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Autogerenciamento: o poder do empowerment em times ágeis
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Autogerenciamento: o poder do empowerment em times ágeis

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  • 1. AUTOGERENCIAMENTO O PODER DO EMPOWERMENT EM TIMES ÁGEIS LEANDRO FARIA PMP, PMI-ACP, CSM, ITIL, FCE, MCPD, MCITP, MCT WWW.LEANDROFARIA.COM.BR TWITTER.COM/LHFARIA
  • 2. SOBRE Leandro Faria é expert em agilidade. Foi um dos primeiros profissionais do mundo a obter a certificação PMI- ACP, além de ter contribuído para a última versão do PMBOK com as definições de agilidade e o ciclo de vida iterativo e incremental de projetos. É pós-graduado em gerenciamento estratégico de projetos, possui diversas certificações na área, além de ser instrutor e palestrante em diversos cursos e eventos de tecnologia e gerenciamento de projetos. Com passagens por algumas das maiores empresas do país, hoje é Executivo de Pré-venda de aplicações para a Europa na Stefanini. É empreendedor de internet, negócios digitais e startups. LEANDRO FARIA PMP, PMI-ACP, CSM, ITIL, FCE, MCPD, MCITP, MCT
  • 3. UNDERSTANDING TEAM PERFORMANCE AUTOGERENCIAMENTO
  • 4. UNDERSTANDING TEAM PERFORMANCE •  Para entender a performance de um time, é preciso entender quais fatores influenciam a performance; •  O modelo COCOMO (do termo “Constructive Cost Model”) fez um estudo em engenharia reversa para fazer um paralelo entre os fatores que influenciam um projeto e o custo final do projeto; •  Os seguintes fatores foram considerados: •  People factors; •  Product factors; •  Tools and process factors; •  Schedule constraint factors; •  Project precedence factors; •  Design reuse factors; •  Computer platform factors;
  • 5. UNDERSTANDING TEAM PERFORMANCE 33 1 3 1 1 1 4 0 5 10 15 20 25 30 35 Weighting Factors for COCOMO Input Variables
  • 6. ADAPTATIVE LEADERSHIP AUTOGERENCIAMENTO
  • 7. ADAPTATIVE LEADERSHIP •  A liderança adaptativa é basicamente o conceito de adaptar o modo com um time é liderado baseado no momento em que o time se encontra; •  Diferentes abordagens de liderança devem ser utilizadas dependendo da maturidade e conhecimento de um time; •  Cada estágio recebe um foco diferente; •  O processo de formação de um time passa pelas seguintes etapas: •  Forming; •  Storming; •  Norming; •  Performing;
  • 8. ADAPTATIVE LEADERSHIP Stages of Team Formation and Development 1 23 4 Um grupo de pessoas trabalhando em conjunto e se conhecendo. Um pseudo time onde pessoas desafiam umas as outras se tornando um time potencial. Um time de verdade está trabalhando “como uma só pessoa” e se torna um time de alta performance. Um time potencial onde pessoas trabalham umas com as outras se tornando um time de verdade. FORMING STORMINGNORMING PERFORMING
  • 9. ADAPTATIVE LEADERSHIP Situational Leadership Model 1 23 4 Time: baixa competência, alto comprometimento. DIRECTIONING COACHINGSUPPORTING DELEGATING Líder: muito direcionador, pouco servidor. Time: alguma competência, baixo comprometimento. Líder: muito direcionador, muito servidor. Time: competência moderada, comprometimento variável. Líder: pouco direcionador, muito servidor. Time: alta competência, alto direcionamento. Líder: pouco direcionador, pouco servidor.
  • 10. BUILDING HIGH-PERFORMANCE TEAMS “Um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, comprometidos com um propósito comum, atingem objetivos, e tem uma abordagem que os mantém mutuamente responsáveis pelos resultados.” Um time é: The Wisdom of Teams. Jon Katzenbach e Douglas Smith.
  • 11. BUILDING HIGH-PERFORMANCE TEAMS •  Alguns aspectos caracterizam um time de alta performance: •  O time é auto-organizável, e não organizado por funções ou títulos; •  Eles são motivados e tem autonomia para tomar decisões; •  Eles realmente acreditam que podem resolver qualquer problema; •  Eles são comprometidos com o sucesso do time, ao invés do sucesso a qualquer custo; •  O time é responsável por suas decisões e seus comprometimentos; •  Confiança, ao invés de medo ou raiva, motivam o time; •  São orientados pelo consenso, com total divergência – e então convergência; •  Vivem em um mundo de constante desacordo construtivo e desobediência inteligente.
  • 12. TEAM MOTIVATION
  • 13. THE CANDLE PROBLEM AUTOGERENCIAMENTO
  • 14. THE CANDLE PROBLEM Criado em 1945 por um psicólogo chamado Karl Duncker. Aplicado em diversas áreas sob condições diferentes. Cada indivíduo recebe: •  Uma vela; •  Uma caixa com tacinhas; •  Uma caixa de fósforos. O objetivo? Prender a vela na parede de modo que a cera não escorra para o chão.
  • 15. THE CANDLE PROBLEM
  • 16. UM EXPERIMENTO COM O CANDLE PROBLEM Realizado por Sam Glucksberg (University of Princeton, US). Grupo A Desempenho medido para definição de tempo médio Grupo B Entre os 25% mais rápidos = $5.00 O mais rápido de todos = $20.00
  • 17. QUANTO MAIS RÁPIDO O GRUPO INCENTIVADO FOI EM RELAÇÃO AO OUTRO GRUPO?
  • 18. EM MÉDIA 3,5 MINUTOS MAIS LENTO.
  • 19. UM EXPERIMENTO COM O CANDLE PROBLEM Este experimento foi replicado ao longo dos últimos 40 anos, e o resultado continua o mesmo. Os motivadores de recompensas funcionam em algumas circunstâncias, mas em outras não só não funcionam, como também atrapalham.
  • 20. ESTA É UMA DAS MAIORES DESCOBERTAS DA CIÊNCIA SOCIAL. MAS TAMBÉM UMA DAS MAIS IGNORADAS.
  • 21. EXISTE UMA DIFERENÇA ENTRE O QUE A CIÊNCIA SABE E O QUE FAZEMOS NOS NEGÓCIOS.
  • 22. UM EXPERIMENTO COM O CANDLE PROBLEM Glucksberg também criou uma variação do experimento. O mesmo problema era apresentado, porém com uma configuração diferente.
  • 23. THE CANDLE PROBLEM FOR DUMMIES
  • 24. O GRUPO INCENTIVADO TEVE UMA PERFORMANCE INCRIVELMENTE MELHOR.
  • 25. UM EXPERIMENTO COMPORTAMENTAL Criado por Dan Ariely, professor de economia comportamental. Aplicou uma série de jogos em alunos do MIT que avaliavam suas habilidades de diversas maneiras. Existiam três níveis de recompensa, de acordo com o desempenho no jogo em questão.
  • 26. UM EXPERIMENTO COMPORTAMENTAL “Enquanto as tarefas envolveram somente habilidade mecânicas, as recompensas funcionaram conforme esperado: quanto maior o pagamento, melhor o desempenho.” D. AIRELY, U.GNEEZY, G. LOWENSTEIN, & N. MAZAR, Federal Reserve Bank of Boston Working Paper No. 05-11, July 2005; NY Times, 20 Nov. 08
  • 27. UM EXPERIMENTO COMPORTAMENTAL “Mas quando as tarefas envolveram habilidade cognitivas, mesmo que rudimentares, maiores recompensas levaram a piores desempenhos.” D. AIRELY, U.GNEEZY, G. LOWENSTEIN, & N. MAZAR, Federal Reserve Bank of Boston Working Paper No. 05-11, July 2005; NY Times, 20 Nov. 08
  • 28. O PROBLEMA? Os negócios utilizam premissas ultrapassadas como base para a gestão. Ne nada adianta “uma cenoura mais doce” ou um “espeto mais afiado”. A abordagem recompensa/punição não funciona no século 21 para trabalhadores do conhecimento.
  • 29. O PROBLEMA? Nos dias de hoje grande parte da população mundial executa um trabalho intelectual. Cada vez mais trabalhos industriais podem ser terceirizados e/ou automatizados.
  • 30. INDUSTRIAL X INTELECTUAL O trabalho intelectual tem características diferentes do trabalho intelectual: Características do Trabalho Industrial Características do Trabalho Intelectual O trabalho é visível O trabalho é invisível O trabalho é estável O Trabalho muda constantemente Foco em operação e manutenção Foco em mudança e inovação Mais estrutura e menos decisões Menos estrutura e mais decisões Foco nas respostas corretas Foco nas perguntas corretas Definição de tarefas Entendimento de tarefas Comando e controle Autonomia Normas rígidas Inovação contínua Foco na quantidade Foco na qualidade Medição de performance com normas rígidas Ensino e aprendizado contínuo Minimizar o custo de trabalhadores em tarefas Trata os trabalhadores como ativos, não custos
  • 31. THE REAL CANDLE PROBLEM
  • 32. UMA NOVA ABORDAGEM É preciso uma nova abordagem totalmente nova. Estudando este fenômeno, pesquisadores já identificaram três aspectos motivadores intrínsecos cruciais para um novo paradigma.
  • 33. AUTONOMIA O PODER DE DECIDIR O SEU PRÓPRIO CAMINHO. MAESTRIA BUSCAR SER MELHOR EM ALGO QUE IMPORTA. PROPÓSITO SABER QUE VOCÊ FAZ PARTE DE ALGO MAIOR.
  • 34. FEDEX DAY TRABALHE AS PRÓXIMAS 24H NO QUE QUISER
  • 35. 20% DO TEMPO 50% DOS PRODUTOS DO GOOGLE GMAIL ORKUT GOOGLE NEWS
  • 36. ROWE RESULTS ONLY WORK ENVIRONMENT TRABALHE QUANDO, COMO, E DE ONDE QUISER
  • 37. EXISTE UMA DIFERENÇA ENTRE O QUE A CIÊNCIA SABE E O QUE FAZEMOS NOS NEGÓCIOS.
  • 38. PERGUNTAS? LEANDRO FARIA PMP, PMI-ACP, CSM, ITIL, FCE, MCPD, MCITP, MCT WWW.LEANDROFARIA.COM.BR TWITTER.COM/LHFARIA