Plan estratégico de mercadeo ok

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Pasos básicos y fundamentales para la formulación de el Plan Estratégico de Mercadeo. Disfrútalo y analiza lo que deben y tienen que hacer todas las organizaciones sin importar su tamaño y sector. Luis Fernando Giraldo Tamayo

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Plan estratégico de mercadeo ok

  1. 1. Rana de Pozo, Carlos G. Vallés, 1992
  2. 2. A propósito de Mercadeo
  3. 3. Te invito a vivir y disfrutar con pasión y perseverancia… yo siempre lo hago. ¡Bienvenidos!
  4. 4. “Si buscas resultados diferentes, no sigas haciendo lo mismo” Albert Einstein
  5. 5. Si a uno algo le ha funcionado en el pasado, ¿por qué tendría que cambiarlo por algo que podría no funcionar bien en el futuro?
  6. 6. ¿Qué pasa pues mijo?
  7. 7. La importancia del Marketing • 640 kb tendrían que ser suficientes para cualquier usuario. Bill Gates 1981 • La Radio no tiene futuro. William Thomson Kelvin 1824- 1907 • Mi invento del fonógrafo no tiene ningún valor comercial. Thomas Alva Edison • El automóvil es un lujo reservado a los ricos, aunque en el futuro su precio disminuya nunca será tan popular como la bicicleta. The Literaty Diggest • Creo que hay un mercado mundial de alrededor de 5 millones de computadoras . Tomas J Watson (Presidente de IBM) • No hay ninguna razón para que un individuo tenga un ordenador en casa. Kennet Oben / Fundador de Digital)
  8. 8. Debemos pasar del signo de interrogación al signo de admiración. Pasar del cuestionamiento a las emociones, sensaciones y experiencias.
  9. 9. Concepto de Mercadeo AMERICAN MARKETING ASSOCIATION, 1985: “Proceso de planificación y ejecución de la concepción, fijación del precio, promoción y distribución de ideas, bienes, y servicios, para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones.”
  10. 10. “Mercadeo es lograr que el consumidor haga lo que yo quiera, así sea en contra de su voluntad”.
  11. 11. “Marketing es un proceso de planeación que posibilita identificar las necesidades, deseos y expectativas del cliente, para luego conceptualizar, diseñar, producir y comercializar los productos o servicios que satisfacen las exigencias de ese mercado, promoviéndolos y ofertándolos a un precio justo y en el sitio indicado”. Luis F. Giraldo. Concepto de Mercadeo
  12. 12. “Mercadeo es convencer al consumidor para que compre mi producto” Ummm Ahhh
  13. 13. La buena Empresa (tomado de Dinero No. 233 de julio de 2005) La empresa cada vez es llamada a servir a la sociedad; no solo debe tener y crear riqueza sino también dar, retribuir. La creciente preocupación mundial por la agudización de la pobreza y la desigualdad a dado lugar a el Global Compact, tratado patrocinado por Naciones Unidas que busca que el sector privado asuma un compromiso ante el mejoramiento de los derechos humanos y laborales, el ambiente y la corrupción.
  14. 14. Quieren empresas éticas y fundamentadas en valores ACOPI en su Congreso Nacional (junio 2005), presentó una lista de deberes que asumirán sus empresarios, entre los que se encuentran: “pagar sueldos justos, combatir la discriminación de género, cumplir sus obligaciones laborales y facilitar el desarrollo humano de los empleados y sus hijos. “En Colombia no hablamos de ética con los empresarios porque pueden pensar que los estamos acusando de ser no éticos. Preferimos hablar de buen gobierno corporativo” Confecámaras.
  15. 15. Un estudio de corrupción en Colombia realizado por el Banco Mundial muestra que más del 60% de los empresarios encuestados piensa que los procesos de contratación con el Estado son poco transparentes, el 46% afirma que casi siempre hay que hacer sobornos para asegurar un contrato y el 59% confiesa contactar a los funcionarios para influir en la adjudicación de un contrato. Quieren empresas éticas y fundamentadas en valores
  16. 16. El problema no es religioso ni filosófico. El buen comportamiento de una empresa – como no decir mentiras o verdades a medias a los clientes y los proveedores, o ser justo con los empleados – no son cosas necesariamente exigidas por la ley, pero sí ocupan el quehacer ético de la organización. Quieren empresas éticas y fundamentadas en valores
  17. 17. Cultura Corporativa Es la forma normal de hacer las cosas sus integrantes, como piensan, como aprenden y establecen prioridades con las distintas actividades de la empresa, demarcando el grado de importancia de cada una, guiados por los principios, valores, normas, creencias y procedimientos. El estilo de la administración, características generales de todos los integrantes y los procedimientos, son la esencia de la C.C.
  18. 18. Valores Fundamentales
  19. 19. Valores Fundamentales Es el conjunto de principios, creencias, ideales o declaraciones que forman parte de la cultura de una organización o compañía. Los valores éticos son la base que guía las decisiones dentro de una organización.
  20. 20. Valores Fundamentales ¿Cuáles deben ser implícitos y cuáles explícitos? Bla, bla, bla…
  21. 21. Entre algunas recomendaciones éticas, Jerry White sostiene en el libro "Honestidad, moralidad y conciencia" que debemos ser justos en todo lo que hacemos. En el caso de los empleados, deben preguntarse si realmente trabajan el tiempo y las horas completas, para recibir de la misma manera el sueldo mensual. Para aquellos que sean propietarios de una empresa, ¿ofrecen al consumidor lo que le prometieron en el anuncio publicitario? ¿el cliente está pagando de forma justa por la calidad que recibe? White también recomienda que se debe tener "honestidad total" hacia el empleado y los clientes. Es por ello que debemos preguntarnos si somos lo suficientemente honestos al momento de informar acerca de nuestro uso del tiempo, manejo del dinero y logros, por ejemplo. Otra pauta de la que habla este autor es la de "ser un siervo", en el sentido de que el negocio está formado por personas que deben servir y que, por lo tanto, el valor estará en la manera en que se satisfagan las necesidades de los consumidores. Ética y Negocios
  22. 22. Ética y Valores
  23. 23. Ética y Valores Recuerda que son las personas las encargadas de llevar satisfacción al cliente, no son las máquinas o el capital, las estrategias o la infraestructura; son los gerentes, los representantes de ventas, las secretarias y los de oficios varios. La atención y el servicio al cliente es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de su equipo de trabajo.
  24. 24. Todo esto de ética y valores es lo que llamamos Crear y mantener clientes Filosofía Empresarial
  25. 25. Lo cierto es que las utilidades, las ventas, el posicionamiento y permanencia en el mercado, son simplemente una medida, un termómetro de qué tanto está la empresa cumpliendo con su verdadero propósito: CREAR Y MANTENER CLIENTES.
  26. 26. mejores ingresos. “Demandante inspirador del sujeto ofertante, donde a mayores niveles de complacencia, deliberada o no, probablemente se dan resultados”. Luis F. Giraldo T. ¿¿¿ ???
  27. 27. Necesidades: Estado en que se percibe una carencia de artículos básicos como alimentos, ropa y seguridad. Son impulsos irresistibles, son demandas básicas y esenciales para el bienestar físico, social y cultural de una persona. Cuando las necesidades no están satisfechas, la persona se siente decepcionada y aparece un desequilibrio físico, mental o emocional que genera una respuesta de compensación negativa. Qué motiva a un consumidor para actuar?
  28. 28. ¡Tengo sed!
  29. 29. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas o primarias, otras más elevadas como las secundarias ocupan el predominio de su comportamiento y se vuelven imprescindibles.
  30. 30. Jerarquía de las necesidades (Maslow) Estima Ser Sociales Fisiológicas Seguridad Autorrealización, independencia, educación, Valores, libertad en toma de decisiones. Reconocimiento, responsabilidad, prestigio, recompensas, posición. Familia, amigos, pareja, comunidad, Barrio, club, aceptación, pertenencia. Vivienda, seguros, trabajo, jubilación, estabilidad, riesgos. Alimentos, vestido, sueño, salario, aire, confort.
  31. 31. Necesidades: Recordemos que los seres humanos tienen necesidades muy complejas. Son necesidades físicas básicas como el alimento, vestido, calor y seguridad; las necesidades sociales de pertenencia y afecto, y las necesidades individuales de conocimiento y expresión. Qué motiva a un consumidor para actuar?
  32. 32. Deseos: En la costa una persona se antojará de un pedazo de pescado, arroz con coco y patacón, mientras que un gringo pensará en una hamburguesa, papitas a la francesa y una Coca Cola. Los deseos se describen en términos de “aquello” que ha de satisfacer las necesidades. A medida que una sociedad evoluciona, aumentan los deseos de sus miembros.
  33. 33. Deseos: Demandas que son útiles o deseables en cada persona y dependen de su formación, idiosincrasia y carácter. Los productores o las empresas no crean necesidades pero le dan forma a los deseos ofreciéndoles alternativas. Forma que adopta una necesidad humana moldeada por la cultura y la personalidad individual. Por ejemplo: “Tengo sed y quiero una Coca-Cola.” ¿Qué motiva a un consumidor para actuar?
  34. 34. Deseos: Un fabricante de brocas puede pensar que el cliente necesita una broca, pero lo que en realidad necesita es un hueco. Olvidan que un producto físico no es más que una herramienta para resolver un problema del consumidor, y se ven en dificultades cuando aparece un nuevo producto que satisface las necesidades mejor o de manera más barata. El cliente con la misma necesidad va a desear un nuevo producto. ¿Qué motiva a un consumidor para actuar?
  35. 35. Una empresa de cosméticos pensará que las mujeres necesitan pintarse o maquillarse, pero realmente lo que necesitan es embellecerse y mejorar su apariencia. Hermosa! Realmente se está vendiendo ilusiones, por aquello de la subjetividad. ¿Qué motiva a un consumidor para actuar?
  36. 36. Expectativas: Actitud que hacia el futuro muestran los consumidores al hacer sus planes y que tienden a satisfacer además de sus necesidades y deseos un estado superior de preferencias. Quiero hamburguesa… pero algo grande, con queso, tocineta y papitas. Ummm. ¿Qué motiva a un consumidor para actuar?
  37. 37. Demandas: Las personas tienen deseos casi ilimitados, pero sus recursos si tienen límite. Deben elegir los productos que le proporcionen la mayor satisfacción por su dinero. Cuando están respaldados por poder adquisitivo, los deseos se convierten en demandas. Los consumidores ven los productos como paquetes de beneficios y eligen aquellos que les proporcionan el mejor paquete a cambio de su dinero. ¿Qué motiva a un consumidor para actuar?
  38. 38. Demandas: Chevrolet Spark significa un transporte básico, a bajo precio y económico en combustible. Un auto Mercedes Benz último modelo es sinónimo de comodidad, lujo y elevada condición social. Considerando los deseos y recursos, las personas eligen el producto cuyos beneficios les produce mayor satisfacción. Qué motiva a un consumidor para actuar?
  39. 39. ¿Qué tal la satisfación?
  40. 40. Carne y pollo no me quedan… Le traigo el servicio pero cerramos en 15 minutos Me cancela por anticipado Lo que usted pide no viene con este plato. No recibimos tarjetas de crédito Sólo vendemos Postobón… No le puedo dar más pan porque me descompleta las otras lasagnas No recibo monedas Luis F. Giraldo T. Pidan rapidito que la cocina va a cerrar
  41. 41. A la orden amorcito…
  42. 42. A la orden amorcito… Con mucho gusto monita hermosa
  43. 43. Todo billete falso se rompe. Productos en promoción no se cambian. Todo niño paga. No se reciben billetes de $50.000 Le voy a dar un confite porque no tengo devuelta. Ya vamos a cerrar… quieren algo mas? Por ser Usted le voy a hacer una rebajita. Luis F. Giraldo T. No se admiten devoluciones. Prohibido mascotas.
  44. 44. amigo… la propina es voluntaria. Ummmm.
  45. 45. ¡No me tirés tan duro mijo! Después te pago la propina. Acaso te vas a quebrar con miserables $50.000 ¿Cuál es el precio de lo más barato? Heyy, otro día te pago. Se me quedó la tarjeta y no tengo efectivo
  46. 46. El colmo de algunos “personajes”: pedir descuento en una promoción y peor… en una degustación. Ummm
  47. 47. Estamos transfiriendo la llamada a un asesor. Por favor espere en la línea. Bienvenido a…, marque 1 para, 2 para…, 12 para recibir más información. Nooo…
  48. 48. Un producto o servicio tiene éxito si satisface “mucho mejor” una necesidad y “mucho mejor que los competidores.
  49. 49. No todos los productos y servicios son para todos los mercados.
  50. 50. “Si uno compra una marca, por más barata que sea… siempre espera que sea buena”. Dicho popular
  51. 51. Todos los productos y servicios tienen una calidad proporcional a lo que pagas por ellos. Luis F. Giraldo T.
  52. 52. De acuerdo al target, nivel de posicionamiento y las sensaciones, emociones y experiencias percibidas por el consumidor.
  53. 53. ¿Cuántoo?
  54. 54. ”EL SERVICIO debe SER VICIO” ”Siempre”
  55. 55. ”La Publi… si da”
  56. 56. J “La Publicidad es totalmente innecesaria a menos que quieras hacer dinero” Jef I. Richards
  57. 57. Percepción. El 80% de los CEO’s afirman que sus marcas ofrecen una óptima experiencia al consumidor. Sólo el 8% de los consumidores concuerdan. (Bain & Company)
  58. 58. Percepción. 76% de los consumidores no creen que las empresas digan la verdad en su publicidad Fuente: Yankelowich, 2006, apud I am the media, Future Lab –www.slideshare.net/futurelab
  59. 59. "Es una verdad básica de la condición humana que todos mientan. La única duda es sobre qué ".
  60. 60. Siempre y sin importar la condición, se debe hablar con la verdad al consumidor, “cueste lo que no me cueste”. Ummmmm
  61. 61. “Sólo la naturaleza crea obras perfectas” LFGT Luis F. Giraldo T.
  62. 62. Nosotros, ideas brillantes
  63. 63. Todo es susceptible de mejorar!
  64. 64. Todo es susceptible de mejorar! Vuelo de prueba realizado en 1903 por los Wright
  65. 65. El F117, llamado "avión invisible", que no puede ser detectado por los radares.
  66. 66. Todo es susceptible de mejorar! Luis F. Giraldo T.
  67. 67. Vamos al grano…
  68. 68. El Plan de Mercadeo El plan de marketing es una herramienta de gestión que toda empresa que quiera ser competitiva en el mercado debe utilizar, en la cual se determinan los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. Así tenemos que éste forma parte de la planeación estratégica de una compañía. Debemos recordar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el contrario debe estar perfectamente articulada al resto de las áreas estratégicas de la empresa (finanzas, producción, calidad, personal, etc...)
  69. 69. El Plan de Mercadeo En el marketing, como en cualquier actividad gerencial, la planeación constituye un factor clave para minimizar riesgos y evitar el desperdicio de recursos y esfuerzos.
  70. 70. Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa". La Planeación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna.
  71. 71. ¿Qué hace un Plan de Mercadeo? • Facilita el pensamiento organizado. • Identifica puntos fuertes y débiles. • Analiza la situación de la competencia. • Identifica obstáculos y problemas. • Saca a la luz las oportunidades ocultas. • Busca soluciones efectivas. • Establece las prioridades adecuadas. • Conduce a objetivos realistas. • Despeja la vía a la creatividad.
  72. 72. • Coordina todas las armas de mercadeo. • Evalúa las estrategias alternativas. • Establece fechas y plazos. • Asigna responsabilidades en cuanto a resultados. • Elimina la “adivinanza” en la elaboración del presupuesto. • Fija el objetivo en la rentabilidad. • Incrementa el crecimiento. • Proporciona un documento de trabajo. • Permite revisiones significativas. ¿Qué hace un Plan de Mercadeo?
  73. 73. ¿Por qué se debe formular un Plan de Mercadeo? • Le proporciona a la organización el camino a recorrer. • Establece blancos específicos. • Proporciona medios para medir el progreso. • Prepara las acciones correctivas en caso de variaciones. • Fija una base para la planeación de seguimiento. • Persigue una mayor rentabilidad.
  74. 74. El concepto del Plan Básico de Mercadeo • ¿Cuál es el direccionamiento estratégico? • ¿Cuál es la situación actual? - Diagnóstico. • ¿A dónde se quiere llegar? – Objetivos. • ¿Cómo se llegará? – Estrategias. • ¿Quién será el líder? • ¿Cuánto tiempo durará? • ¿Cuánto costará? • ¿Cómo se controlará?
  75. 75. Pasos para desarrollar el Plan de Mercadeo • Preparar una base integral de datos. • Revisar o definir el direccionamiento estratégico. • Análisis de la situación. • Establecer objetivos y metas de Mercadeo. • Enumerar problemas y oportunidades. • Formular estrategias. • Tácticas de marketing. • Ejecución y control. • Resumen.
  76. 76. Direccionamiento Estratégico En un proceso de planeación estratégica, las organizaciones, para crecer, generar valor y utilidades y permanecer en el mercado, deben tener muy claro hacia dónde van. Este rumbo lo marca el Direccionamiento Estratégico, compuesto por los principios y valores corporativos, la visión, la misión y los objetivos de la organización.
  77. 77. Son cualidades que las empresas quieren lograr y/o sostener continuamente en sus actividades, en donde se contempla un pensamiento fundamental acerca del negocio y de la gente que guía la estrategia organizacional. Para algunas pueden ser: • Respeto por la calidad humana. • Permanente productividad. • Compromiso con la competitividad. • Respeto por los valores éticos. • Compromiso con la calidad. • Compromiso con la Rentabilidad. • Comprensión del entorno. • Respeto por la competencia. Principios y Valores
  78. 78. Una empresa decide por sí misma qué valores guarda como fundamentales, independientemente del entorno actual, requerimientos competitivos, o modas gerenciales. No existe un conjunto de principios fundamentales universalmente correctos. Una compañía no necesita tener como valor fundamental el servicio al cliente (Sony no lo tiene) o el respeto por el individuo (Disney no lo tiene), o la calidad (Walmart no lo tiene) o el enfoque hacia el mercado (HP no lo tiene). Éstas tienen prácticas operativas y estrategias de negocios alrededor de esas cualidades sin tenerlas en la esencia de su ser. La clave no es cuáles valores fundamentales tiene una organización, sino que realmente los tenga. Principios y Valores
  79. 79. Principios y valores fundamentales del Banco Comercial y de Ahorros, CONAVI. • La Honestidad. • Cumplimiento de la Ley. • Valoración y respeto por las personas. • Compromiso con la calidad del servicio hacia los clientes. • Compromiso con resultados excelentes. Principios y valores de Peldar. • El respeto por las personas. • Los valores éticos • La calidad • La productividad • La competitividad
  80. 80. Philip Morris • El derecho a la libertad de escoger. • Ganar – venciendo a otros en una buena pelea. • Estimular la iniciativa individual. • Oportunidad basada en mérito. • Trabajo duro y auto mejoramiento continuo. Sony • Elevación de la cultura japonesa y el prestigio nacional. • Ser un pionero – no seguir a otros, haciendo lo imposible. • Estimular habilidad individual y creatividad.
  81. 81. Visión Corporativa Para James C. Collins y Jerry I. Porras, una visión bien concebida comprende dos componentes principales: Ideología Fundamental y Futuro Visualizado. La ideología fundamental, define lo que nosotros creemos y por qué existimos. El futuro visualizado es lo que aspiramos llegar a ser, a lograr, a crear – algo que requerirá de cambio y progreso significativos para lograrse. Revista Harvard Business Review. Septiembre-Octubre. 1996
  82. 82. Visión Corporativa La Ideología Fundamental define el carácter duradero de una organización – Una identidad consistente que trasciende productos o ciclos de mercado, innovaciones tecnológicas, modas gerenciales y líderes individuales. Constructores de compañías como David Packard, Masaru Ibuka de Sony, George Merck de Merck, William McKnight de 3M y Paul Galvin de Motorola, entendieron que es más importante saber quién eres que saber a dónde vas, porque el dónde vas cambia a medida que el mundo cambia a tu alrededor.
  83. 83. Visión Corporativa Cualquier visión efectiva debe incorporar la Ideología Fundamental de la organización, que a su vez consta de dos partes: Valores Fundamentales, un sistema de principios guía, y el Propósito Fundamental – Misión-, la razón de ser más esencial de la organización.
  84. 84. Visión Corporativa El Futuro Visualizado comprende una meta audaz que bajo parámetros de planeación estratégica puede ser de hasta cinco o seis años y en términos prospectivos alcanzar entre 10, 20 a 30 años con descripciones vívidas de lo que sería lograr dicha meta. Por un lado, comunica concreción, algo visible, vívido y real. Por el otro lado, involucra un futuro aún no realizado, con sus sueños, esperanzas y aspiraciones.
  85. 85. Visión Corporativa Compañía Suramericana de Seguros. "Ser la más segura y dinámica, garante de tranquilidad y progreso". Universidad Eafit. “La Universidad EAFIT, inspirada en los más altos valores espirituales, en el respeto por la dignidad del ser humano y consciente de su responsabilidad social, aspira a ser reconocida nacional e internacionalmente, por sus logros académicos e investigativos”.
  86. 86. Misión Corporativa El propósito fundamental, la segunda parte de la ideología fundamental, es la razón de ser de la organización, es su Misión Corporativa. Un propósito efectivo refleja las motivaciones idealistas de las personas para hacer el trabajo de la compañía. No solamente describe los productos de la organización o clientes objetivos, captura el alma de la organización.
  87. 87. Misión Corporativa Al identificar el propósito y formular la Misión, algunas empresas cometen el error de simplemente describir sus líneas de productos actuales o segmentos de clientes. La misión indica la forma como una corporación pretende lograr y consolidar las razones de su diario existir.
  88. 88. Misión de Postobón. •"Ser para cada uno de los colombianos, la mejor Empresa Industrial y Comercial del sector de Bebidas de nuestro país. •En esta Compañía valoramos el espíritu de la sana competencia, no obstante, mantenemos el propósito permanente de hacer las cosas mejor que los demás, dentro de un marco de honestidad e integridad con nuestros clientes, los accionistas de la Compañía y nosotros mismos. •Ofrecemos, en todos los sitios del país donde opera la Empresa, los mejores productos y servicios del mercado de bebidas, de acuerdo con las diferentes líneas de refrescos, agua, jugos y bebidas energéticas, los cuales son producidos con los más exigentes estándares de calidad y servicio. •Para POSTOBÓN ( LUX, HIPINTO, GASCOL ),tanto sus clientes como sus proveedores, se constituyen en verdaderos socios de su actividad comercial y como tal se mantendrán relaciones mutuamente benéficas. •Todas las actuaciones de la empresa se fundamentan en el respeto, el reconocimiento, el trato justo y las oportunidades para los empleados, permitiéndoles una alta satisfacción y un óptimo desarrollo personal y laboral".
  89. 89. 3M: Resolver de manera innovadora problemas aún no resueltos. Hewlett-Packard: Hacer contribuciones técnicas para el avance y bienestar de la humanidad. McKinsey & Company: Ayudar a corporaciones líderes y gobiernos a ser más exitosos. Nike: Experimentar la emoción de la competencia, de ganar y de aplastar a los competidores. Walmart: Dar a las personas ordinarias la oportunidad de comprar las mismas cosas que la gente rica. Walt Disney: Hacer feliz a la gente. Visión Estratégica: Más soluciones de negocio. Misión Corporativa
  90. 90. Una vez definida su misión, la empresa debe entonces definir claramente el negocio al que se va a dedicar, donde para muchas, esta definición es también su misión. Las organizaciones se inclinan tradicionalmente por definir su negocio con referencia a productos y/o mercados. Sin embargo, aunque ante los clientes el producto o servicio es la empresa, en términos estratégicos ni los clientes ni el producto o servicio definen estratégicamente a una empresa. Definición Estratégica del Negocio
  91. 91. Identificación del Negocio Si no se identifica y define correctamente el negocio –incluyendo productos y servicios-, existe el riesgo de que se forme un juicio equivocado sobre quienes son los clientes y la competencia, asumiendo estrategias de mercadeo que podrían ser naturales para la industria en la que se cree estar, pero inadecuadas e ineficaces para el sector o negocio en que realmente se encuentra.
  92. 92. Identificación del Negocio El punto de partida es responderse a que se dedica la organización. ¿Cuál es el corazón del negocio? ¿Qué es lo que realmente vende?. Una empresa de aviación, vende tiempo. Una de fabricación de cables, está en el negocio del trasporte de energía. Una de productos cosméticos, vende ilusiones y no belleza. Y si uno no se da cuenta de esta simplísima clarificación, corre el riesgo de aferrarse y perpetuarse con su producto que, como todo en la vida, tiene un ciclo que termina en el decaimiento, declinación y muerte.
  93. 93. Objetivos Corporativos Los objetivos corporativos son el resultado total que una empresa espera conseguir en el desenvolvimiento y ejecución real de su visión y misión. Al ser totales, dichos objetivos deben tener injerencia con todas las áreas o departamentos que involucran la organización. Para alcanzar este propósito, los objetivos corporativos deben ser definidos por personas del más alto nivel organizacional, teniendo como precedente el análisis DOFA institucional (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) y que sirvan igualmente de análisis de fundamento para los objetivos funcionales o por áreas.
  94. 94. Diagnóstico Empresarial
  95. 95. Diagnóstico Interno Focus Group Empleados • Aspectos organizacionales. • Direccionamiento estratégico. • Portafolio de productos y servicios. • Análisis DOFA. • Infraestructura y dotación. • Cultura y personalidad corporativa. • Gestión del talento humano.. • Dificultades, problemas, motivaciones y soluciones. • Publicidad y comunicaciones. • Competencia. • Expectativas y otros.
  96. 96. Focus Group Directivos • Análisis DOFA. • Aplicación de Mapa de Competitividad. • ¿Por qué considera que es el momento ideal para la exploración de nuevos mercados? • ¿Qué condiciones especiales se deben tener en cuenta para acceder y mantener los mercados que se exploren? • ¿Cuáles productos nuevos están en condiciones de producirse y comercializarse por la empresa en la actualidad? • ¿Qué beneficios trae ampliar las zonas de comercialización de productos de la empresa? Diagnóstico Interno
  97. 97. Focus Group Directivos • Competidores existente. Productos, precios, descuentos, ubicación, facturación, diseño, producción, finanzas y demás. • Políticas de ventas, canales de distribución empleados, publicidad y promoción. • Comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto, costumbres del sector, de la industria o el mercado. • Situación de la empresa respecto a políticas de productos, finanzas, capacidad productiva, tecnología, I+D, costos, personal y demás. Diagnóstico Interno
  98. 98. Focus Group Directivos • ¿Quiénes son nuestros clientes? • ¿Por qué compran? • ¿Cuándo compran? • ¿Dónde compran? • ¿Cómo compran? • ¿Cuánto compran? • ¿Con qué frecuencia? Diagnóstico Interno
  99. 99. Análisis del Macroentorno (de lo general a lo particular – de lo global a lo local) • Entorno y situación del mercado, situación económica, política, legal, tecnológica, ambiental, cultural y otros. • Tratados, convenios y acuerdos internacionales. • Tendencias y evolución posible del mercado. Diagnóstico Externo
  100. 100. Diagnóstico Externo
  101. 101. Diagnóstico Externo Macro Entorno Micro Entorno F. Económicos F. Sociodemográficos F. Culturales F. Políticos F. Legales F. Tecnológicos F. Medioambientales Tendencias Demanda Competencia Sector ANALISIS EXTERNO Global Consumidor
  102. 102. Macroentorno Factores Sociodemográficos: • Tamaño de población • Estructura de la población • Distribución de la población • Movilidad • Natalidad • Nupcialidad • Esperanza de Vida • ... Factores Económicos: • Política económica • Política Fiscal • Evolución de la economía • Tipos de Interés • Poder adquisitivo • . . .
  103. 103. Macroentorno Factores Culturales: • Actitudes, valores, creencias, tradiciones compartidas por la sociedad Factores Políticos: • Estabilidad política • Intervencionismo estatal • Grupos de poder • Políticas fiscales • . . . Factores Legales: • Libre competencia • Derecho laboral • Derecho del consumidor • Derecho mercantil • ...
  104. 104. Macroentorno Factores Tecnológicos: • Evolución de las técnicas de producción • Materiales y componentes • Nuevas tecnologías • I+D • Protección propiedad intelectual • . . . Factores Legales: • Libre competencia • Derecho laboral • Derecho del consumidor • Derecho mercantil • . . . Tendencias: • Globales • Nacionales o locales
  105. 105. Microentorno 11 2 ANALISIS DE LA DEMANDA ASPECTOS GLOBALES  Tamaño del mercado  Potencial de crecimiento  Evolución de la demanda  Segmentos de mercado específicos Mercado Potencial CONSUMIDOR  ¿Quién compra? Características clientes potenciales  ¿Por qué? Motivaciones de compra  ¿Qué compran? Productos y marcas  ¿Cómo compran? Factores claves de compra  ¿Cuánto compran? Volumen  ¿Cómo lo usan? Hábitos y usos
  106. 106. Microentorno 11 3 ANALISIS DE LA COMPETENCIA Identificación de los competidores:  Actuales  Potenciales  Substitutos Valoración de los competidores:  Visión y misión Gama de productos  Orientación Precios y condiciones de venta  Objetivos y estrategias Distribución  Estructura organizativa Volumen y tipo de comunicación  Recursos financieros Equipo comercial y eficacia  Calidad Imagen  Servicio Modelo y capacidad de reacción:
  107. 107. Objetivos de Mercadeo
  108. 108. Objetivos de Mercadeo A raíz del análisis anterior conviene fijar los objetivos que pretendemos alcanzar, con el Plan de Mercadeo. Los objetivos deben: • Ser medibles cuantitativamente, reales y alcanzables. • En ocasiones expresados de manera cualitativa. • Contar con los medios adecuados. • Estar perfectamente descritos. • Aceptados por las personas implicadas.
  109. 109. Objetivos de Mercadeo  Deben contribuir a la consecución del objetivo general de la organización.  Deben coordinarse con los objetivos del resto de áreas funcionales de la empresa.  Comienza su redacción con un verbo en infinitivo y generalmente no distingue persona, número ni tiempo. (aumentar..., explotar..., consolidar..., penetrar...),  Propone un solo resultado clave a lograr  Y un plazo de ejecución (aunque debe tener también cierta flexibilidad).
  110. 110. • Penetrar, mantener o abandonar el mercado. • Segmentar el mercado. • Diversificar en la línea de productos. • Fijar nueva estrategia de precios. • Ampliar la cobertura geográfica. • Comparar los costos reales con la competencia. • Innovar en productos y servicios. • Invertir en publicidad y promoción. • Aumentar la rentabilidad. Objetivos de Mercadeo
  111. 111. Investigación de Mercados La investigación de mercados (IM) es una de las herramientas de análisis del marketing y tiene como objetivos suministrar información sobre el consumidor, el contexto competitivo, identificar las oportunidades y amenazas del mercado, monitorear los programas de marketing, medir los niveles de satisfacción de los clientes reales, evaluar el desempeño, las políticas de la mezcla de mercadeo y determinar la viabilidad mercadológica de un proyecto, entre otros.
  112. 112. Investigación de Mercados Toda empresa debe conocer las respuestas a estas cinco preguntas:  ¿Cuál es el grupo objetivo?  ¿Qué desean los clientes?  ¿Qué les ofrece la competencia?  ¿Que puede ofrecerles la empresa?  ¿Qué creen ellos que les está ofreciendo la empresa?
  113. 113. Investigación de Demanda Las expectativas del cliente. Al determinar las respuestas a la pregunta ¿Qué desean los clientes?, se están buscando los beneficios que puede recibir y no las ventajas del producto servicio. Es esencial destacar que estos beneficios deben ser catalogados por orden de importancia. Puede considerarse una situación en la que en un segmento del mercado exista un beneficio que deber ir encabezando la lista, mientras que otro segmento tenga una prioridad totalmente diferente.
  114. 114. Investigación de Demanda Identificar cuántas organizaciones o personas nos compran o pueden adquirir nuestro producto o servicio. • ¿Qué compran? • ¿Cuándo compran? • ¿Dónde compran? • ¿Cómo compran? • ¿Cuánto compran? • ¿Con qué frecuencia? • ¿Por qué compran?
  115. 115. Investigación de Demanda Pero adicionalmente es necesario e importante hacer uso de esta investigación para conocer: • La posición actual de la marca frente a la de la competencia. • Participación en el mercado. • Canales de distribución • Políticas de fijación de precios • Estrategias de penetración de la línea de productos. • La publicidad y promoción realizada. • El tamaño del equipo de ventas. • Desarrollo de nuevos productos.
  116. 116. Investigación de Oferta Cuando se ha determinado lo que el cliente desea, se debe proceder a averiguar lo que los competidores ofrecen. Una de las mejores maneras de establecer cómo colocar su propio producto o servicio, consiste en examinar primero lo que están haciendo los competidores. Generalmente no es conveniente atacar a estos de frente, especialmente cuando esas empresas tienen una participación más o menos grande o importante en el mercado.
  117. 117. Investigación de Oferta De acuerdo con las pautas de la investigación de los competidores, las variables del problema investigativo que surgen del desconocimiento de la competencia, son: • Nivel de ventas, • Estrategias competitivas, • Producto, • Precio, • Comunicación, • Ubicación y plaza, • Recordación de marca y demás
  118. 118. Resultados de la Investigación Después de realizar las diferentes investigaciones a través de mediante encuestas, sondeos, entrevistas, consultas u otras, se arrojan unos resultados que de acuerdo a la metodología pueden ser cualitativos o cuantitativos, concluyentes o no. Además, surgen una serie de conclusiones y recomendaciones que posibilitan la toma de decisiones para la construcción del Plan de Mercadeo con un menor nivel de riesgo e incertidumbre.
  119. 119. Estrategia Estrategia, viene del griego "strategos" (lo que hacen los generales). Palabra mágica, medicamento infalible para todas las enfermedades empresariales. Píldora que todo lo cura si se prepara con la formulación correcta, si es bien aplicada, bien dosificada y se le da el tiempo y la constancia necesarias para observar los resultados.
  120. 120. Kenichi Ohmae (conocido en muchas partes del mundo como Mr. Strategy), afirma que el éxito no suele ser producto de un análisis riguroso sino de un estado mental muy particular que se caracteriza por procesos de pensamiento creativos e intuitivos más que racionales. "...sin embargo, los estrategas no rechazan el análisis. En realidad, trabajan permanentemente haciendo análisis, pero lo usan sólo para estimular el proceso creativo, para probar las ideas que surgen, para averiguar las consecuencias estratégicas o para no fallar en la ejecución de ideas "locas" que tienen grandes posibilidades y que, de otro modo, nunca se habrían puesto en práctica. El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico.
  121. 121. El pensador estratégico se enfrenta a problemas, tendencias o situaciones que parecen constituir un todo armonioso. El estratega debe desmembrar ese todo en sus partes constitutivas y, una vez que conoce el significado de cada parte, debe volver a juntarlas intentando aprovechar al máximo la ventaja competitiva de la empresa. La solución obtenida de esta forma es distinta de la conseguida con el pensamiento lineal, ya que hemos identificado y estudiado los elementos concernientes a nuestro problema y los hemos organizado de una manera relevante..."
  122. 122. Estrategia El conocimiento o visión personal del estratega, nos dice Ohmae, es la clave del proceso. Como el proceso es creativo y parcialmente intuitivo, y a menudo perjudicial para el status quo, las grandes estrategias están más allá del alcance del análisis consciente y los planes resultantes pueden parecer, sin embargo, inaceptables para el simple analista. El gran estratega es un pensador flexible que entiende la completa gama de alternativas y constantemente sopesa los costos y beneficios de cada uno. Para considerar alternativas se pregunta "¿qué pasaría si...?" o "si la situación fuera tal y tal, ¿cuál sería nuestro mejor curso de acción?".
  123. 123. • La estrategia es un ejercicio de síntesis; de planeación de análisis. • La estrategia está más relacionada al hemisferio derecho del cerebro (creatividad, intuición, lo artístico, las ideas); la planeación con el hemisferio izquierdo (orden, secuencia, lógica). • La estrategia es una intención; la planeación es una programación. • La estrategia define el rumbo, jerarquiza: dice hacia donde; la planeación implementa el rumbo, monitorea y asegura la jerarquía: dice cómo. • La estrategia es espontánea y discontinua; la planeación es programada y continua. Estrategia
  124. 124. Política de Producto: Define las características que éste le va a ofrecer a los consumidores. Recuerde que Producto es el paquete total de beneficios que el consumidor recibe cuando compra.
  125. 125. Estrategias de Producto ¿Qué producto deseamos comercializar? •Características del producto •Diseño del envase •Marcas •Etiquetas •Target o mercado objetivo •Calidad •Presentaciones y demás.
  126. 126. Estrategias de Precio Para fijar el precio de los productos se debe tener en cuenta los siguientes factores: Los competidores, la Ley y las regulaciones, los costos, la oferta y la demanda, el perfil de los clientes y sus necesidades y exigencias, la realidad económica del país y el prestigio y posicionamiento del producto o servicio en el mercado.
  127. 127. Política de Precios: Determine el costo financiero total que el producto representa para el cliente incluida su distribución, publicidad, descuentos, garantías, rebajas, etc. Tenga en cuenta que el precio es una expresión del valor del producto para los consumidores potenciales.
  128. 128. El precio es un elemento de comunicación entre la empresa y su mercado. Cada consumidor lo vive de manera diferente e influye en la mente del cliente respecto de la percepción del Valor del Producto.
  129. 129. Estrategias de Plaza-Distribución Establezca los lugares donde la empresa va a ofrecer sus productos o servicios y a través de que sistema de distribución va a hacerlo, recordando que las estrategias de plaza deben estar enfocadas a que el consumidor esté lo más cerca de su producto o servicio.
  130. 130. Estrategias de Plaza-Distribución •Distribución física de la mercancía •Canales de distribución a emplear •Organización de la red de ventas
  131. 131. Estrategias de Publicidad Primero la empresa debe definir que información quiere que conozca el consumidor acerca del producto, porque esa información va a posicionar el producto en la mente del consumidor. Debes identificar la forma de comunicación que vas a utilizar para hacerle publicidad a tus productos o servicios, seleccionar los medios que sean más estratégicos para pautar según las características de los productos y del mercado meta y los recursos de la empresa. Entre estos están: Radio, televisión, revistas, periódicos, volantes, pancartas, internet, BTL y demás.
  132. 132. Estrategias de Promoción Deben estar encaminadas a construir marca. Son acciones tácticas que deben realizarse en lapsos cortos de tiempo para no afectar el valor del producto percibido por el consumidor final. Realiza la estructuración de las promociones que vas a ofrecer al cliente en el año, especificando en que productos y en que períodos del año éstas van a presentarse.
  133. 133. Estrategias de Servicio Defina como va a brindarse el servicio al cliente y bajo que políticas se va a regir el mismo. Debe establecer claramente ¿quiénes son los encargados de prestar el servicio?, ¿quién recibe el servicio? Y el entorno físico en el que va a ser prestado éste.
  134. 134. Despliegue Estratégico Se entiende por Despliegue Estratégico la formulación que se presenta para alcanzar los objetivos del Plan y responde a una adecuada mezcla de mercadeo. Como precedente debe contemplarse el análisis DOFA, identificando las Debilidades (internas), Oportunidades (externas), Fortalezas (internas) y Amenazas (externas).
  135. 135. Despliegue Estratégico Para identificar los datos de la DOFA debe tenerse en cuenta: D O F A Producto Precio Plaza Promoción Globalización Calidad Medio ambiente Tecnología Gestión Se completa el cruce de Fortalezas y Amenazas con todas las variables sugeridas.
  136. 136. Despliegue Estratégico Se inicia con la consolidación de las variables DOFA, partiendo del análisis externo e interno y la investigación de oferta y demanda así: Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas
  137. 137. Despliegue Estratégico Luego se procede al cruce de las variables como se indica en la matriz. El resultado de este cruce será la formulación de estrategias en el cuadrante FO. OPORTUNIDADES AMENAZAS PRODUCTO 1. 1. FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA 1. 1. 1. DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA 1. 1. 1.
  138. 138. Despliegue Estratégico Luego se procede al cruce de las variables como se indica en la matriz. El resultado de este cruce será la formulación de estrategias en el cuadrante FA. OPORTUNIDADES AMENAZAS PRODUCTO 1. 1. FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA 1. 1. 1. DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA 1. 1. 1.
  139. 139. Despliegue Estratégico Luego se procede al cruce de las variables como se indica en la matriz. El resultado de este cruce será la formulación de estrategias en el cuadrante DO. OPORTUNIDADES AMENAZAS PRODUCTO 1. 1. FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA 1. 1. 1. DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA 1. 1. 1.
  140. 140. Despliegue Estratégico Luego se procede al cruce de las variables como se indica en la matriz. El resultado de este cruce será la formulación de estrategias en el cuadrante DA. OPORTUNIDADES AMENAZAS PRODUCTO 1. 1. FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA 1. 1. 1. DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA 1. 1. 1.
  141. 141. Despliegue Estratégico PROGRAMA: (producto, precio, promoción, plaza, gestión) Objetivo – Producto. Ofertar el servicio competitivo de…, de manera que se logre la preferencia de los clientes para satisfacer sus necesidades, deseos y expectativas. ESTRATEGIA ACCIONES INDICADOR VERIFICAC. RESPONSAB PRESUPUES FECHA 1 a. b. c. 2. a. b.
  142. 142. Acciones y otras variables Tareas más específicas y no tan globales como serían las estrategias. • ¿Qué debe hacer cada persona en concreto? • ¿Cuándo lo debe hacer? • ¿Cómo lo debe hacer? • ¿Quién lo debe hacer? • ¿Con qué recursos cuenta? • Planificación del trabajo y tareas. • Recursos técnicos, económicos y humanos. • Organización.
  143. 143. Indicadores Se deben establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada una de las acciones, así como determinar que las tareas programadas se realicen de la forma, método y tiempo previsto. Existen tres tipos de control: • Preventivos: Son aquellos que se determinan con antelación como posibles causas de error o retardo. Permiten tener una acción correctiva establecida en el caso de producirse. • Correctivos: Se realizan cuando el problema ha sucedido. • Tardíos: Cuando ya es demasiado tarde para corregir pero que debe aplicarse.
  144. 144. Presupuestos Es necesario prever con antelación todos y cada uno de los costos, gastos e inversiones, así como los diferentes presupuestos que se asignan a cada área. • Publicidad y promoción. • Costos, gastos e ingresos de ventas. • Investigación. • Desarrollo de producto. • Logísticos y de distribución. • Márgenes y punto de equilibrio. • Determinación de presupuesto para cada departamento/área.
  145. 145. Dificultades Existen ciertas dificultades que no se pueden obviar en cuanto a la implementación del plan de marketing. Así mismo conviene identificarlas con el fin de prevenirlas. Las más conocidas son: • Objetivos mal definidos o desmesurados. • Falta de medios técnicos, humanos o financieros. • No prever la posible reacción de la competencia. • No disponer de planes alternativos. • Poca planificación en cuanto a la ejecución de las acciones. • Falta de compromiso y acción por parte de la Dirección. • No establecer controles adecuados.
  146. 146. Dificultades • Personal poco comunicado, motivado o formado. • Target inadecuado. • Falta de previsión en cuanto a planes de contingencia. • Escasa información del mercado. • Análisis de la información poco precisa. • Exceso de información y de trámites burocráticos innecesarios. • Descoordinación entre los diferentes departamentos de la empresa.
  147. 147. Resumen Ejecutivo • Simplemente, el capítulo más importante, • Menos de 1.000 palabras (máximo 5 páginas), • Posee el argumento completo, • La primera parte en ser leída (y quizás la única), • Atención, la última en ser escrita, • Mensaje sólido y persuasivo, • Atención a la gramática, jerga y redacción.
  148. 148. Manos a la Obra!
  149. 149. Gracias Algunas imágenes tomadas de https://www.google.com.co/imghp?hl=es&tab=wi De existir algún impedimento sobre su uso, por favor reportarlo al correo para proceder a eliminarla.

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