SynthèseL’ADN du Directeur des Systèmesd’Information (DSI)
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Des efforts restent à faire pourmieux communiquerPrivilégiant parfois un vocabulaire jugé comme trop                      ...
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Un bon réseau, la clé pour réussirTisser des relations professionnelles fortes et élargir son                  Les savoir-...
Portrait robot du DSI d’aujourd’huiet défis de demain•	 Le DSI est souvent un homme•	 Age moyen : 43 ans•	 Il occupe son p...
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Ernst & Young a mené une étude sur l'ADN des DSI. Il en ressort que ceux-ci doivent impérativement soigner leurs relations - et leur communication - avec les différentes parties prenantes en interne s'ils souhaitent casser les stéréotypes qui leur collent à la peau

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Synthese adn du dsi version française - Ernst&Young

  1. 1. SynthèseL’ADN du Directeur des Systèmesd’Information (DSI)
  2. 2. B Document title Additional text
  3. 3. Avant-proposL’informatique et les systèmes d’information sontaujourd’hui au cœur de tous les enjeux del’entreprise, tant dans la conception de sesproduits et services que dans la gestionquotidienne de ses activités. La montée enpuissance de ces nouvelles problématiques ITconfère au poste de DSI une dimension nouvelle,et l’opportunité de réinventer sa fonction, enmodifiant son rôle et son statut, ainsi que sarelation avec ses collaborateurs et les autresdirections de l’entreprise.Pour identifier et décrypter les nouveaux défisqui attendent le DSI, Ernst & Young a réalisé uneétude sur « l’ADN du DSI », auprès de plus de 300DSI dans le monde, avant de confronter leursréponses à une quarantaine de cadres dirigeantsn’ayant jamais évolué au sein d’une fonctioninformatique.Cette étude permet d’identifier et d’analyser lescompétences, aptitudes et savoir-faireindispensables au DSI face aux nouvelles attentesqui redéfinissent en profondeur sa mission et sonpérimètre d’action au sein de l’entreprise. 1
  4. 4. Now is the timeto prepare forthe rebound DSI, un poste à multiples casquettes Ces dernières années, les entreprises ont dû intégrer de nombreuses évolutions technologiques qui ont eu un fort impact sur la fonction de DSI. Celle-ci se voit aujourd’hui attribuer de nouvelles missions et responsabilités. En effet, la DSI n’est plus considérée uniquement comme une fonction support, mais se révèle être de plus en plus un atout stratégique qui contribue à l’innovation, au développement de l’activité et à la création de valeur, sortant ainsi du périmètre traditionnel de l’infrastructure informatique. Pourtant, rares sont encore les DSI qui mesurent ces opportunités, quitte à parfois refuser d’endosser un rôle et une mission élargis dans la définition et la participation aux projets de transformation ou de développement de leur entreprise. Domaines dans lesquels les DSI apportent de la valeur ajoutée à l’organisation Prendre en compte les problèmes 81% informatiques et de ses coûts annexes 73% Contribuer à l’agilité opérationnelle 68% de l’entreprise 58% Prendre des décisions effectives 60% en termes de stratégie d’entreprise 35% Délivrer des solutions significatives 60% d’optimisation des coûts 50% 59% Réduire les risques potentiels 53% Apporter une forte valeur ajoutée à 45% l’ensemble de la croissance de l’entreprise à travers l’innovation produit 33% DSI Autres dirigeants (Pourcentage des personnes interrogées qui ont choisi 8, 9 ou 10 sur une échelle allant de 1 = n’ajoute pas de la valeur du tout à 10 = ajoute considérablement de la valeur)2
  5. 5. Une carrière en tant que telle Une fonction non représentéeLes DSI sont globalement satisfaits de leur poste, qu’ils au sein du comité de directionconsidèrent comme stimulant : le nombre de projets dans La représentation des DSI au sein des plus hautes instanceslesquels ils sont impliqués contribue à renforcer la de direction est très faible : seuls 17% des sondés sontperception positive de leur fonction. On notera que peu membres du comité de direction de leur entreprise, limitantd’entre eux aspirent à des responsabilités ainsi leur potentiel décisionnel.de direction générale. Peu de DSI sont perçus comme des membres à part entière desPour une grande majorité, les DSI apprécient leur poste, qu’ils équipes de direction de leur entreprise. En effet, bien qu’ilsconsidèrent comme un choix de carrière enviable et valorisant. possèdent souvent le titre de directeur, ils ne sont pourtant pas64% des sondés le considèrent comme un aboutissement dans leur réellement considérés comme tels par leurs pairs au sein decarrière. Les autres cadres dirigeants les rejoignent sur ce constat, l’entreprise. Ce constat semble pourtant échapper à la plupart despuisque 63% d’entre eux estiment que les DSI de leurs sociétés DSI, à en croire le décalage entre la perception qu’ils ont de leurn’aspirent pas à endosser des responsabilités au sein des autres apport à l’entreprise et celle qu’en ont les cadres dirigeants desinstances dirigeantes de l’entreprise. Pourtant, le DSI est doté autres fonctions : ainsi, si 60% des DSI estiment apporter une forted’une vision transverse de l’entreprise, qui lui confère une position valeur ajoutée à la stratégie de l’entreprise, seulement 35% deprivilégiée pour pouvoir légitimer une évolution dans d’autres leurs homologues cadres dirigeants partagent cette vision.fonctions de la direction, qu’il s’agisse de la direction générale oud’autres business units. Ainsi, 10% des DSI interrogés Néanmoins, cette perception est en train d’évoluer. De plus en plussouhaiteraient prétendre au poste de CEO dans les cinq prochaines de DSI parviennent à démontrer l’utilité de leurs actions et duannées. système d’information au service des métiers du management, des RH, de la gestion financière, au-delà des simples aspectsL’étude révèle néanmoins que la majorité des DSI manque d’appui techniques de support informatique. Ils s’imposent alors commeet de conseils sur les opportunités de carrière qui pourraient des partenaires indispensables au développement de leurs’offrir à eux, alors qu’ils sont très demandeurs de ce type entreprise et légitiment leur place au sein des équipes de direction.d’information. Un constat qui se vérifie d’autant plus auprès des Ils ont alors un réel impact et apport sur la stratégie globale deDSI dotés d’une forte orientation technique. Toutefois, l’ouverture l’entreprise.de la fonction informatique à des aspects plus orientés « métier »devrait inciter les DSI à envisager le développement de leur plan decarrière hors de la fonction IT de manière plus systématique. Synthèse - L’ADN du Directeur des Systèmes d’Information (DSI) 3
  6. 6. Les stéréotypes de la fonction persistent La perception de l’informatique dans le monde de l’entreprise souffre encore de stéréotypes historiques qui freinent l’évolution de la fonction de DSI. La persistance de ces stéréotypes entraîne principalement un manque de support des autres fonctions, qui ne comprennent pas le rôle direct que joue l’informatique sur l’activité et la performance de l’entreprise. Dans la majorité des entreprises interrogées, l’informatique reste une fonction de « back-office » ou de « help desk », dont l’importance est encore trop souvent sous-estimée. Les dirigeants ont encore avec leur DSI des échanges qui se limitent à des thématiques budgétaires informatiques, et n’abordent pas des problématiques stratégiques plus larges. Certains voient en effet dans l’évolution et l’élargissement du périmètre de la fonction du DSI un risque de déstabilisation de l’équilibre de l’organisation. Les DSI conviennent qu’il sera difficile de faire évoluer les mentalités, mais mesurent l’importance majeure de combattre ces stéréotypes afin de repositionner leur rôle, ainsi que celui du système d’information au sein de l’entreprise.4
  7. 7. Des efforts restent à faire pourmieux communiquerPrivilégiant parfois un vocabulaire jugé comme trop Les principales compétences d’un DSItechnique et souvent bien éloigné du langage « métier »commun aux autres membres de l’entreprise, les DSI sont 81%souvent perçus comme peu communicants, ce qui peut Leadership 37%être source d’incompréhension avec leurs pairs. 79% Communication et influenceInterrogés sur les compétences majeures, autres que techniques, 42%qui doivent caractériser leur fonction, 81% des DSI citent le Approche analytique et compétences 77% organisationnellesleadership et 79% la communication. Par ailleurs, 37% d’entre 32%eux admettent qu’ils doivent encore améliorer leurs compétences 74% Gestion de projetsen communication. 35%Les DSI interrogés admettent ne pas savoir comment renforcer Compétences et savoir-faire technologiques 64%leur relation avec le comité de direction de leur entreprise. Ils sur les tendances informatiques 40%doivent s’attacher à ce que le dialogue avec l’exécutif ne se limite 64% Connaissances relatives au design etplus à des aspects techniques et informatiques, mais soit à l’exécution de la stratégie d’entreprise 35%davantage orienté sous l’angle de la création de valeur ajoutée 51%pour le business : réduction des coûts, accroissement des revenus, Gestion financière 31%satisfaction client, etc. Connaissances approfondies 48%Trop peu de DSI apportent une vision financière à leur fonction, or de l’industrie et des marchés géographiques clés de l’entreprise 29%il est désormais indispensable qu’ils développent ces compétences, Degré d’importance Besoin d’améliorationafin de pouvoir mesurer, dans le bilan et le compte de résultat, (Pourcentage des personnes interrogées qui ont choisi 8, 9 ou 10 sur une échelle allantl’impact des dépenses informatiques sur la valeur de l’entreprise. de 1 = pas du tout besoin à 10 = absolument besoin) Synthèse - L’ADN du Directeur des Systèmes d’Information (DSI) 5
  8. 8. Développer des compétences managériales Avec l’évolution de la fonction informatique, de nouvelles compétences managériales sont désormais demandées aux DSI, notamment lors du suivi de grands projets de transformation. Encore trop rares, les DSI qui affichent un double parcours, à la fois technique et commercial, sont particulièrement recherchés. En effet, le candidat idéal possède les bases techniques du métier informatique et des qualités de leadership. La capacité du DSI à jouer un rôle stratégique, au-delà de la pure gestion informatique, est désormais considérée comme déterminante pour innover et se démarquer de la concurrence. Le DSI de demain doit donc pouvoir anticiper les possibilités d’évolution et les perspectives technologiques pouvant influencer le cœur de métier de l’entreprise. Cette évolution de la fonction IT vers une orientation plus marquée « métier » est un grand défi pour la majorité des DSI, qui n’ont jusqu’alors pas eu l’occasion de développer ce type de compétences durant leur parcours académique ou professionnel.6
  9. 9. Un bon réseau, la clé pour réussirTisser des relations professionnelles fortes et élargir son Les savoir-faire essentiels pour gravir les échelonsréseau pour renforcer ses relations en interne et en externe professionnels selon un DSIavec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprisedemeure la clé du succès pour les DSI souhaitant prendre Etablir des relations de confiance avec 72% les différentes parties prenantes internesdavantage part à la vision stratégique de l’entreprise. Gérer un programme majeur 54% de transformation de l’entreprisePour que son action soit davantage reconnue d’un point de vuestratégique, le DSI doit s’impliquer politiquement pour légitimer 48% Acquérir une expérience internationalela valeur ajoutée de la direction SI auprès de ses collaborateurs Acquérir une expérience dans une autre 48%et de ses pairs dans les autres instances de direction. fonction / poste de l’entrepriseLes DSI sont conscients qu’une bonne gestion relationnelle offre Acquérir de l’expérience 36%des opportunités de carrière plus nombreuses : 72% des sondés dans une autre entrepriseconsidèrent la construction d’une relation avec les parties 35% Mettre en pratique les conseilsprenantes internes comme le premier facteur d’évolution et 35% apportés sur l’évolution de carrièrecitent la politique intérieure comme une priorité pour eux parrapport aux années passées. (Pourcentage des personnes interrogées qui ont choisi 8, 9 ou 10 sur une échelle allant de 1 = pas du tout nécessaire à 10 = absolument nécessaire)Néanmoins, l’étude révèle que peu d’entre eux se sont attelésà cette tâche, qui demande une forte implication quotidiennesur le long terme. Synthèse - L’ADN du Directeur des Systèmes d’Information (DSI) 7
  10. 10. Portrait robot du DSI d’aujourd’huiet défis de demain• Le DSI est souvent un homme• Age moyen : 43 ans• Il occupe son poste depuis cinq ans en moyenne• En moyenne, un DSI occupe cette fonction pendant sept ans, contre huit années pour les autres membres du comité de direction• 49% des DSI sont diplômés en informatique et 10% détiennent un Master of Business Administration (MBA)• La plupart des DSI ont uniquement fait carrière dans la fonction informatique• Les DSI ont moins d’une chance sur cinq de rejoindre le comité de direction de leur entreprise• Pour répondre aux nouveaux enjeux de sa fonction, le DSI doit se positionner davantage en tant que leader• Les principaux axes de progrès portent sur le développement de compétences en communication et leadership8
  11. 11. Ernst & YoungAudit | Conseil | Fiscalité & Droit | TransactionsNotre positionnement, notre engagementErnst & Young est un des leaders mondiauxde l’audit et du conseil, de la fiscalité et du droit,des transactions. Partout dans le monde,nos 167 000 professionnels associent nos fortesvaleurs communes à un ferme engagementpour la qualité. Nous faisons la différenceen aidant nos collaborateurs, nos clients ettous nos interlocuteurs à réaliser leur potentiel.Ernst & Young désigne les membres d’Ernst & YoungGlobal Limited, dont chacun est une entité juridiquedistincte. Ernst & Young Global Limited, sociétébritannique à responsabilité limitée par garantie,ne fournit pas de prestations aux clients.Retrouvez plus d’informations sur notreorganisation : www.ey.comErnst & Young est une marque déposée au niveaumondial.Cette étude est la propriété d’Ernst & Young& Associés. Sa reproduction est interdite sansl’autorisation expresse d’Ernst & Young & Associés.ContactsMichel RichardAssociéTél. : +33 (0)1 46 93 72 69Email : michel.richard@fr.ey.comHervé De La ChapelleAssociéTél. : +33 (0)1 46 93 41 37Email : herve.de.la.chapelle@fr.ey.com© 2012 Ernst & Young & AssociésTous droits réservés.Studio Ernst & Young - 1211SG279SCORE France n° :Cette publication présente une synthèse d’éléments dont la formerésumée a valeur d’information générale. Elle n’a pas vocationà se substituer à une recherche approfondie ou au jugementd’un professionnel. Ni EYGM Limited, ni aucun autre membre del’organisation mondiale Ernst & Young ne pourra être tenu pourresponsable d’un dommage occasionné à quiconque aurait agiou s’en serait abstenu en fonction de son contenu. Pour touteprécision utile, consulter le professionnel approprié.

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