Les bonnes feuilles de « Manager avec les outils du développement personnel »

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Les bonnes feuilles de « Manager avec les outils du développement personnel »

  1. 1. 70 Introduction T outes les tâches opération- nelles, la pression des résul- tats, le stress ambiant ne doivent pas détourner l’attention du manager. Son rôle est d’entretenir un état d’esprit positif, une motivation générale et une production quali- tative. Une communication asser- tive est un des moyens d’y parvenir. À l’inverse, les non-dits peuvent être sources de démotivation ou donner une impression de légèreté, voire de discrimination. Paradoxalement, faire un retour négatif sur un comportement inadapté alors que les résultats sont excellents s’avère être un exercice hasardeux. Ceci expliquerait pourquoi il est fré- quent que certains recadrages soient inexistants. Le manager est conscient qu’une intervention maladroite risque de démotiver un collaborateur. Il est impor- tant qu’il soit également conscient que son silence peut cautionner une atti- tude inappropriée.
  2. 2. 71 Étude de cas 4 І Entretien de recadrage ©Dunod-Toutereproductionnonautoriséeestundélit. Le contexte L’entreprise Ducellier fait partie du top 5 du marché des prestataires de services informatiques. Catherine Albertini appartient à l’équipe DRH. Elle exerce en tant que responsable de la mobilité et de la gestion des car- rières. Elle manage une équipe de trois personnes. À sa fonction, s’ajoutent les spécificités de la gestion des personnels détachés chez la clientèle. Discrète, avenante, elle est opérationnelle et sait être à l’écoute de tous les acteurs de son environnement. Attentive aux autres, altruiste, elle sait se rendre dispo- nible aux attentes et aux besoins de tous. Depuis quelques jours, son comportement est fermé et son attitude est peu courtoise, quel que soit son inter- locuteur. Son entourage professionnel a cependant décelé quelques indices dans ses expressions et son comportement. À certains moments, il a pu observer tristesse, abattement ou encore inattention allant par- fois jusqu’à l’étourderie. Un des traits de son caractère consiste à se replier sur elle-même en cas de difficulté. Cette attitude érige une frontière entre elle et les autres qui ne savent plus comment l’aborder.
  3. 3. 72 La phase de réflexion Le manager se doit d’être valeur d’exemple. Une atti- tude ouverte et dynamique reflète le leadership d’un manager. Ce nouveau cas met en lumière des répercussions à trois niveaux de hiérarchie: › le N+1 qui remarque l’attitude inappropriée de Catherine, › le N, Catherine elle-même, › les N-1 chargés d’exécuter les consignes de Catherine.
  4. 4. 73 Étude de cas 4 І Entretien de recadrage ©Dunod-Toutereproductionnonautoriséeestundélit. Dans ce contexte, la réactivité du N+1 est importante. La performance managériale, qui passe par la qualité de ses feedbacks, est déterminante dans la qualité de l’entretien de recadrage. Le collabo- rateur peut ainsi s’en inspirer pour adapter le comportement adéquat. Il est donc primordial de savoir mener efficacement un entretien tout en acceptant de recevoir le retour de son collaborateur, quelle qu’en soit la forme. N’oubliez pas que les collaborateurs n’ont pas toujours eu la chance d’être formés aux techniques de communication. 1.Les objectifs L’objectif de l’entretien Faire en sorte que le collaborateur comprenne, retienne et exécute la demande du manager. L’objectif du manager Équilibrer habilement fermeté et maintien de la motivation de son collaborateur. Accentuer l’importance de son rôle comme valeur d’exemple face à son équipe. Stimuler son N-1 et l’encourager.

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