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Termorresistencia

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  • 1. Postulación al Premio Nacional a la Calidad Empresas de Servicios 2005
  • 2. TABLA DE CONTENIDOTABLA DE CONTENIDO ........................................................................................................................................................................IIINFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACION ...............................................................................................................................IIIORGANIGRAMA....................................................................................................................................................................................VTERMINOS DE ACEPTACION ...............................................................................................................................................................VIRESUMEN DE POSTULACION ........................................................................................................................................................... VII 1. DESCRIPCION BASICA DE LA ORGANIZACION ................................................................................................................. VII 2. REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y DEL MERCADO........................................................................................................... IX 3. RELACIONES CON PROVEEDORES Y SOCIOS .................................................................................................................. IX 4. SITUACION COMPETITIVA .................................................................................................................................................. IX 5. ORIENTACIONES DE NEGOCIOS ........................................................................................................................................ XGLOSARIO DE TERMINOS Y ABREVIACIONES ................................................................................................................................... XI1. LIDERAZGO ................................................................................................................................................................................1 1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL............................................................................................................................................1 1.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL.................................................................................................................................................42. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO .................................................................................................................................................6 2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS .........................................................................................................................................6 2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS ..........................................................................................................................................83. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO ................................................................................................................. 11 3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO.............................................................................................................. 11 3.2 SATISFACCION Y RELACIONES CON EL CLIENTE ............................................................................................................. 144. INFORMACION Y ANALISIS ...................................................................................................................................................... 19 4.1 MEDICION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.............................................................................................................. 19 4.2. ANALISIS DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 215. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL....................................................................................................................................... 22 5.1 SISTEMAS DE TRABAJO .................................................................................................................................................... 22 5.2 EDUCACION , CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL......................................................................................... 26 5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL................................................................................................................. 286. GESTION DE PROCESOS ........................................................................................................................................................ 31 6.1 PROCESOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ...................................................................................................................... 31 6.2 PROCESOS DE SOPORTE ................................................................................................................................................. 35 6.3 PROCESOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS ....................................................................................................................... 357. RESULTADOS .......................................................................................................................................................................... 38 7.1 RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE ........................................................................................................ 38 7.2 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO .................................................................................................................. 41 7.3 RESULTADOS DE PERSONAL ........................................................................................................................................... 44 7.4 RESULTADOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS ................................................................................................................... 45 7.5 RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL........................................................................................................ 46 – II –
  • 3. INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACIONA. INFORMACION DE LA EMPRESA Razón Social Cooperativa de Ahorro y Crédito AELU Nombre Comercial AELUCOOP Dirección Jr. Paracas 565 – Pueblo Libre – Lima 21 Teléfono 461-0000 Fax 463-6620 RUC 20100904072 e-mail postmaster@aelucoop.com.peB. CATEGORIA A LA QUE POSTULA Categoría Pequeña Empresa – Servicios FinancierosC. TAMAÑO DE LA EMPRESA Total de Trabajadores 40 Personal de Contacto con el Cliente 50% del personal Personal Administrativo 50% del personalD. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACION Lista de Competidores Todas las Cooperativas de Ahorro y Crédito, Financieras, Cajas Municipales, Cajas Rurales y Bancos Tipo de bienes o servicios que produce Servicios Financieros Relación de principales clientes Todos los Socios de la cooperativa y trabajadores de empresas asociadas (20 empresariales y 20 institucionales) Relación de principales proveedores Notaria Sergio Armando Berrospi Polo, Banco de Crédito, Campo Fe, Aelucorp, Compañías de Seguros, Imprentas: Cima Graf, Danik, Gráfica el Olivar y NK Graf. Mercados a los que destina su producción Local, regional, nacional e internacional Nombre de la empresa que le hace auditoria Nuñez y Asociados SCRL Auditores Externos, según financiera convocatoria anual (2004).E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACION Y ALTERNO Representante Oficial José Luis Kochi Tsuja Representante Alterno Carolina Chinen Nakama – III –
  • 4. F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCION Gerente General Miguel Zeballos Hatakeda Gerente de Negocios Ricardo Toyama Kawaza Gerente de Recursos Humanos y Administración Ricardo Toyama Kawaza Gerente de Operaciones José Gutiérrez Zegarra Gerente de Finanzas Ronier Vásquez Chumbe Gerente de la Oficina Legal Willy Isa AzamaG. FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL Miguel Zeballos Hatakeda Gerente General – IV –
  • 5. ORGANIGRAMA COMITE DE GERENCIA GERENCIA GENERAL COMITE DE CREDITOS EJECUTIVO ASESORIA LEGAL EXTERNA OFICINA LEGAL OFICINA DE OFICINA DE MARKETING INFORMATICA DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE ASUNTOS ASUNTOS ADMINISTRATIVOS JUDICIALES AREA DE AREA DE AREA DE FINANZAS OPERACIONES Y AREA DE NEGOCIOS ADMINISTRACION AGENCIAS DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE RECURSOS CONTABILIDAD TESORERIA LOGISTICA RIESGOS HUMANOS DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE SERVICIOS CREDITOS CREDITOS INVERSIONES GENERALES CORPORATIVOS PERSONALES OFICINA COUNTRY OFICINA COUNTRY OFICINA OFICINA COLEGIO LA CLUB EL BOSQUE CLUB EL BOSQUE ASOCIACION UNION LIMA CHOSICA PERUANO JAPONES –V–
  • 6. TERMINOS DE ACEPTACIONDeclaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondiente al año 2005 y al presentarnuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable delas decisiones del Consejo Evaluador.Entendemos que esta postulación será revisada por los miembros del Jurado Evaluador. Si nuestra organizaciónfuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadoresrealicen una evaluación prolija e imparcial.Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases.Si nuestra organización resultara ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la formaestablecida en las Bases. – VI –
  • 7. RESUMEN DE POSTULACION depósitos de cheque del exterior, emisión de cheques de gerencia, emisión de cartas fianza.1. DESCRIPCION BASICA DE LA ORGANIZACION • Programa ventajas y beneficios: descuentos a solaLa Cooperativa de Ahorro y Crédito AELU fue presentación del carné de socio AELUCOOP en másconstituida por Escritura Pública el 06 de Marzo de 1981 de 50 establecimientos comerciales afiliados ale inscrita en los Registros Públicos de Lima, Asiento I programa.de la ficha 6149 del Registro de Cooperativas; sus CULTURA ORGANIZACIONALactividades las realiza a través de la Oficina Principalubicada en el Jirón Paracas 565, Pueblo Libre. MISIONLos fines de la Cooperativa son captar recursos Ofrecer productos y servicios de alta calidad paraeconómicos de sus socios, otorgar servicios de acuerdo satisfacer las expectativas de nuestros socios.a normas que se establezcan, promover el ahorro, Acompañar y apoyar el desarrollo integral de nuestrosbrindar orientación y educación cooperativa a sus socios a través de una organización más sólida ysocios. Asimismo, podrá realizar prestaciones rentable.accesorias y/o complementarias. VISIONPara el cumplimiento de su objetivo, la Cooperativapodrá realizar todos los actos que no estuvieran Alcanzar el liderazgo en el movimiento cooperativo delprohibidos y constituirse igualmente en empresa bajo Perú.cualquier modalidad societaria o adquirir Crear y fortalecer un grupo de empresas rentables,participaciones, aportaciones o acciones de ellas, con el eficaces, financieramente sólidas y bien posicionadas.fin de lograr más eficientemente sus objetivos sociales VALORESprincipales, accesorios o complementarios.La duración de la Cooperativa es indefinida, su capitales variable y su responsabilidad limitada; por lo tanto,los socios responderán con el monto de susaportaciones suscritas y la Cooperativa con su CapitalSocial y Reserva Cooperativa.PRODUCTOS Y SERVICIOSEntre los productos y servicios que presta AELUCOOPtenemos a continuación:PRODUCTOS• Créditos: Préstamos a sola firma, préstamo ordinario, préstamo extraordinario, credifuturo, CREA.• Créditos hipotecarios: Credinmueble, credinmueble plus, credinmueble Japón.• Ahorro: Cuenta de ahorros, ahorro infantil, ahorro universitario.• Depósitos: Depósito a plazo fijo. MERCADOSERVICIOS PROMOVIENDO LA INVERSION ECONOMICA DEL• Compra y venta de dólares: ofrece un mejor tipo de DEKASEGI EN EL PERU cambio en operaciones de compra – venta en dólares Gracias a la invitación del Banco Interamericano de a su asociados. Desarrollo (BID) a través del Fondo Multilateral de• Pago de servicios: pago de servicios hasta 48 horas Inversiones (FOMIN), nuestra cooperativa forma parte antes de la fecha de vencimiento. del proyecto de apoyo a los dekasegis peruanos que• Transferencias bancarias: transferencias a los trabajan en Japón y que cuentan con la motivación de principales bancos del sistema financiero nacional, invertir su capital para la creación de nuevas empresas depositando en soles o dólares el monto a transferir en el Perú. en su cuenta de ahorros. El objetivo de este proyecto se dirige a promover una• Remesas: promoción de envíos de dinero desde mentalidad empresarial entre las personas que retornen Japón en convenio con AELUCORP Japón. al país, fomentando la inversión privada y contribuyendo• Otros servicios: como tesorería a instituciones, – VII –
  • 8. así con la generación de empleo y desarrollo NUESTROS COLABORADORESeconómico. En AELUCOOP somos 40 colaboradores, los cuales elEste proyecto de inserción económica para los 50% trabaja en unidades administrativas y el 50% endekasegis, se divide en tres componentes servicio al cliente.fundamentales: El nivel educativo de nuestra institución está• Apoyo general y aumento del espíritu empresarial conformado de la siguiente manera: 60% formación mediante programas de capacitación. superior universitaria y 40% formación superior no• Cursos de asistencia para brindar una dirección universitaria. técnica y práctica a los planes de creación y PLATAFORMA TECNOLÓGICA expansión de la empresa.• Fondo piloto de financiamiento empresarial. Con la intención de fortalecer institucionalmente a AELUCOOP y posicionarla adecuadamente dentro delEl proyecto se encuentra en la fase del primercomponente. sector financiero, el Consejo de Administración acordó adquirir un nuevo sistema informático integrado queSOCIOS CORPORATIVOS EMPRESARIALES permitirá ganar una mayor eficiencia y eficacia en elLa incorporación de empresas plenamente sólidas a apoyo de la gestión cooperativa, manteniendonuestra institución, mediante el mecanismo de socio automatizados nuestros procesos de negocios ycorporativo empresarial, ha creado un nuevo rumbo logrando de esta manera, una mayor productividad enprovisto de importantes procesos expansivos. El socio las actividades financieras.corporativo empresarial, previamente avalado por la ANTECEDENTES LEGALESempresa en la que está laborando, puede acceder a AELUCOOP es una Cooperativa de Ahorro y Créditocréditos con tasas de interés por debajo del sistema “no autorizada a captar recursos del público”, es decir,financiero y obtener una mayor celeridad en el proceso solamente podemos trabajar con socios que constituyende desembolso del préstamo. Para la cooperativa estas aportaciones dinerarias en la Cooperativa, lo cual formaoperaciones representan el ingreso de un mayor flujo decapital con un porcentaje mínimo de morosidad, pues parte del capital social de la misma y que es de naturaleza variable.los descuentos se realizan directamente a la planilla depago del socio. Las principales normas legales que rigen a este tipo de cooperativa son las siguientes:AELUCOOP PRESENTE EN JAPON • Ley No.26702 (Ley General del Sistema Financiero yEl 17 de agosto del 2003 se inauguró en la prefectura del Sistema de Seguros y Orgánica de lade Kanagawa, la oficina de AELUCORP Japón, acto Superintendencia de Banca y Seguros), más conocidaque contó con la presencia del Cónsul Peruano Carlos como la “Ley de Banca” que fue promulgada el díaIrigoyen, así como los principales directivos de la 09/12/1996.cooperativa. • Decreto Supremo No.074-90-TR publicado en “ElEn AELUCORP Japón difunden los productos y Peruano” el 14/12/1990 que aprueba el Texto Unicoservicios de AELUCORP Perú, entre ellos: Seguros de Ordenado de la “Ley General de Cooperativas”Vida InVita, Servicios Funerarios Shin, Servicio de (Decreto Legislativo No.85).Remesas y el Programa de Educación a Distancia la • La supervisión de las CACs, está a cargo de laUnión. “Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro yAELUCORP Japón a su vez promueve los productos y Crédito” (FENACREP) o de otras federaciones deservicios de la Cooperativa. segundo nivel reconocidas por la “Superintendencia de Banca y Seguros” (en adelante SBS), y a las queLa ceremonia de inauguración también coincidió con el se afilien directamente. Nuestra CAC es supervisadalanzamiento del Informativo Bimestral AELUCOOP, por FENACREP.medio escrito creado con el fin de mantener comunicadaa la numerosa comunidad de peruanos sobre los • LEY No.27693 publicada el 12/04/2002 que crea laprincipales acontecimientos sucedidos en el Perú y en el “Unidad de Inteligencia Financiera – Perú” y susmismo país del sol naciente. Este informativo, modificatorias. De acuerdo a esta Ley, las CACsdistribuido gratuitamente en los principales puntos de tienen la obligación de reportar a esta Unidad de lareunión, se elabora en base a los principales temas de SBS cualquier movimiento o transacción sospechosainterés de los dekasegis. Informes de actualidad sobre e inusual para evitar el lavado de dinero provenienteasuntos legales, psicología, turismo y entretenimiento, de actividades ilícitas.han logrado en poco tiempo un aceptable nivel de • Resolución SBS No.540-99 publicado el 17/06/1999lectoría. que aprueba el “Reglamento de las CACs” no –VIII –
  • 9. autorizadas a operar con recursos del público, la cual 3. RELACIONES CON PROVEEDORES Y SOCIOS fue modificada por la Resolución SBS No.621-2003 Entre los principales proveedores tenemos: publicada en “El Peruano” el 22/05/2003.• Resolución SBS No.741-2001 publicado en “El • Notaría: Sergio Armando Berrospi Polo Peruano” el 11/10/2001 que aprueba el “Reglamento • Imprentas: Cima Graf, Danik, Gráfica el Olivar y NK de Auditoría Externa para las CACs”. Graf• Resolución SBS No.742-2001 publicado en “El • Compañías de Seguros Peruano” el 11/10/2001 que aprueba el “Reglamento • Bancos y afines: Banco Continental, BCP, BWS, de Auditoría Interna para las CACs”. Interbank, BIF, Banco Financiero, INVESTA• Resolución SBS No.743-2001 publicado en “El • Sistemas: Infoquest, PC Performance Peruano” el 11/10/2001 que aprueba el “Reglamento • Courier: Tegami Express del Sistema de Control Interno para las CACs”. Los principales socios estratégicos son:Las CACs tienen las siguientes características: • Asociación Estadio La Unión• Tienen capital variable en función del importe de las aportaciones de los cooperativistas; • Asociación Peruano Japonesa• Sólo pueden captar recursos de sus socios • Colegio La Unión cooperativistas; • Country Club El Bosque• No están autorizadas a captar recursos del público; • Campo Fe• Los depósitos de los cooperativistas no se encuentran 4. SITUACION COMPETITIVA incluidos dentro del sistema del Fondo de Seguro de Actualmente el mercado está conformado por 166 Depósitos a que se refiere la Ley 26702 (“Ley de cooperativas de ahorro y crédito; encontrándose Banca”); AELUCOOP dentro de las 3 primeras cooperativas en• Se rigen por la “Ley General de Cooperativas” y diferentes aspectos del ranking definido por disposiciones complementarias y modificatorias. FENACREP.NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD Asimismo, como competidores se encuentran Bancos,Los Estados Financieros están preparados y Cajas de Ahorro Municipal y Financieras.presentados de acuerdo con Principios Generalmente Entre los socios claves se encuentran: AELU, ColegioAceptados en el Perú los cuales comprenden a la La Unión, AELUCORP, Country Club el Bosque yNormas Internacionales de Contabilidad (NIC) emitidas Asociación Peruano Japonesa.por el Comité de Normas Internacionales deContabilidad (IASC - siglas en inglés), oficializadas por FACTORES CLAVES DE EXITOel Consejo Normativo de Contabilidad (CNC) para su Los factores que determinan el éxito competitivo son:vigencia y aplicación en el Perú. Calidad Profesional: el nivel profesional de los2. REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y DEL colaboradores es mejorado permanentemente en el MERCADO tiempo. Orientado a elevar los niveles de productividad.Los productos y servicios que ofrece AELUCOOP están Calidad Dirigencial: la fortaleza básica de AELUCOOPagrupados en: Ahorros, Créditos y Servicios. como asociación y empresa, reside en el compromisoEntre los requisitos más importantes para cada grupo motivación y honestidad de sus dirigentes. Ellostenemos: mantienen los esfuerzos en el tiempo y adoptan PRODUCTOS REQUISITOS decisiones coherentes con la estrategia de la institución.Ahorros Mejores tasas de interés Colectividad: un factor importante para el éxito de la Rapidez cooperativa y de la estrategia del negocio es la Facilidad de acceso capacidad de despertar y mantener el interés de la Flexibilidad de otorgamientoCréditos Mejor tasa de interés colectividad. Fácil acceso Inversión: capacidad para realizar inversión importante Atención rápida y personalizada en tecnología, desarrollo de capacidad de los No se cobra portes, ni gastos por consultas colaboradores, desarrollo de productos y servicios, estoServicios Atención personalizada es esencial para asegurar el logro de los resultados Atención rápida esperados. Facilidad para realizar operaciones Sinergias de negocio: el éxito de la cooperativa Seguridad en las transacciones depende mucho de la capacidad de servir como – IX –
  • 10. complemento y apoyo a las actividades económicas de MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIONsus asociados y de sus familias. AELUCOOP – AELUCORP (MEGAA)5. ORIENTACIONES DE NEGOCIOS El plan MEGAA viene implementándose hace variosLas orientaciones de negocios están en armonía con años como un instrumento eficaz de control y diseño delos principios y valores del AELUCOOP y constituyen estrategias que nos permite un efectivo alineamiento enlos caminos a seguir para alcanzar la Misión y Visión la organización. El MEGAA está basando en el Modelodefinidas por la Alta Dirección. de Excelencia Malcolm Baldrige y el Modelo del Premio Nacional a la Calidad del Perú.Para facilitar la coherencia entre las orientaciones, lashemos agrupado en cuatro áreas: institucional, gestión ALIANZAS DE NEGOCIOSinterna, desarrollo de negocio y desarrollo estratégico. Actualmente AELUCOOP busca asociarse con grupos AREA INSTITUCIONAL GESTION INTERNA empresariales con la finalidad de buscar atraer másMarco legal Calidad de gestión clientes y a la vez ayudarlos a desarrollar su negocio;Calidad dirigencial Gama ampliada brindado servicios acorde a sus necesidades y puedanIntegración cooperativa Tecnología bancaria acceder a créditos tanto la empresa como su personal. Gestión de riesgos Salud financiera NUEVAS TECNOLOGIAS Compromiso con el éxito DESARROLLO DE NEGOCIO DESARROLLO ESTRATEGICO Nuestra organización siempre trata de estar a laVentaja cooperativa Compromiso con la colectividad vanguardia de la tecnología y es por ello que buscaApoyo integral a la familia Crecimiento invertir en la infraestructura tecnológica, no sólo paraImpulso al empresariado mantener actualizada sino que sirva de soporte paraAccesibilidad brindar un mejor servicio, rápido, eficiente y acorde a lasEstas áreas son complementarias y en su conjunto necesidades de nuestros clientes.constituyen una unidad conceptual. Todas ellas De la misma forma, se busca mantener un sistema deorientadas hacia una misma dirección, ofrecen a la información actualizado y moderno, que pueda soportarcooperativa, sus líderes, colaboradores y socios la información de nuestros clientes y los servicios queestratégicos, una visión clara hacia dónde se quiere ir. brindamos y también que pueda soportar el crecimientoEstas orientaciones constituyen definiciones centrales del negocio.en el proceso de desarrollo y consolidación delAELUCOOP. La intención es crear las bases necesariaspara fundamentar acciones concretas y bien orientadasque aseguren la gestión coherente en el tiempo. Conestas consideraciones, se definen los siguientescomponentes:Fortalecimiento de la base operativa: componenteque comprende las acciones orientadas a mejorar lacalidad operativa, la gestión de riesgos, el perfil de loscolaboradores y la gestión financiera.Desarrollo del servicio: en el que se agrupan lasacciones orientadas a mejorar la calidad y amplitud dela oferta de productos y servicios financieros a losmiembros de la cooperativa.Desarrollo Empresarial Cooperativo: componenteorientado a impulsar una estrategia de alianzas conentidades financieras, el crecimiento en asociados y ennegocios y la creación de condiciones propias a unaexpansión agresiva en los próximos años.Vida Cooperativa: que comprende acciones quepermitan una mayor participación de los asociados en lagerencia de la empresa, mediante la transparencia, laacción directiva y la formación de líderes de base. –X–
  • 11. GLOSARIO DE TERMINOS YABREVIACIONESAELU Asociación Estadio La UniónAPJ Asociación Peruano JaponesaCACs Cooperativas de Ahorro y CréditosCNC Consejo Normativo de ContabilidadDEKASEGI personas que emigraron a Japón para trabajarFENACREP Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y CréditoIASC Comité de Normas Internacionales de ContabilidadMEGAA Modelo de Excelencia en la Gestión Aelucoop – AelucorpNIC Normas Internacionales de ContabilidadNIKKEI Descendiente japonésQSO Queja, Sugerencia y/u ObservaciónWOCCU Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito – XI –
  • 12. 1. LIDERAZGO Como en todo proceso, la implementación del proceso de valores conlleva la medición de los objetivos delUno de los pilares de la gestión de AELUCOOP es el proceso, es decir “asegurar que el personal conoce yconsenso en torno a que son los líderes de la adopta los valores”. Con esta medición se realizanorganización, quienes, a través de sus conductas, planes de mejora, los que llevan a acciones correctivasmodelan la cultura organizacional y el entorno necesario y a mejoras en el proceso en sí.para alcanzar el desempeño de excelencia. Es importante señalar que la gestión de valores yEl cuadro que se muestra a continuación presenta el cultura en AELUCOOP es definida y revisadasistema de liderazgo de AELUCOOP. anualmente con la participación del personal. CUADRO 1. 1 – SISTEMA DE LIDERAZGO Respecto a las expectativas de desempeño (metas globales, de unidad e individuales), el despliegue se Procesos de hace dentro de la lógica del proceso de planeamiento Liderazgo estratégico, donde el Gerente General es el principal Retroalimentación y mejora de Planeamiento actor, este detalle puede observarse en el criterio 2. procesos Otro de los principios fundamentales del liderazgo en la organización es que existe la definición clara ganar – Personas - Líderes Visión Estructura de ganar en todas las relaciones con los grupos de interés: Liderazgo Misión Valores los clientes y socios reciben cada vez mayor valor, el Objetivos personal busca ser retenido y motivado, se busca que Estratégicos los proveedores sean leales y se sientan satisfechos, y con las comunidades clave se busca una relación Evaluaciones y Despliegue sostenida de apoyo y respeto mutuo. Toda esta filosofía es refrendada en la práctica a través del uso de Mediciones Sistema de objetivos, metas, indicadores, planes de acción y Reconocimiento presupuestos balanceados que no sólo reflejan el interés financiero sino también el de los grupos deDe una parte se puede apreciar los componentes del interés.sistema de liderazgo: procesos de liderazgo, estructura CUADRO 1.2 – PROCESO DE GESTION DE VALORESde liderazgo, sistema de reconocimiento, y personas(líderes). DEFINICION DE VALORESEste sistema garantiza una práctica sistemática a travésde mediciones y planes de mejora orientados a laexcelencia. DESPLIEGUE DE TALLERES VALORES1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONALA. ALTA DIRECCION EVALUACION DE ADOPCION DE(1) ¿De qué manera la alta dirección establece, VALOREScomunica y difunde los valores, define expectativasde desempeño, y se orienta hacia la creación ybalance de valor para los clientes y otras partes VALORES EVALUACION DEL ROL DELinteresadas en la organización? Incluya la COMPETENCIAS LIDERcomunicación y el despliegue en la estructura de ladirección y en el personal. RESULTADOSEl conocimiento y asimilación no sólo de los Valores PARA PLANEAMIENTOsino de la Misión y Visión de la Organización songestionados a través del proceso de gestión de valores. Una característica central de la comunicación de losEl cuadro 1.2 muestra dicho proceso. valores, las expectativas de desempeño y el balance deComo se puede observar la gestión de valores se valor, es la participación activa del equipo de líderes deplanifica a través de un conjunto de acciones la organización. En efecto, son ellos personalmente losprogramadas en el año (ver Cuadro 1.3) y que cuentan encargados de llevar a cabo este despliegue a través decon un responsable específico para cada acción. El talleres participativos. En dichos talleres, cada“Comité de Valores y Desarrollo Humano” es el subordinado llega a comprender como cada valor aplicaencargado gestionar la implementación de dichas a su trabajo en el día a día. El cuadro siguiente presentaacciones. el cuadro de reuniones para el despliegue de valores, – 1–
  • 13. que incluye a participantes, asistentes y el cronograma. (grandes cambios de desempeño en periodos cortos de CUADRO 1.3 – REUNIONES DE DESPLIEGUE DE VALORES tiempo), las que son definidas en el planeamiento VALOR PARTICIPANTE ASISTENTES CRONOGRAMA estratégico. Luego de ello, todos los procesosHonestidad Gerentes y Jefes Todos Nov – Dic relacionados de alguna manera con el tema de mezclados en innovación son imbuidos de esta necesidad. Quizá el grupos de 20 personas proceso más importante en este sentido es el procesoSolidaridad Gerentes y Jefes Todos Ene – Feb de diseño y desarrollo de nuevos productos, no mezclados en obstante, otros procesos de recursos humanos como la grupos de 20 selección (buscar gente innovadora) y la capacitación personasLealtad Gerentes y Jefes Todos Feb – Mar (generar competencias para la innovación) también son mezclados en abordados con el enfoque de innovación. grupos de 20 personas Finalmente, en lo que se refiere al tema de aprendizajeResponsabilidad Gerentes y Jefes Todos Abr organizacional, el compromiso más importante que la mezclados en alta dirección ha definido es la asignación presupuestal. grupos de 20 personas Esta asignación presupuestal está comprometida a(2) ¿De qué manera la alta dirección establece y apoyar los planes de acción estratégicos derivados depromueve un ambiente para la delegación de las necesidades de desarrollo de capacidadesfacultades, la innovación y promueve y respalda el detectadas en el planeamiento. Esta inversión enaprendizaje personal y organizacional? aprendizaje es un rubro de inversión prioritario.La idea general del enfoque de la organización en este (3) ¿De qué manera la alta dirección establece laspunto es que se implemente el empowerment, la orientaciones y busca oportunidades futuras para lainnovación y el aprendizaje para que se tome decisiones organización?de manera más rápida y cerca del cliente, con ello se La alta dirección establece las orientaciones y buscadebería ganar competitividad. oportunidades a través del proceso de planeamientoPor esta razón, la organización ha definido dentro de su estratégico que es definido en detalle en el criterio 2.estrategia de forma explícita los siguientes objetivos Algunos detalles centrales del planeamiento estratégicoestratégicos relacionados con lo anterior: en AELUCOOP son que éste es un proceso totalmente• Asegurar y mejorar las competencias del personal: en conducido por el Gerente General, aún cuando se este objetivo estratégico se hace énfasis en que el cuenta con apoyo externo queda claro que ésta es quizá personal cuente con las competencias para delegar, la función principal del líder estratégico. innovar y “ser abierto a las nuevas ideas”. La preocupación de la alta dirección por la mejora• Contar con políticas que apoyen la estrategia: en este permanente de este proceso ha sido sistemática desde punto la organización ha definido una estructura con hace más de 10 años. Así la organización ha venido pocos cargos de manera que facilite un enfoque de incorporando cada año lo mejor de las técnicas de procesos. planificación estratégica. Recientemente desde haceEjemplos de delegación pueden ser apreciados en el tres años con la incorporación de un proceso de estilosiguiente cuadro: Baldrige y con el Balanced Scorecard, la toma de decisiones estratégicas se visto fortalecida en los CUADRO 1.4 – EJEMPLOS DE DELEGACION siguientes aspectos: SISTEMA DE Los mecanismos de premiación y reconocimientoRECONOCIMIENTO AL son definidos por el personal • Toma de decisiones con base en datos PERSONAL El personal de “front office” puede ahora resolver • Análisis efectivo a través de la identificación de OPERACIONES más problemas con el cliente sin necesidad de relaciones causa efecto, correlaciones, proyecciones y autorizaciones adicionales. comparaciones La información de autopercepción de necesidades de capacitación es tomada en • Uso de benchmark para el establecimiento de metas y CAPACITACION cuenta al momento de definir el presupuesto de acciones de mejora o innovación capacitación Definidos por el personal, en lo que respecta a • Despliegue efectivo a través de objetivos, indicadores, VALORES cuales son, como se definen y como se aplican metas, planes de acción y presupuestos para todas en la práctica las áreas. En la última definición de cargos, gran parte de ESTRUCTURA las responsabilidades operativas han pasado a • Alineamiento de las personas a través de un contrato niveles inferiores de gestión para cada colaborador de la organización.Con relación al aspecto de innovación, en la • Seguimiento efectivo a través de un cronograma anualorganización queda clara la necesidad de identificar de reuniones de evaluación.cuales son las oportunidades de mejora no incremental – 2–
  • 14. B. EVALUACION DEL DESEMPEÑO La siguiente lista muestra los hallazgos más importantes ORGANIZACIONAL derivados de las evaluaciones de desempeño realizadas en el planeamiento estratégico. La metodología para(1) ¿De qué manera la alta dirección evalúa el identificar estos hallazgos es el análisis de datos en eldesempeño organizacional y las capacidades para planeamiento estratégico combinado con la evaluaciónevaluar el estado de la organización, el desempeño Baldrige:competitivo y el progreso con relación a losobjetivos de desempeño y a las cambiantes • Necesidad de mejorar la disponibilidad de datos paranecesidades organizacionales? Incluya las la fase de análisis del planeamiento estratégicomediciones de desempeño evaluadas • Los sistemas de hardware y software deben serfrecuentemente por la alta dirección. mejorados radicalmente para acompañar el crecimiento de los productos y serviciosEl proceso que es utilizado para la evaluación es elplaneamiento estratégico. En la organización esta • Necesidad de ampliar el conocimiento del cliente y elevaluación se hace a tres niveles como puede enfoque de rápida respuesta con participación delapreciarse en el siguiente cuadro: personal CUADRO 1.5 – EVALUACION DE DESEMPEÑO • Importancia de mejorar los enfoques de NIVEL ORGANIZACIONAL reconocimiento a través de la participación delPara esta evaluación se utilizan los indicadores del tablero principal del personalBalanced Scorecard de la organización. Estos indicadores son revisados de El mecanismo que se utiliza para desplegar estosmanera integral una vez al año en la fase de análisis del planeamientoestratégico. hallazgos es a través de la definición de planes deAdicionalmente existe un calendario anual de seguimiento de estos acción y objetivos de desempeño a nivel de losindicadores en reuniones programadas todos los meses del año. Balanced Scorecard de las unidades y los contratos de NIVEL DE UNIDADES gestión del personal relevante.En el caso de la evaluación del desempeño de las unidades, como parte delproceso de planeamiento estratégico, en la etapa del despliegue. Cada Cada uno de los hallazgos lleva a uno o más planes degerente revisa los indicadores del tablero del Balanced Scorecard de surespectiva unidad. Esto es realizado en compañía del comité de planeamiento acción estratégicos u operativos. Por ejemplo, en eldonde participa el gerente general y los demás gerentes. Además el gerente caso de mejorar la disponibilidad de datos para elde la unidad hace seguimiento permanente en las reuniones programadas planeamiento se estimó que este era un tema clave, pordurante todo el año con el personal de su área. ello, se decidió la implementación de un proyecto de NIVEL DE PERSONASPara el caso de la evaluación del desempeño a nivel de las personas, se utiliza innovación. El proyecto de innovación significa el diseñoel contrato de gestión, el que funciona como una especie de Balanced e implementación de un software de BalancedScorecard individual. En el contrato de gestión se establecen los objetivos, Scorecard para monitorear todos y cada uno de losindicadores, metas y acciones que cada persona debe realizar comocontribución a los objetivos de nivel superior. indicadores del BSC. Además este objetivo es incluido en el BSC de la unidad de sistemas y también en losLas capacidades para evaluar el desempeño de la contratos de gestión de las personas de esa área.organización, el desempeño competitivo y el progresocon relación a los objetivos de desempeño y a las (3) ¿De qué manera se traducen las conclusiones decambiantes necesidades organizacionales se realizan la evaluación de desempeño de la organización encon la evaluación de los líderes en la encuesta de oportunidades de mejora e innovación?evaluación ascendente y en la encuesta de cliente Cada uno de los hallazgos importantes es evaluado eninterno. Estas encuestas no sólo evalúan estos torno a si se necesita un mejora continua (incremental)aspectos sino que además buscan identificar el o una mejora discontinua (no incremental, dedesempeño del ejecutivo en cada una de las reingeniería o innovación).competencias clave definidas para los líderes.Adicionalmente se evalúa su rol como modeladores de El cuadro 1.6 muestra, como, a entender del Comité delos valores de la organización. Planeamiento, se considera algunos de los más importantes hallazgos de la evaluación de desempeño,Las mediciones evaluadas frecuentemente por la alta ya sea como mejora continua o innovación.dirección de la organización se encuentran en el Cuadro2.5 “Balanced Scorecard de AELUCOOP” presentado (4) ¿Cómo utiliza la alta dirección las conclusionesen el criterio 2. de la evaluación del desempeño organizacional y la retroalimentación del personal para mejorar su(2) ¿Cuáles son los hallazgos, prioridades de mejora liderazgo y su gestión?y oportunidades de innovación recientes másimportantes obtenidos de la evaluación del Este punto está vinculado nuevamente a la evaluacióndesempeño? ¿De qué manera, éstos son difundidos de desempeño ascendente y a las encuestas de clienteen la organización y, según corresponda, a los interno. En estas evaluaciones, se revisa el desempeñoproveedores, socios y clientes clave para garantizar de cada uno de los líderes en las competencias claveel alineamiento organizacional? definidas por la organización, así como el nivel de – 3–
  • 15. servicio que estas personas proporcionan a sus clientes Con relación a las prácticas, mediciones y metas, en elinternos. cuadro a continuación se puede apreciar el enfoque de CUADRO 1.6 – PRINCIPALES HALLAZGOS RECIENTES DE AELUCOOP: LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO CUADRO 1. 8 – IMPACTOS, PRACTICAS , MEDICIONES Y MEJORA METAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL HALLAZGO INNOVACION CONTINUA IMPACTOS PRACTICAS MEDICIONES METASNecesidad de mejorar la disponibilidad de Impacto en losdatos para la fase de análisis del X Transparencia en las Más de clientes tema Percepciónplaneamiento estratégico operaciones 30% “Confianza”Los sistemas de hardware y software Impacto en los Anticipación aldeben ser mejorados radicalmente para Menos de X clientes tema endeudamiento y % Morosidadacompañar el crecimiento de los 10% “Endeudamiento” comunicaciónproductos y servicios Controles internos yNecesidad de ampliar el conocimiento del Impacto en los respaldo sobre los Más decliente y el enfoque de rápida respuesta X clientes tema Percepción ahorros de los 30%con participación del personal “Seguridad” sociosImportancia de mejorar los enfoques de Impacto en los Trámites menosreconocimiento a través de la X Más de clientes tema engorrosos para Percepciónparticipación del personal 30% “Accesibilidad” acceder a préstamosDe otro lado el contrato de gestión de cada líder incluye (2) ¿De qué manera anticipa las preocupaciones dellos temas clave a alcanzar cada uno. Dado que el público por los productos, servicios y operacionescontrato de gestión está asociado a los BSC principal y actuales y futuros? ¿De qué forma se prepara parade su unidad la evaluación del desempeño en el hacer frente a estas preocupaciones de formacontrato de gestión está asociada al desempeño de toda proactiva?la organización. El proceso de responsabilidad prevé la evaluación anualEn ambos casos cuando los resultados no son los de los impactos generados por los productos, servicios yesperados, el líder debe trabajar con sus subordinados operaciones actuales y futuros. En la tabla siguiente sey/o clientes internos en profundizar el análisis de sus muestra los resultados de dichas evaluaciones.debilidades y preparar un plan de mejora. CUADRO 1. 9 - ANTICIPACION A LAS PREOCUPACIONES1.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL ACTUALES Y FUTURAS POR LOS PRODUCTOS , SERVICIOS Y OPERACIONESA. RESPONSABILIDADES SOCIALES PRODUCTO, SERVICIO, PREOCUPACION PREOCUPACION(1) ¿De qué manera aborda los impactos en la OPERACION ACTUAL FUTURA Accesibilidad ysociedad, los productos, servicios y operaciones de Créditos mejores tasas Asesoría en inversiónla organización? Incluya las prácticas, mediciones y Accesibilidad y Créditos Hipotecarios Asesoría en inversiónmetas más importantes para cumplir con los mejores tasasrequisitos normativos y legales, así como los Préstamos Accesibilidad y Asesoría en inversión mejores tasasmecanismos para resolver los riesgos asociados Ahorro Mejor tasa de interés Asesoría en inversióncon los servicios, productos y operaciones. Depósitos Agilidad de operación Accesibilidad vía webAELUCOOP cuenta con un proceso específico para Compra y venta de dólares Mejor tipo de cambio Seguridadgestionar las responsabilidades sociales, el proceso es Pago de servicios Agilidad de operación Accesibilidad vía webpresentado de manera resumida en el siguiente cuadro: Transferencia bancaria Agilidad de operación Accesibilidad vía web Remesas Agilidad de operación Accesibilidad vía web CUADRO 1. 7 – PROCESO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Eficiencia en el Efectividad y agilidad Otros DEFINICION DE servicio en los procesos ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD Más establecimiento Prog. Ventajas & Beneficios Mejores beneficios SOCIAL afiliados (3) ¿Cómo garantiza prácticas éticas en todas las COMUNICA Y DEFINE PLAN DE transacciones e interacciones con las partes ACCION interesadas? EJECUTAN PLAN En el proceso de responsabilidades públicas se define DESARROLLO DE CAPACIDADES DE APOYO A LA COMUNIDAD cuales son los puntos de mayor riesgo en lo que se refiere a prácticas éticas. AELUCOOP cuenta con una serie de reglamentos y manuales para evitar situaciones MEDICION DE IMPACTO EVALUACION DE ACCIONES de riesgo en la Cooperativa. Estos riesgos son identificados y presentados a continuación junto a las medidas tomadas para asegurar las prácticas éticas. RESULTADOS Y MEJORAS PARA PLANEAMIENTO – 4–
  • 16. CUADRO 1. 10 - RIESGOS ETICOS PRINCIPALES EN LAS B. RESPALDO A LA COMUNIDAD TRANSACCIONES Y ACCIONES PREVENTIVAS (1) ¿De qué manera la organización, la alta dirección RIESGOS ETICOS IDENTIFICADOS ACCIONES PREVENTIVAS y el personal respaldan y fortalecen activamente a Manuales de Riesgo: (i) de riesgo de gobernabilidad; las comunidades clave? Incluya la manera en queFinancieros (ii) de Riesgo de Liquidez; (iii) de Riesgos del identifica estas comunidades clave y determina las Mercado; (iv) de Riesgos de Operaciones áreas de influencia para la participación y respaldoLavado de dinero y Manual de Prevención de Lavado de Dinero o deotros lavado de activos y el financiamiento del terrorismo de la organización.Continuidad Manual de continuidad del negocio La identificación de las comunidades clave se realizaPrevisión Social Reglamento de Servicios de Previsión Social sistemáticamente a través del proceso de Manual de Procedimientos Administrativos yAdministrativos Operativos responsabilidad social. Los criterios utilizados son deSistemas informáticos Plan de contingencias (informático) trabajar con aquellas comunidades en las que se puedeSeguridad, robos, etc. Manual de Seguridad alcanzar una relación ganar – ganar de largo plazo.Por otro lado las CACs tienen los siguientes entes que El cuadro a continuación presenta las comunidadeslas supervisan: clave de AELUCOOP y las acciones y resultados que se• Externos: La FENACREP en forma directa, quien a han alcanzado en cada una de estas comunidades. su vez reporta a la SBS. Adicionalmente las CACs CUADRO 1. 11 – ACCIONES PARA LAS COMUNIDADES tienen auditorías externas una vez al año. CLAVE• Internos: Las CACs cuentan con un órgano de control COMUNIDAD CLAVE ACCIONES RESULTADOS Hijos de socios de Programa Ahorro Más de 2000 niños practican que reporta al Consejo de Vigilancia; una unidad de AELUCOOP Infantil el hábito del ahorro auditoría interna (quien depende de la primera) y de la Más de 500 niños participan Asamblea General de Asociados. todos los años, representando Colegios de la Concurso de a sus colegios, los mejoresLos controles realizados tanto por la unidad de Auditoría colectividad peruano – dibujo y trabajos son impresos en lasinterna así como por la FENACREP, son gestionados japonesa pensamiento tarjetas del día de Madremediante su gerencia de control o a través de visitas de Premiación tanto al niño como a la madreinspección que se realizan una vez al año. Hasta la Más de 1500 padres yfecha ninguna entidad ha impuesto alguna sanción o Día de la mama y AELU – AELUCOOP madres festejan su día todos papamulta a la Cooperativa. los años Más de 1000 personasSi bien AELUCOOP no ha recibido ninguna no Comunidad peruano – Ciclo de charlas y participaron en 5 charlas,conformidad acreedora a una sanción o multa, si se han japonesa talleres exposiciones o talleres todos los añosrecibido observaciones orientadas a la mejora de los Alrededor de 1500 personasprocesos y que nos han ayudado a mejorar la gestión Socios y amistades de Paseo de playa entre asociados y amistades socios para los sociosde nuestras operaciones. La forma de subsanar las todos los añosobservaciones formuladas es la siguiente: Desde el año 1996, 215 Alumnos de Premio alumnos de secundaria,• Si las observaciones provienen de una Auditoría colectividad Peruano – AELUCOOP a la recibieron este apoyo para Japonesa Excelencia iniciar sus estudios interna o externa, éstas son presentadas en informes universitarios al Consejo de Vigilancia de la Cooperativa y ésta a su Obras de apoyo a la vez lo comunica al Consejo de Administración, para infraestructura del AELU, que cumpla con subsanar las observaciones, entre las más importantes podemos resaltar: implementando las acciones correctivas necesarias. Piscina Temperada En general el Consejo de Administración encarga la Edificio de uso múltiple, con implementación de estas medidas correctivas a la gimnasio, Dojo de artes Gerencia, con cargo a dar cuenta al Consejo de marciales, tenis de mesa, aeróbicos, camerinos y Administración una vez implementadas. Apoyo a duchas AELU Infraestructura• En cuanto a las observaciones de la FENACREP el Deportiva Tribunas del estadio principal y oficinas administrativas del proceso para subsanar las observaciones recibidas es AELU el mismo que el anterior, la diferencia es que se Sala de estar adultos elabora un informe de las acciones tomadas que es mayores presentado posteriormente a dicha institución. Canchas sintéticas de voley y fulbitoPodemos añadir que hasta la fecha AELUCOOP no Techado multiusos para lostiene ningún proceso administrativo o judicial por deportes de basket y voley, entre otros.incumplimiento de alguna norma o malos manejos Alrededor de 5000 niños queadministrativos. Es preocupación de los Directivos PEAD – Programa residen en Japón realizaron Dekasegi de Educación avigilar por el cumplimiento de las normas y reglamentos Distancia sus estudios de primaria y secundaria a distanciaque regulan nuestra institución. – 5–
  • 17. 2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Posteriormente la etapa de formulación donde básicamente se define los elementos de la filosofía delAELUCOOP cuenta con una larga experiencia negocio (misión, visión y valores), así como se revisasistemática de planeamiento estratégico. El siguiente todo el Balanced Scorecard, que incluye los objetivos,cuadro presenta la evolución de las metodologías indicadores, metas, planes de acción y presupuestos,utilizadas y avances realizados en los últimos 8 años: tanto a nivel estratégico como de las unidades. CUADRO 2. 1 – MEJORA DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO La siguiente etapa es el despliegue de la estrategia,AÑO MEJORA DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO donde lo que se hace es trabajar fuertemente la2005 Segundo año del despliegue del Balanced Scorecard a través de los tableros de las unidades, planes de acción operativos y los comunicación y revisión de los tableros de las unidades, contratos de gestión para todo el personal revisados y alineados junto a la definición de los contratos de gestión para con nuevos inductores y reforzadores de desempeño. Implantación del Software de Balanced Scorecard. todo el personal.2004 Primer año de revisión del Balanced Scorecard, se mejora los Finalmente se realiza el seguimiento que consiste en un indicadores y se revisa las estrategias con base en datos. Se realiza el primer esquema de despliegue estratégico y cronograma anual de reuniones de seguimiento para reconocimiento basado en la estrategia. corregir posibles desviaciones y tomar decisiones en2003 Se reformula el proceso de planeamiento estratégico para cumplir forma oportuna. con los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestión. Se define el primer Balanced Scorecard incorporando mapas En el cuadro se puede observar que también se estratégicos, objetivos, indicadores, metas, planes de acción, interrelacionan con el proceso dos herramientas presupuestos y contratos de gestión individuales para toda la organización. Se diseña los primeros esquemas de fundamentales: el Modelo de Excelencia y el Balanced reconocimiento basados en el éxito de la estrategia. Scorecard.2002 Mejora de la calidad de información relativa a: estudios de CUADRO 2. 2 – PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO mercado, satisfacción de clientes, datos comparativos: competencia relevante y sustitutos. Presupuestos, Seguimiento y Revisión periódica del BSC Levantamiento2001 Desarrollo de tablero de control financiero como soporte para un de información mejor control y seguimiento. Objetivos, Metas, indicadores, Planes de Acción, Mapa Estratégico, Correlaciones Causa – Efecto,2000 Mejora del análisis de información y establecimiento de reuniones de control y seguimiento del planeamiento.1999 Incorpora información comparativa no sólo de cooperativas sino también de otros negocios del sistema financiero como bancos, Análisis Interno Análisis Externo1998 Implementación de proceso de planeamiento tradicional Evaluaci ón BaldrigeEn las siguientes líneas se explica en detalle lascaracterísticas del actual proceso de planeamiento BSCestratégico que cuenta con una de sus principales Formulaciónherramientas al Balanced Scorecard. Visión, Misión y Valores2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIASA. PROCESO DE DESARROLLO DE Despliegue ESTRATEGIAS(1) ¿Cuál es el proceso de desarrollo de estrategias?El proceso de planeamiento estratégico de AELUCOOP Seguimientose encuentra documentado en detalle en los respectivosformatos “Descripción Estándar del Proceso”, (2) ¿De qué manera considera los siguientes“Flujograma”, “Descripción de Actividades del Proceso” aspectos relevantes en el proceso de planeamientoy “Control de Indicadores”, al igual que todos los estratégico? Incluya la manera en que se recolectanprocesos claves y de soporte. y analizan los datos e información más importantes.En el cuadro 2.2 muestra, de manera simplificada el Al iniciarse el proceso de planeamiento estratégico,flujo de las principales actividades del proceso de alrededor del mes de septiembre de cada año, elplaneamiento estratégico. Gerente General solicita la preparación de la información que debe ser recolectada para lasEn principio la etapa de levantamiento de información, reuniones de análisis. El cuadro 2.3 presenta losdonde, desde un enfoque basado en datos, se recoge la informes que son requeridos. Un dato importante en lainformación necesaria bajo la forma de indicadores mejora de esta etapa es que desde hace dos años, seclave para los diversos temas a analizar, tanto internos busca que esta información sea presentada de maneracomo externos. prioritaria en forma de indicadores, de esta maneraLuego la etapa de análisis en la que se busca obtener resulta más fácil trabajar la etapa de análisis.algunas conclusiones basadas en las relaciones que se Durante la etapa de análisis propiamente, lo que sepuede hallar entre los diversos indicadores y sus datos. – 6–
  • 18. trabaja es la discusión de tendencias, proyecciones, Para lo referido a las tendencias y comparaciones, lorelaciones causa efecto y correlaciones entre variables. que se hace es recoger data de los indicadores tanto CUADRO 2. 3 - RELACION DE INDICADORES Y MEDICIONES internos como externos y se trabaja buscando series de PARA ANALISIS EN EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO datos de al menos 3 años, posteriormente se compara INFORMACION PARA EL ANALISIS INTERNO el desempeño propio con los “benchmark” pertinentes yINFORMACION FINANCIERA CONTABLE AELUCOOP, AELUCORP, se establece las conclusiones relacionadas con laSEGUROS Y JAPON identificación de brechas a cubrir. Cuando se trata deBalance general 2003 brechas pequeñas se propone proyectos de mejora yBalances generales comparativos 1998 - 2003 cuando se trata de grandes brechas se establece laEstado de ingresos y egresos 2003Estados de ingresos y egresos comparativos 1998 - 2003 innovación.Presupuesto operativo 2004 El cuadro siguiente muestra la forma en que losPresupuesto estratégico 2004 objetivos del mapa son revisados y validados por lasCaptaciones de depósitos y colocaciones 2003 correlaciones en el mapa estratégico. Cada flecha seMorosidad 2003Ingresos por otros servicios AELUCOOP 2003 refiere a una correlación causa – efecto.Ventas AELUCORP por unidad de negocio 2003 CUADRO 2. 4 – MAPA ESTRATEGICO DE AELUCORPRemesas Japón 2003 (número de remesas y montos)INFORMACION DEL PROCESO DE VALORES (COMITE DE VALORES)Valores con mejor desempeño y bajo desempeñoÁreas con buen desempeñoÁreas con bajo desempeñoResultados de las encuestas de valores y evaluación ascendenteRecomendacionesINFORMACION DEL PROCESO DE CLIMA Y MOTIVACIÓN (COMITE DEVALORES)Resultados encuesta inicial (factores de mantenimiento que afectan el clima yla motivación)Resultados del programa de habilidades gerencialesResultados de la evaluación ascendenteINFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS(COMITE DE DESARROLLO HUMANO)Resultados de los procesos de recursos humanosNecesidades de capacitación detectadasSelección, Inducción y Recomendaciones El análisis de causa efecto y correlaciones entreINFORMACION DE TECNOLOGIA Y SISTEMAS (JEFATURA DEL AREA variables se trabaja junto con el mapa estratégico, de talDE SISTEMAS) manera que se establecen las principales hipótesisPlan de modernización de la plataforma tecnológica (proyección de estratégicas bajo la forma de correlaciones entreinversiones y obsolescencia de equipos)Necesidades de software (licencias) objetivos (e indicadores) financieros, de clientes,Plan de renovación de equipos procesos y aprendizaje organizacional.Alternativas de capacitación B. OBJETIVOS ESTRATEGICOSEVALUACION BALDRIGEFortalezas y Áreas de Mejora (1) ¿Cuáles son los objetivos estratégicos másPuntuación y Planes de Acción Claves importantes y el plan general para alcanzarlos?, INFORMACION PARA EL ANALISIS EXTERNO ¿cómo se procesan las conclusiones y se evalúanINFORMACION DE LOS SOCIOS (MARKETING / AREAS DE AELUCORP,COMITE DE CLIENTES) las alternativas conducentes a la determinación deCaptación de socios los objetivos estratégicos?Segmentación de socios Los objetivos estratégicos y el plan para alcanzarlos sonEncuesta de satisfacción mostrados en el Balanced Scorecard de la organización.Informe del proceso de quejasOportunidades de mercado De otro lado, los objetivos estratégicos provienenDesarrollo de nuevos productos directamente del mapa estratégico, es decir de laEVOLUCIÓN MACROECONOMICA identificación de objetivos relacionados con el desarrolloContexto país (indicadores macro país) de capacidades estratégicas. Lo que se observa en elResumen informe FENACREP mapa son las acciones que hay que concretar a nivel deEvaluación del sistema financiero procesos clave y capacidades del personal.Marco tributario y legalENTORNO COMPETITIVO (MARKETING, OFICINA JAPON/ COMITE DE En el cuadro 2.5 presentamos el Balanced Scorecard deCLIENTES) AELUCOOP, donde se pueden apreciar los objetivosServicios y satisfacción de los clientes de los competencia (Perú y Japón) estratégicos, indicadores, metas y planes de acción.Tasas, colocaciones, crecimiento, remanentes, (Perú y Japón)Crecimiento en socios (de la competencia) – 7–
  • 19. CUADRO 2. 5 – BALANCED SCORECARD DE AELUCOOP OBJETIVOS INDICADORES METAS 2005 PLANES % Patrimonio y Pasivo, % (1) Seguimiento de colocaciones1. Mayor solidez 20% (3,2MM) (31MM), 80% (37MM) Colocaciones/Depósitos (saldos) (2) Seguimiento de captaciones2. Incrementar resultado de la Resultado neto de la organización al cierre US $ 77,000 anuales (Ver planes del 3 al 7)Organización año anterior (3) Campañas (4) Colocación de Créditos por Convenios Corporativos Nuevos3. Incrementar resultados netosAELUCOOP Resultado neto US $ 30,000 anuales (5) Colocación de créditos por convenios corporativos activos Seguimiento de operaciones por compra – venta de moneda extranjera Utilidad de las áreas (utilidad antes de (6) Plan anual de ventas AELUCORP4. Incrementar utilidades AELUCORP (no SHIN: US$7,000, CT: US$7,000 ; SSII: impuestos - gastos generales de laincluye Japón) US$19,000; Seguros: US$14,000 (7) Seguimiento de AELUCORP administración ) 2,000 socios nuevos AELUCOOP (CCB: Número de clientes nuevos AELUCOOP, 300; corporativos: 600 socios); (8) Incrementar número de socios número de clientes nuevos AELUCORP*, AELUCORP: 170 socios (SSII 40 socios captados por AELUCOOP5. Incrementar número de clientes activos número de clientes nuevos AELUCOOP (80 clientes), SHIN : 25 socios (180 Japón, número de clientes que se (9) Incrementar número de clientes de clientes), SEGUROS : socios 80 socios mantienen socios captados por AELUCORP 400 clientes, TURISMO: 25 socios); AELUCOOP Japón 500 socios Realizar medición de satisfacción del (10) Implementar proceso para6. Medir la satisfacción del socio Realizado al 100% socio evaluación de la satisfacción7. Diseñar nuevos productos # de nuevos productos 2 nuevos productos (11) Diseñar nuevos productos Número de campañas anuales de la 1 actividad al mes por aniversario + (12) Implementar proceso para el plan8. Plan anual de marketing y ventas organización, campañas regulares, anual de marketing y ventas Evaluación de cada campaña 100% (13) Implementar sistema de control de9. Procesos de atención de clientes Proceso implementado 100% procesos clave (4) Implementar(Quejas) proceso para la gestión de quejas (14) Desplegar el proceso de10. Proceso de planeamiento estratégico % de áreas que cumplen el objetivo 90% planeamiento estratégico % de personas que adoptan los valores y cultura de AELUCOOP, Indicador de11. Mantener y fortalecer la identidad Liderazgo (Promedio Top I de las 90% (15) Despliegue del proceso de valorescorporativa preguntas de liderazgo de la encuesta ascendente) Tiempo de desarrollo en software SISGO (Julio 2005), programa de BSC (16) Plan de Migración, (3) Plan del12. Proceso de desarrollo de software estratégicos (feb 2005) BSC13. Crear cultura de valores y mejorar el (17) Mejorar y desplegar el proceso de Indicador de Clima Laboral (TOP I)clima laboral motivación y clima % de personal nuevo que ha pasado por el proceso de selección e inducción14. Asegurar y mejorar las competencias (18) Mejorar y desplegar el proceso de (planilla, promotores*, practicantes); % de 100%; 100%del personal capacitación cumplimiento del cronograma de capacitación Sistemas salarial, de reconocimiento y15. Contar con política y estructura que comunicación implementados; Alinear 100%; 100% (19) Contar con documentosapoyen la estrategia manual de organización y funciones al BSC2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS estratégicos y los planes de acción?A. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE PLANES DE Tal como se puede observar en el cuadro 2.5 que ACCION muestra el Balanced Scorecard principal de AELUCOOP, existen cuatro objetivos y planes de acción(1) ¿De qué manera se despliegan los planes de relacionados con recursos humanos. Estos planes deacción orientados a los objetivos estratégicos?, acción son diseñados por el Comité de Desarrollo¿cuáles son los planes de acción claves a corto y Humano y Valores y cruzan los principales procesos delargo plazo? Incluya los cambios importantes, de recursos humanos.haber alguno, en los productos/servicios y/o en losclientes/mercados. En el cuadro 2.6, se muestra el formato de los planes de acción estratégicos.Una vez identificados los planes de acción a través delBalanced Scorecard, se procede a realizar el diseño de (3) ¿De qué manera se asignan los recursos paradetalle de cada plan de acción. Ello se realiza con la garantizar el cumplimiento de los planes de acción?ayuda de algunos formatos tal como se muestra en el La actividad final del diseño estratégico consiste en lacuadro 2.6. asignación de un presupuesto para cada uno de los(2) ¿Cuáles son los requisitos y planes principales planes de acción identificados.de personal, teniendo como base los objetivos En AELUCOOP se estima que el presupuesto – 8–
  • 20. estratégico, es decir aquel destinado al desarrollo de (5) ¿De qué manera se difunden y despliegan loscapacidades debería situarse en alrededor del 1% del objetivos estratégicos, planes de acción ypresupuesto total anual. De esta forma se garantiza una mediciones/indicadores de desempeño para lograrorientación hacia el futuro y la implantación efectiva de el alineamiento de la organización?la estrategia. El despliegue del plan estratégico se realiza utilizando CUADRO 2. 6 – FORMATO DE PLANES DE ACCION los tableros de cada una de las unidades y los contratos ESTRATEGICOS de gestión individuales. Ello se realiza en un conjunto de reuniones de despliegue donde se comenta la estrategia y se revisa los tableros de cada una para corregir los cambios registrados en la estrategia. Una vez que esto es realizado cada funcionario de la organización debe preparar su propuesta de contrato de gestión individual. El contrato debe ser “negociado” con el supervisor y validado en lo que respecta a su alineamiento con la estrategia. En esta etapa se proporciona capacitación al personal. Los cuadros siguientes muestran como funciona el despliegue de los tableros y de los contratos de gestión. CUADRO 2. 8 – DESPLIEGUE DE ESTRATEGIA Evaluación del Desempeño y Despliegue de la Estrategia a Todo Nivel BSC Principal ObjetivoIndicador M e t a Planes Presup. Organización Unidades BSC Administración BSC Producci ón BSC Ventas BSC RR. HH. ObjetivoIndicador Meta Planes Presup. ObjetivoIndicador Meta Planes Presup . ObjetivoIndicador M e t a Planes Presup. ObjetivoIndicador Meta Planes Presup.(4) ¿Cuáles son las mediciones y/o indicadores dedesempeño claves para el seguimiento del progreso Personasen la ejecución de los planes de acción? Objetivos, indicadores, metas y acciones balanceados que refleje n la manera cu ál es la contribución espec ífica de cada persona al logro de los objetivos de su unidad y al logro de losCada uno de los planes de acción cuenta con objetivos organizacionales.indicadores para hacer el seguimiento en forma CUADRO 2. 9 – CONTRATO DE GESTIONoportuna y con base en datos. El seguimiento de losplanes de acción se realiza a través de un cronograma FORMATO PARA LA DEFINICI ÓN DE OBJETIVOS INDIVIDUALESanual de reuniones de seguimiento. El cuadro siguientemuestra los planes de acción vigentes así como susrespectivos indicadores. Nombre:CUADRO 2. 7 – PLANES DE ACCION E INDICADORES CLAVES Área: Periodo: PLAN DE ACCION INDICADOR CLAVEImplementar proceso para % de satisfacción del socio Objetivo Indicador Meta Fechaevaluación de la satisfacciónImplementar proceso para el plan Nro. De campañas anualesanual de marketing y ventas Evaluación de cada campañaImplementar sistema de control de % de implementación de sistemaprocesos claveImplementar proceso para la gestión % de quejas solucionadas en plazode quejasImplementar proceso para el diseño Diseño de nuevos productosde nuevos productos B. PROYECCION DEL DESEMPEÑODesplegar el proceso de % de áreas que cumplen el objetivoplaneamiento estratégico (1) ¿Cuáles son las proyección de dos a cinco añosDespliegue del proceso de valores % de personas que adoptan los en las para las mediciones y/o indicadores de valores y cultura de AELUCOOP desempeño claves? Incluya las metas y objetivos deMejorar y desplegar el proceso de % de cumplimiento del cronograma desempeño claves según corresponda.capacitación de capacitaciónMejorar y desplegar el proceso de Clima laboral Las proyecciones de desempeño, metas y objetivos demotivación y clima desempeño claves son presentadas en el Balanced – 9–
  • 21. Scorecard de la organización. A continuaciónpresentamos un extracto de las proyecciones delBalanced Scorecard del 2004 en el cuadro 2.10. CUADRO 2. 10 – PROYECCIONES DE DESEMPEÑO METAS INDICADORES 2004 2005 2006% Patrimonio y Pasivo 20% 20% 20%% Colocaciones / Depósitos 80% 80% 80%Resultado neto de laOrganización al cierre del año US$ 100,000 US$ 77,000 US$ 100,000anteriorResultado neto US$ 70,000 US$ 30,000 US$ 50,000Utilidad de las áreas (utilidadantes de impuestos – gastos US$ 30,000 US$ 47,000 US$ 50,000generales de la administración)# clients nuevos AELUCOOP - 2,000 2,670 3,000AELUCORP% Patrimonio y Pasivo 20% 20% 20%Estas proyecciones son revisadas anualmente paraverificar el cumplimiento de las mismas y reevaluar lasproyecciones para los próximos años.(2) ¿Cómo se compara la proyección del desempeñocon los competidores y con el desempeño pasado,respectivamente?, ¿cuál es la base para estascomparaciones?Esta comparación es realizada en la fase de análisis dedatos, aquí básicamente lo que se hace es incluir eldesempeño de los competidores (o utilizarcomparaciones relevantes) para definir brechas dedesempeño y prioridades de mejora, tanto aquellasreferidas a la mejora continua como a la innovación. – 10 –
  • 22. 3. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE CUADRO 3. 1 – VARIABLES Y ATRIBUTOS DE Y EL MERCADO SEGMENTACION DE CLIENTES VARIABLE DE SEGMENTACION ATRIBUTO3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL CONDICION DE SOCIO Regular MERCADO (PROCEDENCIA) Corporativo Corporativo InstitucionalA. CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL Corporativo Empresarial MERCADO No Socio (Potenciales) UBICACION GEOGRAFICA Perú(1) ¿De qué manera se determinan/definen clientes, Japóngrupos de clientes, y/o segmentos de mercado? NIVEL DE INGRESOS Alto (Más de S/. 5001) Medio (Entre S/. 1501 – 5000)En AELUCOOP, la segmentación de clientes ha variado Bajo (Entre S/. 1 – 1500)notablemente en el tiempo. En el año 1980, se contaba EDAD 01 a 17 añoscon 249 socios, los cuales pertenecían únicamente a la 18 a 30 añoscomunidad nikkei, siendo nuestro principal mercado 31 a 60 añosobjetivo y motivo de creación de nuestra organización. 61 años a más GENERO MasculinoEste segmento inicialmente es establecido sobre la Femeninobase de la concepción de la ubicación de nuestra NIVEL DE OPERACIONES Socio Activoprimera oficina de atención dentro del Club AELU Socio Pasivo(Asociación Estadio La Unión) y debido a ello una fuerte ¿Cómo considera a los clientes de suspresencia de características similares de competidores y a otros clientes y/o mercadoscomportamiento, usos/costumbres y nivel socio- potenciales en este análisis?económico dentro de los rangos A+ / A / B+ / B / C+. Como se mencionó anteriormente, AELUCOOP teníaEn base a estos criterios es que en una primera gran presencia y cobertura a nivel de la colectividadinstancia, solamente se segmentó nuestra cartera de nikkei, principal motor de nuestra creación, viendo queasociados en base a su procedencia (100% Socio la competencia se abría paso en nuevos mercados, seAELU). evalúa y crea el Socio Corporativo Empresarial/Posteriormente, en 1994 se presentaron algunos Institucional, con el fin de poder llegar a nuevoscambios significativos en la coyuntura del país, mercados potenciales por medio de alianzasmotivando una elevada migración de personas al Japón, estratégicas con empresas y/o instituciones de prestigio.hecho que obligó a cambiar nuestro mercado objetivo, Cuando evaluamos una empresa, con el fin deiniciándose la búsqueda de nuevos segmentos y presentarla como Socio Corporativo AELUCOOP, seoportunidades de negocio. En ese sentido, se realizaron analiza el perfil predefinido que se tiene a fin deestudios de mercado para diseñar productos y servicios segmentarlo. De esta manera se determina quéque ayudaran a mejorar la calidad de vida de nuestros productos y/o servicios les son adecuados y qué otrosasociados. deben ser creados o modificados a su realidad. PorAsí, en 1997, se crea AELUCORP, con el objetivo de ejemplo, la gama de posibilidades que en cuanto aofrecer servicios complementarios no-financieros a productos, se les podría ofrecer para abarcar sustravés de áreas como el Club de Turismo, SHIN expectativas y necesidades inmediatas (créditos conServicios Funerarios, Plan de Seguros y Servicios descuentos por planilla, trámites de desembolsos másInmobiliarios. No sólo logramos acercarnos más a los rápidos teniendo como principal aval a la empresasocios y clientes, sino que de ésta manera, cerramos patrocinadora, asesoramiento en cuestiones financierastambién el círculo de atención con nuestra Cooperativa, en el mismo centro de trabajo, capacitación para elincrementándose el número de operaciones. personal de RRHH, entre otros).Otro año importante para nuestra Organización fue El cuadro 3.2, en la siguiente página, muestra el perfil1999, periodo en el que nuestra visión de crecimiento, de los socios corporativos.nos llevó a crear el concepto de “Socios Corporativo”, es Para los Socios Corporativos Empresariales se ofrecendecir, lograr alianzas de mutuo beneficio con empresas créditos a tasas preferenciales, las que son canceladose instituciones de prestigio, para apoyarlos en su por descuento por planilla, siendo éste un productodesarrollo empresarial / Institucional, a nivel de todos eficaz por la rápida aprobación y desembolso del dinerosus empleados en efectivo.En AELUCOOP, desde el año 2003 se mejoró Otro producto es el Programa Ventajas & Beneficios,notablemente la metodología de segmentación que consiste en un programa de descuentos paraincluyéndose nuevas variables. Ello, a fin de tener un nuestros asociados en diferentes rubros de empresasefectivo control de nuestro universo de asociados. – 11 –
  • 23. con la sola presentación de su carné de asociado data e información de comportamiento real.AELUCOOP. Este programa está dirigido a todos A continuación presentamos un cuadro con los estudiosnuestros segmentos, adicionalmente sirve para captar realizados para los principales servicios, tanto desocios potenciales (inclusive los de la competencia) AELUCOOP y AELUCORP:debido a que ven un beneficio adicional/diferencial al CUADRO 3. 4 – METODOS DE ESCUCHA PARA DETERMINARformar parte de la familia AELUCOOP. REQUISITOS DE CLIENTES CUADRO 3. 2 – PERFIL DE SOCIOS CORPORATIVOS NO COMPE- PEQUEÑA MEDIANA GRAN ENCUESTA CLIENTES CRITERIOS CLIENTES TENCIA EMPRESA EMPRESA EMPRESA Encuesta de EvaluaciónUIT Entre 300 y Entre 1001 y Entre 1501 a X X X de la Calidad de Servicios 1000 1500 6000 Estudio de Percepciones,VENTAS Entre 960000 y Entre 3202200 Entre 2803200 Expectativas y X X XANUALES 3200000 y 4000000 y 19200000 NecesidadesVENTAS Entre 80000 y Entre 266933 y De 400267 a Estudio Sicográfico de X X XMENSUALES 266667 400000 más ConsumoNÚMERO DE Entre 10 y 20 Entre 21 y 30 De 31 a más Estudio de Medios en Perú XTRABAJADORES Shimpo y Prensa NikkeiREMUNERACIÓN S/. 600 Entre S/. 1000 De S/. 1201 a Investigación ISA X XPROMEDIO DE – 1200 másSUS EMPLEADOS Para el desarrollo de estos estudios y análisis seANTIGÜEDAD 5 años 5 años 10 años establece un cronograma de actividades que, enlazadoUTILIDAD 3 años 3 años 3 años a los procesos claves del Comité de Conocimiento deAdicionalmente, y tal como se mencionara en el criterio Clientes y Mercado, permiten un mejor control y3.1.A(1), contamos con la empresa de servicios organización de los mismos. Actualmente, se realizanAELUCORP logrando acercarnos a otros clientes tres metodologías para el análisis de la informaciónpotenciales, clientes de la competencias, o incluso No obtenida, tal y como se muestra a continuación:socios/No clientes, abriéndonos, de esta manera la CUADRO 3. 5 – CUADRO DE ANALISISposibilidad de conocer las necesidades y expectativas ANALISISde nuevos mercados y círculos de negocios para ENCUESTA DE CON FOCUS GROUP SATISFACCION PERSONALnuestra organización. DE VENTAS SERVICIO NO SOCIOS NO SOCIOS(2) ¿De qué manera escucha y aprende a determinar GENERAL SOCIOSlos requisitos e impulsores claves para las SOCIOSdecisiones de compra de clientes actuales, antiguosy potenciales? Si los métodos de determinación Operaciones X X X X Xdifieren para los diferentes clientes y/o grupos de Créditos X X X X Xclientes, incluya las diferencias más importantes. Club de Turismo X X X X Seguros X X XLos métodos utilizados en AELUCOOP para identificar SHIN Servicios X X X Xaquellos criterios claves los presentamos en el cuadro Funerarios3.3. Servicios X X X Inmobiliarios CUADRO 3. 3 – SEGMENTOS CLAVES SEGMENTO CARACTERISTICAS Si bien se utiliza la misma metodología, manejamosSOCIO REGULAR Persona natural que no pertenece a enfoques diferentes para cada unidad de negocio, la categoría de socios corporativos basados en reuniones junto al personal de atención oSOCIO CORPORATIVO Socio que proviene de una contacto directo con los socios/clientes de nuestra empresas que mantiene una alianza estratégica organización, con el fin que ellos, en base a susNO SOCIO Clientes potenciales experiencias diarias, puedan alimentar los procesos analizando las diferentes reacciones o comentarios deActualmente, y con la inserción del Modelo de nuestros usuarios frente a percepciones en la atención,Excelencia en la Gestión de AELUCOOP – AELUCORP eficacia en la solución de problemas, información,(MEGAA), se han reestructurado las estrategias de cordialidad, infraestructura, gestión de colas, y otros.análisis de información relevante para nuestrosintereses, desarrollando de manera prioritaria los (3) ¿De qué manera determina y/o proyecta lassiguientes estudios cada dos años, teniendo así: características claves de productos/servicios y su importancia/valor relativo para el cliente para fines• Focus Group. de marketing actual o futuro, planificación del• Análisis del Proceso de Quejas producto y otros desarrollos comerciales, según• Análisis de Pérdida de Clientes (Won/Lost) corresponda?, ¿De qué manera utiliza en este• Sesiones de discusión con nuestro personal de análisis la información relevante de clientes atención o contacto con socios y/o clientes en base a actuales y pasados, incluyendo información de – 12 –
  • 24. marketing/ ventas, retención del cliente, análisis productos.ganancia/ pérdida de clientes y mercado y de Es a nivel de la alta dirección, que estos productos sonquejas? presentados a fin de poder recibir la retroalimentaciónSiendo AELUCOOP una cooperativa que se debe a necesaria para afinar los objetivos, metas y procesos detodos sus asociados, es muy importante para nosotros cada campaña nueva a realizar.atenderlos y escucharlos, porque finalmente serán ellos Finalizados los cambios o sugerencias, se procede a lalos usuarios de los productos y/o servicios que elaboración del informe final que detallará la mecánica ypongamos en el mercado. Por ende, entendemos que características del producto en coordinación con el árealas características claves contempladas para el diseño de Marketing, encargado finalmente de la concepción yde nuevos productos y/o servicios se identifican estrategias de comunicación adecuadas para subásicamente con la información recogida de las lanzamiento al mercado de asociados.encuestas, considerada en una primera instancia comola fuente de alimentación más importante. (4) ¿De qué manera mantiene vigentes sus métodos de escucha y aprendizaje ante las necesidades yActualmente, con la proyección y crecimiento alcanzado orientaciones de la organización?por la apertura a nuevos mercados fuera de lacolectividad nikkei, se ha establecido la realización de Si bien en AELUCOOP, el sistema organizacional sefocus groups, dirigidos a cada uno de estos grupos basa en un Balanced Scorecard general de larelevantes en nuestra cartera de socios/clientes. organización, la manera de mantener un eficiente control de los métodos de escucha hacia los socios seDe esta manera, hemos podido determinar e innovar basa principalmente en la definición anual de procesos,productos y servicios enfocados a grupos específicos de indicadores y planes de acción.mercado, tal como podemos apreciar en el cuadro 3.6. CUADRO 3. 6 – PRODUCTOS/SERVICIOS PARA CADA En el cuadro 3.7, se puede apreciar el ciclo que se ha SEGMENTO establecido para mantener vigente nuestros métodos de SOCIO SOCIO NO aprendizaje y que parten del planeamiento o enfoque PRODUCTO / SEGMENTO REG. CORP. SOCIO del proceso, es decir, poder establecer, en base alAHORRO INFANTIL análisis de resultados del periodo anterior y enProducto dirigido a inculcar el hábito del X consenso con todas las áreas involucradas aquellasahorro en los niños y adolescentes. proyecciones y planes de mejora a implementar,PRESTO!Créditos a sola firma hasta S/.5,000 X X teniendo que estar estrechamente relacionado a losCREDInmueble objetivos contemplados en el BSC principal de laCréditos con tarifas especiales para ayudar X X organización que es actualizado anualmente.a los socios en la adquisición de inmuebles. CUADRO 3. 7 – PROCESO DE MEJORA DE METODOS DEAELUCORP ESCUCHAEmpresa de servicios complementarios en X X Xmateria de turismo, seguros, inmobiliaria yservicios funerarios.AHORRO UNIVERSITARIOPermite financiar desde hoy el costo de lafutura carrera profesional de los hijos, con X Xintereses congelados que ayudan a uncinsoderable ahorro al final del plazo.PROGRAMA V&BA la sola presentación del carnet de SocioAELUCOOP obtendrá descuentos en más X Xde 60 establecimientos comercialesafiliados.CREDIFUTUROSistema idela para financiar campañas Xcomerciales, proyectos a corto plazo, oaprovechar oportunidades de negocio.Para ello, se toma como punto de partida los informesobtenidos a partir de los Focus Group (FG) porsegmento realizado. Seguidamente, se contemplanaquellos factores claves en la decisión de compra outilización de un servicio, siendo ordenados enimportancia y derivados al área responsable de dichoscriterios, quienes deberán a su vez evaluar en base a suexperiencia aquellos puntos que podrían dar inicio aalgún proyecto en la elaboración del diseño de nuevos – 13 –
  • 25. Toda vez que el análisis y objetivos hayan sido CUADRO 3. 8 – CRONOLOGIA DE OFICINAS AELUCOOPaprobados, se despliega la información importante a lasáreas para realizar, posteriormente, el despliegue deesta data a todas las instancias pertinentes.Seguidamente, al momento de implantarse el proceso,es necesario mantener una medición o seguimientoconstante a fin de evaluar el correcto desarrollo yefectividad de los métodos de escucha y aprendizajecon los clientes. Caso contrario, este el momento idóneopara retroalimentar dichos procesos y aplicar accionescorrectivas que nos permitan dar un enfoque másnutrido en cuanto al aprovechamiento de información serefiere.3.2 SATISFACCION Y RELACIONES CON EL CLIENTEA. RELACIONES CON LOS CLIENTES(1) ¿Cómo determina mecanismos de acceso clavespara facilitar que los clientes puedan hacernegocios con la organización, busquen ayuda einformación, y presenten sus quejas? Incluya unresumen de los mecanismos principales.Llegar al cliente de manera oportuna y facilitarle el Los mecanismos claves de acceso para facilitar que losacercamiento para hacer negocios con nosotros es clientes realicen negocios con nuestra organización son:clave para el éxito de nuestra organización. Es por elloque se determinó medios de acceso directo para facilitar • Cajeros terminalistas, quienes desde su punto de atención colaboran en la labor de comunicación,y brindar mayor atención al socio por intermedio de las 5 despliegue de campañas, registro de nuevos socios,oficinas con la s que contamos actualmente, etc.La primera oficina de Atención al Socio y Sede Principal • Recepción de quejas y sugerenciasse ubicó en las instalaciones del AELU, debido a que • Visitas personalizadas a los Socios Corporativos en sunuestro primer universo de asociados pertenecía a esta mismo centro de trabajoinstitución. • Boletín PerúConforme íbamos creciendo, se fueron formando tres • Página Weboficinas: la oficina del Colegio La Unión donde serealizan operaciones de ahorro infantil, cobro de • Telemarketingpensiones de los socios. Goza de fácil acceso por su • Merchandisingproximidad al estacionamiento del Estadio La Unión y • Publicidad Gráficaespecialmente acondicionada para recibir a los • Correo Directoahorristas pequeños. PAGINA WEB: Se inicio en el año 1999 por ser unEn la Asociación Peruano Japonesa se crea otra oficina medio más accesible para obtener información deseadapara tener más cercanía a la colectividad nikkei y en tiempo real y el medio más eficaz para mantenerademás facilitar el ingreso a aquellos asociados de informado al socio. El tratamiento de programación yAELUCOOP que no necesariamente sean socios de la mantenimiento lo realizaban terceras personas. LuegoAELU ya que encontraban dificultad para ingresar. en el 2002 adquirimos un Servidor para tener un mayorGracias a la alianza estratégica con C.C. El Bosque, a control del mismo y poder darle mantenimiento, lotravés de los socios corporativos, se destinó dos mismo que a la intranet. Siendo un medio de vanguardiaoficinas en Chosica y Lima (San Borja) para el trato de con el cual brindamos información de los beneficios delos socios Bosquenses y socios regulares y así abarcar nuestros productos como las tasas actuales, campañastodos los puntos de desplazamiento del socio y poder de ahorro y crédito, depósitos, campañasllegar a él con facilidad y brindándole la mayor promocionales.comodidad posible. BOLETÍN PERU: Fue el primer medio de difusión que se empleo desde 1990, con información sobre: servicios, beneficios y actividades de AELUCOOP – 14 –
  • 26. CORREO DIRECTO: Empleado sólo en casos servicio definido para los servicios presentados en lasespecíficos como el Boletín Perú, medio informativo Agencias:entregado en forma bimestral destinado a todos los CUADRO 3. 10 – CICLO DE SERVICIOSocios Regulares y Socios Bosque, con la finalidad de REQUERIMIENTO PUNTO DE CONTACTOmantenerlos informados de las campañas, eventos.PUBLICIDAD GRÁFICA: Trípticos, dípticos, volantes, DISPONIBILIDAD ESTACIONAMIENTO UBICACIONafiches.VISITA AL CENTRO DE TRABAJO (SocioCorporativo): el ejecutivo visita constantemente al SEÑALIZACION INGRESO PUERTA INFORMES DE ENTRADAempleado en su mismo centro laboral.A continuación presentamos la evolución de los SEÑALIZACIONmecanismos de acceso: AGENTE DE SEGURIDAD INGRESO A LA COOPERATIVA CUADRO 3. 9 – EVOLUCION DE MECANISMOS DE ACCESO CAMARAS DE VIGILANCIA SEGURIDAD AYUDA E MECANISMO DE HACER AÑO DE INFORMA QUEJA ILUMINACION Y ACCESO NEGOCIO INICIO CION TEMPERATURA AMBIENTE Y TRATO, PRESENTACION Y ATENCIONMaterial publicitario X X 1980 SERVICIOTelemarketing X X X 1980Boletín Perú X X 1990 (3) ¿Cuál es su proceso de manejo de quejas?Banderolas X X 1990 Incluya la manera en que garantiza que se resuelvanPersonal de X X X 1990 los reclamos, de manera eficiente y oportuna, y queAtención al Cliente todos los reclamos recibidos sean contabilizados yPagina WEB X X 1999 analizados para su utilización en la mejora de laCorreo electrónico X X X 2000 organización.Visitas a empresas X X X 2003Boletín Japón X X X 2003 AELUCOOP, cuenta con un proceso de gestión deComité de Quejas X 2004 reclamos (ver cuadro 3.11), el cual es gestionado por el(2) ¿Cómo determina los requisitos más importantes Comité de QSO (quejas, sugerencias y observaciones),de contacto del cliente?, ¿Cómo se despliega estos quienes tienen la función de revisar periódicamente losrequisitos a todos los empleados que participan en reclamos recibidos para identificar y tipificarla cadena de atención al cliente? desviaciones presentadas y tomar acciones correctivas para evitar repeticiones en el futuro, así como tomarPara determinar los requisitos de contacto con el cliente, acciones preventivas mediante las sugerencias queAELUCOOP ha desarrollado el enfoque de Ciclo de pudieran presentar los clientes durante el proceso.Servicio. Este enfoque ha sido utilizado para diseñar elCiclo de Visita a las Agencias. Para la aplicación de Las quejas son recibidas por el personal que interactúadicho enfoque, se ha identificado todos los puntos de con el cliente, registrando en un archivo informático lacontacto que el cliente tiene con nuestra Organización y queja y asignando un código para su identificación. Lascon el área de atención, conjuntamente con el cliente se quejas son derivadas al área responsable de solucionarhan determinado los requisitos y atributos que debería la queja, la cual debe ser atendida en un máximo de 3tener cada etapa del servicio, y al mismo tiempo se han días, enviando una respuesta escrita al cliente.diseñado controles para medirlos y evaluar la mejora del Mensualmente, el Comité de Clientes – Quejas, revisaservicio continuamente. las quejas pendientes que hayan excedido el plazo de 3Este ciclo de servicio de las agencias se ha desplegado días para determinar una solución inmediatade tal manera que todas apliquen dicho enfoque, dependiendo cada caso, asegurando de esta manera elmediante capacitación y talleres con la finalidad de control del proceso y revisando las estadísticas con lamantener un nivel de atención estándar en todas las finalidad de mejorar el proceso involucrado.agencias. Finalmente elabora un informe mensual, el cual esAdicionalmente, como complemento al ciclo de servicio, enviado al Comité de Clientes para que sirva dese realizan Talleres Experiencias de Atención al Cliente. información de entrada para la mejora de los procesosConjuntamente con el personal de atención de servicios, tanto de atención a clientes como procesosse obtiene información acerca de las necesidades de los operacionales.clientes para poder incluirlas dentro del proceso deatención de servicio, y al mismo tiempo poderorientarnos hacia la mejora en la atención.A continuación presentamos el esquema del ciclo de – 15 –
  • 27. CUADRO 3. 11 – PROCESO DE QUEJAS despliegue de las acciones a implementar. RECEPCION Y B. DETERMINACION DE LA SATISFACCION DEL FORMATO DE QUEJA REGISTRO DE CLIENTE QUEJA (1) ¿Qué procesos, métodos de medición y datos utiliza para determinar la satisfacción y la ENVIO DE QUEJA AL AREA insatisfacción del cliente? Incluya la manera en que RESPECTIVA sus mediciones capturan información procesable que refleja los futuros comportamientos del cliente y/o la posibilidad de una referencia positiva. Incluya SOLUCIONA LA también cualquier diferencia significativa en los QUEJA procesos o métodos para diferentes grupos de clientes y o segmentos del mercado. COMUNICA AL Entre los métodos utilizados para realizar la medición de COMUNICACION AL CLIENTE CLIENTE LA satisfacción e insatisfacción tenemos: SOLUCION • Investigación Cualitativa: realizada mediante focus group, donde determinamos la imagen que tiene el REVISION DE ANALISIS DE QUEJAS PARA socio de la cooperativa. Entre los principales requisitos QUEJAS MEJORA DE valorados por el cliente según el estudio, la mayoría PROCESOS de entrevistados respondió que la infraestructura de(4) ¿Cómo entabla relaciones con los clientes a fin nuestras oficinas es buena pero que a veces node que repitan el negocio y/o emitan referencias resulta suficiente porque hay socios esperando. Lapositivas? atención recibida también les pareció buena, CUADRO 3. 12 – ESTRATEGIAS PARA REALIZACION DE sintiéndose como en familia. En ese punto destacaron FIDELIZACION DE CLIENTES Y DEN REFERENCIAS POSITIVAS atributos como la personalización, a la cortesía y el ESTRATEGIA DESCRIPCION respeto, además de un servicio rápido. Asimismo, unaV&B Programa de Descuentos para socios en mayoría opinó que siempre se les atiende bien, establecimientos afiliados. refiriéndose a temas específicos como la informaciónCiclo de Charlas Conferencias con temas de actualidad e interés general y la rapidez. En el promedio, los sociosMega Opciones Programa de acumulación de opciones mediante el uso de productos y servicios, para participar consideran que la atención es buena. en el sorteo estelar por los 25 años. • Estudios sobre nivel de satisfacción del cliente, dondeActividades varias Día de Mamá y Papá, Paseo a la Playa, evaluamos la calidad de los servicios que brinda Campañas de Salud, AELUCOOP. Aquí se determinó que la percepción deSocio VIP Obsequios y campañas especiales. los socios encuestados en cuanto a la atención de losEmpresa de Servicios Empresa creada con el fin satisfacer(AELUCORP) necesidades no financieras, mediante servicios servicios va entre regular y buena. complementarios en materia de turismo, seguros, inmobiliaria y servicios funerarios. • Encuestas cuali–cuantitativas, que se desarrollanSorteos y promociones Cuota de Mantenimiento C.C. El Bosque, principalmente en las actividades organizadas por Tarjetino (Ahorro Infantil), Cambia y Gana (sorteo aniversario de la empresa o por la celebración de de cambio de moneda) alguna actividad en fechas especiales: (día papá yMerchandising Para tener posicionamiento y presencia de mamá por ejemplo). Estas encuestas están dirigidas a marca conocer el grado de satisfacción que existe por parte(5) ¿De qué manera mantiene sus métodos de de los socios a lo que estamos organizando, tambiénacceso y de relaciones con el cliente se mantienen se le pregunta que es lo que quisiera que hagamos enactualizados a las necesidades y orientaciones de la el futuro (conferencias, charlas, actividades). Otrosorganización? datos que podemos recabar en las encuestas son losSe evalúa por medio del Comité de Conocimiento de referentes a medios de comunicación por donde seClientes y Mercado, quienes se encargan de analizar los enteraron de la actividad a la cual están asistiendo.resultados alcanzados al final de periodo e implementar Debemos tomar en cuenta que el público que asiste acon dicha información los procesos de mejora a través las actividades, es el mismo en los últimos tiempos.de planes de acción a desarrollarse en el periodo (2) ¿De qué manera hace seguimiento a los clientessiguiente. en relación a los productos/servicios y a lasDichos criterios de mejoras deberá ser consensuada a transacciones recientes para recibir unanivel de todas las jefaturas involucradas en el proceso, retroalimentación oportuna y procesable?permitiendo de esta manera que todos retroalimenten En estos casos la principal retroalimentación deviene delos objetivos e indicadores, logrando así un total los Cajeros Terminalistas, quienes perciben la actitud de – 16 –
  • 28. los socios en cualquiera de los servicios que brindamos. ámbitos sociales en los que se desenvuelven, es que elAsimismo, recepcionan sus quejas o felicitaciones. Comité de Recursos Humanos ha desarrollado una CUADRO 3. 13 – CARTA DE FELICITACION encuesta interna que abarca diferentes criterios como: análisis de compromiso del personal con la organización, liderazgo, clima laboral, políticas de reconocimiento, infraestructura y material mobiliario, y valores que el personal considerase como fundamental en la percepción de nuestros socios/clientes, dando inicio de esta manera al ciclo de charlas de despliegue de valores (Honestidad, Lealtad, Responsabilidad y Solidaridad) que fueron establecidas como resultado de dichos estudios. Para el despliegue de Valores, se han organizado a las jefaturas en diferentes grupos para que expongan cada uno de los valores considerados, demostrando a su vez, total compromiso de cambio y pertenencia que se quiere incentivar en cada uno de los empleados de AELUCOOP a fin de transmitir ese mismo mensaje a todos nuestros socios. Se muestran, además ejemplos prácticos de aplicación de dichos valores y trabajos en equipo donde cada área debe exponer ante los demás compañeros de trabajo, cuáles considera son las acciones claves en el quehacer diario y de qué manera se aplica cada valor en particular a dichas actividades, dando lugar al debate y retroalimentación de los puntos expuestos, involucrando así a que todos en la organización tengan conocimiento y participación en las acciones de cada una de las áreas de la organización.Actualmente se hace por medio de Talleres deExperiencia con los Clientes, dirigidos primordialmente (3) ¿De qué manera obtiene y usa la información sobre la satisfacción del cliente con relación a loshacia el personal de atención o contacto directo con elsocio/cliente (cajeros, promotores, fuerza de ventas, competidores y/o benchmarks, respectivamente?jefes de las áreas involucradas). Esto bajo el concepto Para obtener información sobre los competidores yque son éstos empleados quienes manejan información benchmarks respectivamente tenemos:sumamente valiosa y real de comportamiento, reflejado • Encuestas, dentro de los diferentes estudiosbásicamente en usos y costumbres de los usuarios, realizados se investiga información tanto de laproblemáticas en la aplicación práctica de procesos competencia como de los benchmarks.establecidos, sugerencias, quejas o felicitaciones, etc.Toda esta información, es debatida a nivel de grupos • Focus group, el cual se orienta a identificar losseleccionados por afinidad de funciones y se registran atributos valorados por los clientes de nuestraelectrónicamente a manera de “actas”, que permiten al competencia relevante y/o benchamarks, así como loscomité determinar qué factores claves podrán ser atributos valorados de los productos, servicios yresueltos de manera inmediata, y asimismo, cuales satisfacción.necesitarán establecerse mediante el despliegue de Toda la información recopilada es utilizada paraprocesos, indicadores y planes de acción. comparar con el desempeño de nuestros productos y servicios, mejorarlos y/o desarrollar nuevos. Al momentoDel mismo modo, anualmente se realizan encuestas de desarrollar el focus group de investigación cualitativapara establecer el nivel de satisfacción de los clientes (usuarios del sistema financiero), la mayor parte de losinternos, para lograr de esta manera, absolver entrevistados mencionó que la atención era buena perointernamente aquellas deficiencias percibidas entre las muy lenta. Las tasas de interés las considerabanmismas áreas, aplicando para ello proyectos de mejora normales y que estaban dentro del promedio. Tambiénque serán evaluadas en el periodo siguiente. se refirieron a las promociones que le parecíanBajo la premisa que el cliente es el supervisor interesantes como los sorteos para depósitos a plazofundamental en cualquiera de las acciones que fijo, la tarjeta Bonus y los descuentos que ofrece lahagamos o dejemos de hacer durante nuestro trabajo tarjeta SAGA. Es así que con esta informacióndiario, que se canalizarán a través de las referencias desarrollamos programas como el de Ventajas ypositivas o negativas que emita en los diferentes Beneficios, creados otros productos como – 17 –
  • 29. CredInmueble, Presto, entre otros.Del mismo modo los temas identificados que necesitanser mejorados en cuestión de procesos, desempeño delos mismos y otros temas, es enviada esta informacióncomo datos de entrada para el planeamientoestratégico, tomando decisiones para la mejora, es asíque se tomó la decisión de ampliar agencias, mejorarinfraestructura, mejorar nuestros sistemas informáticos,etc.(4) ¿De qué manera mantiene vigentes sus métodospara medir la satisfacción frente a las necesidades yorientaciones de la organización?Es a través del Comité de Conocimiento de Clientes yMercado, junto a los demás Comités participantessegún sea el caso, que se evalúa anualmente losresultados de las metodologías aplicadas, la manera enque fueron desplegadas en base a un cronogramaestablecido, y que acciones de mejora, cambios oactualizaciones se implantaron en base a esos estudios,para poder determinar los nuevos factores relevantes deanálisis que darán comienzo al siguiente ciclo deinvestigación de la satisfacción de los clientesinternos/externos. – 18 –
  • 30. 4. INFORMACION Y ANALISIS Selección e integración de mediciones/indicadores y suficiencia de los datos para seguir de cerca el4.1 MEDICION DEL DESEMPEÑO desempeño de la organización. ORGANIZACIONAL AELUCOOP ha definido claramente sus indicadores enAELUCOOP considera sus sistemas de mediciones el BSC para el 2005 correspondiente a cada objetivo delpara la toma de decisiones como un elemento tablero principal y a cada una de las áreas de laestrechamente vinculado al planeamiento estratégico y organización. Dichos indicadores cuentan conoperativo. Es decir las mediciones reflejan aquellos responsables para el control y seguimiento continuo,temas importantes en los que la organización debe con la finalidad de identificar oportunamenteincidir fuertemente para alcanzar los resultados desviaciones para la toma de acciones correctivas. Elloesperados. Así, como parte del plan de mejora de la es expresado a través del formato de Control deinfraestructura tecnológica, ha implementado en sus Indicadores (o ficha del indicador). En el siguienteprocesos, nuevas herramientas tecnológicas para cuadro se muestra la lista de indicadores del Tableromejorar la medición del desempeño de los procesos, Principal del BSC:productos y en todas las áreas de la organización. CUADRO 4. 2 - TABLERO PRINCIPAL AELUCOOPA. MEDICION DEL DESEMPEÑO INDICADOR RESPONSABLE ORGANIZACIONAL % Patrimonio Contabilidad % Pasivo Contabilidad FINANCIERO(1) De qué manera aborda los principales elementos % Colocaciones/ Depósitos Operaciones /de un sistema eficaz de medición del desempeño? CréditosIncluya los siguientes aspectos: Resultado neto Contabilidad Utilidad de las áreas ContabilidadSelección de mediciones/indicadores, alcance y Número de Clientes nuevos Marketing CLIENTE Y MERCADOeficacia de su utilización en las operaciones Número de clientes que se mantienen Marketingcotidianas. Realizar medición de satisfacción del socio Marketing Número de nuevos productos MarketingAELUCOOP, para la selección de mediciones e Número de campañas anuales de la Marketingindicadores toma como base, la información del OrganizaciónPlaneamiento Estratégico y el BSC. Para ello forma Evaluación de cada campaña Marketing PROCESOtableros de indicadores de los objetivos y planes Proceso implementado de quejas Comité de Clientesestratégicos del BSC principal, formando el primer grupo % de áreas que cumplen el objetivo del Comité de Planeamiento Estratégico Planeamientode indicadores, posteriormente con los tableros de las Tiempo de desarrollo en software Sistemasunidades forma el segundo nivel de indicadores estratégicostomando como base los objetivos y planes operativos, % de personas que adoptan los valores y Comité de Valorespara finalmente forma con toda esta información los culturas de AELUCOOP.contratos de gestión que serán los indicadores con los Indicador de Liderazgo de la Encuesta Recursos Humanos Ascendentecuales se mide el desempeño individual de nuestros % de cumplimiento del cronograma de Recursos Humanoscolaboradores. PERSONAS capacitaciónA continuación, en el siguiente cuadro se muestra la Indicador de Clima laboral Recursos Humanos Política salarial, Reconocimiento y Recursos Humanosmanera como los indicadores y mediciones son Comunicación implementadosseleccionados tanto en el tablero principal, tableros de % de personal nuevo que ha pasado por el Recursos Humanosunidades y contratos de gestión: proceso de selección e inducción Alinear manual de organización y funciones Recursos Humanos CUADRO 4. 1 – SELECCION DE INDICADORES al BSC Planeamiento Estratégico Tomando como base el tablero principal, se forman los tableros de las unidades tanto de las unidades claves del negocio como de las unidades de soporte. Para ello BSC Indicadores de Objetivos Estraté gicos se relaciona las mediciones del tablero principal con las Principal Indicadores de Planes Estraté gicos mediciones de los tableros de unidades formando cada uno de ellos. En la siguiente página, presentamos los tableros de Indicadores de Objetivos Operativos BSC de Unidades BSC de Unidades BSC de Unidades Indicadores de Planes Operativos indicadores de las unidades claves del negocio: Contrato Contrato Contrato Indicadores de Desempeño Individual de Gestión de Gestión de Gestión – 19 –
  • 31. CUADRO 4. 3 – CREDITOS CUADRO 4. 7 – SISTEMAS INDICADOR INDICADORColocaciones/captaciones Encuesta Satisfacción de usuarios AELUCOOP – AELUCORPColocaciones mensuales Número de incidentes de seguridad (virus, caídas de sistemas, fuga deNúmero de convenios nuevos información)Número de socios nuevos por convenios Definir e implementar reportesMonto de colocaciones % de equipos obsoletos (hardware)Número de socios nuevos por Convenios Corporativos activos Número de solicitudes críticas o técnicas realizadas por los usuarios que se vuelven a repetir después de la atención inicialNúmero de socios activos fidelizados por Convenios corporativos Número de solicitudes "de rutina" realizadas por los usuariosMonto de colocaciones por Convenios corporativos Tiempo de desarrollo en software estratégicosTiempo de aprobación de créditos con garantías reales Cumplimiento del plan de auditoríaTiempo de aprobación de créditos con garantías personales Tiempo de respuesta para entrega de Reporte GerencialDespliegue del proceso de recuperación y reenganche de créditos Indicador de ValoresIndicador de Valores Indicador de Clima LaboralIndicador de Clima Laboral CUADRO 4. 8 - CONTABILIDAD CUADRO 4. 4 – OPERACIONES INDICADOR INDICADOR Número de PDTs rectificatorios según calendarioCaptaciones/Colocaciones Cumplimiento de reportes de FENACREP según calendario% de fondos de depósitos Presupuestos estratégico y operativo consolidados al 2005Número de días al año por debajo del % establecido para fondo de retiros Encuesta del Cliente - Proveedor InternoMonto de captaciones mensuales Reportes incompletos dentro de los 5 primeros días hábiles por mes (AFP)% de incremento sobre resultado del año anterior Número de inconsistencias mensuales por reportes no computarizadosEncuesta de satisfacción Entrega de formatos AELUCORP SEGUROSEncuesta del Cliente - Proveedor Interno Entrega de reporte trimestralNúmero de semanas sin reporte Indicador de ValoresMejora del proceso de atención al publico después de la encuesta desatisfacción Indicador de Clima LaboralProceso de Administración de Tesorería implementado CUADRO 4. 9 – LEGALIndicador de Valores INDICADORIndicador de Clima Laboral Evaluación cliente interno AELUCOOP – AELUCORP CUADRO 4. 5 – MARKETING Número de observaciones en auditoría interna INDICADOR Monto recuperadoSatisfacción de cliente interno Tiempo de respuesta del proceso de consultas y elaboración de informesPercepción de imagen de apoyo de la cooperativa a los socios (de la Tiempo de respuesta del proceso de elaboración de documentación legalencuesta de satisfacción) Indicador de ValoresEncuesta de Satisfacción Indicador de Clima LaboralEncuesta de Requerimiento de Clientes Selección, alcance y eficacia de la utilización deNúmero de nuevos productos datos e información comparativa.Número de campañas anuales de la organizaciónEvaluación de cada una de las campañas En el Criterio 2 se muestra la manera como esInforme para la mejora de la Base de Datos elaborado, analizado y revisado el Mapa Estratégico yInforme de mejora a partir de los resultados de la Encuesta de Satisfacción al del BSC como herramienta necesaria para elCliente seguimiento y alineación de la organización, desde laMejora del Proceso de Diseño de Nuevos Productos selección, alcance y eficacia de la utilización de datos eIndicador de ValoresIndicador de Clima Laboral información comparativa como parte del proceso de planeamiento estratégico hasta la elaboración final tantoY los tableros de las unidades de soporte tenemos a del Mapa Estratégico como el BSC.continuación: CUADRO 4. 6 – ADMINISTRACION Confiabilidad de los datos y la información INDICADOR Hay dos clases de datos que se almacenan en elNúmero de solicitudes de compra no atendidas en el plazo sistema de cómputo: los referentes al negocio de la# de solicitudes de admisión no atendidas en el plazo (7 días útiles) empresa (cuentas corrientes, contabilidad, planillas,Encuesta de Cliente Interno etc.) y los documentos propios de los funcionarios. TodaEncuesta de Clima Laboral esta información es respaldada dos veces al día: antes% de personas que hayan pasado por el Proceso de Recursos Humanos del inicio de las operaciones y al finalizar el primer turnoCumplimiento del Proceso de Admisión y Registro de SociosCumplimiento del Proceso de Compras (5pm). El proceso utilizado para el respaldo de laCumplimiento del Proceso de Mantenimiento de Local, mobiliario y equipos información (en el caso específico de los datos delCumplimiento del Plan de Capacitación del Área negocio) es el siguiente: se mantiene una copiaIndicador de Valores independiente por cada día de la semana de tal maneraIndicador de Clima Laboral que en caso de ser necesaria una recuperación de – 20 –
  • 32. datos se puede retroceder hasta la copia de la semana tanto para el presente año como para los próximosanterior. Mensualmente se obtiene una copia adicional años, como información de soporte para ella cual será reemplazada el año siguiente y finalmente Planeamiento Estratégico.la copia de fin de año que queda como información (2) De qué manera mantienen actualizado el sistemapermanente. El detalle de este proceso se encuentra en de medición del desempeño frente a lasel Plan de Contingencias del Área de Sistemas. necesidades y orientaciones de la organización?CUADRO 4. 10 – PROCESO DE RESPALDO DE INFORMACION TIPO FRECUENCIA ACCION El Comité de Planeamiento de AELUCOOP realiza unaDiario 2 veces al día Reemplazo respaldo anteriorrevisión periódica del Mapa estratégico y del BSC paraMensual 1 vez al mes Reemplaza respaldo anteriorpoder controlar y medir la efectividad de cada uno de losAnual 1 vez al año Registro histórico objetivos y metas planteadas para la organización. De laEn cuanto a la integridad de la información se ejecutan misma forma, como parte del proceso de Planeamientoprocesos diarios que verifican la consistencia de los Estratégico, se actualiza anualmente el sistema dedatos. Los procesos de auditoría del sistema registran medición de desempeño, con la finalidad de mantenerlas inserciones y modificaciones realizadas en la base alineado tanto el Mapa Estratégico y el BSC con lade datos especificando la fecha, hora, transacción y estrategia y orientaciones de AELUCOOP, esto sefuncionario que realizó la operación. explica con mayor detalle en el Criterio 2.Análisis costos /financiero de las opciones de 4.2. ANALISIS DEL DESEMPEÑOmejora. ORGANIZACIONALAELUCOOP ha implementado recientemente una nueva En AELUCOOP se garantiza el análisis y resultado delplataforma informática denominado SISGO, Sistema planeamiento estratégico a través de los vínculos entreIntegrado de Gestión de Operaciones. Este sistema objetivos, indicadores, metas, planes de acción yutiliza como base de datos al ORACLE 9i y como contratos de gestión tanto del área como losplataforma de desarrollo a Oracle Developer 6 orientado individuales. El detalle se complementa en los Criterioshacia un entorno Web. Cubre tanto los servicios 1 y 2 del presente documento.principales de AELUCOOP ofrecidos a sus socios(manejo de cuentas y operaciones con los socios),como aplicaciones de control interno (contabilidad,planillas, activos y almacén).Asimismo, se ha implantado el ISOSYSTEM: MóduloStrategy (Balanced Scorecard), este programa utilizatambién ORACLE como base de datos y PHP comoplataforma de desarrollo. Permite llevar el control delcumplimiento de metas, objetivos, medición ycomparación de indicadores de todos los tableros decontrol considerados dentro del Plan Estratégico de laempresa.Toda esta información es revisada continuamente paraevaluar las opciones de mejora y poder ejecutar demanera eficiente tanto los proyectos estratégicos comolos operativos.Correlaciones/proyecciones de los datos de soportepara espaldar el planeamiento.La Gerencia de AELUCOOP cuenta con un tablero decontrol alimentado por el Área de Sistemas en el que seencuentran todos los datos e indicadores másrelevantes de la organización interrelacionados, demodo que se pueden visualizar las correlaciones eindicadores tanto de las áreas de negocio, así como lasde soporte y de la misma manera información de lacompetencia.En el Criterio de Planeamiento en el área de análisis2.2.B(1), se complementa la manera como se realizanlas correlaciones y proyecciones de indicadores y metas – 21 –
  • 33. 5. ORIENTACION HACIA EL CUADRO 5. 2 – ESTRUCTURA Y FUNCIONES PARA PERSONAL PROMOVER COOPERACION, INICIATIVA INDIVIDUAL Y FLEXIBILIDAD5.1 SISTEMAS DE TRABAJO ESTRUCTURAS Y FUNCIONES Planeamiento Estratégico: Asegurar que todo el personal y las áreas conozcan eA. SISTEMAS DE TRABAJO implementen efectivamente el Planeamiento Estratégico, para lograr el crecimiento de la Cooperativa y mantenerla como institución líder dentro del sector financiero.(1) ¿De qué manera diseña, organiza, y gestiona el Desarrollo Humano y Valores: Evaluar y mejorar el desempeño de los principales COMITES GENERALES procesos de desarrollo humano y valores: ingreso de personal con el perfiltrabajo y los puestos para promover la cooperación, adecuado al área solicitante, nuevos colaboradores con conocimiento de lainiciativa individual, la innovación, y la flexibilidad, empresa, su visión, la misión y sus valores, así como también las estrategias y el conocimiento de los procesos del área en la que se va a desempeñar y asegurarpara mantenerse al día con las necesidades del que su ingreso a la empresa sea satisfactorio. Desarrollar competencias delnegocio? personal para apoyar la estrategia de la organización y de las áreas. Mantener y fortalecer la identidad corporativa en base a los valores definidos en el Plan Estratégico.AELUCOOP se diferencia del resto de entidades Clientes y Procesos: Segmentar la cartera de asociados, clientes y proveedoresfinancieras a través de competencias clave, como la (por unidad de negocio). Implementar planes de acción que nos permitan conocer cuándo, cómo y a quiénes dirigirlos. Conocer las acciones y ofertas de losagilidad y flexibilidad en atención y solución de competidores. Evaluar y mejorar el desempeño de los procesos a todo nivel.problemas de sus Socios. La Alta Dirección, que Captación de Nuevos Socios y Clientes: Aumentar la captación de nuevos socios ycomprende la importancia de esta diferenciación, se clientes. Plan de Mejora para la Reducción del Tiempo de Aprobación de Créditos: Reducirpreocupa por mantener estructuras cada vez más el tiempo de demora en la aprobación de créditos.planas. Colocación de Créditos por Convenio Corporativo: Aumentar colocaciones por Convenios Corporativos.Para ello, alineado al proceso de planeamiento EQUIPOS DE PROYECTOS ESTRATEGICOS Campaña PRESTO!: Colocar excedentes en moneda nacional y sin avales.estratégico, toma en consideración los lineamientos y Campaña Credi-Inmueble: Incrementar colocaciones para el cumplimiento de las metas del área. Lanzar campaña de impacto por el 25 Aniversario AELUCOOP.orientaciones de negocio; la Misión, Visión y Valores y Apoyar al Área de Servicios Inmobiliarios AELUCORP.desarrolla el Plan de Recursos Humanos. En ese Campaña Credi-Inmueble Japón: Incrementar colocaciones para el cumplimiento de las metas del área. Lanzar campaña de impacto por el 25 Aniversariosentido se revisa anualmente los puestos de trabajo e AELUCOOP. Apoyar a las Área de Inmobiliaria AELUCORP y promover remesas.identifica los requerimientos o necesidades de mejora, Plan de Mejora de Calidad de la Atención al Público: Mejorar la calidad de laactualizando el Manual de Organización y Funciones atención al público. Campaña de Captación de Depósitos en Japón y Perú: Aumentar las captaciones(MOF), tanto en su estructura como contenido. Estos en Japón.cambios van muy de la mano con la estructura de Plan de Implementación de la Nueva Plataforma de Sistemas y del Balanced Scorecardprocesos, pues se considera que los procesos Plan de Conocimiento del Cliente: focus group por segmentos y encuesta deorganizados para satisfacer las necesidades de los satisfacciónclientes, son los que definen la estructura necesaria. Plan de Ventas de SS.FF. (Perú): Aumentar las ventas en SS.FF. Plan de Corretaje: Mantener una cartera inmobiliaria de alta demanda. CUADRO 5. 1 – DISEÑO DE LA ORGANIZACION Y GESTION Plan de Desarrollo de Proyectos: Identificar oportunidades de inversión en DEL TRABAJO proyectos inmobiliarios. Determinar la factibilidad de los proyectos inmobiliarios a ejecutar. Optimizar el desarrollo, ejecución y rentabilidad de proyectos Análisis inmobiliarios. Externo Plan de Seguimiento y Control de Créditos: Evitar que los créditos otorgados Área de RRHH caigan en morosidad. Misi ón EQUIPOS DE PROYECTOS OPERATIVOS Visión Despliegue del Proceso de Establecimiento de Convenios Corporativos: Desplegar Valores eficientemente el proceso para el establecimiento de convenios corporativos. Plan de Visitas para Renovación de Pólizas: Brindar atención personalizada para Proceso de la entrega de renovación de pólizas. Planeamiento Estratégico Desarrollo de Plan de RRHH Plan de Difusión del Procedimiento de Siniestros: Difundir y concientizar al Cliente Estrategia de la importancia de conocer el procedimiento a seguir ante un siniestro. Plan de Implementación de Mejoras: Mejorar la calidad del servicio que brinda el Orientaci ón del Club de Turismo a sus clientes y/o asociados. Manual de Negocio Organización y Plan de Implementación del Proceso de Compras: Realizar compras de manera Análisis Funciones ordenada y sistemática. Interno Plan de Implementación del Proceso de Mantenimiento de Local, Mobiliario y Área de RRHH Equipos: Estar al día con las fechas de mantenimiento de local, mobiliario y equipos. Planeamiento Estratégico: Asegurar que todo el personal y las áreas conozcan e implementen efectivamente el Planeamiento Estratégico, para lograr el crecimientoComo muestra de esta estrategia, se puede mencionar de la Cooperativa y mantenerla como institución líder dentro del sector financiero.la creación de los Comités, Equipos de Proyectos ¿De qué manera los Gerentes y SupervisoresEstratégicos y Proyectos Operativos; que tienen como refuerzan y motivan a los trabajadores para queprincipal objetivo tomar las mejores decisiones de desarrollen y utilicen su máximo potencial?manera rápida y oportuna a los cambios que se puedan Describa los mecanismos formales y/o informalespresentar, innovar constantemente, no solamente en el que son utilizados para alentar y apoyar al personaldesarrollo de nuevos productos y servicios, sino también en los objetivos de desarrollo/aprendizajeen los procesos, métodos de trabajo y sistemas relacionados con el puesto de trabajo y la carrera.informáticos. A continuación presentamos la estructura AELUCOOP emplea un Enfoque de Refuerzo yde los equipos: Motivación a través del desarrollo del máximo potencial. – 22 –
  • 34. En el siguiente cuadro mostramos los enfoques valores).utilizados para reforzar y motivar a los colaboradores: • Feedback sobre la Organización, Gerentes y CUADRO 5. 3 – ENFOQUE DE REFUERZO Y MOTIVACION Supervisores a través de encuestas al personal que ENFOQUE DESCRIPCION ayudan a identificar factores clave de motivación y Esta herramienta se emplea para desmotivación. A partir de estos resultados se desarrollar líderes que se desean retener, a través de un proceso individual de desarrollan Planes de Mejora. aprendizaje y crecimiento personal, • Proceso de Inducción de Personas para personal orientado a lograr cambios en su comportamiento profesional, de manera nuevo, donde el nuevo colaborador obtiene que el impacto de su gestión sea más conocimientos de la empresa, visión, misión, valores; Capacitación Coaching efectivo. así como también estrategias y conocimiento de losENTRENAMIENTO Su proceso de aprendizaje conduce a un procesos del área en la que se va a desempeñar, de cambio en el comportamiento de la persona que ayuda a desaprender ideas tal manera que su ingreso a la empresa sea y formas de trabajar obsoletas o menos satisfactorio. productivas, a fin de poder reemplazar esos comportamientos por otros más Adicionalmente, AELUCOOP tiene como política efectivos. incorporar personal nuevo para posiciones iniciales; Esta herramienta nos apoya en la resolución de problemas cotidianos que pocas veces lo hace para puestos de mando medio o Capacitación alto. La razón de esta política es motivar e incentivar al viven los Jefes en sus puestos, tanto en Habilidades Gerenciales la supervisión de personal como en el personal que cumple con las competencias dentro de su manejo de los recursos, en un entorno de retos y constantes cambios. línea de carrera. Para ello cuenta con un programa de Esta encuesta nos da información valiosa promoción interna que tiene dos líneas, la línea de acerca de la percepción del personal carrera de soporte y la línea de carrera de negocio. Encuesta Ascendente hacia sus Jefes. Permite realizar acciones para mejorar las relaciones Los colaboradores pueden acceder a ambas líneas deMECANISMOS DE FEEDBACK entre el personal y el jefe. carrera dependiendo del perfil de puesto del La Encuesta Cliente - Proveedor Interno mide la efectividad de los procesos entre colaborador; a continuación mostramos ambas líneas de Encuesta Cliente - Proveedor Interno las unidades de trabajo y permite mejorar carrera y el perfil de cada una de ellas. los procesos existentes y/o da pie a formular nuevos. Línea de carrera de soporte, esta línea de carrera está La encuesta de Clima Organizacional nos orientada más a los colaboradores que trabajan en brinda información acerca de la atención al cliente, siendo la principal competencia la percepción del personal respecto a Encuesta Clima disposición para atender al público. A continuación diversos temas. Como resultado de esta Organizacional información se obtienen datos de áreas presentamos como un colaborador desde que entra satisfechas o insatisfechas, a partir de las cuales se plantean acciones de mejora. puede ser promovido en dicha línea de carrera: AELUCOOP tiene como política CUADRO 5. 4 – LINEA DE CARRERA DE SOPORTE incorporar personal nuevo para posiciones iniciales, con la finalidad de formarlos de acuerdo a la cultura CAJERO TELEMARKETING organizacional y llevar a cabo la línea de TERMINALISTA carrera que le corresponda de acuerdo aINDUCCION Inicio de carrera en las competencias que logre adquirir. contacto con el cliente. La importancia de esta política radica en que ayuda a sensibilizar al personal con el cliente, debido a que el Colaborador, a medida que escala dentro de su línea de OFFICE BOY RECEPCION carrera, irá aprendiendo de las faenas de COBRADOR cada área de negocio y sus vicisitudes propias. Perfil para Línea de Carrera de Soporte:Así mismo, dichos mecanismos utilizados para apoyar alpersonal en los objetivos de desarrollo/aprendizaje • Estudios superiores (no concluidos)relacionados con el puesto de trabajo y carrera son: • Experiencia en atención al público• Entrenamiento a los Gerentes y Supervisores en Línea de carrera de negocio, esta línea de carrera está temas de liderazgo, que los provean de herramientas ligada más a la promoción de nivel operativo a nivel necesarias para el despliegue de los objetivos de la estratégico, que va desde el puesto Cajero Terminalista Organización a su personal. Por ejemplo el año hasta el puesto de Gerente General. La posibilidad de pasado todo el personal de la primera línea pasó por ser promovido en esta línea de carrera está ligado a los una capacitación tipo modelaje conductual en temas perfiles requeridos y capacidad de aprendizaje y de liderazgo, además se realizó un despliegue de esta desarrollo del colaborador: A continuación presentamos capacitación para todo el personal. Este año está la línea de carrera de negocio: previsto continuar con esta capacitación, luego de realizada la encuesta ascendente (liderazgo y – 23 –
  • 35. CUADRO 5. 5 – LINEA DE CARRERA DE NEGOCIO Perfil para Línea de Carrera de Negocio: GERENTE GENERAL • Estudios superiores • Experiencia en el desempeño de funciones en puesto de trabajo GERENTE DE • Experiencia en atención al público UNIDAD • “Capacidad de aprendizaje” (para ascender) La línea de carrera de negocio y de soporte se cruzan en el puesto de cajero terminalista, para poder ascender JEFE DE AGENCIA de una línea de carrera a otra, es necesario contar con los requisitos y perfil del puesto, así como el colaborador debe de contar con la capacidad de EJECUTIVO DE aprendizaje y desarrollo para poder acceder a puesto CREDITOS superiores, asumir mayores responsabilidades y poder cumplir con los objetivos requeridos por el puesto. Como ejemplo de la implementación del programa de ASISTENTE DE OPERACIONES promoción, presentamos a continuación las personas que han sido promovidas desde su función inicial, las distintas funciones que han ocupado y el puesto actual que ocupa cada una de ellas: CAJERO TERMINALISTA CUADRO 5. 6 - LINEA DE CARRERA PERSONAL FUNCION INICIAL OTRAS FUNCIONES FUNCION ACTUALPablo Kawakami Practicante Legal Asistente LegalAugusto Lores Cajero Terminalista Ejecutivo de Créditos Sectorista de Créditos Asistente de GerenciaCarolina Chinen Secretaria de Gerencia Coordinadora de AELUCORP JapónChristian Valencia Cajero Terminalista Sectorista de CréditosEduardo Azama Asistente de Marketing Jefe de MarketingFujie Maruyama Practicante de Administración Asistente de Administración Coordinadora de ComitésJavier Oshiro Asistente de Sistemas Cajero TerminalistaJosé Gutiérrez Asistente de Gerencia Cajero Terminalista Jefe de OperacionesJosé Luis Kochi Cajero Terminalista Jefe de Oficina Colegio La Unión Ejecutivo de cuentas corporativasJosé Luis Miyahira Supervisor de Seguros (Créditos)Juan Yagi Asistente de Operaciones Jefe de Oficina APJMarina Higa Recepcionista TelemarketingNatalia Nakaza Telemarketing Japón Auxiliar de GerenciaNorma Yagui Secretaria de Seguros Secretaria de Créditos Asistente de CréditosOlga Justiniano Asistente de Contabilidad Asistente de OperacionesPatricia Yonamine Recepcionista Cajero Terminalista Asistente Contable Jefe de AdministraciónRicardo Toyama Cuenta - Corrientista Cajero Terminalista Administrador Oficina CC El Bosque Ejecutivo de Créditos y CobranzasRocío Málaga Asistente de Marketing Cajero Terminalista Cajera TerminalistaRomy Bocanegra Recepcionista Ejecutiva de Créditos Telemarketing Cajera TerminalistaRomy Zeballos Recepcionista Sectorista de Créditos Jefa de TanomoshiRubén Elías Practicante de Contabilidad Cajero Terminalista Asistente de OperacionesSylvia Fuchikami Telemarketing Promotora de Ahorro Infantil Cajera TerminalistaWilly Isa Jefe de Asuntos Administrativos Jefe LegalMiguel Teruya Practicante de Normalización Asistente de Normalización Asistente de Asuntos Judiciales Asistente de NormalizaciónRichard Baca Practicante de Procesos Judiciales Jefe de Asuntos Judiciales Jefe de Normalización – 24 –
  • 36. La promoción dentro de AELUCOOP se da empleará el nuevo conocimiento adquirido para dependiendo de las competencias del colaborador, los enriquecer el sistema de Evaluación del Desempeño. resultados de sus evaluaciones, las promociones que se (3) ¿De qué manera las políticas de presenten y el tiempo en la organización. compensaciones, reconocimiento y de A continuación presentamos una tabla donde se puede recompensa/incentivo relacionadas, refuerzan el apreciar la cantidad de colaboradores, el tiempo que alto desempeño? vienen laborando y la cantidad de colaboradores CUADRO 5. 8 – POLITICAS DE COMPENSACIONES , promovidos: RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA/INCENTIVO CUADRO 5. 7 – COLABORADORES PROMOVIDOS MECANISMO Y DESCRIPCION POLITICA SALARIAL COLABORADOR AELUCOOP COLABO- PROMO- % La Política Salarial aplicada en AELUCOOP contiene bandas salariales, las(Tiempo laborando en AELUCOOP) RADORES VIDOS PROMOVIDOS cuales muestran cuál es el salario mínimo y máximo de cada nivel de puestos.Personas con hasta 24 meses 10 2 20% Si un colaborador desea llegar al tope de su banda salarial, deberá cumplir 3 0 0% sistemáticamente con los resultados planteados en el Contrato de Gestión.Personas con hasta 36 meses COLABORADOR DEL AÑOPersonas con hasta 48 meses 1 1 100% El personal AELUCOOP (sin incluir jefaturas) elige, a través de una encuesta,Personas con hasta 60 meses 3 3 100% a los integrantes de la comisión responsable de elaborar el mecanismo dePersonas con hasta 72 meses 2 2 100% evaluación del “Colaborador del Año”. Dicha comisión define la metodología de evaluación para elegir al Mejor Trabajador del Año; asimismo, especifica siPersonas con hasta +72 meses 21 16 76% el premio se dividirá o no entre uno o más ganadores (AELUCOOP y/oTOTAL 40 24 63% AELUCORP). El premio a otorgar es US$ 2,000 a ser canjeado por productos del Club de Como se puede apreciar, más en la cantidad de Turismo AELUCORP (pasajes o paquetes nacionales o internacionales), colaboradores promovidos, las promociones de los según lo crea conveniente. colaboradores ocurre cuando tienen más tiempo El premio es entregado por el Gerente General y el Presidente del Directorio durante la Reunión de Fin de Año que realiza AELUCOOP. laborando, a parte del aprendizaje y desempeño BONO POR CONTRATO DE GESTION demostrado a lo largo de su trayectoria dentro de Adicionalmente al Premio por Mejor Trabajador del Año, AELUCOOP nuestra organización. incentiva a sus colaboradores a cumplir sus metas a través de Bonos por Contrato se Gestión. Dichos bonos son otorgados por el cumplimiento de las ¿De qué manera el sistema de gestión de metas del área y las individuales. desempeño de las personas, incluyendo la RECONOCIMIENTO AL LOGRO INDIVIDUAL retroalimentación a los trabajadores, respalda el alto La Gerencia General reconoce el logro individual de los Colaboradores de la Organización a través de una felicitación pública colocada en la Intranet, desempeño? donde se les incentiva a seguir mejorando cada día más. AELUCOOP mide el desempeño del personal a través Algunos ejemplos son: Reconocimiento a los nuevos papás (nacimientos), graduaciones, titulaciones, publicación de cartas de reconocimiento enviadas de Contratos de Gestión, que es el sistema de Gestión por los socios, etc. de Desempeño del Personal que se utiliza. INCENTIVOS AELUCOOP también motiva a los colaboradores con mayor tiempo de El Comité de Planeamiento Estratégico formula los servicio otorgándoles paquetes turísticos nacionales e internacionales que objetivos, metas y plazos a cumplir en la Organización lleva a cabo el Club de Turismo. para el año siguiente y cada Jefatura es responsable de (5) ¿Cómo se garantiza la comunicación efectiva, la trasladar esta información a los Contratos de Gestión cooperación y la difusión de conocimientos/ conjuntamente con su personal. habilidades entre las diversas unidades, funciones y El Comité de Planeamiento Estratégico se encarga de áreas de trabajo? revisar quincenalmente el cumplimiento de las metas Como parte del enfoque de comunicación que establecidas en el Tablero de Control. Las Jefaturas, AELUCOOP ha desarrollado, cuenta con mecanismos consecuentemente, se encargan de revisar el que garantizan la comunicación efectiva a todo nivel de cumplimiento de los Contratos de Gestión de su la organización, para ello cuenta con distintas instancias personal, debido que en muchos casos las metas del donde se despliegan no sólo información, sino también Tablero de Control son divididas entre los integrantes de conocimientos, orientados a la mejora de procesos y cada área. obtener mejores resultados organizacionales. Entre las Estas revisiones quincenales dan feedback y permiten, herramientas utilizadas como soporte de este enfoque en el caso de que no se estén llegando a cumplir las se cuenta con una intranet, utilizada para presentar no metas, llevar a cabo “micro” Planes de Acción; de tal sólo información del negocio, sino también información manera que se puedan corregir las estrategias de referente a conocimientos y habilidades aprendidas en negocio. cursos o seminarios, ya sean internos o externos. Este enfoque es revisado anualmente como parte de los Este año, dentro del cronograma de capacitación, se ha resultados obtenidos en las diversas mediciones de contemplado llevar a cabo el curso de Gestión por desempeño organizacional. Competencias. Como proyecto de innovación se – 25 –
  • 37. CUADRO 5. 9 – INTRANET CUADRO 5. 11 – PROCESO DE SELECCION NUEVO PUESTO O VACANTE POR VACANTE ROTACION IDENTIFICADA INTERNA/EXTERNA CONVOCATORIA INTERNA O EXTERNA RECEPCION DE CURRICULUMS POSTULANTES QUE CUMPLEN EVALUACIONES DE CON EL PERFIL POSTULANTES DEL PUESTO ANALISIS DE ENTREVISTA A SELECCION DEL COLABORADOR POSTULANTES NUEVO PASA AL PROCESO QUEJAS FINALISTAS COLABORADOR DE INDUCCION ENVIO DE COMUNICACION A FINALISTAS NO SELECCIONADOSA continuación presentamos los mecanismos de MEJORA DELcomunicación efectiva, cooperación y difusión de MEDICION Y PROCESO DE EVALUACION DEL SELECCION PROCESOconocimientos/habilidades, y una descripción de losmismos: 5.2 EDUCACION, CAPACITACION Y DESARROLLOCUADRO 5. 10 – COMUNICACION EFECTIVA, COOPERACION DE PERSONAL Y DIFUSION DE CONOCIMIENTOS/HABILIDADES EN LA A. EDUCACION, CAPACITACION Y DESARROLLO ORGANIZACIÓN DEL PERSONALCOMUNICACION MECANISMOS Desayunos con el Gerente, donde el Gerente General (1) ¿De qué manera sus métodos de educación y se reúne con colaboradores de diversas áreas para capacitación equilibran las necesidades de corto y obtener información del desempeño y relación entre las unidades. largo plazo, tanto de la organización como de los Focus con personal de atención (temas de queja, trabajadores? ¿Cómo estos métodos incluyen elASCENDENTE problemas), donde se recopila información para la desarrollo, el aprendizaje y las líneas de carrera? mejora de los procesos de atención al cliente y diversas problemáticas que se presentan. El Comité de Desarrollo Humano y Valores desarrolla la Recolección de opiniones y sugerencias que se dan estrategia de capacitación de largo plazo a través de los en los diversos talleres que se desarrollan en la Organización (Taller de Valores, etc.). objetivos trazados en el Tablero de Control de Todos los mecanismos relacionados con el Contrato AELUCOOP, el crecimiento proyectado y la Línea deDESCENDENTE de Gestión y con las reuniones de comunicación Carrera de los colaboradores. como por ejemplo el Despliegue de Valores. La Intranet. La estrategia de capacitación de corto plazo se obtiene Reuniones de los diversos Comités, donde participan a través de los inputs de las Unidades de Negocio para todos los Gerentes y Jefes de Agencia. mejorar la parte operativa, los resultados en losHORIZONTAL Reuniones de feedback luego de los resultados de la Encuesta Cliente – Proveedor Interno. Contratos de Gestión y las encuestas realizadas a los colaboradores. La capacitación para los colaboradores(6) ¿Cómo identifica las características y que tienen contacto con el cliente, es constante; sehabilidades requeridas para los trabajadores consideran refuerzos periódicos para la mejora continuapotenciales? ¿Cómo recluta y contrata nuevo a través de Talleres de Atención al Cliente, los cualespersonal? ¿De qué manera toma en cuenta los son llevados con instituciones especialistas.requisitos clave de desempeño, la diversidad de lacomunidad y las prácticas laborales justas? (2) ¿De qué manera diseña la educación y capacitación para mantenerse actualizado con lasPara asimilar a la Organización colaboradores con necesidades individuales y organizacionales?potencial, de acuerdo al perfil requerido, AELUCOOP ha Detalle cómo se considera el desempeño de losdesarrollado el Proceso de Selección de Personas, el puestos y la organización en el diseño y evaluacióncual tiene por objetivo garantizar el ingreso de personal de la educación y la capacitación.con el perfil adecuado al área solicitante. AELUCOOP, consciente de la gran importancia deLos indicadores que miden la eficiencia de este proceso mantener a sus colaboradores actualizados y queson la evaluación de la satisfacción del área solicitante y además cuenten con herramientas poderosas parael cumplimiento del tiempo del ciclo del proceso. ofrecer el mejor servicio a sus socios y clientes, invierteA continuación presentamos un diagrama resumido del anualmente el 1 % de su presupuesto anual.proceso de selección de los colaboradores de Dicho Plan de Capacitación se obtiene a través deAELUCOOP: varias fuentes, éstas son: – 26 –
  • 38. • Estrategia Operativa: se obtiene de acuerdo a las CUADRO 5. 13 – FORMAS DE PROVISION DE LA estrategias de corto y largo plazo que desarrolle la CAPACITACION Y EDUCACION Organización y cada Unidad de Negocio, se puede OBJETIVO CARACTERIS- METODO DE EJEMPLO TICAS EVALUACION observar a través del Tablero de Control de EXTERNA AELUCOOP. Llevar a cabo Capacitación Presentación Capacitación• Supervisor: se consideran en el Plan de Capacitación capacitaciones dirigida a del Plan de llevada a cabo cursos o talleres de refuerzo para mantener y/o en temas personal que Mejora, con instituciones altamente demuestra resultados en especializadas mejorar las herramientas de liderazgo para los Jefes y especializados capacidad de los Contratos de (ASBANC, Supervisores, que apoyen la mejora del desempeño superación. A Gestión. ORACLE, través de esta Universidades, de los colaboradores. capacitación se etc.).• Individuales: a través de los resultados obtenidos en realizará un Plan de Mejora los Contratos de Gestión, la Evaluación del interna. Desempeño y la Evaluación del Potencial se incluyen Duración de + en el Plan de Capacitación cursos para obtener y/o de 400 horas. mejorar competencias genéricas y específicas, según INSTRUCTORES INTERNOS se requieran. Formar Dirigida a Encuestas de Expositores Instructores colaboradores satisfacción de para los Talleres• Autopercepción: Asimismo, se toman en Internos que cuentan con los participantes de Valores consideración las autopercepciones del Jefe de Área capaces de las del curso o Internos (todas difundir competencias taller. las Jefaturas, y/o Supervisor con respecto al desempeño de los eficientemente requeridas para incluido el colaboradores a su cargo. sus apoyar la Gerente conocimientos a capacitación General). CUADRO 5. 12 – INFORMACION PARA ELABORACION DEL los interna. PLAN DE CAPACITACION colaboradores. Duración de 28 horas. CORTO PLAZO EN EL PUESTO DE TRABAJO ESTRATEGIA OPERATIVA Diseñar En el Proceso Evaluación del Reuniones de procesos o de Inducción, el desempeño del Gestión de LARGO PLAZO mejorar el nuevo nuevo Quejas llevadas desempeño de colaborador colaborador. a cabo con SUPERVISOR los realiza una Resultado de colaboradores colaboradores pasantía por las procesos en el que tienen CAPACITACION COMPETENCIAS GENERICAS áreas Tablero de contacto directo correspondiente Control. con el INDIVIDUALES • Evaluació n de desempeño s. socio/cliente. • Contrato de gestió n COMPETENCIAS • Evaluació n de Los ESPECIFICAS potencial • Cliente interno colaboradores Reuniones • Evaluació n ascendente de cada área e internas o AUTOPERCEPCION interárea interáreas para(3) ¿De qué manera busca y utiliza los aportes del revisan y mejorar mejoran sus procesos.personal, incluido los supervisores/gerentes, procesosrespecto a las necesidades, expectativas y diseño internos ede la educación y la capacitación? interáreas. Duración de 50Luego de cada capacitación se realiza una encuesta de horas.satisfacción del curso llevado, de donde se obtienen A DISTANCIAopiniones acerca del contenido del curso, los materiales Lograr que Existen Encuesta de Respuestas e todos los inconvenientes Satisfacción al informacióndidácticos, los expositores, cursos adicionales en los colaboradores que deben ser Cliente instantánea víaque estarían interesados en participar. puedan dar atendidos al Novell y correo solución momento, para electrónicoAdicionalmente, antes de elaborar el Plan de inmediata a sus lograr eficiencia Solución de problemas. ante el problemas y/oCapacitación se solicita a todos los colaboradores, vía socio/cliente. dudas paramail, sus opiniones y/o sugerencias acerca de los Duración de + colaboradorescursos de capacitación que consideran necesarios llevar de 200 horas. de la Oficinay se les solicita que éstas sean sustentadas. AELUCORP Japón(4) ¿De qué manera se provee y evalúa la educación (5) ¿De qué manera hace frente a las necesidadesy la capacitación? Incluya la educación, clave de desarrollo y capacitación, incluyendo lacapacitación y aprendizaje formal e informal. diversidad de la capacitación, el desarrollo deAELUCOOP cuenta con cuatro enfoques para proveer gestión/liderazgo, la orientación/inducción para loscapacitación y educación. En el siguiente cuadro nuevos trabajadores, y la orientación/inducción enpresentamos dichos enfoques, su característica y aspectos de seguridad?método de evaluación: – 27 –
  • 39. CUADRO 5. 14 – TEMAS ALINEADOS A NECESIDADES CLAVE metodología permite que todos los colaboradores del DE DESARROLLO Y CAPACITACION área se comuniquen en el mismo idioma y vayan PROGRAMAS DESCRIPCION siempre hacia la misma dirección.LIDERAZGO“Habilidades El Plan Anual de Capacitación contempla el Durante el año, el Jefe de Área evalúa periódicamenteGerenciales” mantenimiento y/o refuerzo constante de una los resultados obtenidos y los contrasta con las metasTaller de Valores competencia importante como lo es el liderazgo. Para de los Contratos de Gestión. De esta manera, los ello los mismos líderes son quienes se responsabilizan de llevar a cabo los Talleres Internos, participan en colaboradores son constantemente evaluados y se programas de Habilidades Gerenciales, coaching, etc. preocupan por alcanzar sus metas individuales yORIENTACION A NUEVOS COLABORADORES consecuentemente, las del área.Inducción al nuevo Todo nuevo colaborador pasa por un completocolaborador proceso de inducción. El proceso se inicia con la (7) ¿De qué manera refuerza el conocimiento y las presentación detallada acerca de la Organización por habilidades en el puesto? parte del Gerente Administrativo de AELUCOOP, seguidamente se realiza la presentación oficial del Para AELUCOOP, la mejor forma de reforzar el nuevo colaborador por la oficina Principal (en el caso de las otras oficinas se coloca la comunicación en la conocimiento y las habilidades en el puesto es a través Intranet), se le entrega el Kit de Trabajo AELUCOOP y del cumplimiento del Flujo de Conocimientos. Los se le muestra su lugar de trabajo cuales se hacen a través de los siguientes programas: En su área de trabajo, el Gerente del área se encarga de asignarle un compañero guía, que se encargará de • Capacitación Externa: el colaborador lleva a cabo la dar la capacitación en el puesto de trabajo. capacitación en una institución de prestigio, que le Dependiendo del puesto, si se requiere, se le programa pasantía en otras áreas. permita obtener herramientas para mejorar su Finalmente se le entrega el cronograma de pasantías. desempeño y poder ofrecer un mejor servicio alSEGURIDAD socio/cliente.Uso de extintores, Anualmente se programan talleres de capacitación en • Instructor Interno: el colaborador capacitado preparasalidas, etc. seguridad, donde se abordan temas como el uso de extintores, lugares de seguridad y vías de evacuación, material didáctico y lleva a cabo su propio curso de etc. capacitación o taller para desplegar lo aprendido a sus(6) ¿De qué manera se orienta a la excelencia en el compañeros de trabajo.desempeño en la educación y capacitación? • En el Puesto de Trabajo: elabora informe de mejoraDescriba la manera en que los trabajadores basado en el nuevo conocimiento obtenido paraaprenden a utilizar las mediciones, estándares de mejorar los procesos de su área. Asimismo, apoya adesempeño, estándares de habilidades, mejora del sus compañeros a desempeñarse mejor.desempeño, métodos de control de calidad y 5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DEL PERSONALbenchmarking, respectivamente. A. AMBIENTE DE TRABAJOEn AELUCOOP contamos con un programa deeducación y capacitación orientada a la mejora de los (1) ¿De qué manera considera y mejora los aspectosprocesos, mediciones y otros enfoques de mejora, como de salud, seguridad y ergonomía en el lugar departe del despliegue de los esfuerzos de mejoramiento trabajo? ¿De qué manera participa el empleado en lade la organización. Este programa tiene como principal identificación de estos aspectos y en la mejora de laobjetivo desplegar los cambios, mejoras tanto de los seguridad en el lugar de trabajo? Incluya lasprocesos como de los productos y servicios. A mediciones de desempeño y/o los objetivos paracontinuación presentamos un cuadro donde se explica cada aspecto importante del ambiente de trabajo.los temas del programa y las instancias de despliegue: Además, incluya las diferencias más relevantes, si CUADRO 5. 15 – METODO DE DESPLIEGUE las hubiera, entre los diferentes ambientes de METODO DE DESPLIEGUE trabajo por grupos de trabajadores y/o por unidades TEMA / ENFOQUE de trabajo. CHARLA, TALLER INTRANETDiseño de procesos X X AELUCOOP despliega anualmente su Proceso de ClimaMejora de procesos X X a través de la Encuesta de Clima Organizacional, la cualDiseño de indicadores X X se divide en 8 etapas: Identificación con la Empresa,Uso de mediciones XControl de procesos X Relaciones Interpersonales y Comunicaciones,Contrato de gestión X Reconocimiento, Ambiente y Condiciones de Trabajo,Mediciones internas X Liderazgo, Capacitación y Desarrollo, Beneficios y Exigencias en el Trabajo.Adicionalmente al programa y con la finalidad demantener alineado los esfuerzos, anualmente cada Jefe Una vez tabuladas las encuestas, se procede a analizarde Área conjuntamente con su personal, se encarga de los resultados y se obtienen los factores desmotivadoreselaborar el Tablero de Control del Área, donde se para diseñar la estrategia a seguir. Por ejemplo el añodefinen objetivos, metas e indicadores los cuales se pasado los resultados llevaron a la implementación deplasman en sus respectivos Contratos de Gestión. Esta tres planes de acción relacionados con la comunicación, – 28 –
  • 40. el sistema de reconocimiento y la mejora del sistema B. CLIMA DE RESPALDO ORGANIZACIONALsalarial. (1) ¿De qué manera se mejora el clima de trabajoEntre los aspectos identificados para temas de salud, para el personal, a través de servicios, beneficios yseguridad y ergonomía tenemos: políticas? ¿Cómo se seleccionan estas mejoras y de CUADRO 5. 16 - ASPECTOS IDENTIFICADOS EN SALUD – qué manera se adaptan a las necesidades de las SEGURIDAD – ERGONOMIA POR LOS COLABORADORES diferentes categorías, tipos de personal y a los SEGURIDAD SALUD Y PLANES DE ACCION individuos? ERGONOMÍAOFICINA PRINCIPAL El clima de trabajo se mejora mediante servicios,Sistema de seguridad Responsabilidad Plan de Acción de beneficios obligatorios, beneficios no obligatorios yde videograbadora Ricardo Toyama Clima Organizacional políticas, los cuales se vienen identificando mediante laCharla de uso de Protector de pantalla Plan de Acción de encuesta de clima y se implementan medianteextintores Mantenimiento de los Mantenimiento deSimulacro de SS.HH. (3 veces al día) Mobiliario y Equipos programas o acciones. A continuación presentamos laevacuación Limpieza diaria de las Plan de Acción de manera como se mejora el clima mediante servicios,Simulacro en caso de oficinas. Salud beneficios y políticas:asalto Campañas de SaludAniego CUADRO 5. 17 – SERVICIOS , BENEFICIOS Y POLITICAS Comodidad delRevisión eléctrica ambiente de trabajo y BENEFICIOS(línea a tierra) mobiliario adecuado SERVICIOS NO POLITICAS OBLIGATORIOAGENCIA BAYLETTI OBLIGATORIOCharla de uso de Responsabilidad Plan de Acción de Dispensador CTS Uniforme Cursos deextintores Augusto Lores Clima Organizacional es de agua AFP (Verano, Capacitación Kitchen (té, Invierno y (Actualización,Simulacro de Protector de pantalla Plan de Acción de Pago de café, etc.) ESSALUD Sábados) Maestrías, etc.)evacuación Mantenimiento de las Mantenimiento de Mobiliario y Equipos Lugar para Seguro de Vida Viajes Reconocimiento alSimulacro en caso de oficinas (1 vez por almorzar Préstamos Mejor Trabajadorasalto semana). Plan de Acción de (c/4 años) Administrativos del AñoRevisión eléctrica Campañas de Salud Salud Vacaciones Créditos a una Bonos de(línea a tierra) Comodidad del Gratificaciones tasa menor Productividad ambiente de trabajo y Legales de Julio Seguro Médico Celebración de mobiliario adecuado y Diciembre Familiar CumpleañosAGENCIA CHOSICA Campaña de COOPVivenciaCharla de uso de Responsabilidad Plan de Acción de Reunión de Saludextintores Ricardo Toyama Clima Organizacional NavidadSimulacro de Protector de pantalla Plan de Acción de Reunión de Fin deevacuación Mantenimiento de las Mantenimiento de AñoSimulacro en caso de oficinas (2 veces al Mobiliario y Equiposasalto mes). Plan de Acción de La información acerca de las mejoras por realizar enRevisión eléctrica Campañas de Salud Salud(línea a tierra) AELUCOOP se obtiene de la Encuesta de Clima Comodidad del ambiente de trabajo y Organizacional, Comunicación Ascendente, mobiliario adecuado Descendente, Horizontal y Focus Group Interno. DeAGENCIA COLEGIO aquí se obtienen puntos críticos sobre los cuales seSistema de seguridad Sistema de seguridad Sistema de seguridad tendrán que trabajar.de videograbadora de videograbadora de videograbadoraCharla de uso de Charla de uso de Charla de uso de CUADRO 5. 18 – SERVICIOS , BENEFICIOS Y POLITICASextintores extintores extintores IDENTIFICADOS EN ENCUESTA DE CLIMASimulacro de Simulacro de Simulacro de HALLAZGO DE LA ENCUESTA DE SERVICIO – BENEFICIO –evacuación evacuación evacuación CLIMA ORGANIZACIONAL POLITICASSimulacro en caso de Simulacro en caso de Simulacro en caso de Factor “Reconocimiento” 76% de Premio al Mejor Trabajador del Añoasalto asalto asalto insatisfacción Bonos de ProductividadRevisión eléctrica Revisión eléctrica Revisión eléctrica Factor “Capacitación” 63.37% de Programa Anual de Capacitación(línea a tierra) (línea a tierra) (línea a tierra) insatisfacciónAGENCIA APJ Factor “Beneficios” 69.54% de Nueva Política de SueldosSistema de seguridad Responsabilidad Juan Plan de Acción de insatisfacciónde videograbadora Yagi Clima OrganizacionalCharla de uso de Protector de pantalla Plan de Acción de (2) ¿De qué forma el clima de trabajo de laextintores Mantenimiento de las Mantenimiento de organización considera las necesidades de contarSimulacro de oficinas Mobiliario y Equipos con una fuerza de trabajo diversa?evacuación Campañas de Salud Plan de Acción deSimulacro en caso de Comodidad del Salud Al acceder a nuevos mercados, se consideró contar conasalto ambiente de trabajo y colaboradores no nikkei, para ello inicialmente fueronRevisión eléctrica mobiliario adecuado(línea a tierra) pocos los colaboradores y se tuvo cuidado que no afecte no solamente el clima de trabajo sino también el desempeño de los colaboradores antiguos como de los nuevos, es así que se contrató de diversas – 29 –
  • 41. universidades e institutos. CUADRO 5. 19 – DIVERSIDAD DE FUERZA DE TRABAJO ESTUDIOS DIVERSIDAD Concluido Inconcluso EstudiandoUniversidad 19 3 0Instituto 17 1 1Los colaboradores pertenecen a 9 universidadesdistintas, entre nacionales y privadas, así como a 11institutos de diversas carreras técnicas.La política de selección de personal impide cualquiermecanismo restrictivo referido a universidad deprocedencia o sexo, por ejemplo.C. SATISFACCIÓN DE PERSONAL(1) ¿De qué manera determina los factores clave queinfluyen en el bienestar, la satisfacción y lamotivación del personal?A través de la Encuesta de Clima Organizacional seobtiene información acerca de los factores clave debienestar, satisfacción y motivación del personal. Laherramienta utilizada para medir el clima, aborda losfactores claves que influyen en el bienestar, satisfaccióny motivación del personal, ello se explica con mayordetalle en el punto 5.1.5 del presente documento.(2) ¿Qué métodos y mediciones formales y/oinformales de evaluación utiliza para determinar elbienestar, satisfacción y motivación del personal?¿Cómo adaptan estos métodos y mediciones a unafuerza de trabajo diversa y a las diferentescategorías y tipos de personal? ¿Cómo utiliza otrosindicadores tales como rotación, ausentismo,agravios y productividad del personal para evaluar ymejorar su bienestar, satisfacción y motivación?Los aspectos para determinar el bienestar, satisfaccióny motivación del personal se evidencia en la primeraparte del presente capítulo, para ello se realiza laencuesta de Clima Organizacional (Ver Subcriterio 5.1).Los indicadores de rotación, ausentismo, agravios yproductividad del personal para evaluar y mejorar subienestar, satisfacción y motivación se contemplandentro del Plan de Acción de Clima Organizacional.(3) ¿De qué manera relaciona los hallazgos de laevaluación con los resultados de negocios clave afin de identificar las prioridades de mejora delambiente de trabajo y del clima de respaldo alpersonal?La información recopilada de la Encuesta de ClimaOrganizacional, la Encuesta del Cliente – ProveedorInterno, los financieros, etc. se definieron las prioridadesde mejora, las cuales se reflejan en el BSC. Este puntofue previamente descrito en el Criterio 2 - PlaneamientoEstratégico del presente documento. – 30 –
  • 42. 6. GESTION DE PROCESOS servicios o la necesidad de desarrollar nuevos. • Focus Group con el Personal de Contacto: En6.1 PROCESOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS estas reuniones se recoge información de comentariosA. PROCESOS DE DISEÑO de los clientes en su contacto con nuestro personal.(1) ¿Cuales son los procesos de diseño para • Investigaciones Cualitativas para Determinarproductos/servicios y los procesos de Factores Clave en las Decisiones de Compra yproducción/distribución relacionados? Permanencia: En estos estudios realizados, siempre por un ente externo, se identifica las necesidadesLos procesos de diseño para los productos/servicios y cambiantes por cada segmento de mercado lo quelos procesos de producción/distribución son: permite generar ideas de proyectos para nuevosDiseño de nuevos productos: el desarrollo de nuevos productos/servicios.productos/servicios o el mejoramiento de los existentes, (3) ¿De qué manera incorpora nueva tecnología ense basa en el conocimiento de las necesidades y los productos/servicios y en los sistemas yexpectativas de los clientes, el desempeño de los procesos de producción/distribución?actuales productos/servicios, la estrategia y orientación AELUCOOP considera a la Tecnología de Informaciónde la empresa y las propuestas del personal interno, como la herramienta de soporte de las operaciones y elprincipalmente de las áreas de servicio y operaciones. elemento principal para el desarrollo de nuevos CUADRO 6. 1 – PROCESO DE DISEÑO DE NUEVOS productos/servicios para nuestros clientes. Por esta PRODUCTOS razón, en todos los proyectos de desarrollo de ANALISIS Y EVALUACION DE productos/servicios se involucra siempre al área de CAMPAÑAS sistemas. ANTERIORES Para la incorporación de nueva tecnología, como parte PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS del proceso de Planeamiento Estratégico, se toma la DE CAPA ÑAS TENTATIVAS decisión de cambios o mejoras de la plataforma tecnológica tomando como base las orientaciones del OPTIMIZACION Y negocio, los cambios en el mercado y las nuevas ALINEAMIENTO SEGUN CAMBIOS tecnologías que se vienen presentando en el mercado y NO que se ajusten a nuestras necesidades. NUEVOS DESARROLLO DE PRODUCTOS Y INFORME DE APRUE- Es importante señalar que la aplicación de la tecnología SERVICIOS PROPUESTOS NUEVOS PRODUCTOS BAN? es especialmente importante para el negocio cuando en SI el planeamiento estratégico se detectan necesidades de EVALUAN RESULTADOS Y DESARROLLO DE mejora profunda (discontinua o innovación), es decir REALIZAN PRODUCTOS cuando se necesita dar grandes cambios de desempeño MEJORAS en periodos cortos de tiempo.(2) ¿De qué manera incorpora los cambiantes Otra labor importante es la puesta en producción derequisitos del cliente/mercado en el diseño de sistemas informáticos e infraestructura tecnológica deproductos/servicios y en los sistemas y procesos deproducción/distribución? soporte para los procesos operativos/distribución, orientados no solamente como soporte sino que sirvanEn el proceso de investigación de mercado, la para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos, asíinformación recopilada es tomada en cuenta para como para el desarrollo de aplicaciones para el soporteidentificar cambios en el mercado que sirvan de insumo de las estrategias del negocio.para los procesos de diseño, producción y distribución, CUADRO 6. 2 – MEJORAS EN SISTEMAS DE INFORMACIONigualmente para el proceso de planeamiento AÑO MEJORAS INFORMATICASestratégico; generando así los objetivos y planes 2001 Sistema Intranet de comunicación interna.futuros, no sólo a nivel de procesos sino también en 2002 Renovación del Servidor de datos principal.tecnología de información y requerimientos de Implementación de nuevas funcionalidades al programa actual 2003capacidades del personal. de gestión. Desarrollo de aplicaciones web para el control de servicios en 2004Entre las fuentes de información de los requisitos del Japón.cliente/mercado que se utilizan tenemos las siguientes: 2005 SISGO, sistema integral de soporte de gestión operativa, Software de Balanced Scorecard (a partir de Agosto)• Encuestas de Satisfacción: Los resultados de las encuestas son evaluados en reuniones del Comité de El mantenimiento de los sistemas que soportan los procesos claves del negocio y los procesos Clientes. administrativos son importantes para el desarrollo de las• Proceso de Quejas: Las quejas frecuentemente operaciones, atención al cliente y el crecimiento de la reflejan posibles carencias de los productos o – 31 –
  • 43. compañía; la confiabilidad, disponibilidad y calidad de (5) ¿Cómo se asegura que el diseño de procesos delos sistemas nos aseguran una operación fluida y un producción/distribución cumpla con todos losdesempeño eficiente en los procesos. requisitos claves de desempeño operacional?Actualmente, AELUCOOP cuenta con una Intranet que Para el proceso de desarrollo de productos/servicios,permite mantener una comunicación dinámica dentro de así como los procesos de producción/distribución sela organización, y a su vez proporciona herramientas consideran los siguientes factores que garantizan laque facilitan un mejor desempeño administrativo. Entre efectividad tanto en el diseño y cumplimiento de loslos sistemas de soporte administrativo podemos requisitos claves de desempeño operacional:mencionar: solicitud de mantenimiento de sistemas, • Asegurar que el diseño del producto/servicio a travésmantenimiento de infraestructura, consulta de de su alineamiento con la información obtenida en eldocumentos sobre los procesos, manuales de proceso de investigación de mercado.seguridad, etc. • Asegurar y garantizar que se cumplan todas las(4) ¿De qué manera abordan sus procesos de etapas del proceso y estén correctamentediseño los asuntos relacionados con la calidad y el documentados, manteniendo alineamiento con eltiempo de duración del ciclo , la transferencia de enfoque de normalización de la compañía. Para elloconocimientos de proyectos pasados y de otras se trabaja en equipos multidisciplinarios.áreas de la organización, el control de costos, la • Garantizar que todos los usuarios puedan compartir lanueva tecnología de diseño, la productividad y otros documentación del proyecto desde el inicio, con lafactores de eficiencia/eficacia? finalidad de facilitar el entrenamiento y capacitaciónEl proceso de desarrollo de productos/servicios tiene posterior.definidas etapas que garantizan la efectividad del • Evaluar el costo/beneficio del desarrollo deldiseño, evaluación del costo – beneficio y producto/servicio, orientados al cumplimiento de losretroalimentación constante para los nuevos diseños. objetivos del proyecto, así como hacer seguimiento aDichas etapas aseguran a su vez el logro de objetivos los desembolsos realizados.definidos tanto para clientes como para la organización. (6) ¿De qué manera coordina y pone a prueba losEstas etapas son: procesos de diseño y producción/distribución para• Diagnóstico inicial garantizar la capacidad de introducir productos/• Plan de desarrollo del producto/servicio servicios a tiempo y sin problemas?• Diseño de la propuesta El proceso de diseño de productos/servicios toma como• Evaluación y Aprobación del proyecto base las etapas y los factores descritos para asegurar el éxito en la introducción de nuevos productos/servicios,• Desarrollo sin embargo en la etapa de control y seguimiento es• Implantación donde se asegura que la puesta en marcha sea de• Control y Seguimiento manera oportuna.Esta metodología tiene la finalidad de: Se utiliza para el control de los procesos de desarrollo• Facilitar y agilizar la realización de proyectos de de productos/servicios los diagramas de gantt, los diseño (definición de responsables, seguimiento a cuales se revisan periódicamente, con la finalidad de programas de trabajo, el control de tareas, etc.) asegurar el cumplimiento de cada etapa del proceso de• Asegurar que se lleven a cabo controles efectivos que diseño, y se revisan dichas etapas y los tiempos aseguren la calidad y los resultados del diseño (costo establecidos para realizar las pruebas antes de la del proyecto, evaluación de resultados, satisfacción de puesta en marcha de los nuevos productos/servicios, clientes, etc.) así como coordinar todos los elementos necesarios para su distribución y entrega a tiempo y sin problemas.• Facilitar el aprendizaje y fomentar el auto- conocimiento en la empresa (capacitación a los Adicionalmente, y como parte del proceso de desarrollo involucrados). de productos/servicios, se mantiene la documentaciónAsimismo, en el diseño de productos/servicios se de cada proyecto, información que es utilizadaimplementan indicadores de gestión que miden los posteriormente en nuevos desarrollos, con la finalidadsiguientes aspectos del proceso: de revisar el proceso anterior y corregir errores cometidos anteriormente para mejorar en cada proyecto• Calidad el proceso de diseño.• Tiempo de ciclo• Costos• Productividad – 32 –
  • 44. B. PROCESOS DE PRODUCCION/ENTREGA de gestión de los tableros de las unidades de negocio y mediante estas mediciones se controlan los requisitos(1) ¿Cuáles son los procesos de producción/ más relevantes de cada proceso, más información dedistribución claves y sus requisitos de desempeño este tema se explica con detalle en el Criterio 4.principales? (2) ¿De qué manera las operaciones cotidianas deLos procesos de producción y entrega son: los procesos de producción/distribución garantizanEstablecimiento de convenios corporativos: realizar que cumplirá con los requisitos de desempeño?convenios con empresas o instituciones sólidas que nos AELUCOOP al igual que el punto anterior 6.1.A(5), parapermitan otorgarles créditos con descuentos por planilla, garantizar que los procesos de producción/distribuciónasegurándonos el retorno del dinero. cumplan con los requisitos de desempeño operacional, CUADRO 6. 3 – PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE utiliza los factores antes mencionados. Adicionalmente CONVENIOS CORPORATIVOS como parte del aseguramiento de calidad de procesos CLASIFICAR Y cuenta con el siguiente enfoque: DESIGNAR EMPRESAS CANIDATAS Normalización: El desarrollo del Modelo de Excelencia NO en la Gestión de Aelucoop-Aelucorp (MEGAA) permite CONTACTAR PROSPECTO Y DE ACUERDO? contar con una gestión de procesos que esté alineada a PRESENTAR PROPUESTA la estrategia del negocio y que sea flexible, SI adecuándose a los cambios y necesidades del mercado. SOLICITAR En toda la organización se han documentado los DOCUMENTACION NECESARIA procesos, con el fin de garantizar altos niveles de eficiencia y eficacia. Con este enfoque nos orientamos a FORMALIZAR alinear, integrar, normalizar y mejorar los procesos CONVENIO CORPORATIVO continuamente. Como parte de la mejora de este enfoque se han venido PRESENTAR PRODUCTOS Y EXPLICAR A TRABAJADORES implementando lo siguiente: SERVICIOS PRODUCTOS CUADRO 6. 5 – MEJORA EN ENFOQUE DE DOCUMENTACION AÑO ACCION REALIZADA DESPLEGAR EVALUACION DE 1999 Documentación inicial de procesos INGRESO DE RESULTADOS DEL EMPRESA CONVENIO 2000 Documentación y revisión de procesos claves 2001 Documentación y revisión de procesos de soporteAtención al cliente: brindar un excelente servicio a Revisión y mejora del Sistema documentario y actualización de los 2002nuestros asociados y clientes, rápido, eficiente y de procesos claves al nuevo sistema documentalcalidad profesional en el trato personal. Actualización de procesos de soporte al nuevo sistema documental, el cual incluye Descripciones Estándar del Proceso, CUADRO 6. 4 – PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE 2003 Flujogramas con más detalle, Descripciones de Actividades, Control de Indicadores (Ficha del Indicador) y Formatos y LLAMA AL CLIENTE Documentos Asociados al Proceso. SEGUN NUMERO 2004 Mejoramiento de procesos de gestión y de negocio DE ATENCION (3) ¿Cuáles son las mediciones y/o indicadores de desempeño más importantes que son utilizados PREGUNTA QUE para controlar y mejorar los procesos de OPERACION VA A REALIZAR producción/distribución? Incluya la manera en que se visualiza la información del cliente en tiempo real, según convenga. REGISTRA LA AELUCOOP identifica y analiza los procesos claves del OPERACION negocio, con la finalidad de mejorar la calidad del SI servicio y en la eficiencia operacional. Para cada OTRA proceso se designa un líder responsable, definen ENTREGA OPERA- indicadores, objetivos y metas claras; que permiten COMPROBANTE CION? trabajar de manera continua con un enfoque orientado NO hacia la mejora de los procesos. El objetivo de ello es brindar excelencia a los clientes y lograr los resultados DESPEDIDA AL operacionales planificados. Los indicadores para los CLIENTE procesos claves se presentan en el cuadro 6.6.Los requisitos relacionados a cada proceso de Toda la información y datos del cliente utilizados por lasproducción/entrega están asociados a los indicadores unidades de negocios y atención al cliente, se gestionan – 33 –
  • 45. principalmente por sistemas informáticos. Dichos de información de entrada para la mejora de lossistemas extraen la información de los clientes de las procesos.bases de datos, para atender todas las consultas, (2) ¿Cómo determina los requisitos más importantesrequerimientos y brindar los productos/servicios en de los procesos de soporte, incorporandotiempo real. información de clientes internos y/o externos?, CUADRO 6. 6 – INDICADORES PRINCIPALES ¿Cuáles son los requisitos operacionales claves PROCESOS INDICADORES PRINCIPALES para el proceso (tales como productividad y tiempoEstablecimiento # de convenios corporativos (empresariales e de duración del ciclo)?de convenios institucionales) realizados al año (adicionales)corporativos # de socios nuevos por convenios corporativos En AELUCOOP se determina y asegura el cumplimiento Rentabilidad anual por convenios corporativos de los requisitos más importantes de los procesos deAtención al Tiempo de espera para ser atendidocliente soporte, que incluyen información de los clientes Eficiencia en el servicio Calidad en la atención personalizada internos y externos y son controlados mediante indicadores de desempeño. Los requisitos relacionados(4) ¿De qué manera mejora los procesos de a cada proceso de soporte están establecidos en losproducción/distribución para elevar el desempeño tableros de las unidades de negocio y asociados a losdel proceso y la calidad los productos/servicios?, indicadores de gestión, mediante estas mediciones se¿De qué manera se comparten las mejoras con otras controlan los requisitos más relevantes de cadaunidades y procesos de la organización? proceso, más información de este tema se explica conComo parte del enfoque de gestión de procesos, aplica detalle en el Criterio 4.el concepto de mejora continua, considerado uno de los (3) ¿De qué manera se diseñan estos procesos deelementos fundamentales para lograr la eficiencia y manera que se cumplan todos los requerimientoseficacia que se requiere para brindar un buen servicio al claves?cliente externo e interno. Este enfoque se logramediante el uso del ciclo PDCA, es decir, a través del Los procesos de soporte se diseñan tomando enanálisis, control y seguimiento de los indicadores consideración los factores para asegurar la efectividadoperativos de los procesos. Adicionalmente se del diseño de los mismos, descritos anteriormente en elimplementan proyectos de mejora de procesos. Dichos SubCriterio 6.1.A(5).proyectos, asociados al planeamiento estratégico y (4) ¿De qué manera las operaciones cotidianas deoperativo se llevan a cabo con equipos inter-funcionales procesos de soporte aseguran el cumplimiento deo departamentales. los requisitos de desempeño claves?, ¿De quéLa difusión de las mejoras y la retroalimentación se manera determina y utiliza mediciones al interior delrealiza mediante: proceso y/o la retroalimentación del cliente en los procesos de soporte?• Despliegue y seguimiento del planeamiento estratégico AELUCOOP al igual que el punto anterior 6.1.A(5), y el• Comités de Unidades punto 6.1.B(2) para garantizar que los procesos de producción/distribución cumplan con los requisitos de• Comité de Gerencia desempeño operacional, utiliza los factores• Intranet mencionados en los puntos anteriores. Es decir el ciclo• Contratos de Gestión de mejora PDCA.Para el aseguramiento de la efectividad de los procesos El esquema de control y mejora de procesos de soportede producción y distribución, se realiza lo siguiente: es el mismo que se utiliza para los procesos clave.• Seguimiento del Planeamiento Estratégico y del La manera como se determinan y utilizan mediciones al Balanced Scorecard, en este punto se hace interior del proceso y la retroalimentación del cliente se seguimiento a todos los planes de acción relacionados realiza como parte del desarrollo del BSC y los con la mejora de los procesos clave. indicadores de gestión de los tableros de las unidades• Auditorías Internas, que nos permiten evaluar el de soporte, tal como se explica en el Criterio 4; se cumplimiento de los procedimientos, políticas y incluyen en dichos tableros indicadores de los procesos resultados de indicadores operacionales financieros. de soporte, con la finalidad de asegurar los requisitos de• Auditorias Externas, son realizadas por la Fenacrep desempeño clave. por encargo de la SBS, para evaluar el cumplimiento (5) ¿De qué manera mejora los procesos de soporte normativo y legal. para lograr un mejor desempeño y para mantenerlosCabe resaltar que hasta el momento AELUCOOP no ha vigentes ante las necesidades y orientaciones de larecibido ninguna No Conformidad o Multa por dichas organización?, ¿De qué manera comparte lasinstituciones. Los resultados de dichas auditorias sirven mejoras con otras unidades y procesos de la – 34 –
  • 46. organización, según corresponda? claves?Al igual que los procesos de producción/entrega, los Los procesos de soporte se diseñan tomando enprocesos de soporte son mejorados para lograr un consideración los factores para asegurar la efectividadmejor desempeño mediante el enfoque presentado en el del diseño de los mismos, descritos anteriormente en elpunto 6.1.B(4). De la misma manera que el punto en SubCriterio 6.1.A(5).mención, se comparten las mejoras al interior de la (4) ¿De qué manera las operaciones cotidianas deorganización. procesos de soporte aseguran el cumplimiento de6.2 PROCESOS DE SOPO RTE los requisitos de desempeño claves?, ¿De qué manera determina y utiliza mediciones al interior delA. PROCESOS DE SOPORTE proceso y/o la retroalimentación del cliente en los(1) ¿Cuáles son sus procesos de soporte claves? procesos de soporte?Los procesos de soporte se describen a continuación: AELUCOOP al igual que el punto anterior 6.1.A(5), y el punto 6.1.B(2) para garantizar que los procesos deContabilidad: procesos que abarcan control de gestión producción/distribución cumplan con los requisitos dede operaciones contables, elaboración de estados desempeño operacional, utiliza los factoresfinancieros y apoyo de análisis de información para la mencionados en los puntos anteriores. Es decir el ciclounidad de créditos. de mejora PDCA.Logística: gestión de compra de materiales y EL esquema de control y mejora de procesos de soportesuministros tanto para la operación del negocio como es el mismo que se utiliza para los procesos clave.economato. La manera como se determinan y utilizan mediciones alGestión Legal: apoyo en gestiones de índole legal, interior del proceso y la retroalimentación del cliente setanto en apoyo de asuntos administrativos legales, así realiza como parte del desarrollo del BSC y loscomo asuntos judiciales. indicadores de gestión de los tableros de las unidadesSistema de Control e Información: apoyo en el de soporte, tal como se explica en el Criterio 4; sedesarrollo de herramientas de soporte informático, incluyen en dichos tableros indicadores de los procesosmantenimiento de los sistemas en marcha y de soporte, con la finalidad de asegurar los requisitos demantenimiento de la infraestructura tecnológica. desempeño clave.RRHH: procesos del Sistema de Desarrollo Humano y (5) ¿De qué manera mejora los procesos de soporteOrganizacional, como selección de personal, inducción, para lograr un mejor desempeño y para mantenerloscapacitación, motivación y bienestar. vigentes ante las necesidades y orientaciones de la organización?, ¿De qué manera comparte lasLos diagramas de flujos de los procesos de soporte se mejoras con otras unidades y procesos de laencuentran disponibles en el manual de procesos de organización, según corresponda?AELUCOOP. Al igual que los procesos de producción/entrega, los(2) ¿Cómo determina los requisitos más importantes procesos de soporte son mejorados para lograr unde los procesos de soporte, incorporando mejor desempeño mediante el enfoque presentado en elinformación de clientes internos y/o externos?, punto 6.1.B(4). De la misma manera que el punto en¿Cuáles son los requisitos operacionales claves mención, se comparten las mejoras al interior de lapara el proceso (tales como productividad y tiempo organización.de duración del ciclo)? 6.3 PROCESOS DE PROVEEDORES Y SOCIOSEn AELUCOOP se determina y asegura el cumplimientode los requisitos más importantes de los procesos de A. PROCESOS DE PROVEEDORES Y SOCIOSsoporte, que incluyen información de los clientes (1) ¿Qué productos/servicios claves compra/obtieneinternos y externos y son controlados medianteindicadores de desempeño. Los requisitos relacionados de sus proveedores y/o socios?a cada proceso de soporte están establecidos en los Los productos / servicios claves que compra/obtiene detableros de las unidades de negocio y asociados a los los principales proveedores son principalmenteindicadores de gestión, mediante estas mediciones se productos para impresiones, merchandising,controlan los requisitos más relevantes de cada suministros, servicios de computo, servicios legales,proceso, más información de este tema se explica con sistemas de información y servicio de courier; los cualesdetalle en el Criterio 4. se muestran a continuación:(3) ¿De qué manera se diseñan estos procesos demanera que se cumplan todos los requerimientos – 35 –
  • 47. CUADRO 6. 7 – PROVEEDORES /SOCIOS Y con ellos: PRODUCTOS/SERVICIOS CUADRO 6. 9 – PROVEEDORES MAS IMPORTANTES TIPO DE PROVEEDOR/SOCIO PRODUCTO/SERVICIO TIEMPO DE RELACIONImprentas Impresiones PROVEEDOR COMERCIAL EN AÑOS Material grafico (APROX.) Material publicitario DANIK - Imprenta 12 añosMerchandising Artículos promocionales Proyección Textil - Confecciones 12 añosSuministros Papeles, tintas INFOQUEST - Hardware 10 añosServicios de cómputo Apoyo y soporte técnico de NKGRAF - Imprenta 9 años infraestructura informática BERROSPI POLO - Notaría 7 añosLegal Notaría, legalización y asesoría judicial GRAFICA EL OLIVAR 7 añosSistemas de información Diseño y mantenimiento de software MESAJIL - Insumos 4 añosCourier Envío de documentos y material CIMAGRAF - Imprenta 3 años publicitario PC PERFORMANCE - Hardware 3 años(2) ¿De qué manera incorpora requisitos de Tegami Express - Courier 3 añosdesempeño en la gestión de procesos de sus HIGH TACKLE - Confecciones 2 añosproveedores y/o socios?, ¿Cuáles son los requisitos (3) ¿De qué manera garantiza que se cumplan susde desempeño claves que sus proveedores y/o requisitos de desempeño?, ¿De qué manerasocios deben cumplir para satisfacer sus proporciona retroalimentación oportuna yrequerimientos? procesable a los proveedores y/o socios? IncluyaAELUCOOP como parte de la estrategia de relación con las mediciones y/o indicadores de desempeñosus socios y proveedores, define los requisitos de claves y cualquier objetivo/meta que utilice paradesempeño para los productos/servicios así como los evaluar a los proveedores y/o socios.requisitos para cada proceso en el que van a participar, La relación que mantiene AELUCOOP actualmente conseleccionando los que mejor se ajusten a dichos los proveedores y socios es de confianza lograda en elrequerimientos. Los principales requisitos son calidad y tiempo, de manera que se tiene una retroalimentaciónprecio para seleccionar un proveedor. oportuna y procesable con los proveedores y socios.Posteriormente, cada vez que se interactúa con un Por esta razón, los controles y seguimientos se realizanproveedor, se revisan y controlan los requisitos de tal conjuntamente con ellos cada vez que se interactúa,manera que se cada vez que atienden una solicitud, con retroalimentándose de manera inmediata.ello aseguramos el cumplimiento de los requisitos (4) ¿De qué manera minimiza los costos generalesasociados al proceso y al mismo tiempo se evalúa su asociados con las inspecciones, pruebas ydesempeño de manera constante. auditorías de procesos y/o desempeño?La finalidad de realizar este tipo de seguimientos En general, los productos comprados a los proveedoresconstante se orienta principalmente a la mejora de los no son de gran escala o volumen, siendo los controlesprocesos, de las relaciones con los proveedores y de la realizados en el momento de la recepción de losmisma manera asegurar que los procesos asociados a productos, y es en esta instancia donde se verifican loslos clientes sean atendidos de manera eficiente y requisitos y se brinda una retroalimentación aloportuna. proveedor. Siendo la agilidad de los procesos unaA continuación presentamos gráficamente el enfoque característica importante en nuestro negocio, eldescrito que mantenemos con los proveedores y socios: desempeño de los proveedores se mide inmediatamente con el cumplimiento de los plazos de CUADRO 6. 8 – ENFOQUE DE GESTION DE PROVEEDORES entrega y calidad del producto. Este tema se explica SELECCIÓN DE adicionalmente en el punto 6.3.A(2). CONTROLY MEDICION DE PROVEEDOR – REQUISITOS DEFINICION DE (5) ¿De qué manera brinda asistencia y/o incentivos REQUISITOS comerciales a sus proveedores y/o socios para ENFOQUE DE ayudarlos a mejorar su desempeño y a mejorar sus SOCIOS Y capacidades para contribuir con el desempeño PROVEEDORES actual y de largo plazo de la organización? EVALUACION DE MEJORAS EN PROCESOS Como parte de las relaciones que se mantienen con los CUMPLIMIENTO DE Y RELACION CON proveedores/socios, y alineado a la relación de ganar – REQUISITOS SOCIOS / PROVEEDORES ganar y para el desarrollo de los proveedores se brinda retroalimentación para la mejora de los procesos y el desempeño del servicio que entrega el proveedor.En el siguiente cuadro tenemos los proveedores másimportantes y el tiempo de relación que mantenemos Entre las acciones que se realizan para mantener una – 36 –
  • 48. buena relación y propiciar la mejor del desempeñotenemos:• Pronto pago• Buen trato• Comunicación constante• Retroalimentación sobre el servicioSe da mayor preferencia a aquellos asociados queposeen empresas o negocios que pueden brindarsoporte a nuestras operaciones y al mismo tiemporetribuirle un apoyo constante para su propio desarrolloempresarial/comercial. CUADRO 6. 10 – DESARROLLO DE PROVEEDORES PROVEEDOR NEGOCIO SOCIO EN AÑOSGRAFICA EL OLIVAR Imprenta 22 añosDANIK Imprenta 16 añosPROYECCION TEXTIL Confecciones 11 añosTEGAMI EXPRESS Courier 11 añosNKGRAF Imprenta 8 añosINFOQUEST Hardware 7 añosBERROSPI POLO Notario 6 años(6) ¿De qué manera mejora los procesos de susproveedores y/o socios, incluyendo la función comocliente/socio colaborador, para mantenerse al díacon las necesidades y orientaciones de laorganización?, ¿Cómo se comparten estas mejorasen la organización?Al igual que los procesos de producción/entrega y losprocesos de soporte, los procesos relacionados con losproveedores y socios son mejorados para lograr unmejor desempeño mediante el enfoque presentado en elpunto 6.1.B(4). De la misma manera que el punto enmención, se comparten las mejoras al interior de laorganización. – 37 –
  • 49. 7. RESULTADOS CUADRO 7. 4 – SOCIOS NUEVOS7.1 RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL 2500 CLIENTE 2000A. RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL 1500 CLIENTE 1000 500(1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en 0las mediciones y/o indicadores clave de lasatisfacción e insatisfacción del cliente y de la 2000 2001 2002 2003 2004satisfacción con relación a sus competidores? Aelucoop Meta(2) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales enlas mediciones y/o indicadores clave de lealtad, CUADRO 7. 5 – ABANDONO DE SOCIOSreferencias positivas, valor percibido yestablecimiento de relaciones con el cliente? 300(3) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales enlas mediciones y/o indicadores clave de desempeño 200de los productos y servicios? 100 CUADRO 7. 1– TOTAL DE SOCIOS 0 30,000 2000 2001 2002 2003 2004 20,000 Aelucoop Meta 10,000 0 En el año 2004 se realizó una campaña para eliminar 2001 2002 2003 2004 las cuentas mancomunadas, repetidas y grupales de socios activos e inactivos, razón por la cual se Aelucoop Competencia contabilizaron un mayor número de cierre de cuentas en los últimos dos años. Mercado Meta CUADRO 7. 6 – % DE SOCIOS ACTIVOS CUADRO 7. 2 – PARTICIPACION DEL MERCADO 100% 80% 6% 60% 4% 40% 2% 20% 0% 0% 2001 2002 2003 2004 2000 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Competencia Aelucoop Meta Mercado Meta CUADRO 7. 7 – % DE SOCIOS INACTIVOSCUADRO 7. 3 – NUMERO DE SOCIOS CORPORATIVOS (MIL) 100% 80% 8 60% 6 40% 4 20% 0% 2 2000 2001 2002 2003 2004 0 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Meta Aelucoop Meta – 38 –
  • 50. CUADRO 7. 8 – % DE SOCIOS QUE SOLICITA CREDITOS CUADRO 7. 12 – NUMERO DE CONVENIOS CORPORATIVOS 25% 25 20% 20 15% 15 10% 10 5% 5 0% 0 2000 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Meta Aelucoop MetaCUADRO 7. 9 – NUMERO DE SOLICITUDES DE CREDITOS CUADRO 7. 13 – NUMERO DE CREDITOS OTORGADOS POR CONVENIOS CORPORATIVOS 4000 800 3000 2000 600 400 1000 0 200 2000 2001 2002 2003 2004 0 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Meta Aelucoop Meta CUADRO 7. 10 – NUMERO DE SOCIOS QUE SOLICITAN CREDITOS CUADRO 7. 14 – MONTO TOTAL DE CREDITOS COMERCIALES OTORGADOS (EN MILES ) 3000 60,000 2000 40,000 1000 20,000 0 2000 2001 2002 2003 2004 0 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Meta Aelucoop Competencia Meta CUADRO 7. 11 – NUMERO DE CREDITOS OTORGADOS CUADRO 7. 15 – MONTO DE CREDITOS COMERCIALES VIGENTES (EN MILES ) 4000 3000 100,000 2000 80,000 1000 60,000 0 40,000 2000 2001 2002 2003 2004 20,000 0 Aelucoop Meta 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Competencia Meta – 39 –
  • 51. CUADRO 7. 16 – MONTO TOTAL DE CREDITOS CUADRO 7. 20 – SATISFACCION HIPOTECARIOS OTORGADOS (EN MILES ) SATISFACCION GENERAL 76.3 CUADRO 7. 21 – INFRAESTRUCTURA % SATISFACCION 40,000 INFRAESTRUCTURA GENERAL 30,000 1. Estacionamiento/ facilidad de llegada 67.2 2. Ubicación de la agencia 78.3 20,000 3. Comodidad de las instalaciones del Local 79.3 10,000 4. Apariencia del Local 77.9 5.Señalización en general 73.2 0 6.Limpieza 85.6 2001 2002 2003 2004 7.Comodidad del lugar de espera 74.1 8. Accesibilidad a distintas personas de Aelucoop Competencia Meta atención 73.2 9. Ubicación del buzón de sugerencias 56.8 CUADRO 7. 17 – MONTO DE CREDITOS HIPOTECARIOS TOTAL 74.0 VIGENTES (EN MILES ) CUADRO 7. 22 – OPERATIVIDAD DEL LOCAL % SATISFACCION OPERATIVIDAD DEL LOCAL GENERAL 50,000 1.Sistema de atención 79.7 40,000 2. Horarios de atención 77.7 30,000 3. Tiempo de espera para ser atendido 75.0 4. Control ingreso 72.3 20,000 5. Sistema de seguridad 75.5 10,000 6. Atención de reclamos 76.6 0 TOTAL 76.1 2001 2002 2003 2004 CUADRO 7. 23 – EVALUACION DEL PERSONAL DE CONTACTO Aelucoop Competencia Meta EVALUACIÓN DEL PERSONAL DE % SATISFACCION CONTACTO GENERAL CUADRO 7. 18 – MONTO DE CREDITOS DE CONSUMO 1. Presentación del personal 80.3 OTORGADOS (EN MILES ) 2. Interacción con el cliente / Trato al cliente 83.5 3. Orientación al cliente por parte del personal de primer contacto (vigilante, recepcionista) 78.7 15,000 4. Conocimiento del producto y solución del problema 85.3 10,000 5. Cordialidad / amabilidad / carisma en el trato a los clientes 83.9 6. Capacitación del personal 80.8 5,000 7. Atención del funcionario 79.4 0 8. Efectividad en la atención dada 81.9 TOTAL 81.7 2001 2002 2003 2004 CUADRO 7. 24 – CALIFICACION GLOBAL DEL SERVICIO % SATISFACCION Aelucoop Competencia Meta CALIFICACION GLOBAL DEL SERVICIO GENERAL 1. Respaldo económico 77.1 CUADRO 7. 19 – MONTO DE CREDITOS DE CONSUMO 2. Seguridad y confianza 80.8 VIGENTES (EN MILES ) 3. Facilidades otorgadas al cliente 76.6 4. Variedad de productos y servicios 69.1 5. Intereses ofrecidos 70.5 25,000 6. Servicios complementarios 67.6 20,000 7. Sistemas de comunicación con el cliente 70.4 15,000 8. Trato al cliente 82.3 10,000 TOTAL 74.3 5,000 0 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Competencia Meta En las evaluaciones cualitativas de satisfaccióntenemos: – 40 –
  • 52. CUADRO 7. 25 – CAMPAÑAS NUEVAS TIPO PRODUCTO (P) - AÑO PRODUCTO REFERENCIA CAMPAÑA (C) 1997 P-C Cambia y Gana Promover el uso de cambio de moneda 1997 P Ahorro Infantil Promover el hábito del ahorro en los niños 1998 P CREA Crédito Educativo AELUCOOP 2001 P Ahorro Universitario Ahorro sistemático para financiar a futuro la carrera profesional de los hijos/socios 2002 P Credi Futuro Financia campañas comerciales, proyectos a corto plazo, oportunidades de negocio 2003 P PRESTO! Préstamos hasta S/.5,000 sin avales, con una tasa de interes más conveniente y a pagar en 24 meses 2003 P Programa Ventajas & Sistema de descuentos en más de 60 establecimientos a la presentación del Carnet Beneficios de Socio AELUCOOP 2004 P Credi-Inmueble Crédito inmobiliario 2005 P-C Crédito Automotriz Préstamos para la adquisición de automóviles 2005 P Credi-Inversión Créditos destinados a promover el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas 2005 C MEGAOpciones Acumulación de opciones por el uso de cualquier producto o servicio CUADRO 7. 26 – RELACION DE CAMPAÑAS RELACION DE CAMPAÑAS (PERMANENTES) OTRAS CAMPAÑAS• Campaña Pago de Cuota de Mantenimiento C.C. EL Bosque • Campaña Cambia y Gana: Cupones para sorteos por cambio de• PRESTO! : Crédito Inmediato sin avales para gastos como matrículas moneda extranjera escolares, pago de tarjetas de crédito • Campaña financiamiento de electrodomésticos para mamá y/o papá• Tarjetino : Incentivar el ahorro en los niños bajo la mecánica de sorteos • Tours a diferentes puntos del Perú y el mundo financiados por a mitad y fin de año AELUCOOP• Campañas navideñas: financiamiento de electrodomésticos, bicicletas, • Campañas especiales (PC-PERÚ, Crédito Automotriz, Inmuebles con otros tasas especiales, Credi-inversión, etc)• Sorteos por Aniversario por el uso de los productos y servicios AELUCOOP (Octubre)Regularmente, se tiene como mínimo tres (03) campañas fijas que se realizan en el año. Sin embargo, existenmuchas otras que debido a la coyuntura que se vive, son programadas para satisfacer las necesidades de losasociados.7.2 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO CUADRO 7. 28 – UTILIDAD (EN MILES )A. RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO 400(1) ¿Cuales son los niveles y tendencias actuales en 300las mediciones y/o indicadores clave de desempeño 200financiero, incluyendo mediciones globales de 100rentabilidad financiera y/ o valor económico, según 0corresponda? 2001 2002 2003 2004(2) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales enlas mediciones y/o indicadores clave de desempeño Aelucoop Competenciadel mercado, incluyendo participación/posición en Mercado Metael mercado, crecimiento empresarial e ingreso anuevos mercados? CUADRO 7. 29 – TOTAL ACTIVOS (EN MILLONES ) CUADRO 7. 27 – INGRESOS FINANCIEROS (EN MILLONES ) 250 20 200 15 150 10 100 50 5 0 0 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Competencia Aelucoop Competencia Mercado Meta Mercado Meta – 41 –
  • 53. CUADRO 7. 30 – TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO (EN MILES ) CUADRO 7. 33 – % COLOCACIONES /DEPOSITOS 300,000 100% 200,000 80% 60% 100,000 40% 0 20% 2001 2002 2003 2004 0% 2000 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Competencia Mercado Meta Aelucoop Nivel Sup Nivel InfCUADRO 7. 31 – % RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO – ROE En esta medición se aconseja mantener en un rango de 70 a 80%. 6 CUADRO 7. 34 – % MOROSIDAD (CREDITOS VENCIDOS Y EN 4 COBRANZA JUDICIAL/COLOCACION BRUTA) 2 30 0 20 2001 2002 2003 2004 10 Aelucoop Competencia 0 Mercado Meta 2001 2002 2003 2004Debido a nuestra orientación cooperativa, Aelucoop Aelucoop Competenciadesarrolla un apoyo social importante a nuestras Mercado Nivel Optimocomunidades claves; esto conlleva a una disminucióndel ROE. CUADRO 7. 35 – % PROTECCIÓN (PROVISION / CREDITOSEn mediciones de riesgo de liquidez tenemos: VENCIDOS Y EN COBRANZA JUDICIAL) CUADRO 7. 32 – % RELACION DISPONIBLE/DEPOSITOS 300 60 200 40 100 20 0 0 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Mercado Aelucoop Competencia Competencia Nivel Optimo Mercado Nivel Optimo CUADRO 7. 36 – % (CAPITAL SOCIAL+ CAPITAL ADICIONAL) / DEPOSITOSEste ratio debe estar a un nivel de 15%, de acuerdo a larecomendación de la Fenacrep. En el cuadro se puedeapreciar que estamos por debajo de la competencia y 60mercado, siendo este un resultado favorable para el 40desempeño de nuestras operaciones. 20 0 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Competencia Mercado Meta – 42 –
  • 54. CUADRO 7. 37 – % (CAPITAL SOCIAL+CAPITAL ADICIONAL) CUADRO 7. 41 – ACTIVO TOTAL / PATRIMONIO NETO / ACTIVO TOTAL (VECES ) 30 15 20 10 10 5 0 0 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Competencia Aelucoop Competencia Mercado Meta Mercado Nivel OptimoEstos dos indicadores muestran el nivel de En mediciones de actividad:competitividad de la cooperativa. El capital social más el CUADRO 7. 42 – % INMOVILIZACION: ACTIVO FIJO /capital adicional son relativamente menos importantes PATRIMONIO EFECTIVOque los ahorros, debido que estos últimos generanintereses y es beneficioso para los socios. 60 CUADRO 7. 38 – RESERVAS (MILES ) 40 3,000 20 0 2,000 2001 2002 2003 2004 1,000 Aelucoop Competencia 0 Mercado Nivel Optimo 2001 2002 2003 2004 En este indicador el nivel óptimo aconseja no pasar del Aelucoop Competencia Mercado 40%, debido a que no genera margen financiero. CUADRO 7. 39 – % PASIVO TOTAL/ACTIVO TOTAL En mediciones de rentabilidad: CUADRO 7. 43 – % INGRESOS FINANCIEROS/ ACTIVOS RENTABLES (A) 100 90 25 80 20 70 15 60 10 2001 2002 2003 2004 5 0 Aelucoop Competencia Mercado 2001 2002 2003 2004CUADRO 7. 40 – PASIVO TOTAL/PATRIMONIO NETO (VECES ) Aelucoop Competencia Mercado 15 El mayor ingreso financiero que tiene el resto de cooperativas se debe que mantienen una menor tasa 10 en ahorros y por otra parte cobran mayores intereses en 5 préstamos. Sin embargo, los intereses de la primera son 0 menores comparando con AELUCOOP en ahorros. 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Competencia Mercado Nivel Optimo – 43 –
  • 55. En Participación en Nuevos Soles: CUADRO 7. 47 – NUMERO DE EMPLEADOS CUADRO 7. 44 – S /. X SOCIO EN APORTACIONES 50 40 1,500 30 1,000 20 10 500 0 0 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Aelucoop Mercado Meta CUADRO 7. 48 – DESVINCULACIONES DE PERSONAL NO PLANIFICADA CUADRO 7. 45 – S /. X SOCIO EN DEPOSITOS 100% 15,000 80% 10,000 60% 40% 5,000 20% 0% 0 2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 Personal Desvinculaciones Aelucoop Mercado Meta CUADRO 7. 49 – SELECCION DE PERSONAL (PROMEDIO EN CUADRO 7. 46 – S /. X SOCIO EN COLOCACIONES DIAS ) 8,000 40 6,000 30 4,000 20 2,000 10 0 0 2001 2002 2003 2004 2004 2005 Aelucoop Mercado Meta Aelucoop Meta7.3 RESULTADOS DE PERSONAL CUADRO 7. 50 – LIDERAZGOA. RESULTADOS DE PERSONAL 150(1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales enlas mediciones y/o indicadores clave del bienestar, 100la satisfacción, la insatisfacción y el desarrollo delpersonal? 50(2) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en 0las mediciones y/o indicadores clave distribución 2003 2004 2005del desempeño y la eficiencia del sistema detrabajo? Aelucoop Meta – 44 –
  • 56. CUADRO 7. 51 – COMUNICACION CUADRO 7. 55 – CAPACITACION EN SEGURIDAD 150 8 6 100 4 50 2 0 0 2003 2004 2005 2003 2004 2005 Aelucoop Meta Capacitación CUADRO 7. 52 – PARTICIPACION 7.4 RESULTADOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS 100 A. RESULTADOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS 80 (1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en 60 las mediciones y/o indicadores clave de desempeño 40 de proveedores y socios? Incluya las mejoras en el 20 desempeño y/o en los costos de la organización 0 como resultado del desempeño de los proveedores 2003 2004 2005 y socios y de la gestión de su desempeño por la organización. Aelucoop Meta CUADRO 7. 56 – PROMEDIO DE AÑOS CON EL PROVEEDOR CUADRO 7. 53 – AMBIENTE 15 100 10 80 5 60 40 0 20 2000 2001 2002 2003 2004 0 2003 2004 2005 Aelucoop CUADRO 7. 57 – PROVEEDORES CLAVES QUE TRABAJAN Aelucoop Meta MAS DE TRES AÑOS CON AELUCOOPCUADRO 7. 54 – HORAS DE CAPACITACION POR PERSONA 120 30 100 20 80 10 60 0 2000 2001 2002 2003 2004 2004 2005 Aelucoop Meta Externa Interna – 45 –
  • 57. 7.5 RESULTADOS DE LA EFICIENCIA CUADRO 7. 61 – NUMERO DE CREDITOS COMERCIALES ORGANIZACIONAL OTORGADOSA. RESULTADOS DE LA EFICIENCIA 2,000 ORGANIZACIONAL 1,500(1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales enlas mediciones y/o indicadores clave de desempeño 1,000de los procesos de diseño, producción, distribución 500y soporte más importantes? Incluya productividad, 0tiempo de ciclo y otras medidas apropiadas de 2001 2002 2003 2004eficiencia y eficacia.(2) ¿Cuáles son los resultados para las mediciones Aelucoop Competencia Metay/o indicadores clave de cumplimientonormativo/legal y ciudadano? ¿Cuáles son los CUADRO 7. 62 – NUMERO DE CREDITOS COMERCIALESresultados para mediciones y/o indicadores clave de VIGENTEScumplimiento de la estrategia de la organización? CUADRO 7. 58 – S /. X EMPLEADO EN CAPTACION DE 2,000 APORTACIONES 1,500 1,000 500,000 400,000 500 300,000 0 200,000 2001 2002 2003 2004 100,000 0 Aelucoop Competencia 2001 2002 2003 2004 CUADRO 7. 63 – NUMERO DE CREDITOS HIPOTECARIOS Aelucoop Mercado Meta OTORGADOS CUADRO 7. 59 – S /. X EMPLEADO EN CAPTACION DE 1,500 DEPOSITOS 1,000 5,000,000 500 4,000,000 3,000,000 0 2,000,000 2001 2002 2003 2004 1,000,000 0 Aelucoop Competencia 2001 2002 2003 2004 CUADRO 7. 64 – NUMERO DE CREDITOS HIPOTECARIOS Aelucoop Mercado Meta VIGENTES CUADRO 7. 60 – S /. POR EMPLEADO EN CREDITOS 1,000 800 3,000,000 600 400 2,000,000 200 0 1,000,000 2001 2002 2003 2004 0 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Competencia Aelucoop Mercado Meta – 46 –
  • 58. CUADRO 7. 65 – NUMERO DE CREDITOS DE CONSUMO OTORGADOS800600400200 0 2001 2002 2003 2004 Aelucoop CompetenciaCUADRO 7. 66 – NUMERO DE CREDITOS DE CONSUMO VIGENTES2,5002,0001,5001,000 500 0 2001 2002 2003 2004 Aelucoop Competencia – 47 –