa, una división, una línea de negocios u otro alcance y es determinado por las iniciativas definidas en la estrategia de la empresa. Cada parte del negocio debe tener su alcance relativo a las unidades de negocio, aplicaciones, recursos de datos y roles de usuarios; y por cada iniciativa se requieren diferentes métodos de integración y tecnologías distintas.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • Los miembros más importantes del plan son los responsables de definir la infraestructura de requerimientos y estándares, incluyendo a los administradores y ejecutivos que contribuyeron con la información y los miembros del equipo que crearon la estrategia.
    • Centro de competencia o un grupo central de arquitectura.
    • Existen 3 tipos de participantes:
      • E l equipo responsable por la creación de la estrategia inicial y las mejoras a ésta.
      • El grupo que implementará y aplicará la estrategia.
      • Las personas encargadas de aprobar la estrategia.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones <Estrategias de administración de redundancia> <estrategia> <justificación> <Estrategias de administración de destrezas> <estrategia> <justificación> <Estrategias de reutilización> <estrategia> <justificación> <Estrategias de integración por proceso> <estrategia> <justificación> <Estrategias SOA> <estrategia> <justificación> <Estrategias de implementación> <estrategia> <justificación> <Ciclo de vida de las Estrategias del negocio> <estrategia> <justificación>
    • Estrategias de Integración
  • Estrategias de integración
    • Las estrategias de la compañía deben considerar cómo administrar la redundancia en la tecnología y las habilidades y como gestionar la reutilización. Aunque la reducción de costos se incrementa, la tecnología por sí misma no proporcionará estos incrementos, se requiere un enfoque empresarial. De hecho, el propósito de definir la estrategia de integración y administrarla y actualizarla con el tiempo, es maximizar las inversiones de TI e incrementar la agilidad del negocio.
    • Aunque la integración dirigida a procesos tiene el potencial de proporcionar un ROI muy elevado, el valor real viene de la optimización y automatización de los procesos a través de la organización. Estos son los procesos más difíciles de gestionar, por lo tanto un enfoque de la totalidad de la empresa alcanzará los mejores resultados .
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • Finalmente, los beneficios a largo plazo de la creación de la estrategia dependen de la actualización periódica para que se mantenga alineada con la estrategia de la empresa como va evolucionando. Para asegurar que esto suceda, la compañía debe definir el ciclo de vida de la estrategia y determinar, ya sea realizar revisiones periódicas (cada 6 o 12 meses), o bien cambiar las estrategias de negocios que provoquen la revisión de la estrategia de integración, o también, fusionar los grandes proyectos para encaminar hacia la revisión.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Especificación de las Estrategias del Negocio e Iniciativas
    • EL propósito de la estrategia de integración es ligar las necesidades de la empresa con las implementaciones de tecnología para asegurar de que hay congruencia entre lo que se necesita y lo que es proveído. Esta sección muestra un panorama entre las iniciativas del negocio definidas en las Especificaciones e Iniciativas de las Estrategias del Negocio y las estrategias de integración en forma de matriz.
    • Al seguir las relaciones de matriz entre las estrategias del negocio definidas en el Capítulo 2 y las iniciativas presentadas aquí, se pueden clasificar los requerimientos del negocio mediante la jerarquización de proyectos, basándose en la importancia que tengan para la compañía .
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • Deben definir lo siguiente:
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • Preferencia de recursos.
    • Preferencia de Vendedores.
    • Procesos de adquisición.
  • Recursos estratégicos
    • En esta sección se especifica el enfoque que la organización considera como más efectivo para la adquisición de cualquier tecnología. Debe incluir la filosofía, restricciones y acercamiento a los recursos, así como los problemas con los que hay que lidiar y las relaciones que existen en la empresa como el tipo de tecnología, las preferencias de marcas y responsabilidades para identificar, seleccionar y negociar en los contratos. Debe definir lo siguiente:
    • Preferencia de recursos. Esto incluye la mejor marca, único vendedor, plataforma preferida o vendedores preferidos. El beneficio del enfoque de la mejor marca es que tiene la facilidad de añadir nuevas tecnologías pero la desventaja es que aumenta las habilidades y entrenamiento requerido para implementarlo y mantenerlo.
    • Preferencia de vendedores. Esto incluye a los vendedores preferidos para cada tipo de tecnología o para toda la plataforma, dependiendo del enfoque definido previamente.
    • Proceso de adquisición. Esta parte señala a otro documento interno con las políticas especificadas.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • Estándar de protocolos de comunicación y tecnología.
    • Estándar de interfaces.
    • Estándar de formato de imágenes.
    • Estándar de modelo de procesos.
    • Estándar de datos.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • Estándar de modelos de procesos.
    • Estándar de metadatos.
  • Estándares
    • Los estándares generalmente obtienen o mucha atención o insuficiente. La intención de esta sección es definir las estrategias de una empresa y cómo serán utilizados los diferentes tipos de estándar en la arquitectura. Los estándares pueden ser definidos en una estrategia de integración e incluye lo siguiente:
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • Estándar de protocolos de comunicación y tecnología. Este también debe ser definido dependiendo del proyecto de integración. Por ejemplo, para integración interna el estándar de protocolos de comunicación más común es el TCP/IP o un protocolo de red de la organización. El envío de mensajes es el centro de la infraestructura de integración de aplicaciones.
    • Estándar de Interfaces . Uno de los beneficios de la integración empresarial era la aplicación de empaquetamiento que provee conectividad más rápida entre las aplicaciones, sin embargo eran específicos para cada vendedor.
    • Estándar de formato de mensajes. Esto es una repetición de la historia. Anteriormente TCP/IP se consideraba un protocolo muy pesado para uso general, pero los beneficios de tener un mismo protocolo capaz de comunicar diferentes plataformas quitaron el impacto negativo de los grandes paquetes e hicieron que prevaleciera.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • Estándar de modelo de procesos. El modelo de procesos de la empresa representa como opera ésta. En el caso de negocios punto-a-punto, los procesos implican diferentes líneas de administración responsables de diferentes partes del proceso, el modelo puede ser la única documentación de cómo es administrado el proceso en la organización.
    • Estándar de metadatos. Uno de las tareas más difíciles y consumidora de tiempo, que no puede ser automatizada por ninguna tecnología, es determinar el significado semántico de la información y datos en las aplicaciones para permitir la traducción y transformación de datos entre los sistemas. Por ejemplo, el sistema A puede contar con una entidad de datos llamada Cliente y el sistema B puede tener una entidad de datos llamada Consumidor. Aunque para una persona puede ser fácil de identificar que es lo mismo, para una computadora no.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones Manejo propuesto Referencias Protocolos de Comunicación <Ej. Comunicaciones B2B> <Web site de JCA o especificaciones de interfaz de Web service> Interfaces de Aplicaciones <Interfaces empaquetadas> <Web site de JCA o especificaciones de interfaz de Web service> Formatos de mensaje <internos, externos, EDI> <Enlaces a págs. Web o documentos internos> Modelos de procesos <estándar de procesos empresariales> <Enlaces a documentos internos> Metadatos <Acerca de interfaces, Web services, transformación> <Enlaces a págs. Web o documentos internos>
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones Estrategia de Integración Métrica Valor Recolección Frecuencia Dueño <meta> <métrica> <valor> <colección> <frecuencia> <dueño> Ejemplo: Aumento de reutilización Componentes No. reutilizaciones No. Procesos o aplicaciones en que es utilizado; o No. De veces que es checado por el repositorio de reutilización. Mensual Dueño del repositorio, arquitectura central o centro de competencia.
  • Métricas
    • El tiempo, dinero y esfuerzo de crear una estrategia de integración debe regresar la inversión a la empresa al maximizar la reutilización de sistemas existentes, modelos de procesos y definiciones de datos. La definición de estándares reduce costos totales, de creación de interfaces de los sistemas y su mantenimiento, al reducir la cantidad de habilidades necesarias. Así mismo, minimiza la redundancia e incrementa la agilidad de la empresa al facilitar la implementación de cambios.
    • A todos estos beneficios y metas se les puede medir y dar seguimiento mediante métricas que definen el éxito de la integración, las cuales deben estar bien definidas por el centro de competencia. Las métricas deben ser definidas para medir el éxito y el valor relativo de la estrategia de integración, rastrearse con el tiempo y ser utilizados como una entrada cuando se redefine la estrategia o se determinan futuras infraestructuras de inversión.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • El esfuerzo de recolectar y rastrear una métrica, no puede exceder el valor de la información que provee a la empresa y los propietarios son los responsables de éste rastreo y reporte de las métricas. Métricas específicas que pueden ser utilizadas son rastrear la reutilización, rastrear el tiempo necesario para la implementación de nuevas soluciones o la implementación de cambios en sistemas existentes, rastrear los ahorros resultantes de reducir redundancia, y monitorear el Costo Total de Propiedad (TCO) del sistema.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones Desconocimiento significativo <Problema> <Descripción> <Atenuación> Problemas Organizacionales <Problema> <Descripción> <Atenuación> Problemas culturales <Problema> <Descripción> <Atenuación> Problemas técnicos <Problema> <Descripción> <Atenuación> Problemas administrativos <Problema> <Descripción> <Atenuación> Habilidad para alcanzar resultados <Problema> <Descripción> <Atenuación>
  • Riesgos
    • La sección de riesgos define todo aquello que pueda o va a salir mal y una lista de las suposiciones que van a causar problemas o necesitan mayor información para ser validadas. Esto incluye, retos culturales, técnicos, organizacionales o administrativos, y las habilidades para alcanzar los resultados definidos por el negocio. Cada riesgo debe estar asociado con un plan de atenuación del riesgo.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • La meta de la estrategia de integración es reducir costos a largo plazo e incrementar la agilidad de la empresa y su competitividad, por lo cual se deben contestar las siguientes preguntas al planear la estrategia:
    •  
      • Cuáles son las prácticas más innovadoras entre las industrias.
      • Cuáles son las mejores prácticas para agilizar los procesos de las empresas.
      • Cuáles son los beneficios y costos potenciales de una estrategia de integración específica.
      • Cuáles son los riesgos técnicos y de competencia asociados con la estrategia.
      • Cómo se puede medir el éxito y mejorar la estrategia.
    •  
    • Finalmente, una integración exitosa debe estar basada en las estrategias y requerimientos de la empresa, contar con valor práctico y estar enfocada a soluciones tácticas.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
  •  
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones
  • Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • En los años 90`s, la estrategia de los bancos comerciales era de crecer a través de la adquisición y muchos bancos regionales desaparecieron siendo absorbidos por grandes instituciones, lo que provoco que los grandes bancos terminaran con gran diversidad de sistemas de información. Hoy en día todavía es común encontrar 30 o 40 diferentes sistemas que contienen información de los clientes como cheques, ahorros, préstamos personales y de autos, hipotecas, tarjetas de crédito y otros servicios proveídos por los bancos y durante las adquisiciones existen varios sistemas para un mismo servicio. Como resultado, no se le puede ofrecer al cliente un panorama general de sus finanzas y tan solo cambiar la dirección de sus clientes significaba un complejo proceso y los ejecutivos del banco solo podían enviar a los clientes a diferentes departamentos. En el caso de un banco donde la dirección de un cliente podía estar en 30 sistemas y si además contaba con 2 o más servicios, éste estaba forzado a tratar con diferentes partes del banco para cambiar su dirección, además de que dentro de la organización de tecnologías de información, cada sistema tenia miles de líneas de código que administrar y actualizar. En esta organización existían alrededor de 150,000 líneas de código asociadas con las direcciones, dentro de los 30 sistemas con los que contaba y ninguno de ellos estaba integrado, lo que causaba no sólo que los clientes no estuvieran contentos, sino que los costos eran elevados.
    • A través de una estrategia de mejoramiento del servicio al cliente, un solo servicio fue desarrollado para administrar y actualizar las 150,000 líneas de código y dar soporte al cliente, lo que provocó una mayor satisfacción y la reducción de complejidad y costos de mantenimiento, así como la facilidad de implementar una futura integración.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • - Un gran banco comercial. Reduciendo la complejidad de cambiar una dirección.
    • Cuando Ralph Szygenda tomó el puesto de Director General de GM, creo un plan que incluía incorporar a la organización una estrategia después de haberse implementado un EDS (Electronic Data Systems Corporation). Esta estrategia incluía organizar los miembros de la empresa, reducir sistemas redundantes y enfocarse en las destrezas y recursos en un número limitado de vendedores y tecnologías. Su estrategia era lo contrario a lo que había estado implementado y se redujeron el 70% de los sistemas financieros. El éxito de la integración es directamente proporcional a la Dirección y el apoyo que le dé el director, como en este caso, que el proyecto fue liderado por él, lo que lo condujo al éxito obteniendo resultados extraordinarios.
    Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • - General Motors. La Estrategia es una cuestión de liderazgo.
  • información procesos Participantes Sistemas Integrales en las Organizaciones
    • Enterprise Integration
    • Sandoe, Kent; Corbitt, Gail. & Boykin, Raymond. (2001).
    • USA: John Wiley & Sons.
    •  
    • Dirección estratégica
    • JOHNSON, G. y SCHOLES, K.
    • Prentice-Hall, Madrid, 2004,
    Sistemas Integrales en las Organizaciones