Inf postul 2005_aelucoop

720 views
535 views

Published on

Termorresistencia

Published in: Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
720
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Inf postul 2005_aelucoop

  1. 1. Postulación al Premio Nacional a la Calidad Empresas de Servicios 2005
  2. 2. TABLA DE CONTENIDOTABLA DE CONTENIDO ........................................................................................................................................................................IIINFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACION ...............................................................................................................................IIIORGANIGRAMA....................................................................................................................................................................................VTERMINOS DE ACEPTACION ...............................................................................................................................................................VIRESUMEN DE POSTULACION ........................................................................................................................................................... VII 1. DESCRIPCION BASICA DE LA ORGANIZACION ................................................................................................................. VII 2. REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y DEL MERCADO........................................................................................................... IX 3. RELACIONES CON PROVEEDORES Y SOCIOS .................................................................................................................. IX 4. SITUACION COMPETITIVA .................................................................................................................................................. IX 5. ORIENTACIONES DE NEGOCIOS ........................................................................................................................................ XGLOSARIO DE TERMINOS Y ABREVIACIONES ................................................................................................................................... XI1. LIDERAZGO ................................................................................................................................................................................1 1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL............................................................................................................................................1 1.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL.................................................................................................................................................42. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO .................................................................................................................................................6 2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS .........................................................................................................................................6 2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS ..........................................................................................................................................83. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO ................................................................................................................. 11 3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO.............................................................................................................. 11 3.2 SATISFACCION Y RELACIONES CON EL CLIENTE ............................................................................................................. 144. INFORMACION Y ANALISIS ...................................................................................................................................................... 19 4.1 MEDICION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.............................................................................................................. 19 4.2. ANALISIS DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 215. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL....................................................................................................................................... 22 5.1 SISTEMAS DE TRABAJO .................................................................................................................................................... 22 5.2 EDUCACION , CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL......................................................................................... 26 5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL................................................................................................................. 286. GESTION DE PROCESOS ........................................................................................................................................................ 31 6.1 PROCESOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ...................................................................................................................... 31 6.2 PROCESOS DE SOPORTE ................................................................................................................................................. 35 6.3 PROCESOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS ....................................................................................................................... 357. RESULTADOS .......................................................................................................................................................................... 38 7.1 RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE ........................................................................................................ 38 7.2 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO .................................................................................................................. 41 7.3 RESULTADOS DE PERSONAL ........................................................................................................................................... 44 7.4 RESULTADOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS ................................................................................................................... 45 7.5 RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL........................................................................................................ 46 – II –
  3. 3. INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACIONA. INFORMACION DE LA EMPRESA Razón Social Cooperativa de Ahorro y Crédito AELU Nombre Comercial AELUCOOP Dirección Jr. Paracas 565 – Pueblo Libre – Lima 21 Teléfono 461-0000 Fax 463-6620 RUC 20100904072 e-mail postmaster@aelucoop.com.peB. CATEGORIA A LA QUE POSTULA Categoría Pequeña Empresa – Servicios FinancierosC. TAMAÑO DE LA EMPRESA Total de Trabajadores 40 Personal de Contacto con el Cliente 50% del personal Personal Administrativo 50% del personalD. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACION Lista de Competidores Todas las Cooperativas de Ahorro y Crédito, Financieras, Cajas Municipales, Cajas Rurales y Bancos Tipo de bienes o servicios que produce Servicios Financieros Relación de principales clientes Todos los Socios de la cooperativa y trabajadores de empresas asociadas (20 empresariales y 20 institucionales) Relación de principales proveedores Notaria Sergio Armando Berrospi Polo, Banco de Crédito, Campo Fe, Aelucorp, Compañías de Seguros, Imprentas: Cima Graf, Danik, Gráfica el Olivar y NK Graf. Mercados a los que destina su producción Local, regional, nacional e internacional Nombre de la empresa que le hace auditoria Nuñez y Asociados SCRL Auditores Externos, según financiera convocatoria anual (2004).E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACION Y ALTERNO Representante Oficial José Luis Kochi Tsuja Representante Alterno Carolina Chinen Nakama – III –
  4. 4. F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCION Gerente General Miguel Zeballos Hatakeda Gerente de Negocios Ricardo Toyama Kawaza Gerente de Recursos Humanos y Administración Ricardo Toyama Kawaza Gerente de Operaciones José Gutiérrez Zegarra Gerente de Finanzas Ronier Vásquez Chumbe Gerente de la Oficina Legal Willy Isa AzamaG. FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL Miguel Zeballos Hatakeda Gerente General – IV –
  5. 5. ORGANIGRAMA COMITE DE GERENCIA GERENCIA GENERAL COMITE DE CREDITOS EJECUTIVO ASESORIA LEGAL EXTERNA OFICINA LEGAL OFICINA DE OFICINA DE MARKETING INFORMATICA DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE ASUNTOS ASUNTOS ADMINISTRATIVOS JUDICIALES AREA DE AREA DE AREA DE FINANZAS OPERACIONES Y AREA DE NEGOCIOS ADMINISTRACION AGENCIAS DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE RECURSOS CONTABILIDAD TESORERIA LOGISTICA RIESGOS HUMANOS DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE SERVICIOS CREDITOS CREDITOS INVERSIONES GENERALES CORPORATIVOS PERSONALES OFICINA COUNTRY OFICINA COUNTRY OFICINA OFICINA COLEGIO LA CLUB EL BOSQUE CLUB EL BOSQUE ASOCIACION UNION LIMA CHOSICA PERUANO JAPONES –V–
  6. 6. TERMINOS DE ACEPTACIONDeclaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondiente al año 2005 y al presentarnuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable delas decisiones del Consejo Evaluador.Entendemos que esta postulación será revisada por los miembros del Jurado Evaluador. Si nuestra organizaciónfuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadoresrealicen una evaluación prolija e imparcial.Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases.Si nuestra organización resultara ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la formaestablecida en las Bases. – VI –
  7. 7. RESUMEN DE POSTULACION depósitos de cheque del exterior, emisión de cheques de gerencia, emisión de cartas fianza.1. DESCRIPCION BASICA DE LA ORGANIZACION • Programa ventajas y beneficios: descuentos a solaLa Cooperativa de Ahorro y Crédito AELU fue presentación del carné de socio AELUCOOP en másconstituida por Escritura Pública el 06 de Marzo de 1981 de 50 establecimientos comerciales afiliados ale inscrita en los Registros Públicos de Lima, Asiento I programa.de la ficha 6149 del Registro de Cooperativas; sus CULTURA ORGANIZACIONALactividades las realiza a través de la Oficina Principalubicada en el Jirón Paracas 565, Pueblo Libre. MISIONLos fines de la Cooperativa son captar recursos Ofrecer productos y servicios de alta calidad paraeconómicos de sus socios, otorgar servicios de acuerdo satisfacer las expectativas de nuestros socios.a normas que se establezcan, promover el ahorro, Acompañar y apoyar el desarrollo integral de nuestrosbrindar orientación y educación cooperativa a sus socios a través de una organización más sólida ysocios. Asimismo, podrá realizar prestaciones rentable.accesorias y/o complementarias. VISIONPara el cumplimiento de su objetivo, la Cooperativapodrá realizar todos los actos que no estuvieran Alcanzar el liderazgo en el movimiento cooperativo delprohibidos y constituirse igualmente en empresa bajo Perú.cualquier modalidad societaria o adquirir Crear y fortalecer un grupo de empresas rentables,participaciones, aportaciones o acciones de ellas, con el eficaces, financieramente sólidas y bien posicionadas.fin de lograr más eficientemente sus objetivos sociales VALORESprincipales, accesorios o complementarios.La duración de la Cooperativa es indefinida, su capitales variable y su responsabilidad limitada; por lo tanto,los socios responderán con el monto de susaportaciones suscritas y la Cooperativa con su CapitalSocial y Reserva Cooperativa.PRODUCTOS Y SERVICIOSEntre los productos y servicios que presta AELUCOOPtenemos a continuación:PRODUCTOS• Créditos: Préstamos a sola firma, préstamo ordinario, préstamo extraordinario, credifuturo, CREA.• Créditos hipotecarios: Credinmueble, credinmueble plus, credinmueble Japón.• Ahorro: Cuenta de ahorros, ahorro infantil, ahorro universitario.• Depósitos: Depósito a plazo fijo. MERCADOSERVICIOS PROMOVIENDO LA INVERSION ECONOMICA DEL• Compra y venta de dólares: ofrece un mejor tipo de DEKASEGI EN EL PERU cambio en operaciones de compra – venta en dólares Gracias a la invitación del Banco Interamericano de a su asociados. Desarrollo (BID) a través del Fondo Multilateral de• Pago de servicios: pago de servicios hasta 48 horas Inversiones (FOMIN), nuestra cooperativa forma parte antes de la fecha de vencimiento. del proyecto de apoyo a los dekasegis peruanos que• Transferencias bancarias: transferencias a los trabajan en Japón y que cuentan con la motivación de principales bancos del sistema financiero nacional, invertir su capital para la creación de nuevas empresas depositando en soles o dólares el monto a transferir en el Perú. en su cuenta de ahorros. El objetivo de este proyecto se dirige a promover una• Remesas: promoción de envíos de dinero desde mentalidad empresarial entre las personas que retornen Japón en convenio con AELUCORP Japón. al país, fomentando la inversión privada y contribuyendo• Otros servicios: como tesorería a instituciones, – VII –
  8. 8. así con la generación de empleo y desarrollo NUESTROS COLABORADORESeconómico. En AELUCOOP somos 40 colaboradores, los cuales elEste proyecto de inserción económica para los 50% trabaja en unidades administrativas y el 50% endekasegis, se divide en tres componentes servicio al cliente.fundamentales: El nivel educativo de nuestra institución está• Apoyo general y aumento del espíritu empresarial conformado de la siguiente manera: 60% formación mediante programas de capacitación. superior universitaria y 40% formación superior no• Cursos de asistencia para brindar una dirección universitaria. técnica y práctica a los planes de creación y PLATAFORMA TECNOLÓGICA expansión de la empresa.• Fondo piloto de financiamiento empresarial. Con la intención de fortalecer institucionalmente a AELUCOOP y posicionarla adecuadamente dentro delEl proyecto se encuentra en la fase del primercomponente. sector financiero, el Consejo de Administración acordó adquirir un nuevo sistema informático integrado queSOCIOS CORPORATIVOS EMPRESARIALES permitirá ganar una mayor eficiencia y eficacia en elLa incorporación de empresas plenamente sólidas a apoyo de la gestión cooperativa, manteniendonuestra institución, mediante el mecanismo de socio automatizados nuestros procesos de negocios ycorporativo empresarial, ha creado un nuevo rumbo logrando de esta manera, una mayor productividad enprovisto de importantes procesos expansivos. El socio las actividades financieras.corporativo empresarial, previamente avalado por la ANTECEDENTES LEGALESempresa en la que está laborando, puede acceder a AELUCOOP es una Cooperativa de Ahorro y Créditocréditos con tasas de interés por debajo del sistema “no autorizada a captar recursos del público”, es decir,financiero y obtener una mayor celeridad en el proceso solamente podemos trabajar con socios que constituyende desembolso del préstamo. Para la cooperativa estas aportaciones dinerarias en la Cooperativa, lo cual formaoperaciones representan el ingreso de un mayor flujo decapital con un porcentaje mínimo de morosidad, pues parte del capital social de la misma y que es de naturaleza variable.los descuentos se realizan directamente a la planilla depago del socio. Las principales normas legales que rigen a este tipo de cooperativa son las siguientes:AELUCOOP PRESENTE EN JAPON • Ley No.26702 (Ley General del Sistema Financiero yEl 17 de agosto del 2003 se inauguró en la prefectura del Sistema de Seguros y Orgánica de lade Kanagawa, la oficina de AELUCORP Japón, acto Superintendencia de Banca y Seguros), más conocidaque contó con la presencia del Cónsul Peruano Carlos como la “Ley de Banca” que fue promulgada el díaIrigoyen, así como los principales directivos de la 09/12/1996.cooperativa. • Decreto Supremo No.074-90-TR publicado en “ElEn AELUCORP Japón difunden los productos y Peruano” el 14/12/1990 que aprueba el Texto Unicoservicios de AELUCORP Perú, entre ellos: Seguros de Ordenado de la “Ley General de Cooperativas”Vida InVita, Servicios Funerarios Shin, Servicio de (Decreto Legislativo No.85).Remesas y el Programa de Educación a Distancia la • La supervisión de las CACs, está a cargo de laUnión. “Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro yAELUCORP Japón a su vez promueve los productos y Crédito” (FENACREP) o de otras federaciones deservicios de la Cooperativa. segundo nivel reconocidas por la “Superintendencia de Banca y Seguros” (en adelante SBS), y a las queLa ceremonia de inauguración también coincidió con el se afilien directamente. Nuestra CAC es supervisadalanzamiento del Informativo Bimestral AELUCOOP, por FENACREP.medio escrito creado con el fin de mantener comunicadaa la numerosa comunidad de peruanos sobre los • LEY No.27693 publicada el 12/04/2002 que crea laprincipales acontecimientos sucedidos en el Perú y en el “Unidad de Inteligencia Financiera – Perú” y susmismo país del sol naciente. Este informativo, modificatorias. De acuerdo a esta Ley, las CACsdistribuido gratuitamente en los principales puntos de tienen la obligación de reportar a esta Unidad de lareunión, se elabora en base a los principales temas de SBS cualquier movimiento o transacción sospechosainterés de los dekasegis. Informes de actualidad sobre e inusual para evitar el lavado de dinero provenienteasuntos legales, psicología, turismo y entretenimiento, de actividades ilícitas.han logrado en poco tiempo un aceptable nivel de • Resolución SBS No.540-99 publicado el 17/06/1999lectoría. que aprueba el “Reglamento de las CACs” no –VIII –
  9. 9. autorizadas a operar con recursos del público, la cual 3. RELACIONES CON PROVEEDORES Y SOCIOS fue modificada por la Resolución SBS No.621-2003 Entre los principales proveedores tenemos: publicada en “El Peruano” el 22/05/2003.• Resolución SBS No.741-2001 publicado en “El • Notaría: Sergio Armando Berrospi Polo Peruano” el 11/10/2001 que aprueba el “Reglamento • Imprentas: Cima Graf, Danik, Gráfica el Olivar y NK de Auditoría Externa para las CACs”. Graf• Resolución SBS No.742-2001 publicado en “El • Compañías de Seguros Peruano” el 11/10/2001 que aprueba el “Reglamento • Bancos y afines: Banco Continental, BCP, BWS, de Auditoría Interna para las CACs”. Interbank, BIF, Banco Financiero, INVESTA• Resolución SBS No.743-2001 publicado en “El • Sistemas: Infoquest, PC Performance Peruano” el 11/10/2001 que aprueba el “Reglamento • Courier: Tegami Express del Sistema de Control Interno para las CACs”. Los principales socios estratégicos son:Las CACs tienen las siguientes características: • Asociación Estadio La Unión• Tienen capital variable en función del importe de las aportaciones de los cooperativistas; • Asociación Peruano Japonesa• Sólo pueden captar recursos de sus socios • Colegio La Unión cooperativistas; • Country Club El Bosque• No están autorizadas a captar recursos del público; • Campo Fe• Los depósitos de los cooperativistas no se encuentran 4. SITUACION COMPETITIVA incluidos dentro del sistema del Fondo de Seguro de Actualmente el mercado está conformado por 166 Depósitos a que se refiere la Ley 26702 (“Ley de cooperativas de ahorro y crédito; encontrándose Banca”); AELUCOOP dentro de las 3 primeras cooperativas en• Se rigen por la “Ley General de Cooperativas” y diferentes aspectos del ranking definido por disposiciones complementarias y modificatorias. FENACREP.NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD Asimismo, como competidores se encuentran Bancos,Los Estados Financieros están preparados y Cajas de Ahorro Municipal y Financieras.presentados de acuerdo con Principios Generalmente Entre los socios claves se encuentran: AELU, ColegioAceptados en el Perú los cuales comprenden a la La Unión, AELUCORP, Country Club el Bosque yNormas Internacionales de Contabilidad (NIC) emitidas Asociación Peruano Japonesa.por el Comité de Normas Internacionales deContabilidad (IASC - siglas en inglés), oficializadas por FACTORES CLAVES DE EXITOel Consejo Normativo de Contabilidad (CNC) para su Los factores que determinan el éxito competitivo son:vigencia y aplicación en el Perú. Calidad Profesional: el nivel profesional de los2. REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y DEL colaboradores es mejorado permanentemente en el MERCADO tiempo. Orientado a elevar los niveles de productividad.Los productos y servicios que ofrece AELUCOOP están Calidad Dirigencial: la fortaleza básica de AELUCOOPagrupados en: Ahorros, Créditos y Servicios. como asociación y empresa, reside en el compromisoEntre los requisitos más importantes para cada grupo motivación y honestidad de sus dirigentes. Ellostenemos: mantienen los esfuerzos en el tiempo y adoptan PRODUCTOS REQUISITOS decisiones coherentes con la estrategia de la institución.Ahorros Mejores tasas de interés Colectividad: un factor importante para el éxito de la Rapidez cooperativa y de la estrategia del negocio es la Facilidad de acceso capacidad de despertar y mantener el interés de la Flexibilidad de otorgamientoCréditos Mejor tasa de interés colectividad. Fácil acceso Inversión: capacidad para realizar inversión importante Atención rápida y personalizada en tecnología, desarrollo de capacidad de los No se cobra portes, ni gastos por consultas colaboradores, desarrollo de productos y servicios, estoServicios Atención personalizada es esencial para asegurar el logro de los resultados Atención rápida esperados. Facilidad para realizar operaciones Sinergias de negocio: el éxito de la cooperativa Seguridad en las transacciones depende mucho de la capacidad de servir como – IX –
  10. 10. complemento y apoyo a las actividades económicas de MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIONsus asociados y de sus familias. AELUCOOP – AELUCORP (MEGAA)5. ORIENTACIONES DE NEGOCIOS El plan MEGAA viene implementándose hace variosLas orientaciones de negocios están en armonía con años como un instrumento eficaz de control y diseño delos principios y valores del AELUCOOP y constituyen estrategias que nos permite un efectivo alineamiento enlos caminos a seguir para alcanzar la Misión y Visión la organización. El MEGAA está basando en el Modelodefinidas por la Alta Dirección. de Excelencia Malcolm Baldrige y el Modelo del Premio Nacional a la Calidad del Perú.Para facilitar la coherencia entre las orientaciones, lashemos agrupado en cuatro áreas: institucional, gestión ALIANZAS DE NEGOCIOSinterna, desarrollo de negocio y desarrollo estratégico. Actualmente AELUCOOP busca asociarse con grupos AREA INSTITUCIONAL GESTION INTERNA empresariales con la finalidad de buscar atraer másMarco legal Calidad de gestión clientes y a la vez ayudarlos a desarrollar su negocio;Calidad dirigencial Gama ampliada brindado servicios acorde a sus necesidades y puedanIntegración cooperativa Tecnología bancaria acceder a créditos tanto la empresa como su personal. Gestión de riesgos Salud financiera NUEVAS TECNOLOGIAS Compromiso con el éxito DESARROLLO DE NEGOCIO DESARROLLO ESTRATEGICO Nuestra organización siempre trata de estar a laVentaja cooperativa Compromiso con la colectividad vanguardia de la tecnología y es por ello que buscaApoyo integral a la familia Crecimiento invertir en la infraestructura tecnológica, no sólo paraImpulso al empresariado mantener actualizada sino que sirva de soporte paraAccesibilidad brindar un mejor servicio, rápido, eficiente y acorde a lasEstas áreas son complementarias y en su conjunto necesidades de nuestros clientes.constituyen una unidad conceptual. Todas ellas De la misma forma, se busca mantener un sistema deorientadas hacia una misma dirección, ofrecen a la información actualizado y moderno, que pueda soportarcooperativa, sus líderes, colaboradores y socios la información de nuestros clientes y los servicios queestratégicos, una visión clara hacia dónde se quiere ir. brindamos y también que pueda soportar el crecimientoEstas orientaciones constituyen definiciones centrales del negocio.en el proceso de desarrollo y consolidación delAELUCOOP. La intención es crear las bases necesariaspara fundamentar acciones concretas y bien orientadasque aseguren la gestión coherente en el tiempo. Conestas consideraciones, se definen los siguientescomponentes:Fortalecimiento de la base operativa: componenteque comprende las acciones orientadas a mejorar lacalidad operativa, la gestión de riesgos, el perfil de loscolaboradores y la gestión financiera.Desarrollo del servicio: en el que se agrupan lasacciones orientadas a mejorar la calidad y amplitud dela oferta de productos y servicios financieros a losmiembros de la cooperativa.Desarrollo Empresarial Cooperativo: componenteorientado a impulsar una estrategia de alianzas conentidades financieras, el crecimiento en asociados y ennegocios y la creación de condiciones propias a unaexpansión agresiva en los próximos años.Vida Cooperativa: que comprende acciones quepermitan una mayor participación de los asociados en lagerencia de la empresa, mediante la transparencia, laacción directiva y la formación de líderes de base. –X–
  11. 11. GLOSARIO DE TERMINOS YABREVIACIONESAELU Asociación Estadio La UniónAPJ Asociación Peruano JaponesaCACs Cooperativas de Ahorro y CréditosCNC Consejo Normativo de ContabilidadDEKASEGI personas que emigraron a Japón para trabajarFENACREP Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y CréditoIASC Comité de Normas Internacionales de ContabilidadMEGAA Modelo de Excelencia en la Gestión Aelucoop – AelucorpNIC Normas Internacionales de ContabilidadNIKKEI Descendiente japonésQSO Queja, Sugerencia y/u ObservaciónWOCCU Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito – XI –
  12. 12. 1. LIDERAZGO Como en todo proceso, la implementación del proceso de valores conlleva la medición de los objetivos delUno de los pilares de la gestión de AELUCOOP es el proceso, es decir “asegurar que el personal conoce yconsenso en torno a que son los líderes de la adopta los valores”. Con esta medición se realizanorganización, quienes, a través de sus conductas, planes de mejora, los que llevan a acciones correctivasmodelan la cultura organizacional y el entorno necesario y a mejoras en el proceso en sí.para alcanzar el desempeño de excelencia. Es importante señalar que la gestión de valores yEl cuadro que se muestra a continuación presenta el cultura en AELUCOOP es definida y revisadasistema de liderazgo de AELUCOOP. anualmente con la participación del personal. CUADRO 1. 1 – SISTEMA DE LIDERAZGO Respecto a las expectativas de desempeño (metas globales, de unidad e individuales), el despliegue se Procesos de hace dentro de la lógica del proceso de planeamiento Liderazgo estratégico, donde el Gerente General es el principal Retroalimentación y mejora de Planeamiento actor, este detalle puede observarse en el criterio 2. procesos Otro de los principios fundamentales del liderazgo en la organización es que existe la definición clara ganar – Personas - Líderes Visión Estructura de ganar en todas las relaciones con los grupos de interés: Liderazgo Misión Valores los clientes y socios reciben cada vez mayor valor, el Objetivos personal busca ser retenido y motivado, se busca que Estratégicos los proveedores sean leales y se sientan satisfechos, y con las comunidades clave se busca una relación Evaluaciones y Despliegue sostenida de apoyo y respeto mutuo. Toda esta filosofía es refrendada en la práctica a través del uso de Mediciones Sistema de objetivos, metas, indicadores, planes de acción y Reconocimiento presupuestos balanceados que no sólo reflejan el interés financiero sino también el de los grupos deDe una parte se puede apreciar los componentes del interés.sistema de liderazgo: procesos de liderazgo, estructura CUADRO 1.2 – PROCESO DE GESTION DE VALORESde liderazgo, sistema de reconocimiento, y personas(líderes). DEFINICION DE VALORESEste sistema garantiza una práctica sistemática a travésde mediciones y planes de mejora orientados a laexcelencia. DESPLIEGUE DE TALLERES VALORES1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONALA. ALTA DIRECCION EVALUACION DE ADOPCION DE(1) ¿De qué manera la alta dirección establece, VALOREScomunica y difunde los valores, define expectativasde desempeño, y se orienta hacia la creación ybalance de valor para los clientes y otras partes VALORES EVALUACION DEL ROL DELinteresadas en la organización? Incluya la COMPETENCIAS LIDERcomunicación y el despliegue en la estructura de ladirección y en el personal. RESULTADOSEl conocimiento y asimilación no sólo de los Valores PARA PLANEAMIENTOsino de la Misión y Visión de la Organización songestionados a través del proceso de gestión de valores. Una característica central de la comunicación de losEl cuadro 1.2 muestra dicho proceso. valores, las expectativas de desempeño y el balance deComo se puede observar la gestión de valores se valor, es la participación activa del equipo de líderes deplanifica a través de un conjunto de acciones la organización. En efecto, son ellos personalmente losprogramadas en el año (ver Cuadro 1.3) y que cuentan encargados de llevar a cabo este despliegue a través decon un responsable específico para cada acción. El talleres participativos. En dichos talleres, cada“Comité de Valores y Desarrollo Humano” es el subordinado llega a comprender como cada valor aplicaencargado gestionar la implementación de dichas a su trabajo en el día a día. El cuadro siguiente presentaacciones. el cuadro de reuniones para el despliegue de valores, – 1–
  13. 13. que incluye a participantes, asistentes y el cronograma. (grandes cambios de desempeño en periodos cortos de CUADRO 1.3 – REUNIONES DE DESPLIEGUE DE VALORES tiempo), las que son definidas en el planeamiento VALOR PARTICIPANTE ASISTENTES CRONOGRAMA estratégico. Luego de ello, todos los procesosHonestidad Gerentes y Jefes Todos Nov – Dic relacionados de alguna manera con el tema de mezclados en innovación son imbuidos de esta necesidad. Quizá el grupos de 20 personas proceso más importante en este sentido es el procesoSolidaridad Gerentes y Jefes Todos Ene – Feb de diseño y desarrollo de nuevos productos, no mezclados en obstante, otros procesos de recursos humanos como la grupos de 20 selección (buscar gente innovadora) y la capacitación personasLealtad Gerentes y Jefes Todos Feb – Mar (generar competencias para la innovación) también son mezclados en abordados con el enfoque de innovación. grupos de 20 personas Finalmente, en lo que se refiere al tema de aprendizajeResponsabilidad Gerentes y Jefes Todos Abr organizacional, el compromiso más importante que la mezclados en alta dirección ha definido es la asignación presupuestal. grupos de 20 personas Esta asignación presupuestal está comprometida a(2) ¿De qué manera la alta dirección establece y apoyar los planes de acción estratégicos derivados depromueve un ambiente para la delegación de las necesidades de desarrollo de capacidadesfacultades, la innovación y promueve y respalda el detectadas en el planeamiento. Esta inversión enaprendizaje personal y organizacional? aprendizaje es un rubro de inversión prioritario.La idea general del enfoque de la organización en este (3) ¿De qué manera la alta dirección establece laspunto es que se implemente el empowerment, la orientaciones y busca oportunidades futuras para lainnovación y el aprendizaje para que se tome decisiones organización?de manera más rápida y cerca del cliente, con ello se La alta dirección establece las orientaciones y buscadebería ganar competitividad. oportunidades a través del proceso de planeamientoPor esta razón, la organización ha definido dentro de su estratégico que es definido en detalle en el criterio 2.estrategia de forma explícita los siguientes objetivos Algunos detalles centrales del planeamiento estratégicoestratégicos relacionados con lo anterior: en AELUCOOP son que éste es un proceso totalmente• Asegurar y mejorar las competencias del personal: en conducido por el Gerente General, aún cuando se este objetivo estratégico se hace énfasis en que el cuenta con apoyo externo queda claro que ésta es quizá personal cuente con las competencias para delegar, la función principal del líder estratégico. innovar y “ser abierto a las nuevas ideas”. La preocupación de la alta dirección por la mejora• Contar con políticas que apoyen la estrategia: en este permanente de este proceso ha sido sistemática desde punto la organización ha definido una estructura con hace más de 10 años. Así la organización ha venido pocos cargos de manera que facilite un enfoque de incorporando cada año lo mejor de las técnicas de procesos. planificación estratégica. Recientemente desde haceEjemplos de delegación pueden ser apreciados en el tres años con la incorporación de un proceso de estilosiguiente cuadro: Baldrige y con el Balanced Scorecard, la toma de decisiones estratégicas se visto fortalecida en los CUADRO 1.4 – EJEMPLOS DE DELEGACION siguientes aspectos: SISTEMA DE Los mecanismos de premiación y reconocimientoRECONOCIMIENTO AL son definidos por el personal • Toma de decisiones con base en datos PERSONAL El personal de “front office” puede ahora resolver • Análisis efectivo a través de la identificación de OPERACIONES más problemas con el cliente sin necesidad de relaciones causa efecto, correlaciones, proyecciones y autorizaciones adicionales. comparaciones La información de autopercepción de necesidades de capacitación es tomada en • Uso de benchmark para el establecimiento de metas y CAPACITACION cuenta al momento de definir el presupuesto de acciones de mejora o innovación capacitación Definidos por el personal, en lo que respecta a • Despliegue efectivo a través de objetivos, indicadores, VALORES cuales son, como se definen y como se aplican metas, planes de acción y presupuestos para todas en la práctica las áreas. En la última definición de cargos, gran parte de ESTRUCTURA las responsabilidades operativas han pasado a • Alineamiento de las personas a través de un contrato niveles inferiores de gestión para cada colaborador de la organización.Con relación al aspecto de innovación, en la • Seguimiento efectivo a través de un cronograma anualorganización queda clara la necesidad de identificar de reuniones de evaluación.cuales son las oportunidades de mejora no incremental – 2–
  14. 14. B. EVALUACION DEL DESEMPEÑO La siguiente lista muestra los hallazgos más importantes ORGANIZACIONAL derivados de las evaluaciones de desempeño realizadas en el planeamiento estratégico. La metodología para(1) ¿De qué manera la alta dirección evalúa el identificar estos hallazgos es el análisis de datos en eldesempeño organizacional y las capacidades para planeamiento estratégico combinado con la evaluaciónevaluar el estado de la organización, el desempeño Baldrige:competitivo y el progreso con relación a losobjetivos de desempeño y a las cambiantes • Necesidad de mejorar la disponibilidad de datos paranecesidades organizacionales? Incluya las la fase de análisis del planeamiento estratégicomediciones de desempeño evaluadas • Los sistemas de hardware y software deben serfrecuentemente por la alta dirección. mejorados radicalmente para acompañar el crecimiento de los productos y serviciosEl proceso que es utilizado para la evaluación es elplaneamiento estratégico. En la organización esta • Necesidad de ampliar el conocimiento del cliente y elevaluación se hace a tres niveles como puede enfoque de rápida respuesta con participación delapreciarse en el siguiente cuadro: personal CUADRO 1.5 – EVALUACION DE DESEMPEÑO • Importancia de mejorar los enfoques de NIVEL ORGANIZACIONAL reconocimiento a través de la participación delPara esta evaluación se utilizan los indicadores del tablero principal del personalBalanced Scorecard de la organización. Estos indicadores son revisados de El mecanismo que se utiliza para desplegar estosmanera integral una vez al año en la fase de análisis del planeamientoestratégico. hallazgos es a través de la definición de planes deAdicionalmente existe un calendario anual de seguimiento de estos acción y objetivos de desempeño a nivel de losindicadores en reuniones programadas todos los meses del año. Balanced Scorecard de las unidades y los contratos de NIVEL DE UNIDADES gestión del personal relevante.En el caso de la evaluación del desempeño de las unidades, como parte delproceso de planeamiento estratégico, en la etapa del despliegue. Cada Cada uno de los hallazgos lleva a uno o más planes degerente revisa los indicadores del tablero del Balanced Scorecard de surespectiva unidad. Esto es realizado en compañía del comité de planeamiento acción estratégicos u operativos. Por ejemplo, en eldonde participa el gerente general y los demás gerentes. Además el gerente caso de mejorar la disponibilidad de datos para elde la unidad hace seguimiento permanente en las reuniones programadas planeamiento se estimó que este era un tema clave, pordurante todo el año con el personal de su área. ello, se decidió la implementación de un proyecto de NIVEL DE PERSONASPara el caso de la evaluación del desempeño a nivel de las personas, se utiliza innovación. El proyecto de innovación significa el diseñoel contrato de gestión, el que funciona como una especie de Balanced e implementación de un software de BalancedScorecard individual. En el contrato de gestión se establecen los objetivos, Scorecard para monitorear todos y cada uno de losindicadores, metas y acciones que cada persona debe realizar comocontribución a los objetivos de nivel superior. indicadores del BSC. Además este objetivo es incluido en el BSC de la unidad de sistemas y también en losLas capacidades para evaluar el desempeño de la contratos de gestión de las personas de esa área.organización, el desempeño competitivo y el progresocon relación a los objetivos de desempeño y a las (3) ¿De qué manera se traducen las conclusiones decambiantes necesidades organizacionales se realizan la evaluación de desempeño de la organización encon la evaluación de los líderes en la encuesta de oportunidades de mejora e innovación?evaluación ascendente y en la encuesta de cliente Cada uno de los hallazgos importantes es evaluado eninterno. Estas encuestas no sólo evalúan estos torno a si se necesita un mejora continua (incremental)aspectos sino que además buscan identificar el o una mejora discontinua (no incremental, dedesempeño del ejecutivo en cada una de las reingeniería o innovación).competencias clave definidas para los líderes.Adicionalmente se evalúa su rol como modeladores de El cuadro 1.6 muestra, como, a entender del Comité delos valores de la organización. Planeamiento, se considera algunos de los más importantes hallazgos de la evaluación de desempeño,Las mediciones evaluadas frecuentemente por la alta ya sea como mejora continua o innovación.dirección de la organización se encuentran en el Cuadro2.5 “Balanced Scorecard de AELUCOOP” presentado (4) ¿Cómo utiliza la alta dirección las conclusionesen el criterio 2. de la evaluación del desempeño organizacional y la retroalimentación del personal para mejorar su(2) ¿Cuáles son los hallazgos, prioridades de mejora liderazgo y su gestión?y oportunidades de innovación recientes másimportantes obtenidos de la evaluación del Este punto está vinculado nuevamente a la evaluacióndesempeño? ¿De qué manera, éstos son difundidos de desempeño ascendente y a las encuestas de clienteen la organización y, según corresponda, a los interno. En estas evaluaciones, se revisa el desempeñoproveedores, socios y clientes clave para garantizar de cada uno de los líderes en las competencias claveel alineamiento organizacional? definidas por la organización, así como el nivel de – 3–
  15. 15. servicio que estas personas proporcionan a sus clientes Con relación a las prácticas, mediciones y metas, en elinternos. cuadro a continuación se puede apreciar el enfoque de CUADRO 1.6 – PRINCIPALES HALLAZGOS RECIENTES DE AELUCOOP: LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO CUADRO 1. 8 – IMPACTOS, PRACTICAS , MEDICIONES Y MEJORA METAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL HALLAZGO INNOVACION CONTINUA IMPACTOS PRACTICAS MEDICIONES METASNecesidad de mejorar la disponibilidad de Impacto en losdatos para la fase de análisis del X Transparencia en las Más de clientes tema Percepciónplaneamiento estratégico operaciones 30% “Confianza”Los sistemas de hardware y software Impacto en los Anticipación aldeben ser mejorados radicalmente para Menos de X clientes tema endeudamiento y % Morosidadacompañar el crecimiento de los 10% “Endeudamiento” comunicaciónproductos y servicios Controles internos yNecesidad de ampliar el conocimiento del Impacto en los respaldo sobre los Más decliente y el enfoque de rápida respuesta X clientes tema Percepción ahorros de los 30%con participación del personal “Seguridad” sociosImportancia de mejorar los enfoques de Impacto en los Trámites menosreconocimiento a través de la X Más de clientes tema engorrosos para Percepciónparticipación del personal 30% “Accesibilidad” acceder a préstamosDe otro lado el contrato de gestión de cada líder incluye (2) ¿De qué manera anticipa las preocupaciones dellos temas clave a alcanzar cada uno. Dado que el público por los productos, servicios y operacionescontrato de gestión está asociado a los BSC principal y actuales y futuros? ¿De qué forma se prepara parade su unidad la evaluación del desempeño en el hacer frente a estas preocupaciones de formacontrato de gestión está asociada al desempeño de toda proactiva?la organización. El proceso de responsabilidad prevé la evaluación anualEn ambos casos cuando los resultados no son los de los impactos generados por los productos, servicios yesperados, el líder debe trabajar con sus subordinados operaciones actuales y futuros. En la tabla siguiente sey/o clientes internos en profundizar el análisis de sus muestra los resultados de dichas evaluaciones.debilidades y preparar un plan de mejora. CUADRO 1. 9 - ANTICIPACION A LAS PREOCUPACIONES1.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL ACTUALES Y FUTURAS POR LOS PRODUCTOS , SERVICIOS Y OPERACIONESA. RESPONSABILIDADES SOCIALES PRODUCTO, SERVICIO, PREOCUPACION PREOCUPACION(1) ¿De qué manera aborda los impactos en la OPERACION ACTUAL FUTURA Accesibilidad ysociedad, los productos, servicios y operaciones de Créditos mejores tasas Asesoría en inversiónla organización? Incluya las prácticas, mediciones y Accesibilidad y Créditos Hipotecarios Asesoría en inversiónmetas más importantes para cumplir con los mejores tasasrequisitos normativos y legales, así como los Préstamos Accesibilidad y Asesoría en inversión mejores tasasmecanismos para resolver los riesgos asociados Ahorro Mejor tasa de interés Asesoría en inversióncon los servicios, productos y operaciones. Depósitos Agilidad de operación Accesibilidad vía webAELUCOOP cuenta con un proceso específico para Compra y venta de dólares Mejor tipo de cambio Seguridadgestionar las responsabilidades sociales, el proceso es Pago de servicios Agilidad de operación Accesibilidad vía webpresentado de manera resumida en el siguiente cuadro: Transferencia bancaria Agilidad de operación Accesibilidad vía web Remesas Agilidad de operación Accesibilidad vía web CUADRO 1. 7 – PROCESO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Eficiencia en el Efectividad y agilidad Otros DEFINICION DE servicio en los procesos ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD Más establecimiento Prog. Ventajas & Beneficios Mejores beneficios SOCIAL afiliados (3) ¿Cómo garantiza prácticas éticas en todas las COMUNICA Y DEFINE PLAN DE transacciones e interacciones con las partes ACCION interesadas? EJECUTAN PLAN En el proceso de responsabilidades públicas se define DESARROLLO DE CAPACIDADES DE APOYO A LA COMUNIDAD cuales son los puntos de mayor riesgo en lo que se refiere a prácticas éticas. AELUCOOP cuenta con una serie de reglamentos y manuales para evitar situaciones MEDICION DE IMPACTO EVALUACION DE ACCIONES de riesgo en la Cooperativa. Estos riesgos son identificados y presentados a continuación junto a las medidas tomadas para asegurar las prácticas éticas. RESULTADOS Y MEJORAS PARA PLANEAMIENTO – 4–
  16. 16. CUADRO 1. 10 - RIESGOS ETICOS PRINCIPALES EN LAS B. RESPALDO A LA COMUNIDAD TRANSACCIONES Y ACCIONES PREVENTIVAS (1) ¿De qué manera la organización, la alta dirección RIESGOS ETICOS IDENTIFICADOS ACCIONES PREVENTIVAS y el personal respaldan y fortalecen activamente a Manuales de Riesgo: (i) de riesgo de gobernabilidad; las comunidades clave? Incluya la manera en queFinancieros (ii) de Riesgo de Liquidez; (iii) de Riesgos del identifica estas comunidades clave y determina las Mercado; (iv) de Riesgos de Operaciones áreas de influencia para la participación y respaldoLavado de dinero y Manual de Prevención de Lavado de Dinero o deotros lavado de activos y el financiamiento del terrorismo de la organización.Continuidad Manual de continuidad del negocio La identificación de las comunidades clave se realizaPrevisión Social Reglamento de Servicios de Previsión Social sistemáticamente a través del proceso de Manual de Procedimientos Administrativos yAdministrativos Operativos responsabilidad social. Los criterios utilizados son deSistemas informáticos Plan de contingencias (informático) trabajar con aquellas comunidades en las que se puedeSeguridad, robos, etc. Manual de Seguridad alcanzar una relación ganar – ganar de largo plazo.Por otro lado las CACs tienen los siguientes entes que El cuadro a continuación presenta las comunidadeslas supervisan: clave de AELUCOOP y las acciones y resultados que se• Externos: La FENACREP en forma directa, quien a han alcanzado en cada una de estas comunidades. su vez reporta a la SBS. Adicionalmente las CACs CUADRO 1. 11 – ACCIONES PARA LAS COMUNIDADES tienen auditorías externas una vez al año. CLAVE• Internos: Las CACs cuentan con un órgano de control COMUNIDAD CLAVE ACCIONES RESULTADOS Hijos de socios de Programa Ahorro Más de 2000 niños practican que reporta al Consejo de Vigilancia; una unidad de AELUCOOP Infantil el hábito del ahorro auditoría interna (quien depende de la primera) y de la Más de 500 niños participan Asamblea General de Asociados. todos los años, representando Colegios de la Concurso de a sus colegios, los mejoresLos controles realizados tanto por la unidad de Auditoría colectividad peruano – dibujo y trabajos son impresos en lasinterna así como por la FENACREP, son gestionados japonesa pensamiento tarjetas del día de Madremediante su gerencia de control o a través de visitas de Premiación tanto al niño como a la madreinspección que se realizan una vez al año. Hasta la Más de 1500 padres yfecha ninguna entidad ha impuesto alguna sanción o Día de la mama y AELU – AELUCOOP madres festejan su día todos papamulta a la Cooperativa. los años Más de 1000 personasSi bien AELUCOOP no ha recibido ninguna no Comunidad peruano – Ciclo de charlas y participaron en 5 charlas,conformidad acreedora a una sanción o multa, si se han japonesa talleres exposiciones o talleres todos los añosrecibido observaciones orientadas a la mejora de los Alrededor de 1500 personasprocesos y que nos han ayudado a mejorar la gestión Socios y amistades de Paseo de playa entre asociados y amistades socios para los sociosde nuestras operaciones. La forma de subsanar las todos los añosobservaciones formuladas es la siguiente: Desde el año 1996, 215 Alumnos de Premio alumnos de secundaria,• Si las observaciones provienen de una Auditoría colectividad Peruano – AELUCOOP a la recibieron este apoyo para Japonesa Excelencia iniciar sus estudios interna o externa, éstas son presentadas en informes universitarios al Consejo de Vigilancia de la Cooperativa y ésta a su Obras de apoyo a la vez lo comunica al Consejo de Administración, para infraestructura del AELU, que cumpla con subsanar las observaciones, entre las más importantes podemos resaltar: implementando las acciones correctivas necesarias. Piscina Temperada En general el Consejo de Administración encarga la Edificio de uso múltiple, con implementación de estas medidas correctivas a la gimnasio, Dojo de artes Gerencia, con cargo a dar cuenta al Consejo de marciales, tenis de mesa, aeróbicos, camerinos y Administración una vez implementadas. Apoyo a duchas AELU Infraestructura• En cuanto a las observaciones de la FENACREP el Deportiva Tribunas del estadio principal y oficinas administrativas del proceso para subsanar las observaciones recibidas es AELU el mismo que el anterior, la diferencia es que se Sala de estar adultos elabora un informe de las acciones tomadas que es mayores presentado posteriormente a dicha institución. Canchas sintéticas de voley y fulbitoPodemos añadir que hasta la fecha AELUCOOP no Techado multiusos para lostiene ningún proceso administrativo o judicial por deportes de basket y voley, entre otros.incumplimiento de alguna norma o malos manejos Alrededor de 5000 niños queadministrativos. Es preocupación de los Directivos PEAD – Programa residen en Japón realizaron Dekasegi de Educación avigilar por el cumplimiento de las normas y reglamentos Distancia sus estudios de primaria y secundaria a distanciaque regulan nuestra institución. – 5–
  17. 17. 2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Posteriormente la etapa de formulación donde básicamente se define los elementos de la filosofía delAELUCOOP cuenta con una larga experiencia negocio (misión, visión y valores), así como se revisasistemática de planeamiento estratégico. El siguiente todo el Balanced Scorecard, que incluye los objetivos,cuadro presenta la evolución de las metodologías indicadores, metas, planes de acción y presupuestos,utilizadas y avances realizados en los últimos 8 años: tanto a nivel estratégico como de las unidades. CUADRO 2. 1 – MEJORA DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO La siguiente etapa es el despliegue de la estrategia,AÑO MEJORA DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO donde lo que se hace es trabajar fuertemente la2005 Segundo año del despliegue del Balanced Scorecard a través de los tableros de las unidades, planes de acción operativos y los comunicación y revisión de los tableros de las unidades, contratos de gestión para todo el personal revisados y alineados junto a la definición de los contratos de gestión para con nuevos inductores y reforzadores de desempeño. Implantación del Software de Balanced Scorecard. todo el personal.2004 Primer año de revisión del Balanced Scorecard, se mejora los Finalmente se realiza el seguimiento que consiste en un indicadores y se revisa las estrategias con base en datos. Se realiza el primer esquema de despliegue estratégico y cronograma anual de reuniones de seguimiento para reconocimiento basado en la estrategia. corregir posibles desviaciones y tomar decisiones en2003 Se reformula el proceso de planeamiento estratégico para cumplir forma oportuna. con los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestión. Se define el primer Balanced Scorecard incorporando mapas En el cuadro se puede observar que también se estratégicos, objetivos, indicadores, metas, planes de acción, interrelacionan con el proceso dos herramientas presupuestos y contratos de gestión individuales para toda la organización. Se diseña los primeros esquemas de fundamentales: el Modelo de Excelencia y el Balanced reconocimiento basados en el éxito de la estrategia. Scorecard.2002 Mejora de la calidad de información relativa a: estudios de CUADRO 2. 2 – PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO mercado, satisfacción de clientes, datos comparativos: competencia relevante y sustitutos. Presupuestos, Seguimiento y Revisión periódica del BSC Levantamiento2001 Desarrollo de tablero de control financiero como soporte para un de información mejor control y seguimiento. Objetivos, Metas, indicadores, Planes de Acción, Mapa Estratégico, Correlaciones Causa – Efecto,2000 Mejora del análisis de información y establecimiento de reuniones de control y seguimiento del planeamiento.1999 Incorpora información comparativa no sólo de cooperativas sino también de otros negocios del sistema financiero como bancos, Análisis Interno Análisis Externo1998 Implementación de proceso de planeamiento tradicional Evaluaci ón BaldrigeEn las siguientes líneas se explica en detalle lascaracterísticas del actual proceso de planeamiento BSCestratégico que cuenta con una de sus principales Formulaciónherramientas al Balanced Scorecard. Visión, Misión y Valores2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIASA. PROCESO DE DESARROLLO DE Despliegue ESTRATEGIAS(1) ¿Cuál es el proceso de desarrollo de estrategias?El proceso de planeamiento estratégico de AELUCOOP Seguimientose encuentra documentado en detalle en los respectivosformatos “Descripción Estándar del Proceso”, (2) ¿De qué manera considera los siguientes“Flujograma”, “Descripción de Actividades del Proceso” aspectos relevantes en el proceso de planeamientoy “Control de Indicadores”, al igual que todos los estratégico? Incluya la manera en que se recolectanprocesos claves y de soporte. y analizan los datos e información más importantes.En el cuadro 2.2 muestra, de manera simplificada el Al iniciarse el proceso de planeamiento estratégico,flujo de las principales actividades del proceso de alrededor del mes de septiembre de cada año, elplaneamiento estratégico. Gerente General solicita la preparación de la información que debe ser recolectada para lasEn principio la etapa de levantamiento de información, reuniones de análisis. El cuadro 2.3 presenta losdonde, desde un enfoque basado en datos, se recoge la informes que son requeridos. Un dato importante en lainformación necesaria bajo la forma de indicadores mejora de esta etapa es que desde hace dos años, seclave para los diversos temas a analizar, tanto internos busca que esta información sea presentada de maneracomo externos. prioritaria en forma de indicadores, de esta maneraLuego la etapa de análisis en la que se busca obtener resulta más fácil trabajar la etapa de análisis.algunas conclusiones basadas en las relaciones que se Durante la etapa de análisis propiamente, lo que sepuede hallar entre los diversos indicadores y sus datos. – 6–
  18. 18. trabaja es la discusión de tendencias, proyecciones, Para lo referido a las tendencias y comparaciones, lorelaciones causa efecto y correlaciones entre variables. que se hace es recoger data de los indicadores tanto CUADRO 2. 3 - RELACION DE INDICADORES Y MEDICIONES internos como externos y se trabaja buscando series de PARA ANALISIS EN EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO datos de al menos 3 años, posteriormente se compara INFORMACION PARA EL ANALISIS INTERNO el desempeño propio con los “benchmark” pertinentes yINFORMACION FINANCIERA CONTABLE AELUCOOP, AELUCORP, se establece las conclusiones relacionadas con laSEGUROS Y JAPON identificación de brechas a cubrir. Cuando se trata deBalance general 2003 brechas pequeñas se propone proyectos de mejora yBalances generales comparativos 1998 - 2003 cuando se trata de grandes brechas se establece laEstado de ingresos y egresos 2003Estados de ingresos y egresos comparativos 1998 - 2003 innovación.Presupuesto operativo 2004 El cuadro siguiente muestra la forma en que losPresupuesto estratégico 2004 objetivos del mapa son revisados y validados por lasCaptaciones de depósitos y colocaciones 2003 correlaciones en el mapa estratégico. Cada flecha seMorosidad 2003Ingresos por otros servicios AELUCOOP 2003 refiere a una correlación causa – efecto.Ventas AELUCORP por unidad de negocio 2003 CUADRO 2. 4 – MAPA ESTRATEGICO DE AELUCORPRemesas Japón 2003 (número de remesas y montos)INFORMACION DEL PROCESO DE VALORES (COMITE DE VALORES)Valores con mejor desempeño y bajo desempeñoÁreas con buen desempeñoÁreas con bajo desempeñoResultados de las encuestas de valores y evaluación ascendenteRecomendacionesINFORMACION DEL PROCESO DE CLIMA Y MOTIVACIÓN (COMITE DEVALORES)Resultados encuesta inicial (factores de mantenimiento que afectan el clima yla motivación)Resultados del programa de habilidades gerencialesResultados de la evaluación ascendenteINFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS(COMITE DE DESARROLLO HUMANO)Resultados de los procesos de recursos humanosNecesidades de capacitación detectadasSelección, Inducción y Recomendaciones El análisis de causa efecto y correlaciones entreINFORMACION DE TECNOLOGIA Y SISTEMAS (JEFATURA DEL AREA variables se trabaja junto con el mapa estratégico, de talDE SISTEMAS) manera que se establecen las principales hipótesisPlan de modernización de la plataforma tecnológica (proyección de estratégicas bajo la forma de correlaciones entreinversiones y obsolescencia de equipos)Necesidades de software (licencias) objetivos (e indicadores) financieros, de clientes,Plan de renovación de equipos procesos y aprendizaje organizacional.Alternativas de capacitación B. OBJETIVOS ESTRATEGICOSEVALUACION BALDRIGEFortalezas y Áreas de Mejora (1) ¿Cuáles son los objetivos estratégicos másPuntuación y Planes de Acción Claves importantes y el plan general para alcanzarlos?, INFORMACION PARA EL ANALISIS EXTERNO ¿cómo se procesan las conclusiones y se evalúanINFORMACION DE LOS SOCIOS (MARKETING / AREAS DE AELUCORP,COMITE DE CLIENTES) las alternativas conducentes a la determinación deCaptación de socios los objetivos estratégicos?Segmentación de socios Los objetivos estratégicos y el plan para alcanzarlos sonEncuesta de satisfacción mostrados en el Balanced Scorecard de la organización.Informe del proceso de quejasOportunidades de mercado De otro lado, los objetivos estratégicos provienenDesarrollo de nuevos productos directamente del mapa estratégico, es decir de laEVOLUCIÓN MACROECONOMICA identificación de objetivos relacionados con el desarrolloContexto país (indicadores macro país) de capacidades estratégicas. Lo que se observa en elResumen informe FENACREP mapa son las acciones que hay que concretar a nivel deEvaluación del sistema financiero procesos clave y capacidades del personal.Marco tributario y legalENTORNO COMPETITIVO (MARKETING, OFICINA JAPON/ COMITE DE En el cuadro 2.5 presentamos el Balanced Scorecard deCLIENTES) AELUCOOP, donde se pueden apreciar los objetivosServicios y satisfacción de los clientes de los competencia (Perú y Japón) estratégicos, indicadores, metas y planes de acción.Tasas, colocaciones, crecimiento, remanentes, (Perú y Japón)Crecimiento en socios (de la competencia) – 7–

×