Le management français à l’épreuve de la bascule numérique - Capgemini Consulting & TNS Sofres

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Programme d’étude « À l’écoute des Français au travail – 2014 ». L’étude a été réalisée en janvier 2014 auprès d’échantillons représentatifs des salariés de sept pays : quatre …

Programme d’étude « À l’écoute des Français au travail – 2014 ». L’étude a été réalisée en janvier 2014 auprès d’échantillons représentatifs des salariés de sept pays : quatre
européens (Allemagne, Espagne, France, Royaume-Uni) et trois autres grandes nations du monde (Brésil, Chine, États-Unis).

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  • 1. Le management français à l’épreuve de la bascule numérique Programme d’étude « À l’écoute des Français au travail – 2014 » En partenariat avec
  • 2. Sommaire 28 Le management français à l’épreuve 35 « Hope in Top French Management ! » Dans la « bascule » numérique du monde3    Méthodologie de l'étude Encart 6 La remise en cause d'un modèle historique    Perception du changement et cultures nationales Encarts    Des salariés français plus positifs quand ils travaillent pour des entreprises étrangères ! 16 2007/2014 : Fragmentation accrue entre Anciens et Modernes Se réinventer… Autour de quels enjeux ?    Français au travail en 2014 : portraits robots    Les ressorts de la satisfaction au travail Encarts
  • 3. Avec plus ou moins de lucidité, d’envie ou de crainte, chaque Français sent aujourd’hui – comme nombre de citoyens d’autres pays — que le monde est en train de changer, voire que le monde a changé. Un monde atteint d’une sorte de frénésie juvénile d’inventions, de nouveaux objets, de nouveaux usages, de nouveaux comportements. Un monde synonyme de possibilités nouvelles comme de nouvelles craintes. En 2014, 40 % des citoyens de la terre communiquent entre eux via Internet, contre 15 % il y a 10 ans. Quelque part entre 2005 — date de notre précédente étude « À l’écoute des Français au travail » — et 2014, nous n’avons pas seulement glissé dans un nouveau siècle mais également basculé dans un monde qui est, cette fois, vraiment passé à l’ère numérique. Certes, nous sommes toujours dans une transition… mais désormais la dynamique ne fait plus de doute. Dans cette transition, certains se perdent ou s’interrogent, soulignant à raison les dangers et les risques massifs de cette invasion débridée et incontrôlable de nouvelles technologies, d'objets connectés, d'usages, de possibilités. D’autres en profitent, avec une forme d’émerveillement enfantin et pas seulement les plus jeunes : à l’image de ces grand-parents qui trouvent dans Snapchat, Facetime, ou tout équivalent, une occasion extraordinaire de revitaliser autrement leur relation avec leurs petits-enfants… Chaque individu ou collectif de notre société est étonné, ébranlé, bousculé par cette déferlante. Le monde du travail, nos organisations collectives, entreprises, administrations n’échappent pas, naturellement à la grande vague… Au cours des Trente Glorieuses, nous avons construit un modèle d'engagement au travail et de promesse de promotion sociale s’inscrivant dans la durée, un modèle de dynamiques stables, visibles, lisibles. La plupart de nos entreprises, en particulier les plus grandes, ont construit leur culture collective dans ce contexte. Même adapté, il reste au cœur du système économique et managérial français. Mais s’il y a un mot qui ne rime plus avec le monde qui s’annonce, c’est bien celui de stabilité. Le principal enseignement de cette publication est que nous ne pouvons plus faire « comme si »… Comme si ce n’était qu’un coup de mistral, une tornade passagère. Comme si les chaînes de valeur n’étaient pas toutes bousculées, fragilisées, voire rompues. Comme si nos cultures managériales étaient spontanément adaptées à ce nouveau monde. Nous avons donc voulu que l’édition 2014 de notre programme d’étude « À l’écoute des Français au travail » contribue à éclairer les enjeux de ré-interrogation de nos organisations, publiques ou privées, et de nos modèles managériaux à un moment où nous conjuguons modèle historique fragilisé et entrée dans un monde numérique en mutation accélérée. Dans la « bascule » numérique du monde 3
  • 4. Les données quantitatives ayant servi de base aux analyses de Capgemini Consulting ont été recueillies par notre partenaire, TNS Sofres, sur la base d’une structure de questionnaire très proche de celle de l’Observatoire International des Salariés (OIS) qui avait fait l’objet de deux éditions en 2007 et 2009. L’étude a été réalisée en janvier 2014 auprès d’échantillons représentatifs des salariés de sept pays : quatre européens (Allemagne, Espagne, France, Royaume-Uni) et trois autres grandes nations du monde (Brésil, Chine, États-Unis). Pour ces différents pays, en dehors du Brésil qui ne faisait pas partie des études précédentes, la stabilité du questionnaire a permis de mesurer les évolutions entre 2007 et 2014 pour les entreprises de plus de 500 salariés. Pour l’édition 2014, la France a été couverte par 3000 interviews (800 dans les autres pays) afin de permettre des analyses plus approfondies avec des échantillons suffisants et couvrant l’ensemble des tailles d’entreprises, tant du privé que du public (entreprises publiques et administrations).   Un programme d’étude de Capgemini Consulting intitulé     « À l’écoute des Français au travail — 2014 » Dans une période de mutation du monde sociétal et économique, il nous est apparu indispensable de renouveler une démarche d’étude et de compréhension de l’évolution des attitudes et perceptions des salariés français. Cette première publication de notre programme d’étude vise à proposer une lecture des évolutions en cours et des problématiques que les entreprises et administrations françaises rencontrent ou vont rencontrer. Elle sera suivie d’autres réflexions que nous mènerons avec un cercle élargi d’acteurs du monde de l’entreprise et de la fonction publique, et des espaces de réflexion, tels que la Fondation Internet Nouvelle Génération (FING). Mais avant d’engager cette seconde phase de réflexion, il était indispensable d’initier les travaux à partir des enseignements tirés d’une analyse quantitative robuste : c’est l’objet de cette publication.   Une collaboration Capgemini Consulting/TNS Sofres 4 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 5. L’échantillon 2014 est représentatif de l’ensemble des salariés, toute taille d’entreprise ou administration confondue. L’échantillon 2007 portait sur les salariés des entreprises de plus de 500 salariés : par conséquent, la mesure des évolutions 2007/2014 ne porte que sur les entités de plus de 500 salariés. À l’inverse, les analyses 2014 portent bien, sauf mention contraire, sur l’ensemble des salariés, toute taille d’entreprise confondue. Thèmes de l'enquête Utilisation des outils digitaux Confiance dans l'avenir Sens du travail et attentes Climat psychologique et implications Satisfaction et motivation Sentiments à l'égard de l'entreprise Retour sur investissement pour le salarié Confiance (dirigeants, syndicats...) Perception à l'égard du changement 7800Répondants 7PAYS   Les thèmes du questionnaire de l'enquête 2014   Méthodologie en Espagne, Allemagne, Grande-Bretagne, États-Unis, Brésil et Chine 800RÉPONDANTS PAR PAYS en France 3000RÉPONDANTS 5
  • 6. Les fondements du modèle économique et social français : un monde de stabilité Les principaux fondements de notre modèle économique et social actuel se sont construits dans l’après-guerre. C’est-à-dire dans le contexte de croissance des Trente Glorieuses. Notre modèle s’est bâti sur des grands principes de stabilité macroéconomique, permis par une internationalisation des échanges encore limitée, une pression de la concurrence maîtrisée et une rareté de l’offre beaucoup plus que de la demande. Cette stabilité des marchés s’est retranscrite largement dans la gestion du marché du travail. Elle a permis l’émergence d’un « contrat social » entre les entreprises et les salariés autour de la promesse d’engagements réciproques : aux entreprises d’apporter protection de l’emploi, progression salariale, carrière planifiée et gravissement des échelons hiérarchiques (le Graal étant le passage au statut cadre pour les salariés entrés sans diplôme). Aux salariés d’apporter en contrepartie leur engagement et leur fidélité à l’entreprise. Dans ce contexte, la « grande entreprise » incarnait parfaitement les valeurs du « contrat social », en faisant bénéficier ses salariés d'avantages reconnus : progression de carrière, formation, avantages financiers et symboliques. La remise en cause d'un modèle historique Par Nicolas Mariotte Principal, Capgemini Consulting Comme le montre le tableau ci- contre, la représentation du travail chez les salariés français porte encore la marque de cette « valeur travail » que l’on ne retrouve pas dans d’autres modèles nationaux, notamment anglo-saxons. 6 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 7.   Des représentations nationales différenciées de la « valeur travail » Tous les salariés « travaillent » mais, d’un pays à l’autre, la représentation de ce qu’apporte le travail, de ce que le salarié en attend diffère et, chose connue, produit des cultures nationales différenciées. L’analyse comparative des représentations du travail sur 3 axes (le sens donné au travail/le travail comme facteur de développement personnel/le travail comme facteur d’intégration sociale) permet d’illustrer ces modèles différenciés de représentations du travail. 1 Le « modèle contractuel » (plutôt anglo-saxon), qui se caractérise par une vision plus utilitariste du travail et un certain détachement au regard de l’engagement. 2 Le « modèle intégrateur » (plutôt français), qui dépasse cette vision contractuelle en y associant des attentes en matière d’intégration sociale et de rôle donné aux contacts humains. Ce modèle induit une importance particulière au sens donné au travail, mais dont on verra qu’il est fortement remis en cause, notamment par les nouvelles générations. 3 Le « modèle syncrétique » (Chine, Allemagne, Brésil), où le travail est particulièrement perçu comme facteur de développement personnel, la Chine étant sur certaines dimensions un « cousin » du modèle français par le rôle d’insertion sociale prêté au travail. Supérieur à la moyenne Figure 1 - Représentations du travail dans les diférents pays Source : Données : TNS Sofres 2014 - Analyse : Capgemini Consulting Quels sont dans la liste suivante les mots qui correspondent surtout à ce que représente pour vous le travail ? Obligation/contrainte Gagne-pain Sécurité Routine Fondamentaux Développement personnel Vocation/passion Richesse, statut social Pouvoir, responsabilités Plaisir, épanouissement Intégration sociétale Contacts humains Être inséré dans la société Être utile à la société MONDE 1 2 3 7
  • 8. Ce modèle, qui a constitué un puissant ciment entre les entreprises et leurs salariés durant les années fastes, s’est peu à peu effrité lors des crises économiques et d’une mondialisation de plus en plus marquée. À partir des années 70, les marchés se sont ouverts, la demande s’est montrée moins dynamique, les gains de productivité se sont amenuisés et le coût du pétrole s’est envolé, la globalisation de l’économie s’est accélérée. En réponse, nombre d’entreprises françaises se sont internationalisées et, face à une concurrence croissante, ont dû engager des programmes de réduction de coûts, redéfinir leur périmètre, ont été achetées par des groupes étrangers ou ont acquis des sociétés étrangères. Le « travail », un lieu de socialisation majeur pour les salariés français Pour les salariés français, le travail joue un rôle de socialisation majeur. Et cela reste distinctif, même si les évolutions en cours remettent progressivement en cause cette particularité. S’installant au long terme, dans une organisation donnée, il était naturel que les salariés cherchent à y construire leur réseau social entre « patrons et collègues ». Et une fois construit ce réseau, quel meilleur gage d’enracinement et de stabilité ? Mais aussi de dépendance, pour le meilleur et pour le pire. La privation (ou le risque de privation) d’emploi pèse plus lourd dans notre société que dans d’autres : à la perte de revenu s’ajoute la réduction du lien social et l’entrée dans le monde de l’incertitude. Il ne suffit pas de comparer les taux de chômage : le coût humain n'est pas de même nature au sein de chaque culture. Bien qu’en recul net depuis 2007, cet enracinement dans l’organisation reste un « marqueur » français. C’est notamment sur ce point, comme nous le verrons, que se manifeste le plus nettement la rupture générationnelle en cours. 100 50 0 Le travail comme « contacts humains » Figure 2 - Le travail comme « contacts humains », une spécificité française Quels sont dans la liste suivante les mots qui correspondent surtout à ce que représente pour vous le travail ? Source : Données : TNS Sofres 2014 - Analyse : Capgemini Consulting Si beaucoup d’entreprises françaises ont réussi leur mutation et sont, pour certaines, devenues des leaders mondiaux, leur évolution n’a pas été sans conséquence dans le rapport qu’elles nouaient avec leurs salariés. La remise en cause progressive du « contrat social » a montré que le salarié ne pouvait plus espérer d'office un avenir tracé et serein auprès de son employeur. De leur côté, les cadres ont découvert qu’ils pouvaient être des exécutants et qu’ils n’avaient plus nécessairement les leviers et les responsabilités qu’ils espéraient. Plus profondément, les systèmes de management, héritage des années fordistes et fondés pour partie sur la planification et la centralisation, ont commencé à montrer leurs limites dans une économie de plus en plus instable et complexe. Ils ont accru la pression sur les équipes sans véritablement se réinventer et sans nécessairement permettre de gagner en efficacité collective. Ils ont mis plus de contrôle là où les équipes attendaient de leur management plus de capacité à gérer les incertitudes croissantes du marché. Derrière le discours officiel des « Ressources Humaines, première valeur des entreprises », ils ont peu à peu renvoyé l’idée que le facteur humain était davantage un problème qu’une solution. La progressive remise en cause du modèle social français 8 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 9.   Des perceptions françaises moins positives notamment vis-à-vis du changement Un peu moins de satisfaction, un peu plus de défiance, un peu moins d’adhésion à la direction du changement… Même si à chaque fois les écarts ne semblent pas majeurs, ils se retrouvent dans la durée et pour l’ensemble des rubriques du questionnaire. Seule l’Espagne en 2014 — et on peut le comprendre — a pour l’ensemble des perceptions, une vision plus pessimiste ou défiante que la France. Dans un modèle français qui s’est construit sur une promesse de stabilité, de lisibilité des parcours professionnels, il semble naturel que le changement soit moins perçu que dans nombre d’autres pays comme une source d’ opportunité, et davantage comme un risque. Réponses : « extrêmement satisfaits et très satisfaits » Réponse : « dans la bonne direction » Réponse : « oui » Réponse : « une opportunité » Figure 3 - Dans quelle mesure êtes-vous satisfait de votre emploi dans votre entreprise/administration en général ? Figure 5 - Considérez-vous que, pour votre entreprise/ administration, ces changements vont dans la bonne, mauvaise direction ou que c'est difficile de savoir ? Figure 6 - Et pour vous, personnellement, vous diriez que ces changements représentent plutôt un risque ou une opportunité ? Figure 4 - Avez-vous confiance dans l'équipe dirigeante de votre entreprise ou administration ? Source : Données : TNS Sofres 2014 - Analyse : Capgemini Consulting 100 50 0 100 50 0 100 50 0 100 50 0 9
  • 10. La crise économique de 2008 a accéléré le processus de mise sous tension du système économique et social français. Les entreprises ont perdu en profitabilité du fait du ralentissement brutal de la conjoncture. Leur croissance se joue principalement dans les pays émergents et la part du chiffre d’affaires réalisé en France s’amoindrit. De même, l’État est mis sous pression financière forte, car le coût du modèle français devient intenable budgétairement. Cet épisode économique – nous y sommes encore – vient renforcer l’idée chez les salariés que le modèle de stabilité n’est décidément plus d’actualité. Même les emplois qui semblaient les plus protégés sont remis en cause budgétairement, tandis que la conjoncture vient aggraver la question du chômage. Cette évolution crée un sentiment d’abandon marqué auprès des populations les plus fragilisées, qui estiment n’être plus qu’une variable d’ajustement et n’attendent plus rien, ni des entreprises, ni de l’État. Nombre de salariés craignent le déclassement social et se réfugient dans des idéologies ultraconservatrices, avec la volonté de maintenir coûte que coûte un rempart de stabilité. Fonctionnaires et agents de la fonction publique s’inquiètent d’une attrition croissante des moyens, voire de la remise en cause de leur valeur et de leur utilité sociale. Nombre de cadres doutent des vertus des modes de fonctionnement de leurs entreprises, perçus comme de plus en plus contraints et de moins en moins responsabilisants. Cette défiance des salariés français au regard de leur employeur a été encore confortée ces dernières années : moindre confiance, perception du changement comme un risque, incertitude voire contestation de la direction du changement. Dans de nombreux domaines (figures 3 à 6), les perceptions des salariés français sont moins positives, plus crispées, plus défiantes que dans la plupart des autres pays. Ce tableau est sombre car il met en lumière les limites du système actuel et ses effets sur les différentes populations impactées. Pour autant, à bien y regarder, comme dans tout modèle en recomposition, des premiers signes encourageants apparaissent. Une part de la génération des moins de trente ans, incroyablement plus ouverte, « connectée », ne comprend pas le concept de crise (« nous avons toujours vécu dans ce que vous appelez crise »), ni la volonté de préserver un modèle qui fait peu de sens pour elle et dont elle voit parfaitement qu’il dysfonctionne. La figure 7 illustre les évolutions significatives des représentations du travail intervenues depuis 2007, et notamment l’apparition de cette jeune génération significativement différente des précédentes, plus confiante dans les dirigeants, plus enthousiaste. Mais également lucide et critique. Cette génération se prend en main, n’a pas de problème avec le monde économique en tant qu’objet (faire des affaires n’est pas « sale », gagner beaucoup d’argent n’est pas nécessairement le but ultime, mais en gagner n’est pas un problème). Il est clair que cette génération sera bien plus entreprenante que les précédentes. Elle construira ses parcours non comme une carrière linéaire où l’on gagne en grade mais comme une somme d’expériences qui participe à la construction de chacun. Une question se pose alors : comment les entreprises vont-elles réussir à intégrer cette nouvelle dimension, ce nouveau rapport à l’employeur qui est davantage dans une relation contractuelle qu’affective (« je reste tant que je gagne en expérience ou que le contrat est rempli. Je quitte l’entreprise – sans émotion – dans le cas contraire »), et plus dans une dimension d’échange que de lien hiérarchique ? Cette nouvelle « culture » du travail est largement lisible dans l’éclosion de nouveaux entrepreneurs qui ne sont pas nécessairement issus des formations dominantes, et qui vont installer des nouvelles pratiques de recrutement et de management, sans doute plus ouvertes et vertueuses. Cette évolution est profonde, durable et constitue une rupture majeure de notre modèle historique de représentation du travail et du « contrat social » sur lequel il était bâti. L’épuisement d’un système qui annonce aussi un (possible) renouveau 10 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 11. Des signes d’évolution de la perception du travail par les salariés français Moins « contact humains », moins « plaisir, épanouissement », moins « vocation, passion », davantage « gagne-pain », « insertion » ou « obligation, contrainte », on remarque que dans une période de crise, les besoins fondamentaux sont davantage perçus comme au cœur de la valeur attendue du travail. Cette évolution de la représentation du travail est encore plus nette chez les moins de 30 ans. Elle est marquée par un renforcement des attentes « fondamentales » (« gagne-pain ») et un recul net de l’identification du travail comme facteur d’intégration sociale. Pour cette génération, la constitution de son réseau social personnel passe désormais par d’autres voies que l’univers de travai; un signe d’évolution majeure au regard du modèle historique d’engagement. 20142007 Figure 7 - Évolution des représentations du travail entre 2007 et 2014* Source : Données : TNS Sofres 2007 et 2014 - Analyse : Capgemini Consulting Quels sont dans la liste suivante les mots qui correspondent surtout à ce que représente pour vous le travail ? FRANCE *Les évolutions entre 2007 et 2014 portent sur les entreprises de plus de 500 salariés 75 75 75 75 25 25 25 25 0 0 0 0 50 50 50 50 100 100 100 100 Salariés français Salariés français Salariés français Salariés français Salariés français de moins de 30 ans Salariés français de moins de 30 ans Salariés français de moins de 30 ans Salariés français de moins de 30 ans +11 +13 -12 -11 +15 +2 -29 -15 Gagne-pain Être inséré dans la société Contacts humains Plaisir, épanouissement 11
  • 12. Perception du changement et cultures nationales Le rapport au changement est vécu de façon très différente selon les pays. Avec plus de 50 % des salariés qui trouvent le changement insuffisamment rapide, les salariés américains, brésiliens et britanniques expriment une volonté forte de voir s'accélérer les transformations dans leurs organisations. Les salariés chinois et allemands, s'ils sont plus mesurés en matière de rythme du changement, n'en considèrent pas moins avec confiance un changement vécu à plus de 70 % comme une opportunité. Les salariés espagnols et français sont à la fois les moins nombreux à percevoir le changement comme opportunité et à vouloir que leur entreprise accélère encore sa vitesse de transformation. Trois visions du changement La capacité au bonheur semble mal distribuée… Certains pays cumulent confiance dans les équipes dirigeantes et sentiment d’épanouissement des salariés dans leur travail quotidien : c'est le cas de la Chine, du Brésil et des États-Unis. Les salariés espagnols, à l’autre extrême, conjuguent confiance défaillante (44 %) et moindre sentiment exprimé d’épanouissement. Les salariés français occupent une position intermédiaire, proche du Royaume-Uni ou de l’Allemagne en matière de confiance « mesurée » mais aussi singulière à cause d’un sentiment d’épanouissement significativement moindre. La Chine, le Brésil et les États-Unis semblent donc plus aptes à combiner mutations rapides, confiance et épanouissement déclaré de leurs salariés. L’équation pour le « vieux continent » est manifestement moins simple à résoudre. Le « vieux continent » : moindre confiance dans les dirigeants et moindre épanouissement 100% 50% 25% 75% 0 Les insatiables Les confiants Les réticents lechangementn'estpasassezrapide le changement est une opportunité 60% 65% 70% 80%75% 85% Figure 8 - Vitesse et opportunité du changement Source : Données : TNS Sofres 2014 - Analyse : Capgemini Consulting Diriez-vous que le changement dans votre entreprise est trop rapide, pas assez rapide, satisfaisant ? 100% 50% 25% 75% 0 Les épanouis confiants Les heureux critiques Les satisfaits défiants confiancedanslesdirigeants épanouissement dans le travail 60% 65% 70% 80%75% 85% Figure 9 - Confiance dans les dirigeants et épanouissement au travail Source : Données : TNS Sofres 2014 - Analyse : Capgemini Consulting Avez-vous confiance dans l'équipe dirigeante de votre entreprise ou administration ? Vous vous épanouissez dans votre travail (tout à fait d'accord et plutôt d'accord) ? Et pour vous personnellement, vous diriez que ces changements représentent plutôt une source d'opportunité ou un risque ? 12 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 13. En 2014, on distingue deux groupes de pays : Ceux qui, à l’image de la Chine, des États-Unis, du Brésil ou de l’Allemagne, disposent d’une force d’entraînement nette avec des convictions positives en matière de direction du changement (« bonne direction ») au moins deux fois plus nombreuses que les convictions négatives (« mauvaise direction »). Ceux qui, comme la France et l'Espagne, se caractérisent par un niveau de clivage important sur la direction du changement. Le Royaume-Uni occupant une position intermédiaire sur ce point. Il faut noter que, parmi les pays européens de notre échantillon, c’est l’Allemagne qui s’en tire le mieux. Comme si son succès économique était également bâti sur un succès d’adhésion. Adhésion ou clivage : deux groupes de pays À l’image des visions du monde contrastées proposées par les deux philosophes, les salariés baignent dans une culture nationale qui valorise plus ou moins la dynamique de changement et d'évolution du monde. Certaines cultures nationales semblent trouver dans le mouvement lui-même une valeur positive : parce que les salariés de ces pays y voient davantage une opportunité qu’un risque, parce qu’ils ont davantage confiance dans leurs équipes dirigeantes et dans l’avenir… Pays « héraclitéens », le mouvement est par lui-même porteur de valeur, il semble souhaité, attendu, demandé. Manifestement, une autre culture existe, plus « parménidienne ». Elle semble privilégier la stabilité, l’état existant, la permanence des choses. Dans ce cas, le mouvement doit être justifié en termes de sens et la question de sa direction se pose. L’opportunité du mouvement fait débat. Pays du mouvement et de la stabilité : entre Héraclite et Parménide 100 % 50 % 25 % 75 % 0 « Clivage » bonne direction <2* mauvaise direction « Consensus » bonne direction >2* mauvaise direction bonnedirection mauvaise directionne sait pas 10 % 15 % 20% 30 %25 % 35 % Figure 10 - Bonne ou mauvaise direction du changement Source : Données : TNS Sofres 2014 - Analyse : Capgemini Consulting Considérez-vous que dans votre entreprise/votre administration, ces changements vont dans la bonne direction, dans la mauvaise direction ou que c'est difficile de savoir ? 13
  • 14. Des salariés français plus positifs... Les Français sont régulièrement décrits comme des « râleurs congénitaux » et les résultats de notre étude confirment qu’ils sont effectivement, sur de nombreux thèmes, sensiblement plus négatifs que les salariés brésiliens, américains, chinois ou allemands. L’étude permet toutefois de montrer que cette vision est en partie fausse : loin d’être uniquement un biais culturel, les réponses critiques des salariés français sont aussi le produit des faiblesses du modèle managérial français. Pour le mettre en évidence, nous avons isolé au sein des grandes entreprises (plus de 500 salariés) de notre échantillon trois catégories de salariés : ceux dont l’employeur est un groupe étranger, ceux qui sont salariés d’une multinationale d’origine française, et ceux dont l’entreprise est uniquement présente en France. En comparant ces trois catégories, on constate que les Français qui travaillent dans des entreprises étrangères sont sur plusieurs thèmes nettement plus positifs que ceux travaillant pour les entreprises « franco-françaises ». Ils sont tout d’abord davantage satisfaits des moyens dont ils disposent : des moyens matériels pour faire un travail de qualité mais aussi de leur rémunération (et, sur ce dernier point, les multinationales françaises semblent également nettement moins généreuses). Ils sont donc plus nombreux à considérer être gagnants dans leur équilibre contribution/rétribution. Les cultures managériales différentes des employeurs étrangers (principalement américains et allemands dans notre échantillon) se traduisent aussi par une bien meilleure responsabilisation (« empowerment ») : davantage de liberté dans l’organisation de son travail, de mise en œuvre des idées nouvelles, manager direct délégant davantage et disposant lui-même de davantage d’autonomie. Ces entreprises étrangères savent également mieux communiquer, tant par leur communication interne, jugée plus réactive et plus en phase avec les préoccupations des salariés, que par leur communication managériale, le manager direct étant perçu comme informant mieux. Elles savent en effet mieux convaincre de la pertinence de leur stratégie et leurs salariés ont davantage confiance dans la capacité d’adaptation de leur employeur, jugent les changements mieux gérés et ont davantage confiance dans leur Direction, tous ces éléments rendant les salariés plus optimistes sur l’avenir de leur entreprise. Ces entreprises étrangères réalisent ainsi même la prouesse de rendre des Français… plus positifs ! Dernier enseignement : sur nombre de points, les groupes internationaux français font mieux que les entreprises uniquement françaises. L’exposition internationale des entreprises françaises semble donc influer positivement sur la correction de certaines faiblesses managériales françaises. Par Eric Chauvet, Directeur, Unité Stratégies d'opinion, TNS Sofres 14 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 15. Un groupe français aussi présent à l’étranger Une entreprise uniquement présente en France Un groupe étranger implanté en France 0 0 0 0 50 50 50 50 100 100 100 100 J'ai de la liberté dans l’organisation de mon travail Mon manager informe bien ses collaborateurs Ma rémunération est satisfaisante Mon entreprise sait s'adapter aux évolutions du monde/du marché On met en œuvre les idées nouvelles pour mieux travailler Dans mon entreprise, les changements sont bien gérés Mon manager sait déléguer/ responsabiliser La communication interne est réactive J'ai confiance dans la Direction de mon entreprise Mon manager a l'autonomie suffisante pour prendre des décisions La stratégie de mon entreprise va dans la bonne direction On a les moyens pour faire un travail de qualité La communication interne est en phase avec mes préocupations Entre ce que j'investis dans le travail et ce que je reçois, je me sens plutôt gagnant Je suis optimiste pour l'avenir de mon entreprise Cinq questions autour du management de proximité Trois questions autour de la communication Deux questions autour du retour sur investissement Cinq questions autour du changement et de la confiance Source : Données : TNS Sofres 2014 - Analyse : TNS Sofres ...quand ils travaillent pour des entreprises étrangères ! Figure 11 - Comparaison entre les groupes étrangers implantés en France et les groupes français Réponse : « oui, tout à fait et oui, plutôt » Réponse : « oui, tout à fait et oui, plutôt » Réponse : « oui, tout à fait et oui, plutôt » Réponse : « oui, tout à fait et oui, plutôt » 15
  • 16. 2007/2014 Fragmentation accrue entre Anciens et Modernes Par Yves Cornu, Vice President, Capgemini Consulting et Alix Langlais, Manager, Capgemini Consulting Deux bonnes nouvelles : amélioration de la satisfaction du travail et perception positive des technologies digitales Les résultats de l’enquête 2014 montrent un renforcement de la satisfaction et une amélioration du retour sur investissement perçu par les salariés dans la plupart des pays de l’étude. Cela constitue manifestement une bonne nouvelle même si elle semble paradoxale au regard d’autres évolutions. On peut légitimement s’interroger sur l’interprétation, en France et en Espagne notamment, de cette bonne nouvelle : effet voulu ou induit ? Satisfaction « dans » l’emploi, ou satisfaction « d’avoir » un emploi dans un contexte de crise durable ? Autre bonne nouvelle, la perception étonnamment positive des « outils digitaux » dans le monde salarié. Finalement, s’il y a un thème consensuel dans les représentations des salariés français aujourd’hui, c’est bien celui-là… Certains experts diront qu’il y a là confusion entre sphère privée et environnement de travail. Peut-être, mais notre souci étant « d’écouter », nous y entendons une forme d’espoir. L'attente d'une promesse positive d'évolution d'un monde du travail français qui en à grand besoin. 16 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 17. Mauvaises nouvelles : désenchantements, défiances et crispations se renforcent En France, le travail reste perçu comme un facteur d’accomplissement mais la relation à l’employeur continue de se distendre, notamment dans les grandes organisations (> 1000 salariés). Elle est marquée par de nombreuses expressions de désenchantement, un sentiment de retour sur investissement globalement négatif et une baisse de la confiance dans les dirigeants. Sachant que le niveau de confiance des salariés français dans leurs dirigeants était déjà que dans de nombreux autres pays. Lors de notre dernière étude, les situations de « malaise » les plus significatives étaient plutôt la caractéristique des entreprises de taille moyenne, c’est désormais dans les entreprises de grandes tailles (ie. > à 1000 salariés) qu’elles sont le plus manifestes. Le « décrochage des quadras » se confirme, rejoint sur cette position par les trentenaires. Le changement est perçu, à 45 % dans les entreprises de moins de 1000 salariés et à plus de 50 % au- delà de ce seuil comme mal géré, et n’allant dans la bonne direction que pour moins de 38 % des salariés. Ce n’est pas bon signe. Les clivages entre les femmes et les hommes se réduisent (sur l’accès à la formation, le sentiment de reconnaissance…) mais un écart de perception de 10 points se maintient entre hommes et femmes sur l’égalité des chances d’évolution, tel le signe d’une promesse toujours non tenue. Les éléments de distanciation et de passage de la motivation à la déception s’accentuent comme on peut le voir en matière de confiance, d’adhésion au changement et de perception du changement comme facteur de risque. De manière encore beaucoup plus soutenue que lors de notre précédente étude, le contraste entre les salariés qui se sentent gagnants et ceux qui se sentent perdants s’accentue. Satisfaction « dans » l’emploi ou « de » l’emploi ? Évolution positive, la satisfaction (extrêmement et très satisfait) ainsi que la perception d’un retour sur investissement positif des salariés s’améliorent dans la plupart des pays de l’étude. Compte tenu des autres évolutions observées, on peut se demander si, au moins dans certains pays comme la France et l’Espagne, le contexte économique ne contribue pas à faire monter la « valeur de l’emploi » indépendamment de l’évolution réelle des conditions de travail. Réponse : « extrêmement et très satisfaits » Réponse : « gagnant » Figure 12 - Satisfaction dans l'emploi : variation 2007-2014* Figure 13 - Sentiment du retour sur investissement : variation 2007-2014* Source : Données : TNS Sofres 2007 - 2014 - Analyse : Capgemini Consulting. À noter, les données Brésil ne sont pas disponibles pour 2007 Êtes-vous satisfait de votre emploi dans votre entreprise/ administration ? Au total, entre ce que vous investissez dans votre travail et ce que vous en recevez en retour, estimez-vous que vous êtes gagnant, perdant, les choses sont équilibrées ? *Salariés des entreprises et administrations de plus de 500 salariés *Salariés des entreprises et administrations de plus de 500 salariés +9 +6 +10 +11-2+3 +8 +8 +9 +9+6+8 MONDE 17
  • 18. Facteur d’incertitude : la dérive des représentations catégorielles s’accentue… Tout semble indiquer qu’à l’opposition entre les « Insiders » et les « Outsiders », c’est-à-dire entre travailleurs plus ou moins protégés par le droit du travail et la nature de leur contrat, s’ajoute une nouvelle opposition entre les « Modernes » qu’il ne faut pas restreindre aux moins de 30 ans (nouvelles générations, nouvelles attentes, nouveaux usages des réalités du monde du travail aujourd’hui), et les « Anciens » (sentiment d’une promesse rompue ou en déficit d’attractivité, profondément caractérisés par des attitudes de déstabilisation et de désenchantement…). Non seulement les organisations ne parviennent plus à répondre aux attentes des « Anciens » mais beaucoup ne parviennent pas non plus à répondre à celles des « Modernes »… Notamment à celles des femmes dont les aspirations à une nouvelle donne ne datent pas d’hier, et à celles de la jeune génération, plus particulièrement dans les grandes organisations. Autre évolution majeure, l’insatisfaction semble se manifester par le désengagement. Le recul des mouvements de revendication collective n’est pas en soit un signe de bonne santé. La facture du désengagement est lourde mais moins visible. Pourtant, nos organisations devront l’assumer. Il est évident que nous allons devoir nous réinventer, et vite. Mais autour de quels enjeux ?   Dérive des représentations catégorielles… Les plaques tectoniques de nos organisations dérivent… mais dans des directions contraires : hausse de la confiance chez les plus jeunes, accentuation de la crise de défiance chez les quarantenaires. Perception de la direction du changement : en 2014, les salariés sont plus déterminés (même si 40 % d’entre eux restent incertains), mais cette moindre indétermination a davantage nourri l’opposition au changement (« mauvaise direction ») que l’adhésion. Ces différents mouvements illustrent la fragmentation croissante des représentations au sein de nos organisations. 2007 2014 Figure 14 - Confiance dans les dirigeants : variation 2007-2014* Figure 15 - Sens du changement : variation 2007-2014* Source : Données : TNS Sofres 2007 - 2014 - Analyse : Capgemini Consulting Avez-vous confiance dans les équipes dirigeantes de votre entreprise ou administration ? Considérez-vous que, pour votre entreprise/administration, ces changements vont : dans la bonne direction, la mauvaise direction, c’est difficile de savoir ? Réponse : « oui » Tous salariés Français par tranche d'âge 75 25 0 50 100 La bonne direction La mauvaise direction C'est difficile de savoir -10 +8 +2 *Salariés des entreprises et administrations de plus de 500 salariés *Salariés des entreprises et administrations de plus de 500 salariés Moins de 30 ans +9 30 à 39 ans -2 40 à 49 ans -9 50 ans et plus 0 FRANCE 18 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 19.   Crispations individuelles renforcées… Qu’il s’agisse des managers ou des non managers, les salariés perçoivent, encore plus qu’en 2007, le changement comme un risque plutôt que comme une opportunité : désormais, près de 50 % des non managers et 40 % des managers l’appréhendent ainsi. 75 75 25 25 0 0 50 50 100 100 Une source d'opportunité Une source d'opportunitéUn risque Un risque 2007 2014 Figure 16 - Perception du changement pour les non managers et les managers : variation 2007-2014* Source : Données : TNS Sofres 2007 - 2014 - Analyse : Capgemini Consulting Considérez-vous que pour votre entreprise/administration ces changements représentent plutôt un risque ou une opportunité ? -6 +6 -8 +9 Non managersManagers *Salariés des entreprises et administrations de plus de 500 salariés 19
  • 20. Simple illustration statistique, ce tableau présente un ensemble de profils* de « Français au travail » en 2014. Est-il totalement représentatif du paysage réel ? Probablement pas. Le paysage réel est plus insaisissable, composite… Est-il représentatif de la complexité que nous devons affronter ? Certainement. Les plaques tectoniques s’écartent, la fragmentation s’accroît,… Nous devons nous réinventer. Ni misérabilistes, ni optimistes béats, nous devons nous convaincre que les recettes d’hier fonctionnent de moins en moins… Français au travail en 2014 : portraits robots *Méthodologie : Profiling des réponses au questionnaire France 2014. 80 % des répondants peuvent être associés à une de ces populations. Les engagés Profil type yy Prêt à faire des sacrifices pour sa vie professionnelle yy Fierté à l’égard de l’entreprise yy Adhésion aux orientations stratégiques et ouverture au changement yy Confiant yy Connecté yy Possibilités d’évolutions yy Reconnaissance et épanouissement yy Informations claires et complètes Davantage représentés dans… yy Manager ou dirigeant yy Homme yy Construction et BTP yy Services aux entreprises (conseil et publicité) 19% Profil type yy Sens donné au travail >> Sécurité >> Gagne-pain >> Insertion dans la société yy Ouvert au changement et optimiste dans l’avenir yy Épanoui yy Bonne vision de l’entreprise >> Solide >> Responsable >> Sachant s’adapter yy Position critique envers son manager direct Davantage représentés dans… yy Employé yy Secteur privé Les distanciés tranquilles23% Profil type yy Un sens particulier donné au travail >> Être utile à la société >> Travail comme vocation et passion >> Contacts humains yy Plaisir et épanouissement yy Retour sur investissement équilibré yy Changement vécu comme une opportunité yy Travail intéressant yy Épanouissement dans le travail yy Possibilité de développer ses compétences yy Égalité homme/femme Davantage représentés dans… yy Administration publique, Éducation et enseignement yy Management de petites équipes (<5) Les épanouis17% Les désenchantés24% Profil type yy Sens donné au travail >> Obligation & contrainte >> Routine >> Gagne-pain >> Pas de contacts humains, de plaisir et d’épanouissement ou d’utilité sociale yy Lassitude vis-à-vis de l'entreprise yy Pas d’usage des technologies yy Retour sur investissement perdant yy Changement trop rapide et considéré comme un risque yy Insatisfaction globale : stress, équilibre vie privée/professionnelle, liberté d’organisation, intérêt du travail… Davantage représentés dans… yy Ouvrier yy Secteur privé yy Distribution, commerce yy High-tech, télécoms Les angoissés17% Profil type yy Sens donné au travail >> Importance des contacts humains >> Pas perçu comme source de richesse et statut social, de pouvoir ou responsabilité yy Changement vécu comme un risque, trop ou pas assez rapide yy Méfiance et déception vis-à-vis de l’entreprise yy Confiance et satisfaction dans le responsable direct qui constitue un point d’ancrage yy Manque d’information yy Pessimiste Davantage représentés dans… yy Technicien yy Femme yy Entreprise de plus de 5 000 personnes yy Secteur public 20 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 21. Se réinventer… Mais autour de quels enjeux ? Près d'une moitié des salariés non cadres, physiquement dans le train, moralement à côté Dirigeants et syndicats : un destin solidaire Il est peu envisageable de répondre aux attentes d’un monde plus complexe avec des recettes trop simples. Encore moins avec celles d’hier. Mais au moins peut-on faire l’effort d’identifier les enjeux auxquels il faut trouver une réponse. Une analyse consolidée de l’ensemble des résultats de l’enquête 2014 pour la France permet de repérer certaines problématiques marquantes, caractéristiques de la période actuelle et méritant, à notre avis, une attention particulière. Ces enjeux ne sont ni exhaustifs, ni spontanément corrélés entre eux. Ils sont les pièces d’un puzzle, certainement incomplet, mais qui font indéniablement partie du paysage et de la complexité que nous avons à résoudre. Chacune de nos organisations collectives diffère. Mais elles baignent toutes dans un même environnement : celui d’une société française en pleine évolution, dérivant de plus en plus loin de ses repères traditionnels. C’est dans cette perspective que nous vous présentons ce kaléidoscope des enjeux les plus marquants de l’enquête 2014. Prés de la moitié des salariés français sont « désenchantés » ou « angoissés » et les sept dernières années ont renforcé le sentiment d’être perdant, la méfiance vis- à-vis des équipes dirigeantes et l’opposition au changement en tant qu’opportunité et finalité. Un tel résultat entre en résonance avec les études de l’INSEE, du début de l’année 2014, qui précisent que 50 % des salariés français voudraient changer de travail sans pour autant être en mesure de le faire. Même si les salariés font, dans cette enquête, davantage confiance en France à leur équipe dirigeante qu’à leurs représentants syndicaux, la situation n’est satisfaisante pour aucun des deux protagonistes et leur destin est intimement lié : quand la confiance régresse pour l’un, elle régresse aussi pour l’autre, et vice versa. Comme si, dans l’esprit des salariés, leur destin était lié : « gagnant/gagnant » ou « perdant/ perdant », sans autres alternatives. Or, les salariés non cadres sont le cœur productif des organisations, moteur de leur efficacité au quotidien et de leur savoir-faire en matière de service et de gestion de la relation client, pour ne citer que ces deux exemples. Peut-on se satisfaire d’une telle situation qui pèse bien évidement sur la compétitivité et le moral collectif de notre pays ? Peut-on se satisfaire d’un tel niveau de désengagement et de perte de confiance ? L’histoire sociale française reste davantage marquée par l’affrontement que par la co- construction. Et aucun des acteurs de cette histoire ne semble y avoir gagné la confiance des salariés, même dans « son propre camp ». Et dans le prolongement de cette histoire, la tendance 2007/2014, n’épargne personne. C’est pourquoi, nous pensons que la période actuelle ouvre des opportunités uniques pour reconquérir autrement la confiance des salariés. 1 cadre sur 2 a confiance dans l’équipe dirigeante de son entreprise de plus de 1000 personnes des non managers ont confiance dans les représentants du personnel ou les syndicats des salariés français dans les profils « désenchantés » ou « angoissés » 41% 57% 1/2 44% des ouvriers s’estiment perdants, comme 48 % des employés 21
  • 22. Anciens et Modernes : la segmentation accrue des attentes Dans le chaos de la réalité, la période 2007/2014 confirme la différenciation croissante des attentes selon les populations. Des moins de 30 ans positifs, plus confiants que leurs aînés et que la même tranche d’âge en 2005, mais également plus distanciés et critiques envers la stratégie ou la gestion du changement de leur entreprise.  C’est certainement, dans « l’entreprise biologique », l’évolution la plus marquante et la plus décisive de la période actuelle, et elle n’est certainement pas sans rapport avec la nouvelle dynamique numérique de notre société. Des femmes pleinement « intégrées » dans le monde du travail mais continuant d’exprimer un doute sur une promesse d’équité de perspectives avec leurs collègues masculins. Des quadragénaires masculins en crise, notamment les cadres qui dessinent un creux en matière de conviction et d’adhésion managériale : plus d’incertitude, moins de conviction positive, plus d’opposition aux orientations du top management. La différenciation homme/femme joue désormais beaucoup moins sur les représentations que d’autres facteurs tels que la taille de l’entreprise ou la catégorie socioprofessionnelle. Un sentiment indéniable que l’égalité homme/ femme progresse depuis 2007 même si des différences entre les hommes et les femmes demeurent sur deux questions : la perception des égalités de traitement et les perspectives d’évolution. Autres spécificités, les femmes semblent plus mesurées et positives dans leur appréciation du changement, plus confiantes dans l’avenir et moins poussées à des expressions de défiance, même au sein des populations les plus critiques telles que les managers de 40 ans. À l’inverse, le sentiment de « plafond de verre » reste plus marqué chez les jeunes femmes comme si elles entraient dans la vie active, conscientes des mécanismes de discrimination qui perdurent sur le marché du travail. Cette fragmentation des représentations est certainement un facteur de complexité croissant pour le management mais aussi un facteur de renouvellement pour les entreprises qui sauront faire de cette diversification des attentes un levier de performance et d’adaptation à leur environnement. de confiance « dans l’entreprise » et +8pts de confiance dans l’équipe dirigeante entre jeunes de moins de 30 ans de 2007 et de 2014 d’adhésion aux orientations stratégiques chez les managers de 39/49 ans par rapport aux 29/39 ans de différence homme/femme sur les perspectives de carrière +10pts +10pts -10pts 22 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 23. Une ligne managériale dans le doute Management de proximité : une contribution décisive En France, et a fortiori dans les grandes entreprises, la « ligne managériale » continue de se fragiliser : défiante, en doute ou profondément clivée selon les questions abordées, elle semble moins à même que dans les autres pays d’assumer un rôle de conviction et de mobilisation. Or, c’est en France, certainement encore plus qu’ailleurs, qu’un tel rôle est indispensable en cette période de mutation. Près des 2/3 des managers français semblent se situer dans l’opposition ou faire preuve de doute… Le contraste le plus frappant, avec les autres pays est que cette fragilité d'adhésion, par exemple sur les orientations stratégiques, apparaît dès le haut de la pyramide (senior management) et le management intermédiaire. Soit, au final, une posture de « doute stratégique » très atypique au regard des autres pays, non seulement par son ampleur mais également par sa position au sein de la ligne managériale. Ce faible niveau d’adhésion aux orientations stratégiques ou à la dynamique de changement des entreprises se confirme aussi parmi les non managers mais cette posture est plus habituelle au regard de ce que l’on observe dans d’autres pays. La qualité perçue du management de proximité est corrélée de manière très nette avec les niveaux de satisfaction formulés pour de nombreuses questions : retour sur investissement, confiance dans les orientations stratégiques de la direction, adhésion aux transformations. Le rééquilibrage des « termes de l’échange » est très significatif, même lorsqu’on établit ces mesures, par exemple, sur une population d’employés insatisfaits de leur rémunération ou auprès d’ouvriers ayant une représentation du travail vécue comme « obligation/contrainte ». Plus la situation est contrainte, plus le travail est vécu péniblement, plus le rôle du management de proximité est décisif. C’est donc bien au plus près du « terrain » et dans les rapports quotidiens de travail que se joue la construction des représentations en matière de motivation, retour sur investissement et adhésion au changement. Environ 60 % des salariés français de l'échantillon considèrent avoir un bon management de proximité : verre à moitié plein ou verre à moitié vide ? Nous pensons que c’est très probablement insuffisant au regard des évolutions que l’on enregistre en matière d’attentes et de désillusions… 6 salariés français de l'échantillon sur 10 et la moitié des ouvriers, considèrent avoir un bon manager de proximité Retour sur Investissement équilibré lorsqu’on a le sentiment d’avoir un bon manager de proximité chez les ouvriers et employés des managers des entreprises et administrations de plus de 1000 salariés estiment que le « changement ne va pas dans la bonne direction » des managers (43% dans les entreprises de plus de 1000 salariés) considèrent en 2014 que le changement constitue un « risque » 6/10 25% 34% x2 estiment que c’est difficile à évaluer 42% 23
  • 24. Grandes organisations : redonner sens et agilité Alors que les rémunérations, les conditions de travail y sont en général moins favorables, c’est dans les petites structures (< à 1000 salariés) que les salariés ont les perceptions les plus positives. Autrefois attractive, la taille n’est plus un levier favorable à la motivation des salariés, bien au contraire. Sur de nombreux plans – satisfaction, confiance, adhésion –, les salariés et cadres des entreprises de grande taille expriment des positions en retrait, moins satisfaites, plus clivées. La taille pénalise fortement l’adhésion des salariés aux enjeux de transformation de leur entreprise. Les salariés des entreprises de moins de 1000 salariés sont, toutes choses égales par ailleurs, plus satisfaits, plus confiants que ceux des grandes entreprises. Ce type de corrélation touche des dimensions majeures du sondage et est résistant à la prise en compte des autres variables. Cet écart qui existait déjà en 2007 entre les grandes, les petites et moyennes entreprises s’est creusé, notamment dans le privé. En effet, secteurs privé et public se différencient de moins en moins et font face globalement aux mêmes types d’attitudes : effet taille, impact du management de proximité, importance de l’âge des répondants. Le secteur public se caractérise néanmoins, toutes choses égales par ailleurs, là encore, par une représentation du travail davantage marquée par l’utilité sociale, la vocation, l’importance des contacts humains, mais également par des attitudes moins positives en matière de confiance et de changement : moindre confiance dans les dirigeants, plus grand clivage sur la perception des enjeux du changement. Il n’en reste pas moins que les évolutions entre 2007 et 2014 ont surtout touché les grandes entreprises du secteur privé désormais plus proche en matière de représentations du secteur public qu’il ne l’était en 2007. Avant d’être caractéristique du secteur public ou du secteur privé, le syndrome du « mal managérial » est désormais celui de nos grandes organisations. des managers dans les structures supérieures à 1000 salariés ne font pas confiance à l'équipe dirigeante de leur entreprise contre 24% dans les structures de moins de 1000 salariés des moins de 30 ans des organisations de plus de 1000 salariés estiment que le changement va dans « la bonne direction » contre 51% dans les moins de 1000 47% 36% 24 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 25. Numérique : une bonne nouvelle pour les salariés ? Les technologies numériques se répandent largement et rapidement dans le monde du travail. À ce jour, leur image est positive voire très positive pour les salariés, tant en matière d'impact pour eux-mêmes que pour la performance de leur entreprise ou administration. Les salariés français ne semblent donc pas entrer à reculons, pour plus des trois-quarts d’entre eux, dans la bascule numérique mais plutôt en faire un sujet quasi consensuel d’intérêt et de satisfaction. Aujourd’hui, quoi qu’on en pense, les salariés français semblent croire à une forme de « promesse numérique » tant pour eux que pour leur entreprise, au-delà de ce à quoi nous nous serions attendu. Les technologies n’ont pas de conscience. Pour le meilleur ou le pire, elles sont des instruments au service des organisations. Pourquoi ne pas essayer de donner raison à cette promesse implicite et faire des mutations technologiques, une opportunité pour contribuer à lever certaines de nos difficultés et à redynamiser nos organisations ? des salariés français considèrent que les outils digitaux ont un impact positif sur la performance de leur entreprise des salariés français considèrent que les outils digitaux ont un impact positif pour les salariés des salariés français de l'échantillon ont accès à Internet et à une boîte mail professionnelle, 11% à un smartphone professionnel 87% 83% 58% 25
  • 26. Les ressorts de la satisfaction au travail Si l’on s’intéresse aux corrélations qui pèsent sur les représentations au sein de l’échantillon 2014, plusieurs thèmes nous paraissent confirmer que la plus grande aversion de la société française au changement trouve une partie de ses origines dans la manière dont sont préparées et accompagnées les transformations. Ci-après, quelques illustrations qui nous ont semblé intéressantes… Même si corrélation n’est pas causalité. Les clés de la satisfaction et de la confiance La satisfaction des salariés est corrélée à la confiance qu’ils ont dans les orientations prises par leur entreprise. Les items : « le changement va dans la bonne direction », « Il est source d’opportunité », « la hiérarchie aide pour s’y adapter », viennent en première position en matière de corrélation avec le niveau de satisfaction des répondants. De fait, et cela fait sens, la satisfaction des salariés semble se construire au travers d’une synthèse entre un projet d’entreprise (confiance dans les orientations prises, reconnaissance de la hiérarchie dans sa capacité à porter ce projet), un projet personnel (le travail, espace de développement) et une éthique professionnelle (la possibilité d’exercer pleinement son métier). Les managers satisfaits sont également ceux qui expriment une plus grande confiance vis-à-vis de leur hiérarchie directe et de leur top management. Ils estiment que l’entreprise leur permet de se développer et de progresser. La question de la charge de travail, du niveau de stress et de la possibilité de bien faire son travail sont également des leviers importants de la satisfaction des managers. L’entreprise de 500 à 1000 salariés est celle qui génère le plus de satisfaction. Elle semble perçue comme l’entreprise humaine et efficace. Pour les entreprises de moins de 500 salariés, les salariés satisfaits attachent une forte importance à leur manager et à la confiance qui leur est manifestée. Dans ce type d’entreprise, les salariés les moins satisfaits sont ceux qui estiment que leur environnement de travail ne leur permet pas de se développer professionnellement, de faire un travail de qualité et d’innover, et ce dans un contexte de niveau de stress important. Pour les entreprises entre 1000 et 5000 salariés, la performance des organisations et la qualité de vie au travail sont largement corrélées à la satisfaction. Pour les entreprises de plus de 5000 salariés, le sujet de la performance des organisations est également une dimension clé de la satisfaction. Existe-t-il une taille d’entreprise idéale ? 26 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 27. La perception d’être dans une entreprise performante est fortement corrélée à la capacité de cette entreprise à négocier le changement, mais aussi à mettre en place des idées nouvelles et à apporter des moyens pour travailler, à prendre des orientations et à les mettre en place. Les ouvriers et les employés ne se distinguent pas de la moyenne, tandis que les agents de maîtrise associent davantage « performance perçue de l’entreprise » à « qualité du management ». La confiance dans la performance de l'entreprise est directement liée à la confiance dans la gestion du changement, de même qu’à la qualité perçue de l’organisation. Perception de la performance et gestion du changement Conditions d'un retour sur investissement équilibré ou positif La perception de bénéficier pour le salarié d'un retour sur investissement gagnant ou équilibré est corrélée au changement vécu comme positif, à la confiance vis-à-vis de l’équipe dirigeante et à la qualité du management direct. Les managers qui estiment avoir un retour positif de l’entreprise au regard du travail fourni jugent qu’ils ont des possibilités d’évolution. Cette perception est en lien également avec le sentiment d’avoir une rémunération satisfaisante, que l’entreprise va dans la bonne direction, qu’elle apporte les moyens de travailler. Elle est également liée à la confiance accordée aux équipes dirigeantes. Jeunes : perspectives et management à l’écoute Les moins de 30 ans très satisfaits perçoivent le changement avec optimisme et ont confiance dans l’équipe dirigeante de leur entreprise. La question de l’insatisfaction des moins de 30 ans est très liée à l’absence perçue de reconnaissance du travail fourni, au sentiment d'avoir un management qui n’écoute pas et à des perspectives d’évolutions ressenties comme faibles. Cette jeune génération, sous réserve d’un environnement managérial adéquat, constitue un vecteur de redynamisation et de rénovation pour nos organisations. Ouvriers : esprit d’équipe et professionnalisation Les ouvriers satisfaits sont ceux qui estiment être en mesure de se développer professionnellement et de développer leurs compétences. Le manager direct occupe un rôle important, il doit d’abord être un appui et un animateur. Outre le développement des compétences professionnelles, les ouvriers considèrent le travail comme une opportunité de nouer des contacts, le travail restant un lieu important de socialisation avant toute chose. L’équipe demeure également un vecteur important de satisfaction. 27
  • 28. Nos modèles de fonctionnement actuels doivent être réévalués, voire réinventés dans nombre d’organisations pour mieux répondre à tout ou partie des problématiques présentées dans les pages précédentes. Il est certain que ce sont les équipes dirigeantes des entreprises et administrations françaises qui portent en premier la responsabilité de ce devoir de réévaluation, de ré-interrogation. Elles doivent décider ou non de l’adaptation de leurs systèmes organisationnels et managériaux aux exigences du temps présent et de l’avenir. Si nous avions à en décider, nous privilégierions cinq axes de réévaluation, voire d’exigence. Le management français à l’épreuve Par Patrick Benoit Senior Vice President, Capgemini Consulting 28 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 29. S’engager résolument dans la révolution numérique En France, comme dans les autres pays, l'équipement numérique progresse. Dans notre pays, comme ailleurs, ces technologies sont perçues positivement par les salariés en matière d’impact sur la performance des entreprises, mais également comme offrant un potentiel pour eux-mêmes dans le monde du travail. Illusion ? Peut-être. Mais ce sont bien les paris qui n’ont pas été tentés qui ont le plus échoué. On peut considérer que cette posture recouvre une opportunité unique pour le monde du travail français qui n’en a pas beaucoup. Dans les autres pays, un levier perçu comme vital Les cadres dirigeants des six autres pays couverts par notre étude voient clairement dans la composante numérique un facteur clé d’évolution, d’adaptation et de compétitivité de leur entreprise. Les répondants français se distinguent de leurs homologues avec seulement 20 % d’entre eux qui voient dans les outils numériques un facteur très positif pour la performance de leur organisation. Il est évident que ces technologies n’ont pas que des avantages. Elles présentent des risques, secouent les modèles établis et fragilisent des emplois existants… Il est donc naturel que cet engagement puisse, pour certains, faire débat. Mais à notre sens, ce n’est pas l’engagement qui doit faire débat dans un monde qui a basculé mais bien plutôt la manière de s’y engager. Pour qui veut s’en saisir, les nouvelles technologies ouvrent non seulement des voies pour repenser la coopération et la production de valeur avec l’écosystème de nos organisations (co-innovation avec clients et fournisseurs,…) mais également pour simplifier des organisations devenues trop complexes tout en favorisant décloisonnement, responsabilité et initiative collectives et individuelles,… Elles offrent des alternatives positives à nombre de nos modèles à bout de souffle. Il nous paraît donc indispensable que les équipes dirigeantes des organisations françaises réinterrogent leur conviction commune sur l’enjeu numérique. 100 50 0 Figure 17 - Impact perçu des outils numériques sur la performance de l'entreprise pour la France ainsi que l'Espagne, l'Allemagne et le Brésil Source : Données : TNS Sofres 2014 - Analyse : Capgemini Consulting Pensez-vous que ces outils ont un impact très négatif, négatif, positif, très positif sur la performance de votre entreprise/de votre administration ? Réponse : « très positif » Cadres dirigeants et senior management MONDE 29
  • 30. Construire la stratégie avec le management Dès le plus haut niveau du management des entreprises et des administrations françaises, le partage des orientations stratégiques est problématique comme il ne l’est dans aucun autre pays de l’étude. Cette incertitude stratégique s’accompagne d’un niveau de défiance élevé des managers vis-à-vis des équipes dirigeantes y compris dans le monde des grandes entreprises privées. La fragilité de l’adhésion managériale avec ce qu’elle implique de doutes et de réticences dans la mise en œuvre des transformations peut constituer un handicap vital pour nos entreprises et administrations. Si le management doute des orientations stratégiques et de la direction du changement, c’est probablement que celles-ci sont d’abord mal nées au sein de nos organisations. Il devient de plus en plus illusoire de penser stratégie et exigences de transformation comme le résultat de processus et de décision centralisés, monopolisés. Face à un monde peu lisible et en mutation permanente, nos organisations ont davantage besoin de principes stratégiques simples, structurants et de capacité managériale à les traduire dans une réalité mouvante. Il n’y a pas de « recette » en la matière. Par contre, d’Apple à FAVI, il est évident que l’identité et la réussite de nombre d’entreprises se forgent d’abord dans leur modèle de « management stratégique », plus que dans leur stratégie à proprement parler. Il est également évident que l’une des clés touche à la réduction de la distance qui sépare les équipes dirigeantes de leurs managers, notamment dans les grandes organisations : or, les nouvelles technologies offrent de multiples moyens pour rendre les dirigeants plus proches de leur management, de leurs collaborateurs, indépendamment de la distance. Encore faut-il vouloir user de ces moyens au service d’une réinvention en profondeur du dialogue managérial. État - Administration publique Cadres dirigeants/senior management/middle management Entreprises privées Cadres dirigeants/senior management/middle management c'est difficile à ce jour d'évaluervont dans la bonne direction ne vont pas dans la bonne direction 100 50 0 100 50 0 Figure 18 - Adhésion aux orientations stratégiques dans les administrations et secteurs privés Source : Données : TNS Sofres 2014 - Analyse : Capgemini Consulting Considérez-vous que dans votre entreprise/votre administration, ces changements vont dans la bonne direction, dans la mauvaise direction ou que c’est difficile de savoir ? 30 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 31. Jouer pleinement la carte de l’innovation Ce ne sont pas exclusivement les les salariés français non managers qui présentent un profil particulier de sensibilité au risque lié au changement. La singularité française est davantage lisible sur la catégorie des managers : nette dans le privé, équivalente à l’Espagne dans le public, cette différence est notable et fait des managers français ceux qui semblent les plus sensibles au risque parmi les sept pays de l’étude. Cet effet s’accroît avec la taille de l’entreprise ou de l’administration concernée, au point de rendre très proche désormais les profils du management privé et public au regard de ce critère : plus de 40 % de nos managers semblent, dans les grandes organisations, percevoir d’abord le changement comme un risque. Nous devons développer le « courage managérial » et la capacité à innover dans nos organisations. La capacité d’intégration continue de composants d’innovation doit désormais devenir une qualité intrinsèque des systèmes managériaux et humains de nos organisations. Mais cela implique une capacité culturelle des équipes dirigeantes et du système managérial à accepter à la fois le risque des échecs et les changements liés au processus d’innovation. Comment innover dans une organisation quand une part significative du management lui-même est porteur d’une préférence pour la continuité et l’état actuel des choses ? Si nombre de managers français apparaissent sensibles au risque, c’est probablement que la « prise de risque » ne paie pas, qu’il vaut mieux dans nombre de cas un management de conformité que de responsabilité, que le changement est plus souvent subi qu’impulsé. Il ne suffit pas de disposer d’une entité en charge de l’innovation pour innover : il faut qu’équipes dirigeantes et management aient le courage de valoriser le risque d’innovation et les initiatives de changement. 100 Cadres dirigeants/senior management/middle management Managers des administrations et des entreprises publiques de plus de 1000 salariés Managers des entreprises privées de plus de 1000 salariés 100 50 0 100 50 0 Figure 19 - Perception du changement comme un risque pour les managers Source : Données : TNS Sofres 2014 - Analyse : Capgemini Consulting Pour vous personnellement, vous diriez que ces changements représentent plutôt une source d'opportunité ou un risque ? Réponse : « un risque » Réponse : « un risque » 31
  • 32. Investir sur le management de proximité La perception par les salariés français de la qualité de leur management de proximité est au mieux dans la moyenne des pays de l’étude. Or c’est le management local qui supporte la tension entre exigences de performance au quotidien, besoins d’adaptation et capacité du collectif et des salariés à faire, dans des conditions de bien-être et de satisfaction motivantes ou au moins acceptables. Lorsque le management de proximité est perçu comme « bon », la perception des salariés change du tout au tout. Pour tout salarié, la qualité du management de proximité change la « couleur du jour » et la perception du futur : confiance, retour équilibré ou positif perçu par le salarié, satisfaction,… L’argent n’est pas tout, même s’il est fondamental. C’est une évidence et chacun a pu la vivre dans son existence professionnelle. Les chiffres ne font que reconfirmer cette évidence. Et l’ampleur du désengagement qui semble caractériser une part importante des salariés français de notre échantillon montre que nos organisations doivent réinvestir massivement cette capacité managériale de proximité. Le désengagement de nombre des salariés français, outre le fait qu’il représente une lourde « facture » humaine et financière pour nos organisations, constitue un signal inquiétant au moment où nous ne faisons qu’aborder un monde en mutation accélérée. La capacité de nos entreprises et administrations à se transformer effectivement dans les années à venir va se jouer sur la capacité managériale locale. 100100 5050 00 Non (non, pas du tout et non, pas tellement)Non (non, pas du tout et non, pas tellement) Oui (oui, assez et oui, tout à fait)Oui (oui, assez et oui, tout à fait) Figure 20 - Perception du changement en fonction de la qualité perçue du manager Figure 21 - Confiance dans l'équipe dirigeante en fonction de la qualité perçue du manager Source : Données : TNS Sofres 2014 - Analyse : Capgemini Consulting Pour vous personnellement, vous diriez que ces changements représentent plutôt une source d'opportunité ou un risque ? Avez-vous confiance dans l'équipe dirigeante de votre entreprise/administration ? Réponse : « oui »Réponse : « opportunité » FRANCE Avez-vous un bon manager ? Avez-vous un bon manager ? 32 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 33. Simplifier, simplifier… et transformer Les équipes dirigeantes françaises ne sont évidemment pas aveugles. Depuis quelques années, elles ont clairement perçu que ces immenses paquebots compliqués que constituent nos grandes organisations sont décalés, menacés de débordement, lents à répondre. Et que cette inertie commence à poser vraiment question. S’inspirant des méthodes et de l’esprit des start-up, beaucoup d’entre elles, y compris parmi les plus « historiques », (EDF, SNCF, Lyonnaise des Eaux, Vinci,…) ont cherché à introduire des dispositifs et expérimentations souvent réussies : développement rapide d’innovation, prototypage et maquettage collaboratif rapide, open ou co-innovation, « hackathons » — sorte de concours de vitesse de développement de nouveaux concepts issus du monde des hackers informatiques —… Ces efforts locaux de ruptures, pour la plupart réussis, montrent que ces pistes font sens. Y compris pour les grandes entreprises. Mais elles soulignent toutes également le besoin de simplification et de transformation massive de nos organisations. Il ne suffit pas de réussir localement l’expérimentation de nouvelles pratiques, il faut être à même de les employer à grande échelle. Près de 50 % des managers français perçoivent le changement dans leur entreprise ou administration comme mal géré. Les pistes concrètes de renouvellement des pratiques de coopération et de conduite du changement existent manifestement. Mais on ne peut les utiliser en surcouche à la complexité existante des organisations, processus, contrôles. À l’image des réglementations, il faut simplifier, simplifier… pour espérer transformer. Figure 22 - Perception de la gestion du changement dans les entreprises/administrations de plus de 1000 personnes Source : Données : TNS Sofres 2014 - Analyse : Capgemini Consulting Face aux changements qui surviennent dans votre entreprise/administration, pensez-vous généralement que les changements sont bien gérés ? Managers des entreprises de plus de 1000 salariés Non managers des entreprises de plus de 1000 salariés 100 50 0 100 50 0 Réponse : « tout à fait, plutôt » Réponse : « tout à fait, plutôt » 33
  • 34. Accélérer pour répondre aux attentes de changement Ne nous trompons pas : l’attachement au travail demeure fort en France malgré toutes les difficultés perçues. Le travail constitue encore aujourd’hui un élément clé de l’existence sociale des personnes. Ce que semblent exprimer nombre de salariés, managers compris, c’est moins une insatisfaction dans leur travail qu’un sentiment de distance, de défiance ou de désengagement, induits par les modes de fonctionnement et de management de leur organisation. Nous y voyons une attente d’évolution qui constitue un point d’accroche puissant pour bâtir de nouveaux systèmes de management qui pourraient répondre aux enjeux d’aujourd’hui et de demain. Ce n’est pas au niveau des collaborateurs non managers ou du middle management que semble se situer le frein à une accélération de la transformation de nos modes de fonctionnement. La France fait partie des pays où les attentes d’accélération du changement sont plus faibles au sein du top management que dans les autres catégories : il n’y a donc pas de signe que les salariés ou le management intermédiaire français n’aient pas envie que les choses changent, bien au contraire. La « résistance » au changement n’est peut-être pas là où on l’attend. Certes, la société française, ses organisations, ses salariés, ne sont pas, comme on l’a vu, les plus spontanément attirés par le mouvement lui-même. Mais ce conservatisme, si l’on en croit nos données, semble encore plus marqué dans le haut de nos pyramides organisationnelles que dans le bas. techniciens, employés et ouvrierscadres dirigeants et senior management 100 50 0 100 50 0 Figure 23 - Perception du rythme du changement par catégorie socio-professionnelle Source : Données : TNS Sofres 2014 - Analyse : Capgemini Consulting Diriez-vous que le rythme des changements dans votre entreprise/administration est trop rapide, pas assez rapide, ou satisfaisant ? Réponse : « pas assez rapide » Réponse : « trop rapide » 34 Le management français à l’épreuve de la bascule numérique
  • 35. Un nouveau monde abordé en posture difficile La révolution numérique et l’évolution des représentations qu’elle contribue à induire accentue encore la fragilité des organisations et des modèles managériaux largement hérités de notre histoire. Alors qu’il serait nécessaire d’aborder ce nouveau monde avec conviction et force collective accrues, nous y faisons face avec un modèle historique à bout de souffle, des collectifs de travail fragilisés, des individus en repli, en crainte ou en souffrance. Mais aussi avec de nouveaux jeunes, une diversité croissante des populations de salariés et des attentes d’évolution. Cependant, si l’échantillon de notre étude reflète effectivement la réalité de nos organisations, nous abordons surtout ce tournant majeur avec un management incertain, en doute. Et avec des équipes dirigeantes qui semblent moins convaincues que celles de nombre d’autres pays que nous avons changé de monde. Des espaces d'opportunité qui s'ouvrent Les mutations sont engagées : nouvelles générations, nouvelles technologies et mutations de marchés sont telles qu’elles entraîneront des mutations majeures dans nos organisations, voulues ou non, subies ou choisies. Ce changement semble attendu et souhaité : si nous avons perçu des crispations accrues, nous les interprétons davantage comme des signes de frustration et d’attente. Et non comme un souhait de statu-quo. Il nous semble exister une réserve d’engagement, tant chez les cadres que les non cadres, qui ne demande qu’à être libérée. Le monde numérique ouvre le champ des possibles : la « bascule numérique » ouvre une opportunité unique de voir autrement les possibilités de réponse à nos enjeux de compétitivité, de performance, de satisfaction et motivation au travail. Elle offre un éventail large de possibles permettant de créer, de réinventer de nouvelles sources de valeur. Mais aussi de nouvelles coopérations, modalités d’implication, de co-production avec les salariés, les clients, les fournisseurs... Elle offre une occasion rare de réinventer de façon positive de nouveaux modèles et de nouvelles dynamiques collectives et individuelles. Les équipe dirigeantes ont l’opportunité de prendre en main ces changements pour ne pas les subir. L’encadrement ne demande qu’à en être acteur, qu’à en être convaincu. Encore faut-il que les équipes dirigeantes de nos entreprises et administrations, notamment pour les plus grandes, s’y engagent avec la ferme volonté d’évoluer elles- mêmes dans leur vision du management. Les partenaires sociaux, acteurs incontournables de l’évolution du monde du travail, ont eux aussi un rôle clé à jouer pour regagner, avec les équipes dirigeantes, un crédit de confiance encore plus effrité. C’est une question de volonté. « Hope in Top French Management ! » La rénovation commence au niveau du « top management » Ce sont les pratiques mêmes de nombre d’équipes dirigeantes françaises qui nous semblent aujourd’hui en question. La fragilité et le désengagement de nos lignes managériales n’est pas le fruit du hasard, de la fatalité, ou uniquement d’une forme « d’état d’esprit » français. Il est aussi et peut-être d’abord le produit de notre culture managériale, impulsée au plus haut niveau. Produit de la distance managériale, du respect hiérarchique, de la conformité… Plus que dans un siècle précédent dominé par la rente de situation et les modèles dupliqués, le monde dans lequel nous entrons permettra de distinguer de mieux en mieux et plus vite le « talent managérial ». Celui qui crée de la valeur pour l’organisation et répond aux attentes fondamentales de ses salariés. Les réussites deviendront plus lisibles, les échecs seront plus rapides et plus manifestes. Cette évolution est susceptible, là où les succès seront tangibles, de redonner confiance aux salariés français dans leur management. Et, ce faisant, elle contribuera aux enjeux de regain de vitalité collective et de compétitivité dont nous avons tant besoin. Mais cela exige des équipes dirigeantes qu’elles se réinterrogent elles-mêmes sur leurs pratiques individuelles et collectives. Nous avons la conviction que nombre de dirigeants français sont à même de relever ce défi et de faire face avec volonté, capacité de réinvention et, in fine réussite, à l’épreuve que constitue pour eux la « bascule » numérique du monde et la nécessaire reconstruction de modèles et systèmes managériaux mieux adaptés au temps présent. Suis-je un « open manager » ? En plagiant « l’esprit du temps », tel pourrait être l’intitulé de la question que nous proposons à chaque membre d’une équipe dirigeante de nos organisations : suis-je moi-même un « open manager » ? « Open » comme ouvert et à l’écoute de la mutation numérique, y compris dans mes propres pratiques quotidiennes… « Open » comme ouvert à la co-construction (du sens, de l’ambition…) avec mes collègues, collaborateurs… « Open » comme ouvert à la prise de risque en matière de responsabilisation du management, d’innovation… « Open » comme ouvert à une dynamique de rénovation, à grande échelle, des pratiques de fonctionnement… « Open » comme ouvert à la propre ré-interrogation de mes pratiques et de mes certitudes… 35
  • 36. Copyright © 2014 Capgemini Consulting. All rights reserved. À propos de Capgemini Consulting Capgemini Consulting est la marque de conseil en stratégie et transformation du groupe Capgemini. Leader dans la transformation des entreprises et des organisations, Capgemini Consulting aide ses clients à concevoir et mettre en œuvre des stratégies innovantes au service de leur croissance et de leur compétitivité. La nouvelle économie numérique est synonyme de ruptures mais aussi d’opportunités. Les 3600 consultants de Capgemini Consulting travaillent avec des entreprises et des organisations de premier plan pour les aider à relever ces défis en menant à bien leur transformation numérique. Plus d’informations sur www.capgeminiconsulting.fr À propos de TNS Sofres Référence des études marketing et d'opinion en France, TNS Sofres est une société du groupe TNS, n°1 mondial des études ad hoc, et présent dans plus de 80 pays. TNS offre à ses clients des recommandations claires et précises pour les accompagner dans leurs stratégies de croissance. Son expérience et ses solutions d'études couvrent la gestion de marque & la communication, l'innovation, la relation client, et le retail & shopper. TNS nourrit une relation de proximité avec les consommateurs et les citoyens partout dans le monde, et développe une connaissance unique de leurs comportements et attitudes, en prenant en compte la diversité de leurs cultures, de leurs géographies et de leurs systèmes économiques. TNS appartient au Groupe Kantar, leader mondial en matière de veille, d’analyse et d’information à forte valeur ajoutée. Plus d’informations sur www.tns-sofres.com Patrick Benoit Senior Vice President patrick.benoit@capgemini.com Yves Cornu Vice President yves.cornu@capgemini.com Nicolas Mariotte Principal nicolas.mariotte@capgemini.com Alix Langlais Manager alix.langlais@capgemini.com Nous tenons à remercier l’équipe qui a contribué à cette publication. Pour Capgemini Consulting : Olivier Auliard, Patrick Benoit, Dominique Bourdeleau, Yves Cornu, Sophie de Benoist, Helène Delannet, Emmanuel Duguay, Patrick Ferraris, Simon Gosset, Leila Kabbaj, Alix Langlais, Cédric Le Quilliec, Olivier Pacaud, Catherine Paquet, Margaux Pasquet, Jean-Baptiste Perrin, Philippe Remy, Charles Teffo, Claire Thiebaut Pour TNS Sofres : Elaine Rapinel, Eric Chauvet, Céline Rossignol Auteurs