• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Liderazgo organizacional
 

Liderazgo organizacional

on

  • 17,432 views

 

Statistics

Views

Total Views
17,432
Views on SlideShare
17,414
Embed Views
18

Actions

Likes
2
Downloads
381
Comments
0

3 Embeds 18

http://innovacionydiseno.alianzasuperior.com 16
http://www.scoop.it 1
http://innovacionydiseno.aula.la 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Liderazgo organizacional Liderazgo organizacional Document Transcript

    • REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD FERMÍN TORO DIVISIÓN Y COORDINACIÓN DE POSTGRADO POSTGRADO EN GERENCIA EMPRESARIAL EXTENSIÓN MÉRIDA- VENEZUELA LIDERAZGO ORGANIZACIONALTrabajo presentado como requisito parcial para aprobar curso: Introducción a la Gestión Administrativa Integrantes: Ing. LeydisMancilla. Ing. Luis Torres. Mérida, Octubre de 2012 i
    • INDICE GENERAL pp.INTRODUCCIÓN……………………………………………………………......... 1MARCO TEÓRICO……………………………………………………………….. 2Antecedentes Históricos del Liderazgo………………………………………… 2Definiciones de liderazgo organizacional………………………………………. 4 Líderactual…………………………………………………………………5 Liderazgo contemporáneo……………………………………………….. 6 Organización en el contexto actual……………………………………… 6Características de un Líder………………………………………………………. 7Estilos de Liderazgo………………………………………………………………. 9 El autocrático………………………………………………………………. 9 El democrático…………………………………………………………….. 9 El estilo laisse faire……………………………………………………….. 10 El carismático……………………………………………………………... 10Perfil de Alto Desempeño de los Líderes……………………………………… 10El Poder del Liderazgo………………………………………………………….. 12Importancia del Liderazgo……………………………………........................... 12La Comunicación y el Liderazgo………………………………………………... 13El proceso de Motivación y el Liderazgo………………………………………. 14Tipos de Motivación en las Organizaciones…………………………………… 14 Motivación Positiva……………………………………………………….. 14 Motivación Negativa……………………………………………………… 15Teoríasde Liderazgo Organizacional………………………………………….. 15 Teoría de Contingencia de Frederick Fiedler………………………….. 15 Teoría de la Atribución de Green y Mitchell…………………………… 16 Teoría del Condicionamiento Operante de Scott y Sims…………...... 18 Modelo de los Sustitutos de Liderazgo de Kerr y Jermier………........ 20CONCLUSIONES………………………………………………………………… 22RECOMENDACIONES………………………………………………………….. 23BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………… 24 ii
    • INTRODUCCION El liderazgo organizacional es uno de los factores más importantesque las empresas de hoy en día deben tomar en cuenta al momento de latoma de decisiones. En el mundo actual donde lo único constante es elcambio, estos líderes deben de ser capaz de innovar, motivar y llevar acabolos objetivos establecidos por la empresa.El recurso humano constituye labase fundamental de toda organización. Dentro de estos recursos está unoque es escaso y muy valioso: los líderes. Las transformaciones aceleradasexigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario,audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir lamisión organizacional. Se pretende un líder transformacional,algunos erroresdel concepto de liderazgo son, se confunde liderazgo con carisma, se debenacer líder para serlo, solo se necesitan líderes en la cumbre o en lacúpula,es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender nidesarrollar o es un instrumento o forma de influir en las personas y ganaramigos la finalidad de los liderazgos es promover el cambio y asentar lacultura deseada dentro de la empresa. A objeto de organizar sistemáticamente los aspectos, teóricos,prácticos del presente trabajo, su contenido se ha ordenado siguiendo elmodelo o estructura suministrado en curso: Introducción a la GestiónAdministrativa. Así, en su numeral uno (1), denominada introducción, sehace una breve descripción del estudio y de la estructura del trabajo. En elnumeral 2 (dos) denominado marco teórico se incluyen antecedentesbibliográficos relacionados con la investigación, puntos de vista, teorías ymodelos de orden técnico que sustentan la investigación. En el numeral 3(tres) se formulan las conclusiones y recomendaciones estas últimasbasadas en la documentación investigada. 1
    • MARCO TEÓRICO Antecedentes Históricos del Liderazgo Grandes pensadores de la historia (Confucio, Platón, Aristóteles)dejaron plasmadas opiniones acerca de la influencia y el poder de algunosseres humanos sobre otros por sus características personales o posiciónsocial.Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratandode persuadir a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos dela forma más eficaz.Para que todo fuera de la mejor manera, uno debía sersimplemente benevolente, humano, justo y moderado. La evolución del liderazgo tiene antecedentes en época de los griegos,en la Ilíada de Homero, se estudia a partir de la estrategia militar, la cual loconduce a la excelencia del guerrero, con Platón en el diálogo La República,el ideal de líder es la fortaleza, astucia y habilidad para mantener unaapariencia, asimismo, no todo mundo desempeña el liderazgo, describe allíder como un armonizador de personas, mejora al que dirige siendo unindividuo con cualidades intelectuales únicas. Por su lado Sócrates, menciona que el líder se distingue por ciertostalentos, los cuales se refinan con una educación media teniendo comoresultado la sabiduría. Tomas de Aquino, en el siglo XIII presenta una visióncristiana del mundo, centrada en Dios relacionada con el rey, siendo el reyun maestro de virtudes que se acerca al ideal de una unión autosuficiente ypróspera de individuos para vivir de manera óptima. Nicolás Maquiavelo, en el libro el Príncipe, menciona que su príncipetiene las cualidades de liderazgo que son: parecer ser bueno, clemente, leal,humano, sincero, religioso y perdonar para que cuando se necesite ser de 2
    • otro modo se pueda cambiar, teniendo como finalidad el poder, el orden y laestabilidad. A fines del siglo XIX y principios del siglo XX el liderazgo ha sidoestudiado a partir de diversas teorías psicológicas, sociológicas,administrativas, cada una de ellas ha puesto énfasis en ciertos aspectos quehacen del estudio del liderazgo, en su momento histórico, una particularidaden evolución del mismo. El liderazgo en un concepto que ha idoevolucionado y modificándose a través del tiempo ylas definiciones que sedan del mismo, están estrechamente relacionadas con la épocahistórica dela que se esté hablando, como se podrá observar se ofrece un breverecorrido histórico.A principios del siglo XX predominaba la teoría conocidacomoel gran hombre,la cualestablecía quela habilidad, el talento y el origennecesarios para liderar a otros era poseídasolo por unos pocos, comoconsecuencia no se podía aprender, simplemente se tenía o nolahabilidad.La concepción de que el liderazgo se podía aprender se dio hastala revolución industrial, araíz del surgimiento de la administración como unaprofesión para la cual se requierenciertas características que se puedendesarrollar. Posteriormente la tendencia giro hacia lacategorización por lo cual enlos años sesentas ysetentas, surgieron pruebas a través de las cuales sepretendía determinar el estilo ycomprender la motivación y comportamientohumano, todos los estudios hechos y elmismo paso del tiempo y el contextode una sociedad cambiante, provoco que surgiera lateoría de la contingenciabajo esta perspectiva el liderazgo y su ejercicio será de acuerdo alambiente,la capacitación y la madurez de los empleados.De acuerdo a Kotter (2003:8)“a lo largo de la historia el liderazgo de calidad ha sidosiempre escaso”;aunque más que escaso considero que se ha ido perfeccionando yadaptandoa las circunstancias que se han vivido. Se puede decir que el liderazgo ha 3
    • estado presente en todas la épocas de diversas maneras, con la presenciade diversos personajes enla sociedad, tanto religiosos, políticos y que hanejercido un liderazgo, logrando mover tanto a grupos pequeños como agrandes masas, lo cual nos explica que el liderazgosiempre ha existido.En elactual siglo XXI tenemos un ambiente altamente competitivo en todos losámbitosde la sociedad que se han cambiado las prácticas para ejercer unliderazgo de manera quesea más efectivo tanto individualmente como paratodo grupo y organización. DEFINICIONES DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL El liderazgo tiene una infinidad de conceptualizaciones. El liderazgo esdefinido por Terry (1997) como “la relación en la cual una personal (el líder)influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas paraalcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo”. (p. 408). Al respecto, Bayón (1998) conceptualiza el liderazgo como “lacapacidad de ciertas personas para influir en otras, teniendo el lídercapacidad de poder, comprensión de las personas, inspirar a sus seguidoresy crear un ambiente propicio”. 20 (p. 191). De acuerdo a lo señalado, el liderazgo es la habilidad que posee unapersona para influenciar directamente en las opiniones, actitudes ycomportamiento de otros individuos, es decir implica influir e interactuar conla gente para realizar y lograr los objetivos trazados dentro de laorganización. 4
    • LÍDER ACTUAL El líder actual debe ser un gestor del cambio, un experto de laturbulencia, tormenta de ideas, situaciones y constelaciones nuevas. Másque cumplir una serie de funciones prefijadas, el nuevo líder deberá decumplir una pluralidad de funciones, entendiéndolas no tanto en el sentido decumplir distintas funciones si no tener que hacer cosas de una naturalezaradicalmente diversa. Vamos hacia un líder que ha de ser líder, creador eintérprete. Líder capaz de ejercer una nueva forma de liderazgo muy alejadade los modelos autoritarios clásicos, basados más en la imposición jerárquicaque en la exposición argumentaría. Generador o en su defecto recopilador detendencias, de posibilidades nuevas, lo que le obliga a convertirse en lectorde los signos sociales de la época, es decir, de las tendencias, pulso ysubconsciente del momento. De ahí que su tarea consista en una peculiarsociología de acera. Descubrir aquellos impulsos que están despertando enla sociedad y por ello mismo también en las organizaciones. Todo eso no esposible sin acercarse al conocimiento de campos que hasta ahora estabanalejados del saber habitual de la empresa. Sobre todo el del pensamiento,que es el laboratorio donde se ponen a prueba las fórmulas químicas delfuturo. Una labor así exige adquirir unas claves de interpretaciónextremadamente complejas difícilmente adquiribles sin el apoyo deespecialistas. Ésa es la función primordial desempeñada por los nuevosprofesionales de los recursos humanos. Proporcionar a los líderes las clavesde interpretación necesarias para abrirles a un espíritu siempre nuevo.Auscultar la realidad. Tom Peters lo llama liderazgo de vagabundeo. El líderse baja a la acera y pasea. 5
    • LIDERAZGO CONTEMPORÁNEO El líder contemporáneo es distinto al tradicional quecumplíasupervisiones. Muchos líderes no están capacitados a hacer elcambio a los equipos. Incluso los gerentes más capaces tienen problemaspara hacer la transición, ya no se consideran apropiadas todas lasactividades de orden y control que antes los alentaban a realizar. Tal vez 15 por ciento de los gerentes son líderes de equipo innatos;otro 15 por ciento nunca podrían dirigir un equipo porque va en contra de supersonalidad, son incapaces de sublimar su estilo su estilo dominante para elbien del equipo. En seguida está el enorme grupo central: el liderazgo deequipos no se les da naturalmente, pero lo pueden aprender. El reto paraestos gerentes es aprender a ser buenos líderes de equipos. Tienen queaprender habilidades como la paciencia para compartir información. Confiaren los demás, ceder autoridad y saber cuando intervenir. Los líderes eficaceshan dominado el difícil acto del equilibrio de saber cuando dejar solo alequipo y saber cuándo participar. Los nuevos líderes pueden tratar deconservar demasiado el control en una época en la que los integrantes de losequipos necesitan más autonomía o bien pueden abandonarlos cuandonecesitan su apoyo y ayuda. ORGANIZACIÓN EN EL CONTEXTO ACTUAL. El líder y las organizaciones. Primero que todo, esta época de cambiovertiginoso nos induce a cuestionarnos si la capacidad humana de direcciónestará a tono con las necesidades y capacidades que se ofrecen. Todaorganización dispone de mucha información, pero eso no significa que sepabuscar, recibir, procesar y filtrar esos datos lógicamente. Por eso un buen 6
    • líder debe saber distinguir entre sociedad de la información y sociedad delsaber, ya que con ésta última se incorpora el factor humano. Es así que el líder empresarial debe estar dotado de inteligencia lógicaque lo capacite para racionalizar los negocios, de inteligencia lingüística parafavorecer la comunicación y de inteligencia interpersonal para poder trabajarefectivamente en los equipos, siempre contando con inteligenciaintrapersonal que le de las herramientas desde su propia persona,conociendo sus fortalezas y debilidades. A partir de los dones que le permiten al líder manejar eficazmente lasorganizaciones actuales, podemos adentrarnos en como el líder lo consoliday manifiesta en las organizaciones. CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER Los líderes son personas que como resultado de ciertos rasgoscaracterológicos y de cierta actitud emocional le permite captarsensiblemente las necesidades de las demás personas, es capaz deconductas más o menos permanentes para influir y convocar la energía delos individuos y los grupos y motivarlos a alcanzar objetivos con entusiasmo ydedicación por eso es necesario enumerar las siguientes características. 1. Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa. 2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder. 7
    • 3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.4. Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.5. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.6. Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.8. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.9. Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.10. Un líder está informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se 8
    • maneja la información. Un líder debe saber como se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa. ESTILOS DE LIDERAZGOSEl Liderazgo Autocrático Es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderestienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembrostienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas sonpara el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sientenresentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocráticotiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunastareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque lasventajas del control superan las desventajas.El Liderazgo Democrático A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión,ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de tomade decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino queayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en controlde su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que poruna recompensa económica. Ya que la participación democrática tomatiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra unbuen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencialel trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidado la productividad. 9
    • El Liderazgo Laissez-Faire Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada paradescribir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y locomunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire esefectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando losmandos no ejercen suficiente control.El liderazgo Carismático Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgotransformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo ensus equipos y son muy energéticos al conducir a los demás. De todas formaslos líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en susequipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización enterapodrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de losseguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático. EL PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO DE LOS LÍDERES Los líderes intervienen de manera directa en el logro de una visión ymisión de una organización, mediante el involucramiento y el desarrollointegral de las personas y sus facultades humanas, utilizando el máximo derecursos y con repercusiones positivas. Por lo tanto, los líderes deben tenerun conjunto de competencias que proporcionen un esquema a seguir paraalcanzar buenos resultados, al respecto, Arias y Heredia (1999) señalan lossiguientes: 10
    • 1.Aspectos gerenciales: conocimiento detallado y actualizado del campo de acción de la organización así como de la rama de actividad económica; comprensión del papel de las diferentes funciones dentro de la organización y sus interrelaciones. 2.Trabajo en equipo: compartir información, fomentar la expresión de opiniones y sentimientos, aprovechamiento de los conflictos para el mejoramiento tanto personal como del funcionamiento de la organización. 3.Relaciones interpersonales:sensibilidad hacia los puntos de vista de problemas de los demás, orientación hacia los clientes. 4. Comunicación:expresión verbal fluida y clara tanto con individuos como con grupos, redacción con claridad y enfoque hacia las necesidades del receptor. 5.Motivación a los asociados o colaboradores:fijación de objetivos ambiciosos (pero realistas) para sí mismo y los demás, aprendizaje a partir de los propios errores y de los demás, reconocimiento de los logros de los demás. 6.Compromiso con la calidad y la competitividad:orientación de las acciones para lograr la mejoría continua, impregnación de las acciones con honestidades e integridad. (pp. 200-201). Estas competencias señaladas muestran que el líder debe asumir responsabilidades de lograr eficazmente las metas esperadas, debe tener autoridad para actuar de manera de estimular una respuesta positiva en su personal con el fin de lograr los objetivos propuestos. EL PODER DEL LIDERAZGO El poder de un líder emana del control del medio que los otrosmiembros desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. Por ello, Gil 11
    • (1997) argumenta: Dicho poder puede ser usado por un individuo, ya seapara reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios(premiar) hasta el fin último, inducir a estos otros individuos para que losprovean con los elementos para la satisfacción de sus propias necesidades.(p. 133).También, Arias y Heredia (1999) señalan: el poder influyedirectamente en el comportamiento de otras personas, por ello existe dosformas de poder, las cuales son el “Formal, el cual se encuentrainstitucionalizado y reconocido legalmente. Por tanto, se le denominaautoridad y también está el “Informal,surge espontáneamente, aunquecarece de legitimidad reconocida”. (p. 198). Considerando los aspectos señalados, muchos individuos queintegran una empresa consideran al líder como el medio más apropiado paraconseguir las metas grupales, porque la prueba real del liderazgo ocurre enel proceso de seguir al líder dentro del grupo de trabajo. Esto reside en lahabilidad del gerente o supervisor para obtener del grupo la voluntad deacatarlos; una voluntad basada en metas, objetivos comunes y compartidos. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO El liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo, mediantela cual influye en la conducta de las personas y grupos hacia un resultadodeseado, depende de la capacidad para las relaciones humanas y de lapersonalidad del directivo para satisfacer las necesidades del grupo dirigidopor él. El liderazgo tiene gran importancia en la conducta adoptada en el grupoy como elemento de influencia resultan interesantes los distintos estilos deliderazgos y los efectos que puedan tener en el grupo de trabajo. El efectivodesempeño del liderazgo obviamente estará determinado por la habilidad del 12
    • líder para coordinar los esfuerzos de los miembros individuales, también porel grado del estilo aplicado que resulte apropiado para las actividades y lanaturaleza del grupo. El líder mediante las actitudes y conductas, canaliza yconduce al grupo al manejo, realización y satisfacción de sentimientos ynecesidades, armónicas o desarmónicas, que a su vez dependen de losrasgos de carácter y la madurez o inmadurez emocional de los miembros delgrupo y del líder mismo. LA COMUNICACIÓN Y EL LIDERAZGO La importancia del factor humano en la empresa coloca en primerplano a las comunicaciones y al determinante papel que juega el liderazgodentro de este proceso. La comunicación está basada en la reciprocidad quepermite por una parte, la transmisión correcta de un emisor (líder) y unreceptor (trabajador) a fin de que este la entienda y produzca en, elcomportamiento y la acción esperada por el líder. Así existe una diversidadde conceptualizaciones sobre la comunicación, en este sentido, Castillo(1998) la define como: “El proceso dinámico en el cual se envía y se recibenmensajes que fundamentan la existencia, progresos, cambios ycomportamientos de todos los sistemas vivientes, individuos uorganizaciones” (p. 289). Davis y Newstron, 1991 citado por Chiavenato (2001) definen lacomunicación como: “El proceso de pasar información y comprensión de unapersona a otra”. (p. 76). Considerando lo señalado, la comunicación puedeser entendida como la función indispensable de las personas y de lasorganizaciones mediante la cual la organización o el organismo se relacionaconsigo mismo y su ambiente y relaciona sus procesos internos uno con otro,por medio de la transmisión de información y entendimiento mediante el usode símbolos comunes. 13
    • Los líderes, mediante el proceso de comunicación deben permitir quecada individuo se integre en el seno de la empresa como un elementodecisivo de un conjunto, permitiendo el logro de metas en la empresa. Laeficiencia de las personas que trabajan en una organización depende decómo los líderes efectúen la comunicación, básicamente al momento deinformar, influir, persuadir e integrar, la manera de desarrollar el proceso decomunicación indicará a corto plazo el éxito del líder en la empresa. TIPOS DE MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Cabe destacar para que exista un personal satisfecho, motivado esnecesario un elemento primordial y este es el motivo, a fin de poder actuarbajo razón, deseo y necesidad. Sin embargo, en muchas empresas se aplicados tipos de motivación las cuales influyen directamente en elcomportamiento del personal y en los resultados, en este sentido, Harris(2001) plantea dos tipos de motivación, descritas a continuación.Motivación Positiva El modelo de la motivación positiva está basado en el esfuerzo, elcual se produce si la estructura de motivación-recompensa sigue los criteriossiguientes: 1. La recompensa lograda tiene valor para el empleado. 2. La magnitud de la recompensa es importante para el empleado. 3. El trabajador tiene confianza en su capacidad para obtener la recompensa. 14
    • 4. Las recompensas otorgadas, deben reflejar realmente las contribuciones deldesempeño individual.Motivación negativa Consiste en inducir el comportamiento o desempeño deseado en unsubalterno, mediante el uso del temor. La suposición que fundamenta elproceso de motivación negativa es que por naturaleza los individuosnecesitan protección, desean preservar y proteger lo adquirido, así pues losmotivos básicos del trabajador incluyen la preservación de sus logrosanteriores y de esta manera las necesidades satisfechas no peligren por lasacciones futuras. (Harris ,2001 pp 222- 227). En fin, cada modelo demotivación se basa en motivos positivos y recompensas constructivas, y estase fundamenta en que si el personal quiere mejorar las condicionesexistentes, estará dispuesto a dirigir sus esfuerzos y acciones hacia uncomportamiento útil para la organización siempre y cuando visualice mediospara satisfacer las necesidades, y el líder oriente esos esfuerzos hacia eléxito de la institución. TEORÍAS DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL.Teoría de Contingencia de Frederick Fiedler El enfoque situacional se apoya en el supuesto de la conjunción de lapersona adecuada, lasituación propicia y la posición de dirección para lagestión y desarrollo del líder. Estateoría sostiene que los individuos seconvierten en líderes no sólo por sus atributos depersonalidad, sino tambiénpor factores situaciones y por las interacciones entre líderes ymiembros delos grupos. 15
    • PERSONA POSICIÓN DE ADECUADA DIRECCIONES SITUACIÓN PROPICIA Figura 1. Modelo contingente del liderazgo. Una de los más importantes teorías de tipo situacional es la teoría dedependencia de Frederick Fiedler desarrollada a principios de 1951, estecreó el primero y quizás el más conocido de los modelos de contingencia delliderazgo. El modelo presentaba un avance respecto a los modelosconductuales de liderazgo al especificar que el desempeño de un grupodepende del estilo de liderazgo y dela naturaleza de la situación en que sepresenta el liderazgo. El estudio incluyó tres etapas: definición del estilo deliderazgo, estudio de los factores situacionales y la efectividad del líder.Estainvestigación ayudó a demostrar que la relación estrecha entre el líder y lasituación,no la conducta de liderazgo en sí, hace que un líder sea efectivo.En los casos en que nopodía cambiarse al líder, entonces, las situaciones sedeberían modificar para adecuarlas allíder. TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DE GREEN Y MITCHELL. Es más probable que el líder se guie en su comportamiento con lossubordinados a tener de sus propias percepciones y atribuciones, segúnafirman Green y Mitchell (1979), al igual que lo harán los subordinados conrespecto al líder ya que percepción y atribución son procesos cognitivosuniversales.Sin embargo, respecto a la eficacia del liderazgo organizacional,debemos insistir en los siguiente lo importante no es en si el binomioatribución comportamiento por parte del líder, sino el efecto general queproduzca el líder sobre los subordinados y sobre los objetivo organizaciones, 16
    • siendo el ultimo por lo demás una cuestión que ni siquiera se plantean losenfoque contemporáneos del liderazgo organizacional. Puede ocurrir queaun siendo la percepción atribución del líder correcta, su actuación terminepor repercutir negativamente sobre sus colaboradores en cuyo caso laspercepciones atribuciones del líder le están haciendo un flaco servicio a suliderazgo organizacional. La teoría de la atribución (Heider, 1958; Kelley, 1973; Weiner, 1986;Green y Mitchell, 1979), sostiene que los individuos para facilitarse lacompresión del mundo y su interacción con el entorno, son una especie de“psicólogos ingenuos” (Heider, 1958) que sobre la base de comportamientoso etiquetas preconcebidas, generan explicaciones causales de la conductade los demás. Se percibe la conducta e imagen de un individuo y se leatribuye una etiqueta en función de distintos factores(Experiencias previas,necesidades, valores, calidad de la información que posee, contextocultural).Como los individuos viven sus propias y variadas experiencias,interpretan de forma diferente la conducta de los demás (Conger,1989/1991). Quizá sea éste el más controvertido de los nuevos desarrollosteóricos.Postula que el liderazgo es un fenómeno, que perceptivo en lamente del observador (constructo perceptual). El observador ve actuar aalguien como líder si su conducta responde a la idea previa o "teoríaimplícita" que él tenga del liderazgo (EDEN y LEVIATAN, 1975; CALDER,1977). PFEFFER (1977) señala que el liderazgo es el resultado de unproceso de atribución en el que los observadores tienden a atribuirresultados a las personas más bien que al contexto, con vistas a lograr unsentimiento de control sobre su ambiente. Las percepciones de losobservadores del líder están sesgadas por su propia realidad social y 17
    • personal (MITCHELL, LARSON y GREEN, 1977; WEISS, 1977) y sondeficientes indicadores de cuál es realmente la conducta del líder. Por otro lado, las reacciones del líder ante el comportamiento de losmiembros de su grupo dependerá de cómo interprete este comportamiento.En los casos en que los procesos de atribución de líder y de los seguidoreslleven a diferentes conclusiones lo más probable es que surjan conflictosentre ellos. Desde esta perspectiva, cognitiva el líder eficaz sería el queinterpreta adecuadamente el ambiente incierto que comparte con losseguidores, manejando los símbolos para crear sentido y proporcionar lacreencia en la efectividad del control individual. Este tipo de análisis, según PEIRÓ (1984), tiene dos importantesimplicaciones: a) El estudio del liderazgo se convierte en el estudio de la realidad socialde los observadores. b) Pone en duda una gran parte de la investigación realizada basada en la evaluación que los seguidores hacen de la conducta del líder. TEORÍA DEL CONDICIONAMIENTO OPERANTE DE SCOTT Y SIMS. Las observaciones realizadas con motivo de la teoría de la atribuciónpueden hacerse completamente extensivas al modelo de Scott y Sims (Scott,1977; Sims, 1977). También los procesos de condicionamiento y no solo decondicionamiento operante, son procesos universales, al igual que lo son losprocesos de atribución siempre presentes a la base del comportamientohumano. Y al igual que decíamos entonces, puede decirse ahora 18
    • conrespecto a este modelo, a saber, el liderazgo organizacional no puedereducirse nunca a un solo proceso por muy básico que este sea. En realidad las funciones de reforzamiento juegan su papel en elliderazgo organizacional y por esta razón nuestro propio modelo incluye elelemento “recompensas y castigos” como condición antecedente funcional anivel individual dentro de la dimensión de persona. Sin embargo, comovenimos comentando, conviene insistir en que resulta muy restrictivo ytambién arriesgado el basar exclusivamente toda una teoría de liderazgoorganizacional en un único proceso. Hay además en ello un peligro añadidoque el líder puede de hecho reforzar en la dirección equivocada. Si lascontingencias de reforzamiento que establece el líder para con sussubordinados no están bien ajustadas, tomando siempre como referencia lapercepción de los destinatarios entonces los efectos del reforzamientoparadójicamente resultaran negativos, primero para los subordinados y luegopara la concepción de los objetivos organizacionales. Esta teoría también se centra en la interacción entre el líder y losseguidores. Se parte de que la conducta está determinada principalmentepor las contingencias de refuerzo del ambiente y se entiende que los líderesson unafuente importante de contingencias y administración derecompensas(SCOTT,1977; SIMS, 1977).La tarea del líder consiste enindicar el estímulo y la respuesta correctos y en recompensar por larespuesta correcta. SIMS creó un "cuestionario de la conductarecompensante del líder" conel cual los miembros del grupo pueden evaluarla conducta del líder como consecuencia de la propia conducta de losseguidores. La investigación del liderazgo desde este marco conceptual sóloha empezado y su utilidad está por probar (DRENTH y otros, 1984). Sinembargo, algunas ideas han demostrado ser válidas. Entre ellas la distinciónentre iniciación de estructura y conducta de recompensa y la de que la 19
    • efectividad depende de cómo reaccione el líder a la conducta de losseguidores. MODELO DE LOS SUSTITUTOS DE LIDERAZGO DE KERR Y JERMIER Los modelos situacionales reconocen que las características delgrupo, el diseño del puestode trabajo y la estructura de la organizacióninfluyen en la conducta y el impacto del líder.Los trabajos de S. Kerr y J.Jermier han identificado sistemáticamente factores situacionalesque puedensustituir el impacto del liderazgo. Algunas situaciones pueden sercasiautosuficientes en el sentido de que los factores situaciones puedenreemplazar la necesidadde intervención por parte de un líder. De estamanera, la conducta del líder es innecesaria yredundante. Los sustitutosproveen ya sea relaciones personales o la estructura de trabajoque lossubordinados requieren, por lo que no es necesario que el líder realice sufunción. Características de los trabajadores: Cuando los trabajadores tienenhabilidades,experiencias, capacitación, independencia y una orientaciónprofesional, entonces, lasfunciones del liderazgo son menos importantes. Losempleados de alta calidad no necesitanser dirigidos en sus labores o recibirtanta consideración o preocupación por ellos. Laindiferencia de losempleados respecto a las recompensas también tiende a neutralizarlaconducta del líder debido a que los subordinados no responden a lainfluencia del líder. Características del trabajo: Las tareas que son específicas,rutinarias y repetitivas, yproporcionan retroalimentación directamente alempleado, tienden a sustituir al estilo deliderazgo orientado a tareas. Latarea proporciona toda la dirección necesaria, de maneraque la dirección del 20
    • líder es redundante. Las tareas que son intrínsecamente satisfactoriastienena sustituir el liderazgo centrado en las personas. Características de la Organización:La existencia deplanes,procedimientos,formalización e inflexibilidad organizacional tienden acompensar el liderazgo concentradoen las tareas. Los grupos de trabajoestrechamente unidos y consistentes sustituyen tanto alos líderes orientadosa las relaciones como a los líderes orientados a las tareas. Cuando ellíder notiene poder o control sobre las recompensas de la organización, o cuandoexiste undistanciamiento importante entre los superiores y los subordinados,entonces, el líder esneutralizado tanto en su función de relación como en sufunción de estructuración deltrabajo. 21
    • CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones El presente trabajo fue realizado en base a una investigacióndocumental siendo su naturaleza a saber: 1. Identificar las características del liderazgo organizacional, estilos,importancia, procesos motivacionales y teorías. 2. Lasorganizaciones actuales deben tener bien definido hacia dondese dirigen, es decir poseer bien especificada su misión y visión, las mismasque son transmitidas oportunamente a todos los colaboradores. 3. Mejorar la estructura organizacional, por ejemplo los puestos detrabajo están correctamente definidos en el organigrama organizacional. 4. Implementar teorías de liderazgo de manera de conocer, medir ydescubrir empleados o colaboradores con potencial. 5. Adquirir nuevas tecnologías para mejorar los ambientes físicos detrabajo, permitiendo el rendimiento de sus empleados. 6. Todos los miembros de la organización deben de contar concaracterísticas fundamentales o por lo menos algo en común tal como la 22
    • cultura o distintos tipos de interés, lo que permite oportunidades parasobresalir. Recomendaciones Las recomendaciones básicas que aquí se formulan estánrelacionadas con los criterios de desarrollo del esquema de la investigacióndel liderazgo organizacional y sus definiciones en el contexto actual, en estesentido tales criterios son los siguientes: 1. En organizaciones donde los colaboradores, empleados,subordinados no pueden expresar lo que piensan, no pueden participar, nose tolera ningún tipo de errores y no tiene autoridad para la toma dedecisiones, se recomiendan que los lideres utilicen un sistema de liderazgoque más se amolde a las situaciones permitiendo mayor participación,confianza y toma de decisiones llevando a ser más dinámico y provocandoque todos los involucrados estén más satisfechos. 2. A todos los subordinados se le asignan actividades y trabajos queno le corresponde, provocan inconformidades, esta deficiencia se puedemejorar si el líder realiza las asignaciones de acuerdo a procedimientospreviamente establecidos. 3. En las organizaciones el liderazgo debe establecer estímulos a lostrabajadores para un buen desempeño los cuales pueden ser, eventos dereconocimiento por año de antigüedad, puntualidad, mejor desempeño. 4. Permitir que la comunicación dentro de las organizaciones fluya entodas las direcciones, que esta sea de fácil acceso para intercambiar ideas ydar respuestas a los problemas. 23
    • 5.- El tener un panorama general de los aspectos negativos deorganizaciones sin liderazgos permiten elaborar planes de acciones paramejorar esta situación. REFERENCIAS BIBIOGRAFIAFederación AECOP EMCC ESPAÑA. Breve historia del liderazgo. Extraído el13 de Octubre de 2012 desde Http://aecop.net/2006/04 breve historia delliderazgo.Terán. L. (2005). Análisis del liderazgo organizacional en el departamento demantenimiento del hotel Stauffer. Extraído el 13 de Octubre de 2012desdeHttp://ri.biblioteca.udo.edu.ve/bitstream/123456789/560/1/TESIS303.34_T418_01.pdf.Eumed. Antecedentes de liderazgo. Extraído el 13 de Octubre de 2012desdehttp://www.eumed.net/tesis/2008/sdba/Estilos%20de%20liderazgo%20antecedentes.htm.Scrib. Antecedentes y evolución del liderazgo.Extraído el 13 de Octubre de2012 desdehttp://es.scribd.com/doc/49222067/antecedentes-liderazgo.Pérez. J. (2010). Estilos de liderazgos y su eficacia en la administraciónpública mexicana. Extraído el 13 de Octubre de 2012 desdehttp://books.google.es/.El ergonomista. Modelo de contingencia de Fiedler. Extraído el 13 de 0ctubrede 2012 desde http://www.elergonomista.com/lidfiedler.html. 24
    • PARRA. A. El liderazgo en los grupos. Extraído el 13 de Octubre de 2012 desdehttp://es.scribd.com/doc/23477720/Admon-2-Unidad-3-Liderazgo. 25