Inteligencia Competitiva en las PYMES

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Inteligencia Competitiva en las PYMES

  1. 1. EL ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA APLICADA A LAS PYMES EN EL PERU<br />931902984672Espichan Urdiales, Jesús 10090243Flores Mamani, Ruth 10090419Gamio Sierra, Leslye 10090245Gutarra Pinto, Sergio 10090247López Chávez, Karen 10090102<br />OBJETIVOS<br />Detectar amenazas competitivas.<br />Eliminar o disminuir sorpresas.<br />Mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reacción.<br />Encontrar nuevas oportunidades.<br />INDICE<br />¿QUÉ ES GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?<br />INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 5<br />DIFERENCIA ENTRE DATO, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO 7<br />GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 10<br />INTELIGENCIA COMPETITIVA 10<br />¿QUIÉN PRACTICA LA INTELIGENCIA COMPETITIVA? 14<br />LA APARICIÓN DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA 16<br />EVOLUCIÓN 16<br />SOCIEDAD DE LOS PROFESIONALES COMPETITIVOS DE LA INTELIGENCIA 19<br />INTRODUCCIÓN 19<br />DESARROLLO HISTÓRICO 21<br />MODELO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA BASADO EN NÚCLEOS DE INFORMACIÓN 22<br />MODELOS DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA 23<br />INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LAS EMPRESAS 29<br />IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA 30<br />OTROS ESTUDIOS SOBRE INTELIGENCIA COMPETITIVA 31<br />INTELIGENCIA COMPETITIVA EN BRASIL 31<br />INTELIGENCIA COMPETITIVA EN ESPAÑA 32<br />INTELIGENCIA COMPETITIVA EN AMERICA LATINA 36<br />LAS PYMES EN EL PERÚ 38<br />LAS PYMES Y LA GENERACIÓN DEL EMPLEO EN EL PERÚ 39<br />LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS PYMES EN EL PERÚ 40<br />ESTADISTICAS 43<br />CONCLUSIONES 62<br />BIBLIOGRAFIA 63<br />ANEXOS 64<br />Introducción<br />La inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de interés, en parte motivada por una mayor disponibilidad de información (la tan mentada explosión de la información) y un aumento reflejado en la proliferación de bases de datos comerciales en todo el mundo. ¿Qué más está impulsando este crecimiento?En términos puramente competitivos, ninguna época anterior a la nuestra ha presentado tantas oportunidades o tantos peligros. Los cambios recientes en las naciones del bloque del Este y el amanecer de una Europa unificada son un llamado a las corporaciones estadounidenses que pueden competir y que operan al borde de sus conocimientos y capacidades. Las compañías europeas y japonesas han crecido hasta poseer una posición dominante en patentes estadounidenses durante los últimos veinte años. Las firmas japonesas están utilizando nuestras universidades como una herramienta competitiva mediante programas de financiación e investigación. En 1989, las exportaciones mundiales de Alemania Occidental excedieron las nuestras, así como aquellas de otras naciones desarrolladas. A pesar de estas inevitables dislocaciones sociales y económicas, una Alemania unida será una fuerza que habrá que reconocer.<br />Dado este cambiante escenario, la inteligencia competitiva es una actividad de importancia creciente. Ya sea debido a la necesidad de conocer una industria, un mercado, un producto o un competidor, la información global fiable es fundamental para nuestro éxito. nacional. Como dijera Federico el Grande, “Es perdonable ser vencido, pero nunca ser sorprendido”. Con los recursos de información de hoy en día, y un programa de IC (Inteligencia Competitiva) que refleje las necesidades de la corporación, las sorpresas se pueden minimizar.<br />¿QUÉ ES GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?<br />INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO<br /> Antecedentes: <br />Aquellas personas que posean alguna formación financiera, recordarán el llamado fondo de comercio. El Fondo de comercio es la diferencia entre el valor contable de la empresa y el precio pagado por ella en una adquisición de empresas. Este concepto es una aproximación a la valoración de los intangibles de una empresa, pero en sí mismo no aporta nada (es un concepto estático), ya que únicamente se suele materializar en momentos de fusiones y adquisiciones de empresas. Lo ideal sería analizar cómo van evolucionando los intangibles en el tiempo, es decir, estar informados si nuestros activos intangibles aumentan o disminuyen entre periodos de tiempo comparables. <br />De esta forma, podemos enlazar con los conceptos desarrollados por la Teoría de Recursos y Capacidades. Esta teoría aparece en la década de los ochenta en el ámbito académico, y se puede considerar la precursora de la Gestión del Conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia. La Teoría basada en los recursos se encuadra dentro del denominado Análisis Estratégico, y produce un giro del exterior al interior de la organización en el momento de analizar su situación estratégica. <br />Aprendizaje Organizativo: <br />Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar que la mayoría de ellos suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la Teoría de Recursos y Capacidades con el aprendizaje organizativo. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo. <br />El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada. <br />Capital Intelectual: <br />El Capital Intelectual, es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de medición de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del Capital Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medición del Capital Intelectual, nos permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es determinar si nuestros intangibles mejoran o no (tendencia positiva). <br />Por supuesto, no nos interesa analizar la tendencia de todos los activos intangibles de la organización, ya que sería un trabajo imposible de realizar en un periodo razonable de tiempo. El objetivo es determinar cuáles son los intangibles que aportan valor a la organización y posteriormente realizar un seguimiento de los mismos. <br />Una vez que hemos introducido el concepto de Capital Intelectual, podemos definir de nuevo el concepto de Gestión del Conocimiento de una forma más precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. <br />El aprendizaje organizativo, la Gestión del Conocimiento y la Medición del Capital Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la generación de Capital Intelectual y capacidades organizativas.<br />DIFERENCIA ENTRE DATO, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO (DAVENPORT Y PRUSAK)<br />DATO:<br />Un dato es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un registro de transacciones. Un dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o ninguna relevancia o propósito. <br />Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso de tecnologías. Desde un punto de vista cuantitativo, las empresas evalúan la gestión de los datos en términos de coste, velocidad y capacidad. <br />Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente dependientes de ellos. Bancos, compañías de seguros, agencias gubernamentales y la Seguridad Social son ejemplos obvios. En este tipo de organizaciones la buena gestión de los datos es esencial para su funcionamiento, ya que operan con millones de transacciones diarias. Pero en general, para la mayoría de las empresas tener muchos datos no siempre es bueno. Las organizaciones almacenan datos sin sentido. Realmente esta actitud no tiene sentido por dos razones. La primera es que demasiados datos hacen más complicado identificar aquellos que son relevantes. Segundo, y todavía más importante, es que los datos no tienen significado en sí mismos. <br />Los datos describen únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientativos para la acción. La toma de decisiones se basará en datos, pero estos nunca dirán lo que hacer. Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos son importantes para las organizaciones, ya que son la base para la creación de información.<br />INFORMACIÓN:<br />En sentido general, la información es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe dicho mensaje. Desde el punto de vista de la teoría general de sistemas cualquier señal o input capaz de cambiar el estado de un sistema constituye un pedazo de información.<br />Como han hecho muchos investigadores que han estudiado el concepto de información, lo describiremos como un mensaje, normalmente bajo la forma de un documento o algún tipo de comunicación audible o visible. Como cualquier mensaje, tiene un emisor y un receptor. La información es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos. Tiene que informar; son datos que marcan la diferencia. La palabra “informar” significa originalmente “dar forma a “y la información es capaz de formar a la persona que la consigue, proporcionando ciertas diferencias en su interior o exterior. Por lo tanto, estrictamente hablando, es el receptor, y no el emisor, el que decide si el mensaje que ha recibido es realmente información, es decir, si realmente le informa. Un informe lleno de tablas inconexas, puede ser considerado información por el que lo escribe, pero a su vez puede ser juzgado como “ruido” por el que lo recibe. <br />La información se mueve en torno a las organizaciones a través de redes formales e informales. Las redes formales tienen una infraestructura visible y definida: cables, buzones de correo electrónico, direcciones. Los mensajes que estas redes proporcionan incluyen e-mail, servicio de entrega de paquetes, y transmisiones a través de Internet. Las redes informales son invisibles. Se hacen a medida. Un ejemplo de este tipo de red es cuando alguien te manda una nota o una copia de un artículo con las siglas “FYI” (For Your Information). <br />A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). No sólo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que está organizada para algún propósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les añade significado. Transformamos datos en información añadiéndoles valor en varios sentidos. Hay varios métodos: <br />Los ordenadores nos pueden ayudar a añadir valor y transformar datos en información, pero es muy difícil que nos puedan ayudar a analizar el contexto de dicha información. Un problema muy común es confundir la información (o el conocimiento) con la tecnología que la soporta. Desde la televisión a Internet, es importante tener en cuenta que el medio no es el mensaje. Lo que se intercambia es más importante que el medio que se usa para hacerlo. Muchas veces se comenta que tener un teléfono no garantiza mantener conversaciones brillantes. En definitiva, que actualmente tengamos acceso a más tecnologías de la información no implica que hayamos mejorado nuestro nivel de información.<br />CONOCIMIENTO:<br />La mayoría de la gente tiene la sensación intuitiva de que el conocimiento es algo más amplio, más profundo y más rico que los datos y la información. <br />Vamos a intentar realizar una primera definición de conocimiento que nos permita comunicar que queremos decir cuando hablamos de conocimiento dentro de las organizaciones. <br />Para Davenport y Prusak (1999) el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también está en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas. <br />El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos. Para que la información se convierta en conocimiento, las personas deben hacer prácticamente todo el trabajo. Esta transformación se produce gracias a: <br />ConexionesComparación<br />ConversaciónConsecuencias<br />Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al igual que encontramos datos en registros, e información en mensajes, podemos obtenemos conocimiento de individuos, grupos de conocimiento, o incluso en rutinas organizativas. <br />GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:<br />“El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”. <br />Parece claro que el desarrollo de conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo en la consecución de ventajas competitivas sostenibles, no simplemente acumulando conocimiento sin aplicarlo. <br />Gestionar el Conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles que aportan valor a la organización a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas. Es por lo tanto un concepto dinámico, es decir de flujo.<br />INTELIGENCIA COMPETITIVA:<br />La aparición de la Inteligencia Competitiva<br />El IC ha sido objeto de estudios recientes, pero la vigilancia del ambiente no es una práctica nueva. Mores en TARAPANOFF (2001) destaca que en 1958 William Eneldo fue uno de los primeros investigadores para estudiar el ambiente externo como fuente de información.<br />El comienzo de la IC se registró después de la final de la Guerra Fría, a finales de los 80 y comienzos de los años 90. Gomes y Braga (2004, p. 103) hacen hincapié en que "los espías se convirtieron en desempleados, y consideró el uso de sus habilidades para recopilar y procesar información, teniendo en cuenta la ética y la ley, que daría a las organizaciones una fuerte ventaja competitiva."<br />Es importante señalar que en el contexto en donde se encuentran actualmente las organizaciones, es el de la sociedad de la información y el conocimiento, que es un nuevo enfoque para el aprendizaje, para la competitividad y para la innovación, cuyo principal recurso es la información y el conocimiento.<br />Aunque la práctica de los controles en el entorno externo no es algo nuevo, lo que es nuevo es el proceso sistemático y planificado de cómo esto se está haciendo.<br />Tyson (1998) hace hincapié en el centro de una Inteligencia Competitiva vinculados a la planificación estratégica o la gestión estratégicos, no como una actividad periódica, pero continua, que los ejecutivos pueden hacer estratégico y táctico a diario, semanal o mensual como la dinámica y la necesidad de la organización.<br />La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y utilizan la información sobre los productos, clientes, y los competidores, para su planificación a corto y largo plazo.<br />La inteligencia competitiva es la colección sistemática de la información abierta, que una vez compaginada y analizada proporciona una mejor comprensión de la estructura, de la cultura, del comportamiento, de las capacidades, y de las debilidades de una firma del competidor.<br />La inteligencia competitiva es una actividad de suma importancia para porque le ayuda a las empresas a entender mejor cómo funciona el negocio. De esta manera puede aprender a ser mejor que sus competidores.<br />Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras lo que les permite tomar decisiones informadas. La mayoría de las firmas realizan hoy la importancia de saber lo que están haciendo sus competidores, y la información recopilada permite que las organizaciones se enteren acerca de sus fuerzas y debilidades.<br /> La inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de interés, en parte motivada por una mayor disponibilidad de información y un aumento reflejado en la proliferación de bases de datos comerciales en todo el mundo. <br />¿Qué más está impulsando este crecimiento? En términos puramente competitivos, ninguna época anterior a la nuestra ha presentado tantas oportunidades o tantos peligros. Los cambios recientes en las naciones del bloque del Este y el amanecer de una Europa unificada son un llamado a las corporaciones estadounidenses que pueden competir y que operan al borde de sus conocimientos y capacidades. Las compañías europeas y japonesas han crecido hasta poseer una posición dominante en patentes estadounidenses durante los últimos veinte años. Las firmas japonesas están utilizando nuestras universidades como una herramienta competitiva mediante programas de financiación e investigación. En 1989, las exportaciones mundiales de Alemania Occidental excedieron las nuestras, así como aquellas de otras naciones desarrolladas. A pesar de estas inevitables dislocaciones sociales y económicas, una Alemania unida será una fuerza que habrá que reconocer. <br />Dado este cambiante escenario, la inteligencia competitiva es una actividad de importancia creciente. Ya sea debido a la necesidad de conocer una industria, un mercado, un producto o un competidor, la información global fiable es fundamental para nuestro éxito nacional. Con los recursos de información de hoy en día, y un programa de IC (Inteligencia Competitiva) que refleje las necesidades de la corporación, las sorpresas se pueden minimizar.<br />Pero este es un libro acerca del proceso y los recursos de la inteligencia competitiva, no acerca de la transformación electrónica de la información en sí misma. Bien podría suceder que la manipulación electrónica y el almacenamiento de la información tengan en nuestra época el mismo efecto que la invención de la imprenta de tipos móviles tuvo en la Europa del siglo XV. Por primera vez en la historia, los libros y la población culta necesaria para leerlos van de la mano. De la misma manera, el acceso a un mundo de información en aumento brinda poder a las corporaciones modernas para entenderse a sí mismas y a sus mercados de forma más completa que nunca.<br />Eliminar o disminuir sorpresasDetectar amenazas competitivasMETAS COMUNES DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVAEncontrar nuevas oportunidadesMejorar la ventana competitiva disminuyendo el tiempo de reacción<br />La inteligencia competitiva tiene un alcance tan grande que puede utilizar información relacionada con casi cualquier producto o actividad, o información acerca de tendencias o temas recientes de la industria (las compañías de embalaje siguen constantemente los cambios en las regulaciones ambientales), o lo que se dice acerca de tendencias geopolíticas (por ejemplo, actualmente el 30% de todo el material de la industria aeronáutica se vende a compañías de la cuenca del Pacífico). La IC puede estar impulsada por algo que parece tan mundano como la necesidad de un perfil biográfico de un ejecutivo recientemente contratado, o algo tan importante como la noticia de que un competidor del acero está realizando importantes inversiones en I&D en cerámica y electrónicos. Incluso puede ser la sospecha de que un futuro competidor en una industria no relacionada muy pronto amenazará a la corporación mediante nueva tecnología.<br />Un futuro competidor de la Royal Typewriter Company fue introducido por un par de jóvenes, Steve Jobs y Steve Wozniak, que ingeniosamente soldaron una colección de microchips, cables y un tubo de rayos catódicos en una suerte de computadora-columpio en su garage de California. Lo que surgió de este juego casero fue la computadora Apple. El trabajo de Steve Jobs y Steve Wozniak en la computadora doméstica comenzó una industria que iba a darle nueva forma al negocio de las máquinas de escribir, y a muchos otros negocios también, de manera profunda durante los años subsiguientes. (Luego, cuando IBM decidió que Apple había definido el mercado para su PC, al seguir el ejemplo de Apple el negocio de IBM cambió definitivamente). Una futura amenaza tecnológica al tubo vacío fue el microchip, y un futuro competidor del negocio de los coches de paseo fue el automóvil de Henry Ford. La pregunta es: si son industrias no relacionadas, ¿cómo encontrarlas antes de que sea demasiado tarde?<br />Algunos de estos futuros competidores aparecerán en la superficie, donde una buena dirección con un análisis competitivo sólido puede advertirlos a tiempo, y maniobrar a su alrededor; otros aparecerán como un iceberg, en silencio, con el 90% de su masa debajo de la superficie del agua, donde pueden hacer más daño. En algunos casos, la visión y la habilidad de ver lo que se acerca son inútiles. “No nos preocupemos, esos pequeños autos no son lo que los estadounidenses quieren comprar”, es el caso de Detroit avistando el iceberg competitivo allá por 1960 y no reaccionando por treinta años. Es posible que los fabricantes de autos de Detroit nunca sean capaces de competir con la calidad de los autos japoneses y europeos. Un periodista observó que la personalidad institucional de los fabricantes de autos de Detroit es tan dominante y fuerte, que la única manera de que puedan cambiar su manera de pensar es si se mudan a otra parte del país. “Envíen a una persona joven, brillante y llena de ideas a Detroit y en seis meses él o ella estará pensando y hablando igual que todos. Estos son buenos autos americanos, y eso es justo lo que nuestro cliente quiere”.<br />No todas las compañías, no importa cuán grandes y poderosas, entienden adecuadamente la naturaleza de su propio negocio, o su base de consumidores. Tampoco todas las compañías o divisiones entienden siempre o actúan de acuerdo a sus mejores intereses. Sin la visión autorizada por tal entendimiento, ninguna IC ayudará a evitar lo inevitable. Sin tal entendimiento, las amenazas no se pueden ver por lo que son, si es que se pueden ver. La inteligencia competitiva, de muchas maneras, es exactamente esto: percibir amenazas y formas de conseguir la información necesaria una vez que la amenaza es percibida de alguna manera.<br />¿Quién practica la inteligencia competitiva?<br />Aquellos que trabajan en IC van desde bibliotecarios públicos, legales o corporativos y analistas de centros de información, hasta personal de dirección, especialistas en datos financieros, personas en desarrollo comercial y planificadores estratégicos, a ex-agentes de la CIA y personal de inteligencia militar retirado, especialistas en información y académicos. (Uno de los autores de este libro, John Moorhead, es un ex-oficial de Inteligencia Naval de los Estados Unidos). Muchos de los que la practican a nivel corporativo, de acuerdo a una encuesta realizada por The Conference Board, son directores de marketing o gerentes de investigación de marketing. Parece que en este punto del progreso de evolución de la IC, para citar a Lawrence de Arabia, “nada está escrito”. <br />Fuera de las agencias que realizan trabajos de inteligencia competitiva se encuentra toda la gama desde ciertas firmas de relaciones públicas y los brazos consultores de firmas de comunicación y asuntos públicos a jóvenes compañías dedicadas al análisis del competidor e investigación industrial.<br />La inteligencia competitiva hace muy poco que ha emergido como un campo distintivo de esfuerzo. Sólo una asociación, la recientemente formada Society of Competitive Intelligence Professionals (Sociedad de Profesionales de la Inteligencia Competitiva), existe ahora para servir a este campo directamente, pero un número de otras, tales como la Information Industry Association (Asociación de Industrias de la Información), el Planning Forum (Foro de Planificación) y tal vez incluso la American Marketing Association (Asociación de Marketing Estadounidense) y la Special Library Association (Asociación de Bibliotecas Especiales) sirven a algunos intereses relacionados y necesidades de información superpuestas. <br />Cada disciplina, no importa cuán antigua o reciente, posee escuelas de pensamiento, gurúes, creencias que valoran, tabúes, etc. Las nuevas simplemente tienen menos equipaje. Más adelante veremos a los gurúes, o autores de palabras clave. Ya hemos hablado del tabú en contra de usar recursos de información poco legítimos. También existe un mandamiento acerca de ser ético en la búsqueda de la información. En el nivel práctico, o “nivel de escuelas de pensamiento”, sobresalen tres grupos de especialistas de IC reconocidos.<br />El primer grupo sostiene que la interpretación y el análisis son actividades esenciales en IC. “Es claramente posible”, como dijo una vez un profesor de medición estadística, “mentir con los números, pero es mucho más fácil mentir sin ellos”. La pregunta aquí es: ¿poseen validez y seriedad nuestras herramientas de análisis, y cuál es el dispositivo o matriz que comunicará más fácilmente las complejidades de una industria o posición corporativa en relación con sus corporaciones pares? <br />El segundo grupo sostiene que la caza, recolección y ubicación de información fiable es una actividad esencial. La pregunta aquí es cómo mantenerse al día con la proliferación de bases de datos, recursos impresos (libros, revistas e informes), y cómo mantenerse al día con los procedimientos para conseguir información que no se encuentra publicada. (Ubicar y solicitar un documento o un registro de un archivo del gobierno requiere cierta fineza, incluso cuando uno está siendo abierto y ético). <br />Un tercer grupo cree que la recolección de información válida/fiable y su análisis son igualmente importantes. Si una de estas dos actividades se ve débil o disminuida, la otra probablemente tendrá fallas. <br />Se entiende que la información sin procesar o el traspaso de datos poseen una utilidad limitada, y usualmente no son un producto que se le da al cliente. Los datos y casi cualquier tipo de información generalmente necesitan ser integrados y analizados en un documento que esté bien organizado y que se pueda leer e interpretar fácilmente. Los gráficos, las tablas y los cuadros a menudo son ayudas comunicacionales útiles. <br />Al mismo tiempo, si uno no sabe las clases de información que se pueden encontrar durante el proceso de caza y recolección (ya sea electrónicamente o impreso) uno no puede formular las preguntas correctas. Por ejemplo, PIERS, una base de datos del Journal of Commerce (que tendrá unos 100 años) con datos sobre importaciones/exportaciones, ahora se encuentra disponible en el servicio de entrada a la base de datos DIALOG, y le permite al investigador rastrear el movimiento de materiales de importación/exportación desde una compañía hasta otra compañía ubicada en el extranjero.<br />El sólo hecho de conocer este recurso llevaría a un gerente a preguntar (en un mundo legítimo y legal) “¿Qué productos o materiales se han enviado desde la compañía X el año pasado?”Si no se puede esperar que la dirección formule las preguntas correctas acerca del entorno competitivo sin entender los tipos de información que modelan ese entorno, ¿qué significa esto para la IC? <br />Significa campañas y programas para informar y educar a la dirección. Una dirección corporativa que ha dado el primer paso en la dirección correcta para establecer una función de IC, pero que ahora necesita entender qué clases de información se pueden encontrar. Sin tanto proselitismo, como mínimo, la inteligencia competitiva no será lo suficientemente utilizada; en el peor de los casos, el programa de IC sufrirá una muerte prematura e injustificada. <br />La aparición de la Inteligencia Competitiva<br />El IC ha sido objeto de estudios recientes, pero la vigilancia del ambiente no es una práctica nueva. Mores en TARAPANOFF (2001) destaca que en 1958 William Eneldo fue uno de los primeros investigadores para estudiar el ambiente externo como fuente de información.El comienzo de la IC se registró después de la final de la Guerra Fría, a finales de los 80 y comienzos de los años 90. Gomes y Braga (2004, p. 103) hacen hincapié en que "los espías se convirtieron en desempleados, y consideró el uso de sus habilidades para recopilar y procesar información, teniendo en cuenta la ética y la ley, que daría a las organizaciones una fuerte ventaja competitiva."Es importante señalar que en el contexto en donde se encuentran actualmente las organizaciones, es el de la sociedad de la información y el conocimiento, que es un nuevo enfoque para el aprendizaje, para la competitividad y para la innovación, cuyo principal recurso es la información y el conocimiento.Aunque la práctica de los controles en el entorno externo no es algo nuevo, lo que es nuevo es el proceso sistemático y planificado de cómo esto se está haciendo.Tyson (1998) hace hincapié en el centro de una Inteligencia Competitiva vinculados a la planificación estratégica o la gestión estratégicos, no como una actividad periódica, pero continua, que los ejecutivos pueden hacer estratégico y táctico a diario, semanal o mensual como la dinámica y la necesidad de la organización.<br />Evolución<br />La historia de la inteligencia competitiva comenzó discutible en los E.E.U.U. en los años 70, aunque la literatura en el campo pre-dates este vez por lo menos varias décadas. En 1980 Portero de Michael publicó el estudio Competitivo-Estrategia: Técnicas para analizar industrias y a competidores cuál se ve extensamente como la fundación de la inteligencia competitiva moderna. Desde entonces esto ha sido ampliado notablemente por el par de Craig Fleisher y Babette Bensoussan, que a través de varios libros populares en análisis competitivo ha agregado 48 técnicas competitivas comúnmente aplicadas del análisis de la inteligencia a la caja de la herramienta del médico. <br />En 1985, Leonard Fuld publicó su mejor libro vendido dedicado a la inteligencia del competidor. Sin embargo, la institucionalización del CI como actividad formal entre corporaciones americanas se puede remontar a 1988, cuando Ben y Tamar Gilad publicaron el primer modelo de organización de una función corporativa formal del CI, que entonces fue adoptada extensamente por las compañías de los E.E.U.U.<br />Después de la Guerra fría, muchos de los oficiales (exes) estadounidense, tuvieron como objetivo una carrera en la industria privada incluyendo Frederick Rustmann, Jr. Rustman, fundando el Grupo internacional del adaptador de canal a canal, en 1992 un surtidor de la “inteligencia competitiva; ” y escribió el libro, “Cia, inc.: Espionaje y el arte de la inteligencia de negocio. “Algunos individuos pueden considerar Rustmann un experto en la industria competitiva de la inteligencia, aunque los individuos honrados como compañeros y ganadores meritorios de la concesión por la sociedad de los profesionales competitivos de la inteligencia serían discutible la lista más definitiva “de expertos” en el campo. Apoyando esta última visión, en un artículo acerca de médicos del CI del entrenamiento, Ben Gilad y arenques de enero, dos pioneros tempranos en el campo y co-fundadores con Leonard Fuld del instituto primero acreditado del entrenamiento profesional en el CI, La academia de los Fuld-Gilad-Arenques de inteligencia competitiva, demanda que el conocimiento acumulado de la industria es el elemento más crucial del funcionamiento de los médicos del CI, que sugiere que una correlación entre la experiencia en trabajo secreto de la inteligencia del gobierno y entender del papel, las herramientas y las técnicas de la inteligencia en ajustes comerciales pueden estar menos que claras.<br />En 1986 Sociedad de los profesionales competitivos de la inteligencia fue fundado en los E.E.U.U. y creció en los últimos años 90 a alrededor 6000 miembros por todo el mundo, principalmente en los E.E.U.U. y Canadá, pero con números grandes especialmente en Reino Unido y Alemania. Se han hecho un número de esfuerzos de discutir los avances del campo en la educación post-secondary (de la universidad), cubierta por varios autores incluyendo Blenkhorn y Fleisher Fleisher, Fuld, Prescott, y McGonagle, entre otros. <br />Aunque la visión general sería que los conceptos competitivos de la inteligencia se pueden encontrar y enseñar fácilmente en muchas escuelas de negocio alrededor del globo, todavía hay relativamente pocos programas académicos dedicados, comandantes, o los grados en el campo, una preocupación a muchos en el campo que quisiera considerarla professionalized más lejos. Estas ediciones fueron discutidas extensamente cerca sobre los individuos bien informados una docena en una edición especial del compartimiento competitivo de la inteligencia que fue dedicado a este asunto. Sin embargo, hay varios expertos en la materia que demandan el CI no son un tema académico auténtico, y graduados frescos del negocio o los grados de la “inteligencia” encuentran duro aterrizar posiciones del CI en las compañías que buscan conocimiento profundizado de la industria. La mayoría de profesionales del CI empleados en el campo es los encargados experimentados que reciben el entrenamiento especializado con los varios programas profesionales ofrecidos por los gustos de SCIP y la academia de los Fuld-Gilad-Arenques de inteligencia competitiva.<br />Los progresos globales también han sido desiguales en inteligencia competitiva. Varios diarios académicos, particularmente el diario de la inteligencia competitiva y gerencia en su tercer volumen, con tal que cobertura del desarrollo global del campo. Por ejemplo, adentro 1997 Ecole de Guerre Economique (Escuela de la guerra económica) fue fundado en París, Francia. Es la primera institución europea que enseña la táctica de la guerra económica dentro de un mundo globalizing. En Alemania, La inteligencia competitiva era desatendida hasta los años 90 tempranos. El término Inteligencia competitiva primero aparecido en literatura alemana adentro 1997. En 1995 un capítulo alemán de SCIP fue fundado, que ahora está en segundo lugar en términos de miembros en Europa. En verano 2004 Instituto para la inteligencia competitiva fue fundado, que proporciona un programa graduado de la certificación para los profesionales competitivos de la inteligencia. Japón está actualmente el único país que mantiene oficialmente una agencia de inteligencia económica (JETRO). Fue fundado por el ministerio de comercial internacional y de la industria (MITI) adentro 1958.<br />Aceptar la importancia de la inteligencia competitiva, corporaciones multinacionales importantes, por ejemplo General Motors, Eastman Kodak, y British-Petroleum, han creado unidades formales del CI. Importantemente, las organizaciones ejecutan actividades competitivas de la inteligencia no sólo como salvaguardia para proteger contra amenazas y cambios del mercado, pero también como método para encontrar nuevas oportunidades y tendencias.<br />Sociedad de los profesionales competitivos de la inteligencia<br />Introducción<br />La sociedad de los profesionales competitivos de la inteligencia (SCIP) es una organización no lucrativa global de la calidad de miembro diseñada para realzar las habilidades de los profesionales del conocimiento para ayudar a sus compañías. Su misión es realzar el éxito de sus miembros a través de la dirección, de la educación, de la defensa, y del establecimiento de una red o “inclinación.” Es una de las únicas organizaciones globales de la calidad de miembro en el campo de la inteligencia competitiva, y proporciona el único diario académico regularmente publicado del campo (Diario de la inteligencia y de la gerencia competitivas, previamente Revisión competitiva de la inteligencia) entre sus publicaciones así como una sola reunión anual grande de los tenedores de apuestas del CI en su reunión y exposición internacionales anuales.<br />SCIP proporciona las oportunidades de la educación y del establecimiento de una red para los profesionales del negocio que trabajan en el campo de la inteligencia competitiva (la colección y el análisis legales y éticos de la información con respecto las capacidades, las vulnerabilidades, y a las intenciones de los competidores del negocio). Componen de cuatro distritos electorales primarios, incluyendo pero no se limitan a los miembros a los médicos, a los consultores, al vendedor/a los surtidores, y al académico corporativos. Los médicos corporativos componen el porcentaje más grande de los cuatro grupos. Es gobernado por una junta directiva miembro-elegida que sirven tres términos del año. Joe Goldberg de Motorola es el presidente 2008 del tablero de SCIP y Martha Gleason es el vice presidente 2008. Él también hace que a un personal de aproximadamente diez profesionales de la asociación, conduzca un director ejecutivo, que proporcionan la administración de los servicios, educativa y del establecimiento de una red de la calidad de miembro, la gerencia de la comunicación, servicios de las reuniones, entre otros servicios. La organización recibe a tablero de la carrera del CI en su Web site, así como patrocinadores tres publicaciones regulares, incluyendo Compartimiento competitivo de la inteligencia (publicación mensual, publicación de papel), SCIP en línea (24x/yr vía la distribución e-enviada), y Diario de la inteligencia y de la gerencia competitivas (publicación trimestral, digital, corregida por Sheila Wright y Roberta Brody).<br />SCIP tiene actualmente excedente two-dozen los capítulos en Estados Unidos y Canadá, afiliados en República checa y Alemania, grupos internacionales activos adentro La Argentina, El Brasil, Canadá, Israel, y Reino Unido, entre otros, y miembros individuales en más de 50 naciones. SCIP tiene sociedades de la alianza con organizaciones independientes del afiliado en muchos países. La calidad de miembro de SCIP ha venido más de 3.000 por todo el mundo en fecha finales de 2007.<br />SCIP ha estado celebrando una reunión anual por más de veinte años, así como las cumbres europeas para más de diez. Su conferencia anual de 2008 y exposición se está celebrando adentro San Diego del 14 al 17 de abril en el hotel magnífico de Manchester Hyatt. Marque a Penn, el autor de Microtrends: Las fuerzas pequeñas detrás de cambios grandes de mañana, es el altavoz principal relativo a este año. SCIP ofrece un número de concesiones que reconozcan contribuciones excepcionales a través del campo de la inteligencia competitiva.<br />La asociación también honra anualmente a individuos que proporcionan contribuciones excepcionales a la comunidad y al campo competitivos con cuatro programas de las concesiones, a saber la concesión, los compañeros concesión, la concesión del catalizador, y la concesión meritorios de la inteligencia del servicio del Brill de Faye. La sociedad está trabajando actualmente en desarrollar un cuerpo competitivo de la inteligencia del conocimiento, bajo dirección del Dr. Juan Prescott en Universidad de Pittsburgh, con la terminación prevista temprano en 2009.<br />Desarrollo histórico<br />En 1986 fundaron a la sociedad de los profesionales competitivos de la inteligencia en el Washington, área de la C.C. con los esfuerzos de un número de médicos locales y nacionales de la inteligencia. <br />Los miembros más tempranos de la asociación derivaron de la comunidad corporativa, de la universidad, y del sector público. Se establece jefatura actualmente en Alexandría, Virginia. En diciembre de 2005, con los esfuerzos del Dr. Craig Fleisher y el director ejecutivo Alexander Graham, SCIP de la sociedad entonces fundó la fundación competitiva de la inteligencia (el CIF). <br />La fundación del CI conduce y apoya la investigación sobre las ediciones que emergen y las tendencias dominantes que afectan la práctica de la inteligencia competitiva y de su capacidad de apoyar los responsables dominantes y sus organizaciones. La fundación del CI también hace el conocimiento competitivo existente y que se convierte de la inteligencia visible, disponible, y relevante al médico competitivo de la inteligencia a través de publicaciones apuntadas incluyendo los manuales, los estudios, y los informes del examen. El Dr. Fleisher servido como la silla inaugural del CIF, y ha sido seguido desde entonces por el Dr. Martha Matteo y Joe Goldberg. Martha Gleason preside el CIF en 2008.<br />Modelo de Inteligencia Competitiva Basado en Núcleos de Información <br />En este apartado, se presenta un modelo que se pretende contrastar en un futuro próximo. Una vez, conocida la revisión de literatura y el estado del arte de la IC, un supuesto que valdría la pena probar es la relación que existe en el aprovechamiento total de la información en las empresas y su desempeño. Para este fin, se hace necesario elaborar un modelo que incluya los diferentes “núcleos de información” con los que cuenta las empresas. La idea es que estos núcleos estén activos, ya que la mayoría de las empresas no los explota y a veces ni siquiera se preocupan por activarlos.El propósito es demostrar que mientras más información se tenga o en otras palabras, que los núcleos estén activos, y se disemine en la organización (se dé un uso estratégico), mejor será el desempeño empresarial. <br />En la Figura No1, se representa un entramado empresarial en la industria, en el país, y en la economía global. El Cuadro E representa una empresa que recibe inputs y entrega outputs. Además, tiene una típica estructura operativa.<br />Estos tres centros están conectados de alguna forma por un circuito de información que podría ser un sistema de inteligencia competitiva. Análogo, al sistema de ADN huma-no. Estos centros podrían estar activos o no. Lo esencial es que estén activos (mejores seleccionadores y usuarios de información estratégica). Por otro lado, las relaciones entre empresas del mismo sector generan más centros de información. Estos también se conectan con el circuito anterior. Si se sigue escalando, es posible llegar a encontrar más núcleos a nivel industrial, de país (aquí también aparecen las instituciones: bancos, universidades, etc.) o continental. La proposición sería: mientras más núcleos activos de información tengan las empresas, su desempeño económico es mayor. Para probar esta propuesta, el siguiente paso es operacionalizar el modelo, un trabajo que se realizara en una etapa posterior.<br />51943067945<br />MODELOS DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA<br />Entre los modelos presentados en la literatura hay que Palop y Vicente apud<br />Carvalho (2000), en cuyo caso la IC se divide en cuatro etapas, como en la<br />-186055302260Figura 1.2.<br />FIGURA 1.2 - ACTIVIDAD DEL PROCESO DE INTELIGENCIA<br />El primer paso es lo que el autor llama a la exploración o examinar, cuya función es observar y vigilar a un gran número de fuentes de información, para la detección de eventos que pueden influir en la organización. <br />La segunda etapa se llama la supervisión o vigilancia, en el que Es el enfoque y seguimiento de eventos específicos con mayor profundidad la etapa anterior.<br />La etapa de búsqueda o de investigación trata de determinar el impacto de las minas de eventos como oportunidades o amenazas para la organización. Por último, se produce la difusión, cuyo objetivo es señalar el camino para comunicar los resultados, para acciones específicas.<br />Otro tipo de Inteligencia Competitiva es bien conocida que el propuesto por McDonald, Richardson (1997) apud Carvalho (2000), llama a los autores de la inteligencia y la tecnología también se presenta una sistematización de la Inteligencia Competitiva en cuatro etapas, como en la Figura 1.3.<br />49339513970FIGURA 1.3 - VISIÓN GENERAL DEL PROCESO DE INTELIGENCIA<br />TECNOLÓGICA<br />En virtud de esta propuesta, parte de la Inteligencia Competitiva las necesidades previamente definidas. Para satisfacer esta demanda de datos para tratar de satisfacer las aspiraciones de la organización. Pero no disponemos de suficientes datos, esta información debe ser trabajada para convertirlo en información valiosa en un determinado contexto experimentado por la organización. Por lo tanto, el análisis de datos y procesamiento de la información es un paso esencial en el ámbito abierto y para la tramitación de esta información en conocimiento para la organización y, por consiguiente, en la acción. En el modelo, después de haber obtenido la información de inteligencia se desarrolló y finalmente la decisión. <br />Otro modelo interesante de la IC es el ciclo (modelo) de Fuld & Company (2000), establecido para evaluar diversos programas de Inteligencia Competitiva en el mercado y se compone de cinco fases: planificación y dirección, la información pública, la recogida de las fuentes primaria, el análisis y la producción, la distribución y la información, como en la Figura 1.4.<br />19240566040<br />FIGURA 1.4 - CICLO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA<br />El primer paso propuesto es la planificación y dirección. Este paso es identificar las cuestiones y decisiones que se refieren a la etapa de la extracción de oro de información, que requiere atención. A menudo, esta fase se realiza de manera precipitada, pero según los autores es tan crucial en el análisis de la información. El siguiente paso es recoger de la información publicada, que es la demanda en una amplia gama de fuentes, que van desde el gobierno hasta la presentación de artículos de periódicos y anuncios y folletos de venta, muchos de los cuales no están disponibles en línea. <br />Esta demanda requiere de habilidad, desde la elección de la tecnología a la identificación de la información pertinente. Lo que sigue es una colección de fuentes primarias que se adjunta a las fuentes de la información publicada la información de personas que deberían estar calificados para su uso en el análisis de la Inteligencia Competitiva. <br />En posesión de la información, el siguiente paso es lo que los autores llaman el “generador de inteligencia" en el que la información se procesa en la evaluación significativa, resultando en consecuencias y posibles resultados de la organización. Resumen difiere del análisis o síntesis de la información por lo tanto, la emisión de sentencias y conclusiones, los productos de un grupo de expertos el análisis de la información obtenida en los pasos restantes del proceso. El paso final es informar y que es la entrega de la inteligencia crítica de una forma coherente y convincente a ser incorporados en el proceso de toma de decisiones, considerada la inteligencia del cliente. <br />Según los autores, la clave aquí es la creencia, que es detrás de todo de la entrega de la inteligencia es la capacidad de convencer a la conclusión de que la decisión o de una posición estratégica es correcta y usable.<br />Después de examinar algunos modelos teóricos de la sistematización de la Inteligencia Competitiva aquí hay un modelo de cinco etapas integradas de tecnología propuesta por Angeloni et al. (2001), Figura1.5.<br />-38163561595<br />El modelo propuesto tiene como objetivo sistematizar sus principales etapas e integrarlos a las tecnologías pertinentes. <br /> <br />Aunque para cada etapa del modelo se presentan las tecnologías que apoyen la aplicación de cada una hay por los autores con la intención de promover este enfoque a la tecnología, porque las personas son y seguirán siendo el elemento clave para el éxito de cualquier proceso que se aplicará en las organizaciones. A continuación se presentan cada fase del modelo de Inteligencia Competitiva de cinco etapas propuesto por Angeloni et al. (2001), junto con las tecnologías relacionadas.<br />Primera etapa: La definición de los objetivos de la Inteligencia Competitiva<br />La primera fase se refiere a la definición de los objetivos de la Inteligencia<br />Competitiva, que son vigilar los cambios en el ambiente, identificar oportunidades y amenazas del mercado, con el fin de aprovechar el crecimiento, entender el movimiento de la competencia en el mercado, permitiendo la planificación de estrategias competitivas, facilitar la gestión de las organizaciones, de una forma pro-activa en un contexto de incertidumbre, y en un entorno en constante cambio.Durante esta fase, los autores hacen hincapié en la importancia de determinar dónde comienza y termina ese entorno. Sea el caso de definirlo de una manera muy amplia o no definirlo, debe considerar todos los recursos de la empresa y campos de investigación, si se define de manera muy restringida, no se puede considerar las oportunidades y amenazas. Por lo tanto, es necesario definir claramente el alcance de los trabajos a realizar. Esta definición se apoyara del mapeo de la información.<br />Segunda etapa: El mapeo de la información y las tecnologías relacionadas<br />La segunda fase es el mapeo de la información, que está estructurado en tres etapas: la identificación de las necesidades de información de las organizaciones, la identificación de fuentes de información y el seguimiento de la información. La etapa de identificación de las fuentes de información es de vital importancia. <br />Definir de manera correcta la información precisa es necesario para una etapa posterior y definir claramente los objetivos de la Inteligencia Competitiva. Identificada la información que hará que el proceso de Inteligencia Competitiva es el paso en la definición de las posibles fuentes para la obtención de esta información y cuál es la frecuencia necesaria para su seguimiento.<br />En la fase de información cartográfica, dos herramientas son importantes, la búsqueda y el seguimiento. Los motores de búsqueda se caracteriza por un mecanismo capaz de realizar diferentes tipos de búsqueda (meta-búsqueda, búsqueda de determinadas zonas o ambientes, búsqueda en cascada) con el fin de satisfacer las necesidades del usuario dependiendo del tipo de información que se situado. También debemos observar ciertas características deseables: como la creación del catálogo a partir de la búsqueda, la creación de una clasificación de las páginas, y la presentación de los resultados por categoría. Con búsqueda de instrumentos de seguimiento para comprobar si los cambios en el contenido de los sitios, el control de la aparición de contenido específico o eventos predeterminados. Se alimentan los sistemas de CI activos, lo que permite un seguimiento de los acontecimientos del entorno externo, alimentando el ciclo de la IC.<br />Tercera etapa: El almacenamiento de la información y las tecnologías<br />Relacionadas<br />El siguiente paso en el reconocimiento de las necesidades de las organizaciones de información es el almacenamiento en un lugar seguro y accesible para llegar a la cuarta etapa, que es el análisis de la información. <br />Pensando en el almacenamiento de información es pensar en el análisis.<br />El siguiente paso en el reconocimiento de las necesidades de las organizaciones de información es el almacenamiento en un lugar seguro y accesible para llegar a la cuarta etapa, que es el análisis de la información.<br />Pensando en el almacenamiento de información es pensar en el análisis.<br />Para el almacenamiento de información, la tecnología utilizada es la base de datos. El tipo de la base de datos se indica la fecha de depósito, consta de un conjunto de datos basados en temas, integrado, no volátil y variable en el tiempo (INMON, apud HARRISON, 1998). Almacén de datos no se almacenan y donde se puede encontrar información (ambos definidos en la segunda fase del ciclo de la IC).<br />Algunas características se buscan en esta tecnología: la integración con el resto de las etapas del ciclo de análisis de la caché, la escalabilidad y el idioma compatible con el estándar ANSI SQL.<br />Cuarta etapa: El análisis de la información y las tecnologías relacionadas<br />El análisis de la información es para determinar el impacto potencial de los hechos comprobados, que es agregar valor a la información identificada como relevante. En esta fase, la información se convierte en objeto de conocimiento en actividades de organización, en particular en la gestión estratégica de la organización.<br />Con la información almacenada en un depósito de fecha correctamente, la tecnología recomendada para el análisis de la información es la herramienta basada en OLAP (procesamiento analítico en línea), tales como minería de datos y de inteligencia de negocios. La minería de datos, de acuerdo con Augusto (1997), permite el análisis de la base de datos para obtener información escondida, que sería difícil identificar a los habituales y de inteligencia de negocios, de acuerdo con George (2001), son las técnicas, métodos y herramientas que permitan el usuario para analizar datos y, sobre la base de este análisis, que pueden dar respuestas de apoyo, objetivo y fiable, la toma de decisiones en una organización. Otras herramientas que se pueden utilizar son el análisis multidimensional y análisis estadístico.<br />Quinta etapa: La distribución de la información y las tecnologías<br />Relacionadas<br />Realiza la recopilación y el análisis de la información, el siguiente paso es distribuir los productos de Inteligencia Competitiva, a través de la difusión de información y análisis, las personas adecuadas para que puedan enfrentar la realidad de sus organizaciones actuar estratégicamente.<br />La distribución de la información puede producirse de varias maneras: se trata de evaluar el tipo de información, el tipo y el nivel de los receptores, el costo del medio ambiente, la urgencia y la preferencia de los beneficiarios. En este caso, se presta apoyo mediante el uso de la tecnología de la información, teniendo en cuenta que no sólo los usuarios, pero también otros sistemas de información para acceder a los resultados, lo cual puede facilitarse con el uso de idiomas específicos para el intercambio de información como XML (lenguaje de marcas extensible).<br />INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LAS EMPRESAS<br />La inteligencia competitiva puede ser ejecutada formalmente en cualquier organización privada o pública que se encuentre en un entorno con incertidumbre, que pueden ser reducidos mediante una apreciación más exacta basada en hechos y estimaciones fundamentales, fruto de la adquisición y elaboración de la información adecuada. En la actualidad pocas organizaciones escapan a esas condiciones. Por lo tanto la IC puede ser utilizada con provecho por grandes empresas, Pymes, asociaciones empresariales, cooperativas, organizaciones gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro 0o fundaciones. De hecho todas las organizaciones lo emplean informalmente en alguna medida. En España y Cataluña existen diferentes casos que muestran que la IC está suficientemente formalizada en un número creciente de organizaciones.<br />Sin embargo, es bastante comprensible que las grandes empresas tengan especiales incentivos para adoptar un sistema más coordinado de recogida, análisis y distribución de información. El alcance de sus decisiones y la complejidad de las respuestas posibles de diversos factores del entorno lo justifican. De hecho, según un estudio de 1999, más del 80% de las empresas multinacionales con sede en Estados Unidos con ingresos superiores a 10 millardos de dólares tiene una unidad organizativa dedicada a la inteligencia competitiva. Asimismo un estudio reciente de la Comisión Europea revelo que hay diferencias importantes en la forma en que se aborda el seguimiento del entorno por parte de las empresas de sectores más tradicionales (Comisión Europea 2003).<br />Por otro lado. Existen actividades de IC que no son necesariamente diferentes en las Pymes y las grandes multinacionales. Gestionar las fuentes, recoger la información relévate para las organizaciones de IC, organizar una base de datos, observar los cambios en el entorno – por ejemplo las practicas de los competidores tal como se reflejan en el mercado.<br />IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA<br />La Inteligencia Competitiva como parte de la cultura organizacional de una empresa aportará grandes ventajas, puede conseguir mayor competitividad para su empresa. <br />Disminución de la incertidumbre al contar con mayor información del entorno y los efectos que pueden tener los cambios del mismo sobre el desempeño de la compañía.<br />Mayor probabilidad de éxito en la implementación de la estrategia, ya que la inteligencia competitiva brinda herramientas de análisis para estimar la reacción de los competidores ante un cambio de estrategia de la compañía.<br />Ahora bien, veamos una aplicación concreta de inteligencia competitiva. Una compañía de consumo masivo supo, a través de una charla, que un competidor introduciría en breve una campaña de promoción y publicidad con grandes premios para los consumidores.<br />El competidor planeaba ejecutar la campaña para todas sus líneas de producto. Sin embargo, la empresa sólo competía con una de ellas, donde el competidor no era particularmente fuerte y la compañía lideraba con una participación de mercado de más de 80 por ciento. No obstante, como cada punto de participación del mercado valía varios millones de dólares, la compañía estaba muy preocupada por el posible impacto de la promoción.Entonces, antes de responder, los ejecutivos decidieron esperar y ver qué sucedía.<br />Si el efecto era pequeño, la respuesta sería innecesaria y la compañía ahorraría gastos de publicidad y promoción. Además, otra promoción podía desencadenar una espiral competitiva que no beneficiaría a nadie. Así, mientras "esperaba y veía", la compañía desarrolló su propia promoción para ganar la guerra, en caso de que fuera necesario.<br />La empresa reunió toda la información que poseía en un "cuarto de guerra". Los datos se actualizaban diariamente a medida que diversos ejecutivos conversaban con las cadenas de supermercados y distribuidores para evaluar la necesidad de una reacción.Así, todos los días la compañía revisaba los resultados de la promoción del competidor para medir su nivel de éxito y la respuesta más apropiada. A medida que pasaba el tiempo, la decisión de no responder emergió como la mejor, ya que la iniciativa del competidor no fue suficientemente exitosa en el mercado.<br />Y así, gracias a su implementación de inteligencia competitiva, la compañía evitó los costos de un posible error estratégico<br />INTELIGENCIA COMPETITIVA EN EL PERU<br />OTROS ESTUDIOS SOBRE INTELIGENCIA COMPETITIVA<br />INTELIGENCIA COMPETITIVA EN BRASIL<br />Datos Biográficos del Autor: Ejecutivo de ABRAIC – Asociación Brasileña de Analistas de Inteligencia Competitiva. Responsable del principio de los trabajos de la asociación en el estado de São Paulo, Brasil. Gestor de las primeras noticias brasileñas de la inteligencia competitiva – IC News – publicadas por ABRAIC, fue además, encargado del taller de inteligencia competitiva realizada en la Federación de Industrias del Estado de Sao Paulo – FIESP.<br />Desde hace diez años, aproximadamente, Brasil conoce la Inteligencia Competitiva de una forma más estructurada. Y como en todo proceso de maduración, existen barreras, que aunque ahora son menores, aun permanecen en el mercado. En este periodo importantes personas marcaron la historia de la IC en Brasil y este tema será abordado por el informativo de IC News – edición número 6, que será publicado por ABRAIC en mayo de este año. Nombres como Gilda Massari, Alfredo Passos, Walter Felix, Elaine Marcial, entre otros, contribuyen al suceso de la Inteligencia Competitiva en Brasil.<br />Al mismo tiempo que tenemos excelentes ejemplos empresariales, encontramos también empresas que les cuesta desenvolverse en un área eficaz de IC por causas muchas veces relacionadas con una falta de mentalidad de Inteligencia. El diagnóstico hecho por la Asociación Brasileira de Analistas de Inteligencia Competitiva – ABRAIC, señala que a pesar de los años transcurridos de la IC en Brasil, el tema carece de un entendimiento mayor, mostrando también que existen pocas empresas en este rubro e investigadores en el país. De este modo, el estudio también comprueba esa sensible falta de cultura de Inteligencia del cual hablamos.<br />Existe, por increíble que parezca mucha confusión entre IC y espionaje, cuando sabemos que IC no es espionaje y es más, se trata de una actividad que debe ser realizada bajo una estricta ética.<br />Por este motivo, el país presenta una creciente demanda de personas y empresas que quieren saber más sobre esta actividad. Para eso ellas buscan cada vez más cursos, seminarios y workshops que muestran las mejores prácticas en esa área. La verdad es que los profesionales del área están buscando un diferencial en el mercado: la certificación. Ella hará que exista un mejor nivel de los conocimientos y de las prácticas de la actividad, resguardando la cultura de las empresas que adopten la IC como actividad estratégica. En ese sentido la ABRAIC, fundada el año 2000 para desarrollar una IC más adecuada a las necesidades brasileiras, ya inició estudios para recoger ese proceso. Esto ciertamente, ampliará la credibilidad del esta área y será un importante paso para que la función de la Inteligencia Competitiva en Brasil sea mejor comprendida y aplicada como ella realmente debe ser.<br />Desde su fundación, la ABRAIC ha realizado otras acciones que también contribuyen a diseminar los conocimientos de IC en Brasil, dentro de las cuales destaca las Oficinas de Inteligencia Competitiva, realizada junto con la Federación de Industrias de los Estados Brasileiros, o el lanzamiento de del primer informativo de Inteligencia Competitiva llamado IC News, además de la realización de Congresos y workshop sobre el tema.<br />Vale nombrar también, la actuación destacada de SCIP-Brasil, representada por mi amigo Alfredo Passos desde 1999, que de la misma forma ha ejercido un papel fundamental para la concreción de actividades en el país, especialmente a través de conferencias regulares que acontecen en Sao Paulo. De este modo, se pueden ver excelentes casos que reforzarán la necesidad de obtener conocimiento específico para la práctica de Inteligencia Competitiva.<br />Es verdad que hay mucho por hacer, la sensación que tenemos es que la Inteligencia Competitiva es algo que  llegó para efectuarse. Hemos visto la gamma de los resultados positivos que se están presentando para todo el país.<br />INTELIGENCIA COMPETITIVA EN ESPAÑA<br />En un mundo global, las empresas se enfrentan a diario a nuevos entornos cuya dinámica las empuja no solo a reaccionar con rapidez sino a anticipar situaciones para evitar que la competencia gane posición.<br />Con un entorno nacional profundamente deprimido las empresas españolas tienen que empezar a considerar su mercado como un conjunto de clientes y competidores mundialmente situados, olvidando los conceptos geográficos tradicionales. Según publica el ICEX (ver noticia), las empresas españolas están entendiendo la globalidad de los negocios, ya que tanto la exportación como la internacionalización se convierten en los indicadores económicos que están marcando el inicio de la recuperación de la economía de España.<br />Sin duda la actuación del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) durante los últimos años ha estado marcada por el impulso y apoyo a la internacionalización de la empresa, pero, para actuar en el mundo, el organismo es consciente que las pymes necesitan superar una serie de barreras entre las que se encuentran las de información del entorno, las formativas, las financieras y las de marketing o promoción. En definitiva, en su conjunto estaríamos ante la inexistencia de un modelo exportador donde la Inteligencia Competitiva jugaría un papel predominante.<br />La internacionalización a través de un Modelo de Inteligencia Competitiva podríamos describirlo como un proceso cíclico y sistemático donde la empresa tiene que articular su velocidad de respuesta y anticipación al mercado de destino. Y simultáneamente, tiene que reajustar sus recursos, capacidades y valores para disponer de un modelo de negocio flexible a las diferentes demandas internacionales. La actual situación expone a las empresas a un mercado saturado y con competencia creciente donde solo sobrevivirán aquellas capaces de identificar su propio océano de oportunidades donde aporten un valor diferencial.<br />La primera barrera mencionada, la INFORMACIÓN, que no por escases sino por carencia de metodologías de análisis, incrementa el riesgo de internacionalización en aquellas empresas cuyos directivos solamente están guiados por la intuición y su gran instinto, siguiendo los mercados de forma intermitente y sin procesos formales de análisis.<br />Como respuesta a esta realidad distintiva y universal en pymes exportadoras, las organizaciones y los institutos de promoción exterior, normalmente han provisto a las empresas de gran cantidad de información, aunque de escasa inteligencia que facilite la toma de decisiones en un marco de riesgo minimizado, o al menos controlado. Esta carencia de conocimiento evidentemente complica la elaboración de una estrategia que incremente la ventaja competitiva en los mercados internacionales.<br />Hoy es prácticamente imprescindible contar con INFORMACIÓN TRANSFORMADA EN INTELIGENCIA, puesto que de ésta depende la capacidad de adaptación de la empresa a su entorno determinando su triunfo o fracaso.<br />El éxito en los negocios depende de forma creciente de una adecuada identificación y análisis de los potenciales clientes. La velocidad y continuidad de los cambios en el contexto internacional tiene que movilizar a los directivos a disponer de metodologías de recopilación y análisis que generen información segura y temprana que les permita la toma de decisiones para anticipar las oportunidades y/o amenazas.<br />6724651253490Ante esta problemática, en los últimos años hemos planteado a las empresas con las que colaboramos en su expansión internacional, una metodología de Inteligencia Competitiva cuyo primer paso consistiría en el estudio de dos tipologías de mercados, los que ofrecen el mismo satisfactor (¿posibles competidores?, ¿posibles benchmarks?) y los que demandan los productos o servicios que tenemos intención de comercializar (¿potenciales clientes?).<br />La eficacia de este primer paso es crítica para identificar y definir el o los mercados internacionales de interés sobre los cuales, posteriormente con diversas metodologías de IC deberíamos:<br />Estudiar en profundidad los mercados más viables en los cuales se verá inmersa la empresa, de acuerdo a la estrategia definida.<br />Estudiar la competencia a la cual habrá que enfrentarse en los mercados seleccionados.<br />Perfilar los aspectos críticos en cada uno de estos mercados para desarrollar un satisfactor diferenciador.<br />Y definir entonces, cuáles serán los drivers que guiarán la estrategia de la empresa y que sobre los que será críticos implantar un Sistema de Alerta Temprana.<br />Un sistema de Inteligencia Competitiva orientado a la internacionalización proveerá de conocimiento sobre los factores críticos del entorno que más influirán en la posición competitiva de la empresa. Entre los beneficios que puede aportar la Inteligencia Competitiva a la internacionalización de las empresas destacaría:<br />a. En los Mercados de Demanda:<br />Se identificarán los clientes potenciales a través del análisis de los flujos comerciales internacionales. De acuerdo a la estrategia de la empresa la IC permite definir a que tipología de clientes conviene dirigir las acciones comerciales: mercados de volumen, mercados emergentes,…mercados de alto valor.<br />Se analizará el Entorno Social para facilitar la anticipación de los cambios o hábitos de consumo, así adaptar el satisfactor al perfil del consumidor local.<br />Se vigilarán los escenarios Político/Legal y Medioambiental, para estudiar y anticipar cambios en la normativa, barreras técnicas y arancelarias que afecten la comercialización y/o introducción del producto en el mercado.<br />Se mapeará el Entorno Competitivo para determinar quiénes son los competidores en el mercado de destino, cual es su grado innovador, cual es su tecnología, cual es su estrategia, la existencia de sustitutos.<br />b. De los Mercados de Oferta:<br />a. Se identificarán los modelos exportadores, entre los que se tendrá que diferenciar si son potenciales competidores, modelos de éxito (benchmarks) en expansión, exportadores diferenciados, etc.<br />b. Que sean modelos de referencia, la IC nos permitirá identificar el factor diferenciador que les hace tener éxito en el mercado a través del desarrollo de mapas tecnológicos, mapas de innovaciones, estrategias de mercado, etc.<br />c. Que resulten competidores, con metodología de IC se podrán construir mapas de su posición competitiva mundial, mapas de la posición competitiva del producto en estudio respecto de su categoría, su estado de arte tecnológico, sus estados financieros,… etc.<br />Definitivamente, la empresa exportadora necesita disponer de sistemas de Inteligencia Competitiva para no verse sorprendida en los mercados internacionales por sucesos que le resten margen de maniobra. El objetivo tiene que ser la diferenciación derivada de la anticipación.<br />INTELIGENCIA COMPETITIVA EN AMERICA LATINA<br />Las características de las economías en los actuales escenarios señalan la relevancia del rol de las empresas, especialmente las Pymes, las que desempeñan un rol determinante en el sector productivo de un país, el cual se aprecia significativamente en el índice del Producto Interno Bruto. <br /> Hoy más que nunca, las empresas deben desarrollar a través de una buena gerencia, estratega, visionaria, proactiva, una inteligencia competitiva que le garantice participación en los mercados, desarrollo, éxito. <br />Debe la gerencia no solamente estar actualizada con los conocimientos modernos que la ciencia administrativa aporta, sino saber gerencia con productividad, calidad todos los recursos de la empresa, especialmente el humano a fin de integrar equipos de trabajos que desempeñen sus labores de acuerdo a los requerimientos que los actuales escenarios demandan en donde sus actores determinantes como son los consumidores se sientan satisfechos. <br />Muy validad las inquietudes manifestadas por Julio Cubillo de tomar en cuenta, que el nuevo contexto internacional en que se mueven los negocios plantea grandes desafíos a las PYMES de América Latina. <br />El futuro de éstas se definirá cuando hayan puesto a prueba su capacidad de competir en economías crecientemente desreguladas y abiertas a los intercambios con el exterior. La lucha se dará tanto en el mercado interno (competencia de empresarios extranjeros) y en los mercados internacionales (liderazgo de procesos importadores y exportadores de bienes y servicios por parte de la PYME). <br /> Desde luego, como cita Cubillo, el enfrentamiento de formas nuevas de competencia con actores externos cada vez más capaces ponen a prueba en grado crítico a las PYMES para posicionarse y articularse con otros actores de su entorno, tales como proveedores, clientes y competidores. (Porter). <br />Ello exige a la PYMES el dominio y el ejercicio de una capacidad continua de monitoreo o vigilancia del entorno. Se trata de percibir, interpretar y transformar en decisiones a las señales fuertes y débiles indicativas de variaciones en el entorno, ya sea provengan del llamado microambiente (espacio sobre el cual la PYME puede ejercer algún grado de control) o del macro entorno (espacio que es un dato para la PYME). (Sainte-Marie).<br /> De aquí que destaca Cubillo, el tema del manejo del conocimiento y la información como ingrediente central de una gestión empresarial en las PYMES latinoamericanas debe ser percibido como una salida al escaso margen de maniobra que estas organizaciones tienen para sobrevivir en un mundo globalizado. Según un estudio reciente el poco margen de maniobra de las PYMES reside en "la capacidad de la gerencia de desarrollar estrategias competitivas" y en la "capacidad de articular acuerdos, básicamente entre agentes del sector privado, para construir cadenas en que cada eslabón incremente el valor de la producción" (Rosales). La ingeniería de estrategias y acuerdos pasa netamente por una fortalecida capacidad de inteligencia empresarial en las PYMES. <br /> A todo ello se debe agregar la importancia para tornase competitivas y utilizar adecuadamente la gerencia una adecuada inteligencia en este aspecto y estar atento sobre el cómo actualmente se ha desarrollado la tecnología de la organización que representa, cómo está integrada en ella el factor humano productivo, si realmente están identificados con una buena cultura de calidad y productividad, si cuentan con una ergonomía que le favorezca en su desempeño, además de los conocimientos, técnicos modernas que les permitan garantizar el logro de los índices de productividad establecidos. .<br />Es necesario que la gerencia se identifique plenamente con el alcance, repercusiones que genera el saber manejar la inteligencia empresarial, que desafortunadamente muchas empresas no le han dado el interés que ello encierra y beneficia cuando se le sabe utilizar.Cubillo nos recuerda, que el empresario de las pequeñas y medianas empresas por lo general:<br />No está consciente de la importancia del tema de la inteligencia empresarial, y de todas las facetas que este incluye, (aunque ciertamente se da cuenta de aspectos parciales como la importancia de contar a tiempo con información que le permita hacer sus compras correctamente, estar actualizado con la mejor tecnología de producción y sistemas administrativos modernos, conocer los precios para sus productos y los sustitutos, etc.).No dispone de los recursos para crear en su empresa una unidad especializada permanente en el tema de inteligencia empresarial. No cuenta con las "tecnologías ni de la cultura de uso de conocimientos e información", ni tampoco maneja, quizás por lo mismo, una información completa y fidedigna sobre el mercado de proveedores de conocimientos e información, lo que conlleva a que su comportamiento como "consumidor" de conocimientos e informaciones provistas por actores externos no sea coherente ni informado. <br />Concretamente cita Cubillo que el empresario de una PYME latinoamericana que busca mantenerse competitiva en los mercados internos e internacionales deberá ser capaz de asumir una buena parte del trabajo de inteligencia. Ha de estar consciente de aquello que ha venido haciendo en materia de inteligencia empresarial a fin de descubrir sus áreas de fortaleza y debilidad. Una suerte de ´auditoría´ del trabajo de inteligencia desempeñado por el empresario podría ser de gran utilidad. En esta área de inteligencia empresarial directamente operada por el empresario de PYME es donde surge con fuerza el desarrollo de una concepción integradora del trabajo de inteligencia que reúna y transcienda el aporte de los enfoques de "transferencia de información" y de comunicaciones-relaciones públicas". Al ser un "outsider" en el mundo de los conocimientos y la información (sólo remotamente ocurrirá que su procedencia por formación y experiencia estuviese adscrito a una de las escuelas de pensamiento-acción existentes sobre esta materia), el dueño empresario estará en óptimas condiciones de adoptar un enfoque integrado y desprejuiciado del trabajo de inteligencia empresarial. <br />En este terreno hay ¨nichos de mercado¨ para actividades de apoyo al empresariado. Habría que fortalecerlo en las técnicas de investigación- acción, enseñarle el arte del discurso político y capacitarlo a utilizar las fuentes de información formal e informal.<br />Definitivamente las Escuelas de Administración deben preparar mejor a la actual gerencia, resaltando los conocimientos administrativos modernos que evalúen con generan resultados asertivos cuando se utiliza adecuadamente la inteligencia empresarial. Debe dársele mucho énfasis a esos conocimientos y desarrollar las estrategias que garanticen habilidades y destrezas de la gerencia en el manejo adecuado de la competitividad gerencial. <br />LAS PYMES EN EL PERÚ<br />Las pequeñas y microempresas (PYMES) en el Perú tienen importantes repercusiones económicas y sociales para el proceso de desarrollo nacional. Las PYMES constituyen más del 98% de todas las empresas existentes en el Perú, crea empleo alrededor del 75% de la PEA y genera riqueza en más de 45% del PBI. Las PYMES constituyen la mejor alternativa para hacer frente al desempleo nacional, especialmente al alarmante desempleo juvenil. <br />Las pequeñas y microempresas en el Perú<br />Tradicionalmente el acrónimo PYMES, al menos en el Perú, siempre ha significado Pequeñas y microempresas. Con la dación de la última Ley (LEY N° 28015 de julio del 2003) se ha cambiado el acrónimo de PYMES por MYPES como si cambiar el acrónimo significara cambiar la situación de las pequeñas y microempresas. Seguramente en la nueva Ley para las pequeñas y microempresas, que se dice se discute, cambiarán con otras siglas; pero la situación actual de las PYMES seguirá igual. Algunos, erróneamente, usan la sigla PYME para referirse a las pequeñas y medianas empresas. Con estas aclaraciones usaremos el acrónimo PYMES para referirnos exclusivamente a las Pequeñas y microempresas.<br />Las PYMES y el sector empresarial del Perú<br />En el Perú actúan millones y millones de empresas. De ellas ¿Cuántas PYMES hay? Para dar respuesta a la pregunta es necesario clasificar a las empresas, según su tamaño, en cuatro grandes clases:<br /> 1) Empresas transnacionales<br /> 2) Grandes empresas<br /> 3) Medianas empresas<br /> 4) Pequeñas y microempresas (PYMES)<br />Resulta que de todas las empresas que hay en el Perú, el 99.72% son PYMES y apenas 0.28% constituyen las empresas transnacionales, grandes y medianas empresas juntas. En otras palabras, de todas las empresas que hay en el país, tres millones y medio son PYMES y apenas 10 mil las otras (transnacionales, grandes y mediana empresas, juntas). Al fin de cuentas, las PYMES constituyen el eje de la economía nacional. <br />Según "The Perú Report", en el país deben haber, cuando menos 10 000 empresas entre transnacionales, grandes y medianas empresas. En el ránking que presenta en el documento Peru: The top 10 000 companies 2007, están naturalmente en primer lugar las empresas transnacionales, luego las grandes empresas y en el último tramo las medianas empresas. No están consideradas las PYMES.<br />Por la parte del sector empresarial de las pequeñas y microempresas en el Perú, a diferencia de las transnacionales, grandes y medianas empresas que son materias de estudios e investigaciones –como el caso por ejemplo el estudio editado por Perú Top Publication al que hemos hecho referencia- las PYMES carecen a estudios que imposibilitan no solo conocer la trascendencia real de las PYMES en la economía nacional sino, como es el caso, imposibilita conocer a ciencia cierta cuántas PYMES hay a nivel nacional. Sin embargo, en nuestro medio existen versiones ya casi trilladas de que en el Perú actúan millones y millones de pequeñas y microempresas.<br />Según declaraciones periodísticas de personas vinculadas a este sector empresarial se señala que hay más de 3 millones de pequeñas y microempresas en todo el país. Juan Infante, ex presidente de la coordinadora de empresarios de Gamarra y ex director de Prompyme, por citar un ejemplo de una opinión autorizda, afirma que “en el país existen 3.5 millones de PYMES” (Diario El Comercio, 14/10/01). De acuerdo a las anteriores aseveraciones queda establecido, al menos para los propósitos de nuestras exposiciones, que en el Perú hay 3.5 millones de PYMES y diez mil de las otras (empresas transnacionales, grandes y medianas juntas). Por tales consideraciones es que afirmamos que en el Perú el 99.72% del sector empresarial peruano está constituido por las PYMES y apenas el 0.28% por las otras clases de empresas juntas (empresas transnacionales, grandes y medianas).Las PYMES y la generación del empleo en el Perú<br />La inexistencia en nuestro medio de estudios sobre la realidad de las PYMES impide sopesar la real dimensión social y económica de este mayoritario sector empresarial. Sin embargo, al igual que en el anterior caso –determinación cuantitativa de las PYMES- existen versiones muy difundidas y trilladas en el sentido de que las pequeñas y microempresas en el Perú da empleo al 75% de la población ocupada que forma parte de la Población Económicamente Activa (PEA). Esto quiere decir que de cada 100 peruanos que están trabajando, 75 están en las PYMES y apenas el 25% de las personas que están trabajando están en las otras empresas (empresas transnacionales, grandes y medianas juntas).<br />Las PYMES y su contribución a la generación de la riqueza en el Perú<br />En cuanto a la producción de la riqueza en el Perú se sabe que las PYMES generan más del 45 % del PBI, aunque algunos indican que sobrepasa el 50 %.<br />LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS PYMES EN EL PERÚ<br />Las pequeñas y microempresas en el Perú, no obstante a sus notables e innegables contribuciones al desarrollo nacional, están, empero, afrontadas a un conjunto de problemas e inclusive, restadas de importancia. A pesar que las PYMES constituyen el sector empresarial inmensamente mayoritario en el Perú con capacidades demostradas para generar empleo que es el problema principal del país y para contribuir a la generación de la riqueza nacional, sin embargo, no existe una estrategia nacional sostenida que permita promover y desarrollar las PYMES en el Perú.<br />El caso de las PYMES en el Perú a lo largo de su historia siempre fueron consideradas como un asunto de cuarta o quinta categoría no sólo por el Estado sin por la sociedad misma y, cual paria, las PYMES han venido desarrollándose en el desamparo hasta alcanzar la trascendencia en la vida nacional que hoy tiene gracias a la capacidad y talento de millones de pequeños y microempresarios peruanos anónimos y no necesariamente gracias a una política nacional de promoción y fomento en la que los actores de la sociedad, entre ellas las universidades, por el contrario le han dado las espaldas a las pequeñas y microempresas.<br />En buena cuenta, las PYMES han logrado abrirse camino a punta de "punche" y pulmón de los millones de pequeños y microempresarios peruanos, sin ningún patrocinio del Estado, sin subsidios, sin privilegios de ninguna clase, como sí lo han tenido (y tienen) otros sectores empresariales (empresas transnacionales y las grandes empresas) quienes –a diferencias de las PYMES- están premunidos de enorme capacidad de influencia y negociación política que posibilita hacerse de beneficios tributarios, dólares subsidiados y preferenciales, lobbys, etcétera. Es posible, como ocurre en la historia del Perú, que por ejemplo los grandes empresarios unidos se sienten en la mesa de negociaciones con el Estado para fijar políticas nacionales del desarrollo de su sector empresarial; más eso no ocurre con los pequeños y microempresarios.Los tres grandes problemas de las PYMES en el PerúNo son tres sino centenares de problemas que las PYMES afrontan en la difícil tarea de generar empleo y riqueza en el Perú. Sin embargo, podríamos jerarquizarlos y señalar que las pequeñas y microempresas en la actualidad afrontan tres grandes problemas vinculantes.<br />El primer problema principal de las PYMES en el Perú es la inaccesibilidad a los mercados nacionales e internacionales. Si no hay quien los compre sus productos y/o servicios sencillamente la empresa, cualquiera fuera su tamaño, no puede siquiera subsistir. Si la empresa no vende desaparece inexorablemente. Es importante, por consiguiente, afirmar categóricamente que el principal problema de las PYMES en el Perú es la existencia de serias dificultades que impiden penetrar a los mercados (o conquistar clientes) tanto en el ámbito nacional como internacional. En realidad, todo lo que se hace –o debía hacerse- en la empresa como por ejemplo lograr calidad, conseguir más capital, promover las innovaciones tecnológicas, tener un buen personal, conseguir mayores niveles de productividad, etc., es con la finalidad de vender cada vez más y bien.<br />Resulta, por lo tanto, sumamente importante (vital) poner énfasis en que vender -que significa tener cada vez mejores mercados (o clientes)-, es el objetivo principal de las PYMES (y de cualquier tipo de empresa) al cual convergen muchos otros. Por tal razón decimos que el problema principal de las PYMES en el Perú es la inaccesibilidad a los mercados nacionales e internacionales. No decimos que para las PYMES no hay mercados –porque mercados (clientes) en el Perú y en el mundo hay y de sobra- sino decimos que debido a un conjunto de limitaciones y dificultades de carácter estructural ellas, es decir las PYMES, están impedidas acceder a mercados y a conquistar más y mejores clientes.<br />El segundo gran problema de las PYMES en el Perú –y vinculado al primero- es que los pequeños y microempresarios no tienen “dinero en la mano” para invertir cada vez más y poder acceder a los mercados nacionales e internacionales. Las PYMES no tienen capital no porque no haya –dinero hay y de sobra- sino porque por una serie de razones las PYMES no pueden hacer uso del dinero o de capitales.<br />La carencia de políticas gubernamentales promotoras de financiamiento, el alto costo de capital, las restricciones en su otorgamiento principalmente las referidas a las garantías, la falta de una cultura crediticia, constituyen, entre otros, aspectos que repercuten negativamente en las pequeñas y microempresas ya que ellas no pueden hacer frente a sus necesidades financieras para propender su desarrollo. Enorme cantidad de pequeños y microempresarios se encuentran atados pies y manos debido a la falta de capital o a las condiciones extremadamente difíciles para obtener, por ejemplo, créditos. Un gran contingente de jóvenes potencialmente empresarios, por ejemplo, con proyectos en mano, tiene prematuras frustraciones debido a la falta de capital y a la imposibilidad de acceder a fuentes de financiamiento para iniciar sus actividades empresariales...<br />Un tercer gran problema de las PYMES que dificulta su desarrollo en el Perú -e igualmente vinculado al primero-, es la casi absoluta ausencia de la tecnología. En un contexto de globalización, competitividad y del conocimiento que caracteriza a las sociedades de hoy, es imposible el desarrollo de las empresas (de cualquier tipo) y con mayor razón de las PYMES si es que la ciencia, tecnología e innovación no están activamente presentes en la vida cotidiana de la empresa. La investigación científica es la fuente de la ciencia y tecnología, por consiguiente, si la empresa no investiga o no está vinculada a la investigación científica es imposible la creación y aplicación de nuevas tecnologías para su desarrollo; vale decir, imposible la conquista de más y mejores mercados (clientes). Es en este tema que las universidades –centros eminentemente productores y de transferencia de ciencia, tecnología e innovación a través de las investigaciones científicas- tienen un rol protagónico en la promoción y desarrollo de las PYMES en el Perú. ¿Cómo las PYMES deben desarrollar la tecnología para conquistar más mercados en el Perú y en el mundo?<br />Empresas pymes en el Perú:<br />Se clasifican en:<br />Agroindustrias (47)Alimentos y bebidas (71)Asesoría Empresarial (146)Cabinas Internet (3)Comercio Electrónico (25)Comercio Exterior (26)Construcción e Inmobiliaria (95)Cuero y calzado (12)Electrónica (1)Eventos (9)Eventos y Servicios (42)Ferretería (19)Financiamiento Pymes (9)Industria Grafica (2)Informática (111)Ingeniería (60)Joyería (29)Maquinas equipos (60)Medios de Comunicación (11)Otros Rubros (221)Plásticos y Empaques (13)Publicidad y Marketing (104)Restaurantes (10)Salud y Vida (36)Servicios Educativos (21)Servicios Internet (32)Telecomunicaciones (20)Textiles (91)Transporte (42)Turismo (45)<br />ESTADISTICAS<br />I. EL DEPARTAMENTO Y SUS CARACTERISTICAS<br />¿COMO SE DENOMINA EL DEPARTAMENTO EN LA EMPRESA?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que de las 5 empresas, 2 denominan a su departamento Centro de Información, 2 Investigación de Marketing y 1 Departamento de estudio corporativo. <br />¿CUANTAS PERSONAS TRABAJAN A TIEMPO COMPLETO EN EL DEPARTAMENTO?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que de las 5 empresas, 2 empresas dijeron que existen de 1 a 3 empleados que trabajan a tiempo completo, 2 de 4 a 6 empleados y 1 de 6 a más.<br />INDIQUE CUAL DE ESTAS ACTIVIDADES REALIZA EL DEPARTAMENTO<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que de las 5 empresas, 2 realizan búsqueda o investigación de la información, 2 clasificaciones y catalogación de la información, y 1 estudio y mejora de las prestaciones de departamentos<br />II. DEFINICION DE LAS NECESIDADES Y PLANIFICACION<br />¿A QUE DEPARTAMENTO U ORGANO DE LA EMPRESA SE LE SUMINISTRA LA INFORMACION?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que de las 5 empresas, a 2 se les da la planificación estratégica ,1 al consejo de administración, 1 a la dirección financiera y 1 a la fuerza venta.<br /> <br />SOBRE EL TOTAL DE LA INFORMACION QUE EL DEPARTAMENTO ELABORA, ¿EXISTEN CONSULTORES O AGENTES EXTERNOS QUE TRABAJAN EN ALGUN PROYECTO DE INVESTIGACION PUNTUAL?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que de las 5 empresas, 4 respondieron que si cuentan con consultores o agentes externos que trabajan en algún proyecto de investigación puntual y 1 no cuenta con ello.<br />III.BUSQUEDA DE LA INFORMACION<br />¿QUÉ TIPO DE INFORMACION BUSCA EL DEPARTAMENTO?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que de las 5 empresas, 2 buscan información de los competidores, 1 regulación legal y fiscal, 1informacion sectorial y/o de mercado y 1 consumidores y/o clientes.<br />¿CUAL ES EL VALOR RELATIVO QUE CADA FUENTE APORTA GENERALMENTE A LOS PROYECTOS DE INVESTIGACION?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que de las 5 empresas, que en 2 el valor relativo es la Base de datos en línea, 2 en Fuentes de Internet, y 1 en la Prensa y/o revista.<br />¿CUALES DE LOS SIGUIENTES MEDIOS EMPLEA LA EMPRESA PARA CONSEGIR INFORMACION?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que de las 5 empresas, en 2 consiguen información a través del Internet y suscripciones, en 1 a través de la Web/e-mail, 1 en conexiones en línea y 1 en documentaciones y suscripciones.<br />¿UTILIZA LA EMPRESA ALGUN TIPO DE HERRAMIENTAS PARA SIMPLIFICAR LA TAREA DE BUSQUEDA?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que las 5 empresas utilizan algún tipo de herramienta para simplificar las tareas de búsqueda.<br />¿QUÉ HERRAMIENTA O SISTEMA EMPLEA EL DEPARTAMENTO PARA ALMACENAR LOS DATOS O LA INFORMACION?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que las 5 empresas utilizan la Base de datos en red (via intranet).<br />IV. ANALISIS DE LA INFORMACION<br />¿UD DIRIA QUE SU DEPARTAMENTO JUEGA UN PAPEL IMPORTANTE EN EL ANALISIS DE LA INFORMACION?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que las 5 empresas creen que el departamento juega un papel importante en el análisis de la información. <br />¿UD DIRÍA QUE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA TIENE UN PAPEL INPORTANTE EN LA FROMULACION Y PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA DE SU EMPRESA?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que de las 5 empresas, 4 consideran que la IC tiene una importancia alta mientras que 1 dice que es muy alta.<br />¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD DE INFORMACION DE SU EMPRESA?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que de las 5 empresas, en 2 su principal objetivo es Conocer quién es la competencia o los potenciales contendientes, en otras 2 es la Definición de nuevos clientes y solo 1 el estudio de los productos de la competencia.<br />V. DISTRIBUCION Y ALMACENAMIENTO DE LA INFORMACION<br />¿QUE HERRAMIENTAS O MEDIO UTILIZA SU DEPARTAMENTO PARA DISTRIBUIR LA INFORMACION?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que de las 5 empresas, 4 distribuyen la información a través de internet / intranet o web y documentos electrónicos, y 1 por E-mail.<br />¿TIENE LA EMPRESA UNA INTRANET ESPECIFICA DEDICADA A LA INTELIGENCIA COMPETITVA POR MEDIO DE LA CUAL SE DISTRIBUYE Y SE RECUPERA LA INFORMACION?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que de las 5 empresas ninguna tiene una intranet específica dedicada a la IC.<br /> <br />VI. EVALUACION DE LOS BENEFICIOS Y RETROALIMENTACION<br />¿QUÉ TIPO DE SISTEMA O METODO EMPLEA EL DEPARTAMENTO PARA OBETENER UNA EVALUACION DE LOS RESULTADOS?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que de las 5 empresas, 2 emplean Evaluación periódica a el valor aportado por parte del departamento, 1 Adjunta un formulario para obtener una respuesta después de cada entrega de información, 1 Realiza encuentros formales con los usuarios/decidores y 1 Recibe comentarios informales de parte de los decidores.<br />¿QUÉ TIPO DE EVALUACION ADOPTA LA EMPRESA PARA DEFINIR LOS RESULTADOS?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que de las 5 empresas, 3 Evalúan económicamente el impacto y 2 Definen un nivel de satisfacción global.<br />VII. PROTECCION, ETICA Y ACTIVIDADES DE SOPORTE<br />¿REALIZA EL DEPARTAMENTO LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES?<br />De nuestras encuestas realizadas podemos observar que de las 5 empresas, en 3 se realiza el establecimiento de un Código Ético y en 2 Auditoria de IC.<br />CONCLUSIONES<br />La globalización del mercado y la velocidad de los avances tecnológicos impulsan a las organizaciones a usar sistemas dinámicos de gestión de información, que les permitan transformar los simples datos en IC para tomar decisiones con oportunidad y bajo mayor certidumbre. El proceso de IC es un desafío a la creatividad y destreza mental en el que las piezas de información dan forma y color a la figura que se desea conocer. La IC adquiere una dimensión clave cuando da respuestas proactivas a los cambios que se genera a corto y largo plazo, y detecta los nuevos desafíos y oportunidades de negocio, identificando aquellos aspectos relevantes con el poder y la oportunidad para influir en la situación competitiva de la organización. <br />BIBLIOGRAFIA<br />http://www.scribd.com/doc/16463340/Gestion-Del-Conocimiento-e-Inteligencia-Competitiva-en-La-Empresa<br />http://www.perupymes.com/modules/xdirectory/viewcat.php?cid=179<br />http://www.wikilearning.com/monografia/una_vision_general_de_la_inteligencia_competitiva-sobre_la_inteligencia_competitiva/11855-1<br />ANEXOS<br />La Inteligencia Competitiva en las MYPES Peruanas<br />EL DEPARTAMENTO Y SUS CARACTERÍSTICAS:<br />¿Cómo se denomina el departamento en la Empresa? <br />Centro de Información <br />Centro documental <br />Investigación de Marketing <br />Centro de Inteligencia Competitiva<br />Departamen

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