Anticiper
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Optimiser la résilience
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Anticiper les risques prévisibles – page 3 sur 16
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Anticiper les risques prévisibles – page 4 sur 16
Ces tempêtes destructrices sont-elles
de plus en plus fréquentes ? Une
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centennal est un événement dont la
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Synthèse
Cette publication met en évidence la
nécessité de se préparer ...
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Rapport FM Global - « Anticiper les risques prévisibles – Optimiser la résilience des entreprises face aux catastrophes naturelles »

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La résilience, telle que FM Global la définit, est la « capacité à s’adapter et à répondre rapidement à l’interruption de l’activité pour maintenir la continuité des opérations ».

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Rapport FM Global - « Anticiper les risques prévisibles – Optimiser la résilience des entreprises face aux catastrophes naturelles »

  1. 1. Anticiper les risques prévisibles Optimiser la résilience des entreprises face aux catastrophes naturelles
  2. 2. Anticiper les risques prévisibles – page 2 sur 16 « Les risques naturels peuvent vous prendre au dépourvu si vous n'y êtes pas préparé... De nombreuses entreprises qui dépendent d'une chaîne d'approvisionnement ne savent pas si la défaillance d'un fournisseur leur coûterait 10 ou 100 millions de dollars. » — Thomas A. Lawson, vice-président exécutif, FM Global Sommaire Résumé : Appel à l'action...........................................................................................p. 3 Partie 1 : L'impact économique des catastrophes naturelles..............................p. 6 Partie 2 : Le danger de minimiser le risque de catastrophe naturelle..............p. 10 Partie 3 : Mieux vaut prévenir que guérir..............................................................p. 12 Synthèse......................................................................................................................p. 14
  3. 3. Anticiper les risques prévisibles – page 3 sur 16 Résumé Octobre 2012 : alors que l'ouragan Sandy, parti de Cuba, poursuit sa trajectoire imprévisible vers le New Jersey, la côte Est des Etats-Unis est plongée dans l'incertitude. Cette tempête hors norme d'une envergure exceptionnelle de 1 290 kilomètres atteint la terre ferme à marée haute en période de pleine lune, autant de prémices d'une catastrophe annoncée. Lorsque la marée de tempête historique provoquée par Sandy dévaste le littoral nord-est du pays, la stupeur se mêle à l'incrédulité. Contrastant avec des dommages matériels sans précédent, des îlots de résilience ont néanmoins émergé. Le cas du Westfield Group, plus grande société d'acquisition, de promotion et de gestion immobilière verticalement intégrée au monde, a ainsi valeur d'exemple. Bien que de nombreux biens du Groupe se soient trouvés sur la trajectoire de l'ouragan, ils ont subi relativement peu de dégâts par rapport aux bâtiments qui les entouraient, très endommagés. Ce qui a fait la différence ? Une approche proactive prônée par la direction générale et des mesures préventives mises en œuvre bien avant la tempête. En tant que membre d'une équipe de direction, posez-vous ces questions simples : votre entreprise est-elle préparée à l'éventualité d'une catastrophe naturelle ? Qu'en est-il de vos fournisseurs ? De nombreux dirigeants sous- estiment malheureusement la vulnérabilité de leur société tout en surestimant son niveau de préparation. La résilience revêt aujourd'hui, plus que jamais, une importance capitale. Car la croissance économique, associée à l'expansion constante des chaînes d'approvisionnement, est porteuse d'opportunités mais aussi de nouveaux aléas. Dans un monde où risque et réussite sont indissociables, comment les décideurs peuvent-ils protéger leurs actifs contre les catastrophes naturelles ? La dernière décennie a été marquée par des phénomènes sans précédent tels que l'ouragan Katrina et les inondations dévastatrices en Thaïlande et au Pakistan, auxquels s'ajoutent le séisme et le tsunami qui ont ravagé le Japon. L'ouragan Sandy, la « tempête du siècle », s'est produit un an seulement après l'ouragan Irene, lui aussi qualifié de tempête du siècle. Dès lors, comment se fier aux modèles probabilistes ? Le National Hurricane Center (Centre national américain des ouragans), situé à Miami, a classé Sandy dans la catégorie des cyclones extratropicaux. Ce phénomène météorologique résulte de différences de températures engendrées par un énorme volume d'énergie atmosphérique, alors qu'un ouragan classique est alimenté par les eaux chaudes océaniques.
  4. 4. Anticiper les risques prévisibles – page 4 sur 16 Ces tempêtes destructrices sont-elles de plus en plus fréquentes ? Une question qui divise la communauté scientifique, mais qui n'est pas l'objet de cette publication. Son objectif est plutôt d'encourager les chefs d'entreprises à s'interroger sur la capacité de résilience de leur société en cas de catastrophe naturelle. Une prise de conscience nécessaire au vu d'un rapport sur les catastrophes naturelles publié en mai 2013 par les Nations Unies, selon lequel des entreprises continuent d'investir « des centaines de milliards de dollars … dans des régions à risque ». Fort heureusement, cela ne signifie pas pour autant qu'elles n'ont pas connaissance de ce risque : 83 % des décideurs interrogés par le Pacte mondial des Nations Unies ont ainsi déclaré que les conditions météorologiques représentaient un risque important pour leurs produits et services. « Le commerce ne peut prospérer que dans des environnements stables et favorables », affirme Georg Kell, directeur exécutif du Pacte mondial. Mais pour de nombreuses sociétés, prise de conscience et mesures concrètes ne vont pas forcément de pair. Si les entreprises n'ont pas la capacité d'empêcher les catastrophes naturelles, elles peuvent en revanche anticiper les risques auxquels seront exposés leurs biens, leurs infrastructures, la continuité de leurs activités et leur chaîne d'approvisionnement internationale. Une planification avisée et des mesures adaptées leur permettront d'éviter interruptions d'activité prolongées, pertes de parts de marché, instabilité financière, mécontentement des clients et problèmes d'image de marque. Pour Thomas A. Lawson, vice- président exécutif de FM Global, « les risques naturels peuvent vous prendre au dépourvu si vous n'y êtes pas préparé. Les chefs d'entreprise doivent donc absolument identifier, évaluer et réduire l'impact de ce type d'événement sur les biens de leur société. » Dans cette optique, il conviendrait notamment de repenser les méthodes de calcul de l'impact potentiel d'une catastrophe naturelle. Pourquoi ? Parce que la terminologie actuelle, qui qualifie un événement de « centennal » ou « cinq-centennal », peut créer un sentiment trompeur de sécurité, qui génère à son tour une confiance excessive dans la capacité de gestion des risques d'une entreprise. Les PDG sont encouragés à prendre la réelle mesure des risques naturels. Mais beaucoup d'entre eux dirigent leur société pendant quelques années seulement. Il leur paraît alors très peu vraisemblable qu'une catastrophe naturelle se produise durant cette courte période.
  5. 5. Anticiper les risques prévisibles – page 5 sur 16 Et pourtant, un événement dit centennal est un événement dont la probabilité d'occurrence est de 1 % durant chaque année d'un mandat de PDG. Les pertes financières colossales qui pourraient résulter d'un risque perçu comme minime devraient suffire à en faire une priorité majeure. Il est crucial que les PDG tiennent compte de cette réalité et prennent les décisions qui s'imposent : déplacer un site vers une zone moins exposée ou, si cette solution n'est pas envisageable, mettre en place un plan d'intervention d'urgence pour garantir la continuité des activités et la sécurité du personnel. Rappelons le message clé de cette publication : même si la probabilité d'occurrence d'une catastrophe naturelle semble infime, une entreprise doit toujours être prête à y faire face le cas échéant. Elle doit se donner les moyens de préserver ses biens et de pérenniser sa chaîne d'approvisionnement à l'échelle mondiale. Concentrez toujours vos efforts sur ce que vous pouvez éviter ou contrôler. Fait scientifique incontestable, le risque de catastrophe naturelle peut à tout moment se transformer en une réalité dévastatrice pour vos installations. Votre responsabilité ? Vérifier que tous les risques financiers connexes ont bien été identifiés, évalués et gérés de manière adéquate afin d'en réduire l'impact. C'est la seule solution viable pour protéger votre entreprise. PDG : sept erreurs coûteuses à éviter En choisissant d'ignorer l'impact croissant des catastrophes naturelles sur les marchés mondiaux, certains PDG mettent leur entreprise en danger. Car la minimisation des risques liés aux conditions météorologiques extrêmes peut avoir des conséquences dramatiques en termes d'activité, d'emploi et de croissance économique. Voici sept erreurs tactiques majeures souvent commises : 1. Sous-estimer l'importance de l'identification, de l'évaluation et de la réduction de l'impact des catastrophes naturelles sur leur entreprise. 2. Affecter des ressources insuffisantes à la quantification des risques liés à leur chaîne d'approvisionnement. 3. Exclure la gestion des risques des domaines de compétences du conseil d'administration et de la direction générale. 4. Analyser uniquement le risque « statistique », au détriment du risque réel auquel est exposée leur entreprise. 5. Miser uniquement sur les programmes d'assurance pour protéger leur activité. 6. Se dispenser d'un plan d'intervention d'urgence testé régulièrement. 7. Ne pas encourager l'émergence d'une culture de la gestion des risques au sein de leur entreprise. « Nous modélisions uniquement les conséquences des risques liés aux intempéries sur nos installations et systèmes et sur ceux de nos fournisseurs de premier rang. Au vu de la gravité et de la fréquence des récents phénomènes météorologiques, nous nous sommes cependant rendu compte que cette analyse devait aller plus loin. » — Stephen Harley, directeur planification du matériel et logistique, Ford Motor Company
  6. 6. Anticiper les risques prévisibles – page 6 sur 16 Partie 1 : L'impact économique des catastrophes naturelles Selon un rapport publié en mai 2013 par le Bureau des Nations Unies pour la réduction des risques de catastrophe, les pertes financières liées aux catastrophes naturelles survenues dans le monde depuis l'an 2000 s'élèvent à environ 2 500 milliards de dollars, un chiffre supérieur de 50 % aux prévisions. Une situation qui ne s'améliorera que si les entreprises prennent enfin les choses en main. « Ce chiffre est inacceptable dans la mesure où nous savons comment réduire ces pertes et tirer pleinement parti d'une approche préventive », a déclaré Ban Ki-moon, secrétaire général des Nations Unies. Aux Etats-Unis, les phénomènes météorologiques extrêmes qui se sont produits sur la seule année 2011 ont coûté environ 55 milliards de dollars à l'économie américaine, selon la National Oceanic and Atmospheric Administration (Administration nationale des océans et de l'atmosphère). Ces pertes n'ont rien d'exceptionnel si l'on en croit une étude publiée en 2008 par Eric Strobl, chercheur au Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit, centre de recherches sociales basé à Bonn (Allemagne). Ce rapport précise que le taux de croissance annuelle des régions touchées par un ouragan baisse de 0,8 point. Les pertes assurées provoquées par Sandy sont évaluées à 20 à 25 milliards de dollars, dont une grande partie est imputable aux inondations majeures engendrées par des vagues de submersion hors norme. La hauteur de crue cinq- centennale calculée par la Federal Emergency Management Agency (FEMA - Agence fédérale de gestion des situations d'urgence) a été dépassée pendant plus d'une heure dans le sud de Manhattan, et la hauteur de crue centennale pendant près de quatre heures. Comment réduire l'impact de ces phénomènes récurrents que sont les inondations ? En mettant en place des procédures appropriées. « La crue exceptionnelle provoquée par Sandy n'aurait dû surprendre personne », affirme Thomas A. Lawson. Il suffit pour s'en convaincre d'évoquer les nombreuses entreprises de la région qui ont réussi à éviter tout dégât lié aux inondations ou du moins à en limiter l'ampleur. Qu'en est-il des sociétés moins bien préparées ? Elles ont généralement enregistré de lourdes pertes, ainsi que des interruptions d'activité et de service prolongées. Autres conséquences d'une approche négligente de la prévention des risques : des équipements électriques endommagés, des chaudières et d'autres dispositifs de chauffage mis à l'arrêt pendant plusieurs jours pour éviter tout choc thermique, sans compter les pannes de portes automatiques et d'ascenseurs. Moins touchés, d'autres sites ont néanmoins dû faire face aux coupures de courant, à la fermeture du métro de New York, aux perturbations majeures des réseaux mobiles, à la pénurie de carburant et aux routes impraticables. Vulnérabilité de la chaîne d'approvisionnement Une catastrophe naturelle représente un risque de dommages matériels pour toute entreprise située directement sur sa trajectoire. Mais elle aura aussi un impact sur toutes les sociétés que cette entreprise fournit en matières premières et produits semi-finis. La grande majorité des chaînes d'approvisionnement se déploient aujourd'hui sur toute la surface du globe et impliquent une production en flux tendus et des délais de livraison très courts. Si un maillon de la chaîne se rompt, l'ensemble des parties prenantes peut en subir les conséquences. Intéressons-nous par exemple à l'industrie électronique mondiale au lendemain du séisme et du tsunami qui ont dévasté le Japon en mars 2011. La forte baisse de la capacité de production a entraîné des interruptions d'activité prolongées dans le secteur automobile. Un constructeur japonais a ainsi fait état d'une perte de 1,2 milliard de dollars en raison de la pénurie de pièces détachées, qui a fait baisser ses chiffres de production de voitures aux Etats-Unis de 150 000 unités. « A la lumière des récents phénomènes météorologiques, il serait aujourd'hui économiquement déraisonnable pour un PDG de ne pas analyser l'infrastructure de sa société, parallèlement à celles de ses fournisseurs. » — David Downie, directeur des études environnementales, Fairfield University
  7. 7. Anticiper les risques prévisibles – page 7 sur 16 De la même façon, les inondations majeures qui ont touché la Thaïlande en 2011 ont provoqué une pénurie sur le marché des disques durs. Pour les fabricants d'équipements électroniques, les dommages aux biens et les pertes d'exploitation se sont chiffrés en millions de dollars. Selon un rapport Reuters, près d'un millier d'usines thaïlandaises fournissant des chaînes d'approvisionnement d'envergure mondiale ont fermé leurs portes et les assureurs ont dû débourser environ 20 milliards de dollars, sans compter l'impact des risques non assurés ou inassurables (perte de clientèle, régression de part de marché, ternissement de l'image de marque). Les entreprises les plus résilientes ont pu tirer leur épingle du jeu tandis que leurs concurrents déployaient des efforts considérables pour tenter de redresser la barre. La Thaïlande n'est pas un cas isolé. La Chine abrite également des zones industrielles extrêmement denses, pour lesquelles il n'existe pas encore de cartographie officielle détaillée des risques d'inondation. La décision d'externaliser une activité de production à un fournisseur basé dans une région à risque doit être envisagée avec la plus grande prudence, d'autant plus si sa politique de gestion des risques laisse à désirer. Pourtant, des accords sont conclus sans que les vérifications préalables requises aient été effectuées. « L'évaluation chiffrée des risques liés à la chaîne d'approvisionnement est souvent insuffisante », confirme Thomas A. Lawson. « De nombreuses entreprises qui dépendent d'une chaîne d'approvisionnement ne savent pas si la défaillance d'un fournisseur leur coûterait 10 ou 100 millions de dollars. » Un tel manque de préparation peut coûter très cher. Selon une étude menée en avril 2013 par APQC, cabinet spécialisé dans l'analyse comparative, auprès des cadres dirigeants de 125 sociétés de différents secteurs d'activité, 80 % des sondés avaient subi au moins une interruption non programmée de leur chaîne d'approvisionnement au cours des deux années précédentes. Ils étaient près des deux tiers (62 %) à définir cette interruption comme « suffisamment grave » pour attirer l'attention de la direction et justifier son intervention. 88 % ont fait état d'un certain degré de préoccupation s'échelonnant de « assez préoccupé » à « extrêmement préoccupé ». Une inquiétude tout à fait légitime. Car, comme l'explique Robert Muir- Wood, directeur de la recherche au sein du bureau de modélisation des catastrophes RMS, basé à Londres : « Plus votre chaîne d'approvisionnement mondiale est étendue, plus la probabilité d'une interruption d'activité complexe sera élevée. Toute entreprise qui se donne les moyens d'identifier et d'évaluer l'impact potentiel de phénomènes
  8. 8. Anticiper les risques prévisibles – page 8 sur 16 météorologiques extrêmes sur ses propres infrastructures, mais aussi sur celles de ses fournisseurs, aura une longueur d'avance sur ses concurrents. En matière de résilience, l'objectif ultime est d'être prêt à faire face à une grande diversité de risques. » De toute évidence, il reste un long chemin à parcourir. En effet, seuls 11 % des participants à l'étude APQC se sont déclarés « très satisfait » ou « extrêmement satisfait » du degré de redondance interne de leurs réseaux d'approvisionnement, qui leur offre une protection adéquate en cas d'interruption d'activité prolongée chez un fournisseur. « PDG et directeurs financiers doivent travailler en étroite collaboration avec leurs gestionnaires de risques pour déterminer les répercussions potentielles de phénomènes météorologiques extrêmes sur leurs usines, équipements et locaux administratifs, ainsi que sur ceux de leurs fournisseurs », déclare Mary Driscoll, directrice de recherche chez APQC, spécialisée en gestion financière. Pour Charles Fine, professeur à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT) et spécialiste de la gestion des opérations et des systèmes d'ingénierie, l'absence d'évaluation des risques au niveau des fournisseurs est un point particulièrement préoccupant. « La seule approche viable consiste à évaluer et réévaluer sans cesse la pertinence de vos choix. Ce n'est pas la complexité d'une chaîne d'approvisionnement qui pose problème, mais bien l'insuffisance de la politique de gestion des risques de certaines entreprises. » Une analyse corroborée par le rapport du Bureau des Nations Unies pour la réduction des risques de catastrophe, qui observe que coûts réduits et gains de productivité attirent dans des zones à risque des sociétés qui n'accordent que peu ou pas d'attention aux conséquences de cette décision sur leur chaîne d'approvisionnement mondiale. « Si les investissements réalisés dans ces régions, qui s'élèvent à des centaines de milliards de dollars, […] ne tiennent pas compte des aléas naturels et des vulnérabilités existantes, les risques augmenteront », affirme Ban Ki‑moon, secrétaire général des Nations Unies. « Si, au contraire, les facteurs de risque sous-jacents entrent en ligne de compte, alors les risques diminueront. » Lorsqu'une entreprise fait appel à des fournisseurs externes, elle peut tirer parti de sa position de force pour agir dans ce sens. « Si vous comptez parmi les principaux clients d'une société, celle-ci ne devrait pas faire beaucoup de difficultés à vous présenter les risques auxquels elle est exposée », confirme Thomas A. Lawson. « Ces informations pourraient ensuite vous amener à affiner ou réorienter vos décisions en matière de continuité des activités. »
  9. 9. Anticiper les risques prévisibles – page 9 sur 16 Une problématique à analyser au plus haut niveau Une chose est sûre : conseils d'administration et directions générales doivent étudier de manière plus rigoureuse les pertes économiques pouvant résulter de catastrophes naturelles. « La question n'est plus tant de savoir quand une interruption d'activité aura lieu, mais plutôt quels dommages elle occasionnera pour une société, ses ressources et ses opérations », explique Dean Simone, directeur assurances dommages pour les Etats-Unis chez PwC. « Aujourd'hui, la façon dont une entreprise gère une interruption d'activité peut renforcer ou écorner son image de marque pour plusieurs décennies. » De nombreux PDG sont conscients de cette épée de Damoclès. Selon une étude menée par PwC auprès de dirigeants d'entreprises, 58 % des sondés considèrent une « catastrophe naturelle perturbant un important pôle de commerce/de production » comme « le scénario susceptible de nuire le plus aux sociétés », devant une pandémie majeure ou le démantèlement de la zone euro. « Tout PDG redoute d'être un jour contraint d'annoncer un retard de livraison à un client clé en raison d'un événement météorologique non anticipé », ajoute Phil Sampson, responsable assurances dommages/ continuité des activités chez PwC. Pour Robert Hartwig, économiste en chef et président de l'Insurance Information Institute (Institut américain d'information sur les assurances), basé à New York, toute la difficulté consiste à trouver le juste équilibre entre production en flux tendus et intempéries de plus en plus violentes. « On observe aujourd'hui un antagonisme entre les phénomènes météorologiques extrêmes et les principes de la production au plus juste prônés par la Harvard Business School et le MIT depuis plusieurs dizaines d'années. Ces théories de management très populaires ont été élaborées à une époque où les catastrophes naturelles étaient sans doute moins fréquentes et moins dommageables. » « Les cadres dirigeants sont donc amenés à réévaluer l'intégrité structurelle de leurs sites de production, mais aussi des usines de leurs fournisseurs », conclut-il. Une opinion partagée par les universitaires. Selon Howard Kunreuther, professeur en sciences de la décision à la Wharton School (University of Pennsylvania), inclure les phénomènes météorologiques extrêmes dans la politique de gestion globale des risques d'une entreprise relève de l’évidence. « Ne vaut-il pas mieux privilégier la prudence ? Dans la mesure où un risque est un événement qui peut se produire ou ne pas se produire cette année, l'année prochaine ou celle d'après, comment protéger votre société ? En lui donnant les moyens de faire face à l'imprévu. » Dans la même optique, le professeur David Downie, directeur des études environnementales à la Fairfield University, estime qu'« à la lumière des récents phénomènes météorologiques, il serait aujourd'hui économiquement déraisonnable pour un PDG de ne pas analyser l'infrastructure de sa société, parallèlement à celles de ses fournisseurs ». « Nombreuses sont les entreprises à avoir établi des sites de production à proximité d'une rivière, d'un lac ou d'un océan. Les atouts logistiques et économiques de ce type d'implantation doivent aujourd'hui être mis en balance avec les risques connexes. » Comme le souligne Thomas A. Lawson, « si vous vous installez dans une zone inondable ou si vos fournisseurs ont fait ce choix, vous devez vous préparer à gérer un sinistre potentiel. Mais si vous pouvez éviter cette configuration, n'hésitez pas un instant. » « Aujourd'hui, la façon dont une entreprise gère une interruption d'activité peut renforcer ou écorner son image de marque pour plusieurs décennies. » — Dean Simone, directeur assurances dommages pour les Etats-Unis, PwC
  10. 10. Anticiper les risques prévisibles – page 10 sur 16 Partie 2 : Le danger de minimiser le risque de catastrophe naturelle Pour évaluer la résistance d'un bâtiment en cas de catastrophe naturelle, la première étape consiste à abandonner la méthode statistique traditionnelle, qui produit les fameuses probabilités centennales. Bien que parfaitement recevables scientifiquement, ces chiffres sont souvent mal interprétés, ce qui peut entraîner une sous-estimation du risque. « Prenons l'exemple des séismes : si vous entendez dire qu'ils ont une période de retour de 500 ans, vous penserez sûrement que vous n'avez rien à craindre », observe Howard Kunreuther. « Et pourtant, il est tout à fait possible qu'une secousse survienne à très court terme. » Bien plus que le risque statistique, c'est le risque réel qui devrait retenir toute l'attention des chefs d'entreprise. Pour Brion Callori, vice-président senior ingénierie et recherche chez FM Global, « il ne faudrait plus réfléchir en termes d'événements centennaux ou cinq-centennaux, car cela mène trop souvent à l'excès de confiance. De deux choses l'une : soit vos biens sont exposés à un risque, soit ils ne le sont pas. Force est de constater que peu de régions du monde sont épargnées par les catastrophes naturelles. Certains événements semblent simplement se produire plus souvent que d'autres dans une zone géographique donnée ». Autre facteur courant de minimisation du risque : la durée relativement courte d'un mandat de PDG. A la tête d'une société pendant 7 années en moyenne, ils sont nombreux à se penser à l'abri d'un événement dont la période de retour est estimée à 100 ans, voire 500 ans. « Or, dans les faits, la probabilité d'occurrence de ce type d'événement est de 1 % pour chaque année de leur mandat », poursuit Brion Callori. « L'approche la plus avisée serait d'admettre que la fréquence des catastrophes naturelles n'est pas prévisible, et que le risque est toujours présent si vous dépendez d'opérations basées dans des régions exposées à l'action du vent, de l'eau ou des mouvements du sol. » Si le risque d'incendie est généralement pris très au sérieux, le risque de catastrophe naturelle est quant à lui souvent sous-estimé. « L'ouragan Irene, qui s'est abattu sur la côte Est des Etats-Unis en 2011, s'est vu qualifier d'événement centennal », ajoute Brion Callori. « Au lieu de tirer la sonnette d'alarme, de nombreuses personnes ont poussé un soupir de soulagement, pensant qu'elles ne seraient jamais plus témoins d'un événement d'une telle ampleur. Pourtant, Sandy a frappé cette même région dès l'année suivante. » Quel enseignement tirer de cet enchaînement de phénomènes destructeurs ? Les catastrophes naturelles, même majeures, sont prévisibles : il s'en produira car il s'en est déjà produit. Confrontées à cette réalité incontestable, les entreprises n'ont d'autre choix que de miser sur la préparation et la prévention. « Il existe différents moyens de protéger un site contre des dommages potentiels : vous pouvez protéger les fenêtres, sécuriser les équipements essentiels à la production, surélever tout ce qui a de la valeur, ou encore prévoir une alimentation électrique de secours », explique Brion Callori. Il recommande également de « passer des accords avec des sous-traitants de façon à ce qu'ils interviennent en priorité sur vos installations en cas de sinistre ». Le caractère prévisible des catastrophes naturelles présente un avantage certain : il permet de s'y préparer. Un risque bien réel Deux ouragans dévastateurs survenant deux années de suite : un scénario qui semblait impossible, mais qui s'est cependant produit avec Irene et Sandy. « L'inertie post-Irene explique pourquoi tant de gens ont été surpris que Sandy frappe la région de New York avec une telle violence », affirme Thomas A. Lawson. Et le prochain ouragan pourrait être bien pire. Car malgré un lourd bilan humain (près de 300 morts, dont 97 à NewYork et dans les villes environnantes) et des dommages économiques dont le chiffrage est toujours en cours, Sandy n'était plus considéré comme un ouragan quand il s'est abattu sur le littoral est-américain. « PDG et directeurs financiers doivent travailler en étroite collaboration avec leurs gestionnaires de risques pour déterminer l'impact potentiel de phénomènes météorologiques extrêmes sur leurs usines, équipements et locaux administratifs, ainsi que sur ceux de leurs fournisseurs. » — Mary Driscoll, directrice de recherche, APQC
  11. 11. Anticiper les risques prévisibles – page 11 sur 16 Mais s'il s'était agi d'une tempête de catégorie 4, avec des vents pouvant atteindre 250 km/h, et s'il avait frappé la côte au niveau de Manhattan, les pertes se seraient élevées à 500 milliards de dollars, soit quatre fois plus que les dégâts causés en 2005 par Katrina, ouragan de catégorie 5. D'autres estimations du risque de tempête requièrent également une analyse approfondie. Howard Kunreuther cite ainsi l'exemple d'une entreprise implantée en Floride, confrontée à un choix difficile : un terrain situé 3 mètres au-dessus du niveau de la mer convenait-il pour la construction d'une nouvelle usine ? « Intéressons-nous au cumul de la marée de tempête maximale et de l'élévation du niveau de la mer : si l'estimation la plus optimiste est de 2 mètres au cours des cent prochaines années, alors le projet semble sans risque. Mais n'oublions pas que ce chiffre représente l'estimation la plus optimiste. Si les prévisions indiquent une amplitude de 1 à 4 mètres et que le chiffre de 2 mètres correspond seulement au niveau le plus probable, les conditions sont de toute évidence beaucoup moins favorables. » En d'autres termes, la meilleure approche est de prévoir systématiquement les hypothèses les plus pessimistes et de s'y préparer en conséquence. Lorsqu'une entreprise identifie un risque de catastrophe naturelle, elle doit l'évaluer, le gérer, le réduire et le transférer via un programme d'assurance. Un processus à aligner sur sa politique de gestion globale des risques, rappelle Thomas A. Lawson. « Le risque naturel doit faire l'objet d'un suivi constant, tout comme les autres risques qui pourraient nuire à la stabilité et à la solidité d'un groupe. Bien que nombre d'entreprises considèrent ce type de risque comme négligeable, il n'est pas exclu que la gravité et la fréquence des catastrophes naturelles augmentent. Il est donc crucial d'anticiper leur impact potentiel en termes de stratégie, d'opérations, de performances financières et de ressources humaines. » Le Westfield Group s'inscrit au nombre des sociétés qui ont choisi d'intégrer la gestion des catastrophes naturelles à leur politique de gestion globale des risques. « Chez Westfield, le risque est l'affaire de tous, quels que soient notre poste ou notre localisation géographique », affirme Eamonn Cunningham, directeur groupe de la gestion des risques. L'objectif ? « Etre prêts à gérer toute éventualité. »
  12. 12. Anticiper les risques prévisibles – page 12 sur 16 Partie 3 : Mieux vaut prévenir que guérir De nombreuses entreprises prennent les risques naturels au sérieux. 57 % des personnes interrogées dans le cadre de l'étude APQC ont mis en place un système d'évaluation des risques liés à leurs principaux fournisseurs sur une base semestrielle, annuelle ou bisannuelle, et elles sont près de la moitié (47 %) à auditer la résilience de leur chaîne d'approvisionnement étendue (les fournisseurs de leurs fournisseurs) en cas de phénomène météorologique ou de toute autre perturbation. Pour 86 % des participants à l'enquête du Pacte mondial des Nations Unies, la capacité à gérer efficacement les risques météorologiques est un « avantage concurrentiel ». Ford Motor Company fait partie de ces entreprises qui ne prennent pas le risque de catastrophe naturelle à la légère. « Nous modélisions uniquement les conséquences des risques liés aux intempéries sur nos installations et systèmes et sur ceux de nos fournisseurs de premier rang. Au vu de la gravité et de la fréquence des récents phénomènes météorologiques, nous nous sommes cependant rendu compte que cette analyse devait aller plus loin », déclare Stephen Harley, directeur planification du matériel et logistique basé au siège de Ford à Dearborn, Michigan. « Les fournisseurs de nos fournisseurs sont souvent implantés dans des régions plus exposées à des conditions météorologiques extrêmes ; c'est à ce niveau que la modélisation est indispensable. Nous analysons désormais les ramifications les plus lointaines de notre chaîne d'approvisionnement afin de nous assurer que ces fournisseurs ont les moyens de faire face à des tempêtes dévastatrices. Ces modèles sont la pierre angulaire de toute discussion autour du risque. » Les ressources d'un groupe n'étant pas illimitées, comment optimiser le processus décisionnel en matière de gestion des risques ? En représentant graphiquement, dans une matrice unique, la fréquence et la gravité potentielles des catastrophes naturelles, au même titre que celles des autres risques stratégiques, financiers et opérationnels majeurs. Quelles mesures complémentaires une entreprise peut-elle mettre en place pour se préparer à ces événements prévisibles que sont les catastrophes naturelles ? « L'une des solutions les plus simples consiste à se doter d'un plan d'intervention d'urgence », explique Brion Callori. « En cas de tempête de grande ampleur, vous devrez par exemple avoir déterminé à l'avance qui va protéger les portes et sécuriser les équipements. » En outre, avant toute chose, priorité devrait être donnée à l'élaboration d'une stratégie de prévention des sinistres adaptée. Intéressons-nous ici au risque d'inondation. Première possibilité : renoncer à construire en zone inondable. Deuxième cas de figure : si des installations existantes se trouvent dans une zone de ce type et que leur déplacement n'est
  13. 13. Anticiper les risques prévisibles – page 13 sur 16 pas envisageable, il est nécessaire d'adopter des mesures de réduction du risque. Ainsi, dans un bâtiment exposé aux inondations, l'installation d'équipements stratégiques et d'ascenseurs au rez-de-chaussée ou au sous-sol est fortement déconseillée. Autres recommandations : vérifier l'étanchéité des locaux abritant des équipements et placer les transformateurs sur des plateformes en béton positionnées au-dessus du niveau de crue prévu. L'utilisation de barrières anti-inondation certifiées par des laboratoires d'essais indépendants est également une solution judicieuse. Lors d'une interview accordée à la National Public Radio après le passage de l'ouragan Sandy, John Miksad, vice-président senior chargé des opérations électriques chez Con Edison, fournisseur d'électricité de la ville de New York, a affirmé qu'il n'y avait que trois moyens de protéger des équipements stratégiques en cas d'inondation : les surélever, les rendre submersibles ou empêcher l'eau d'entrer. Ce principe applicable à tous les types de biens peut servir de base à un plan d'action simple et efficace dans une optique d'amélioration du profil de risque. Dernier argument clé : l'investissement est incontestablement payant. « Le coût de protection d'un site contre le risque d'inondation est négligeable par rapport aux pertes potentielles », souligne Brion Callori. Le Westfield Group s'était préparé à l'arrivée de Sandy dans le nord-est des Etats-Unis, où la société possède neuf biens immobiliers, dont plusieurs centres commerciaux, grâce à des actions de planification proactive : élimination des débris remarqués en toiture lors d'une visite de site avec des ingénieurs spécialisés en prévention des sinistres, location de pompes pour réduire la pression dans les réseaux d'évacuation d'eaux pluviales, réduction du risque d'infiltration et démonstration de l'utilisation adéquate des sacs de sable. Autant d'étapes détaillées dans un formulaire d'inspection qui répertorie toutes les mesures indispensables. Une approche gagnante au vu du résultat : seuls quelques dégâts des eaux minimes témoignaient du passage de l'ouragan. Autre exemple de gestion proactive des risques : la politique d'Orion, propriétaire-exploitant d'un vaste réseau de distribution d'électricité en Nouvelle-Zélande. Le groupe a investi l'équivalent de 6 millions de dollars américains dans des équipements et systèmes de protection parasismique. Alors que les tremblements de terre de 2010 et 2011 ont dévasté le pays, la stratégie de prévention des sinistres d'Orion lui a permis d'éviter des pertes potentielles estimées à 65 millions de dollars. L'implication des membres de la direction générale dans l'identification et la gestion des risques naturels auxquels est exposée leur société doit être encouragée. « Dans la mesure où de plus en plus d'entreprises s'implantent dans des régions sujettes aux inondations, aux tempêtes ou aux tremblements de terre sans s'y être suffisamment préparées, il faut s'attendre à une augmentation du nombre de sinistres. La capacité d'une société à protéger ses sites contre les phénomènes naturels dépend de sa politique de gestion des risques. Au vu des moyens techniques considérables disponibles aujourd'hui, la véritable catastrophe consisterait finalement à minimiser le risque en toute connaissance de cause », conclut Thomas A. Lawson. « La question clé n'est pas de savoir si les catastrophes naturelles sont de plus en plus destructrices, mais plutôt de se demander comment atteindre un niveau de résilience optimal pour se protéger dès le départ contre ce risque potentiel. »
  14. 14. Anticiper les risques prévisibles – page 14 sur 16 Synthèse Cette publication met en évidence la nécessité de se préparer efficacement aux conséquences potentielles des phénomènes météorologiques extrêmes et autres catastrophes naturelles. Il est crucial que PDG et directeurs financiers évaluent les risques qui pèsent sur leurs propres opérations mais aussi sur celles de leurs fournisseurs, ainsi que leur impact sur leurs principaux clients. C'est à l'évidence la politique adoptée par les entreprises les plus résilientes. Ces sociétés ont également mis en œuvre des stratégies de prévention des sinistres et de réduction des dommages fondées sur l'analyse des risques liés à leurs opérations et à leur chaîne d'approvisionnement. Certaines mesures sont relativement peu coûteuses et simples à mettre en œuvre ; d'autres, plus complexes, exigent l'intervention de spécialistes en ingénierie de prévention. La conformité de ces actions à la stratégie globale du groupe doit également être évaluée. Enfin, soulignons de nouveau la nécessité de promouvoir une culture de la gestion des risques à tous les niveaux d'une entreprise, sous l'impulsion de la direction générale. Impossible de garantir un haut niveau de résilience en ne mettant en œuvre que quelques mesures de réduction des risques naturels. La seule solution viable consiste à adopter une approche de prévention exhaustive qui repose sur des composantes clés : identification et évaluation des risques, élaboration de scénarios de sinistres, quantification et réduction des dommages, préparation d'un plan de reprise d'activité et choix d'un programme d'assurance adéquat. Vient ensuite la problématique de la mise en œuvre. Cette démarche d'analyse de l'impact potentiel des phénomènes météorologiques extrêmes et des catastrophes naturelles sur la santé financière et la stabilité d'une entreprise devrait donc faire partie intégrante de sa politique de gestion globale des risques.
  15. 15. P13195_FRA © 2013 FM Global. (10/2013) Tous droits réservés. fmglobal.com Au Royaume-Uni : FM Insurance Company Limited 1 Windsor Dials, Windsor, Berkshire, SL4 1RS FM Insurance Company Ltd est agréée par la « Prudential Regulation Authority » et opère sous une licence anglaise soumise à la tutelle de la « Financial Conduct Authority » et de la « Prudential Regulation Authority ». Entreprise privée régie par le Code des Assurances. A propos de FM Global Société mutualiste présente en France depuis plus de 50 ans, FM Global est le spécialiste de la prévention, la gestion et l'assurance des risques industriels. Grâce à son pôle de recherche unique au monde, ses équipes d'ingénierie dédiées et ses analystes financiers, FM Global offre à ses sociétaires les moyens d'être plus résilients en les aidant à anticiper les risques existants et à venir, s'en prémunir, et assurer judicieusement leurs biens et leurs opérations. En améliorant la compréhension et la maîtrise des risques, FM Global permet aux entreprises de garantir au mieux la continuité de leurs activités et de bénéficier de conditions d'assurance avantageuses et stables. FM Global affiche une solidité financière reconnue et confirmée année après année par Fitch Ratings (AA Très Fort) et A.M. Best (A+ Supérieur). Pour plus d'informations, consultez http://www.fmglobal.fr et http://www.fmglobal-touchpoints.fr/

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