Booz&co innovation 1000 france
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Booz&co innovation 1000 france Document Transcript

  • 1. Briefing Rich Parkin Pierre Péladeau Benoît Romac Alon Rozen Cédric Sevin L’innovation dans les entreprises en France
  • 2. INTRODUCTION L’objectif de cette étude est de mieux comprendre les spécificités de l’innovation « à la française » et mettre en perspective la culture des entreprises françaises avec celle de leurs concurrents mondiaux. Depuis presque 10 ans, dans son étude annuelle Global Innovation 1000, Booz & Company analyse les dépenses de R&D des 1000 premières entreprises mondiales. Les études précédentes ont notamment montré que la performance financière à court et moyen terme n’est pas corrélée au montant absolu dépensé en R&D. Au lieu de cela, les entreprises les plus innovantes ont un savoir-faire particulier et une culture de l’innovation spécifique qui les rend différentes de leurs pairs. Booz & Company Paris, en collaboration avec l’ENPC MBA Paris, a décidé de compléter l’Étude Global Innovation 1000, par une étude spécifique sur l’innovation en France. Cette étude sur les entreprises françaises (par le lieu de leur siège social) est basée sur une série de 16 entretiens avec des responsables de l’innovation auprès de grandes entreprises françaises et au sein des pouvoirs publics, complétée par une enquête en ligne mondiale réalisée chaque année, qui ont permis de recueillir la vision de ces intervenants sur « l’innovation à la française ». 2 Booz & Company
  • 3. REMERCIEMENTS Les auteurs tiennent à remercier les personnes qui ont participé à notre série d’entretiens sur l’innovation : Alcatel-Lucent Jean-Luc Beylat, Président d’Alcatel-Lucent Bell Labs France Areva Philippe Poux, Directeur Général d’AREVA Solar Patrick Teyssier, Directeur Marketing Cycle du Combustible Dim Branded Apparel Fabio Luxi, Directeur Marketing Groupe Nicolas Petitjean, Directeur Innovation Groupe EDF Bernard Salha, Directeur de la R&D Olivier Petros, Directeur des Nouveaux Systèmes et Activités Energétiques Microsoft France Jean Ferré, Directeur de la Division Plateforme et Ecosystème Ministère de l’écologie, du développement durable et de l’énergie Georgina Grenon, conseillère à la Direction Générale de l’Energie et du Climat Orange Nicolas Demassieux, Directeur d’Orange LABS Recherche PSA Véronique Morel, Vice-Présidente Achats Innovation et Projets Renault Dominique Levent, Directrice du département Créativité – Vision Schneider Electric Antoine Perrin, Vice-Président Stratégie Achat et Innovation Fournisseurs Total Christine Halliot, Directrice Innovation Marketing & Services Patrick Herreng, Directeur Informatique Carole Vial, Responsable Conduite du Changement – Projet Ecotaxe Les auteurs tiennent également à remercier les organisations suivantes qui ont participé à notre enquête sur l’innovation : DENCI EADS GDF Suez L’Oréal Michelin Ministère chargé des PME, de l’Innovation et de l’Économie numérique Nexans Sanofi Technip Veolia Enfin, nous tenons à remercier toutes les personnes qui ont contribué à cette étude Innovation 1000 France (en particulier Benoit Romac, Cécile Prévost, Louis-Marie Schmitlin, Akram Chetibi) et à l’étude-mère Booz & Company Global Innovation 1000. 3 Booz & Company
  • 4. SYNTHÈSE L’innovation est un enjeu majeur pour la France, à la fois pour les gouvernements (cf. la tribune des ministres Geneviève Fioraso et Fleur Pellerin, « Notre ambition pour l’innovation » dans Les Echos, Déc. 2012), pour les grandes entreprises et pour les PME (« Accélérer l’innovation des entreprises est une condition du succès pour la compétitivité du pays », Pierre Gattaz, président du MEDEF, Juin 2013), mais aussi de façon plus récente pour les universités et les grandes écoles dont la quasi-totalité se revendique désormais « entrepreneuriales» (Bécard, Conférence des Grandes Ecoles, 2011). La France a eu historiquement une approche programmatique qui lui a permis de réaliser de nombreuses innovations emblématiques (centrales nucléaires, TGV, Concorde,…). Alors qu’une politique de « pôles de compétitivité » a été lancée en 2005 pour encourager l’innovation, son bilan est considéré comme « mitigé » selon l’étude d’évaluation de la seconde phase d’activité des pôles de compétitivité de 2012. Auparavant les grands travaux étaient lancés par l’Etat, aujourd’hui ce sont les entreprises qui mènent l’innovation en France. Elles n’attendent pas l’Etat pour innover et ont un rôle moteur à jouer - le top 45 des entreprises françaises par la dépense R&D y a investi 27 milliards d’euros en 2012. Il y a une prise de conscience généralisée de l’importance de l’innovation. Mais, malgré les déclarations faites, l’environnement reste moins favorable en France. On observe entre autres peu d’essaimage entre la recherche publique et le privé, un cadre législatif peu favorable au capital-risque et une grande complexité des aides à l’innovation. Dans ce contexte, les investissements en R&D en France génèrent relativement peu de résultats en termes de nouveaux produits innovants, de brevets et de croissance. Comment faire pour améliorer la performance des entreprises françaises en matière d’innovation ? La culture de l’innovation dans les entreprises en France se caractérise par un modèle d’innovation dominant que nous appelons « Technology Driver »1). Dans ce modèle, les entreprises se caractérisent par une volonté de pousser leurs technologies sur les marchés, cependant aussi avec le risque inhérent d’un manque d’adéquation entre leurs choix technologiques et les besoins du marché. Il apparait donc nécessaire de contrebalancer ceci avec le développement d’une innovation beaucoup plus orientée vers les besoins clients « Need Seekers ». L’étude a aussi permis de constater des lacunes en termes de culture de l’innovation dans les entreprises fran­ aises. Les entreprises françaises ne manquent pas d’idées et des ç processus de gestion de l’innovation sont généralement en place. Mais il faut continuer à stimuler et développer une culture entrepreneuriale au sein de l’entreprise ou « intra-preneuriale » qui ne va pas toujours de soi. Enfin, les acteurs de l’innovation dans l’entreprise doivent s’ouvrir davantage à l’innovation décentralisée en interne ou en externe avec leurs fournisseurs, avec des start-ups, avec des acteurs du secteur ou d’une autre industrie, avec la recherche publique ou universitaire. “The Customer Connection: The Global Innovation 1000” , Barry Jaruzelski, Kevin Dehoff, Booz & Company, 2007 1 4 Booz & Company
  • 5. 1-INVESTISSEMENT DE LA FRANCE DANS L’INNOVATION ET RÉSULTATS La recherche & développement en France : un investissement significatif mais moins important que dans les grandes économies de l’OCDE La France investit des ressources importantes dans la recherche & développement (R&D) : 2,2% du PIB en 2012, un montant supérieur à la moyenne mondiale (1,8%) et à la moyenne de l’OCDE (1,9%). Mais en-dessous de la moyenne des 10 plus grandes écono­ ies de l’OCDE, et très loin des 3 plus grandes : Etats-Unis (2,7% en 2012), m Allemagne (2,9% en 2012) et Japon (3,5% en 2012). La France a également des compétences de recherche importantes avec 239 600 chercheurs, dont 139 900 dans les entreprises et 99 700 dans le secteur public. Mais avec 3 807 chercheurs pour 1 million d’habitants en 2010, la France est 10% plus bas que la médiane des 10 plus grandes économies de l’OCDE (4 253). Graphique 1 Un investissement en retrait des 3 plus grandes économies de l’OCDE (Etats-Unis, Japon, Allemagne) DÉPENSES DE R&D EN % DU PIB Dans les 10 plus grandes économies de l’OCDE, 2012 CHERCHEURS POUR 1 MILLION D’HABITANTS 10 plus grandes économies de l’OCDE, 20101) Japon 3,5% Corée du Sud Corée du Sud 3,5% Japon Allemagne 2,9% Etats-Unis 2,7% 5 845 5 179 Canada 4 606 Etats-Unis 4 567 Australie 2,3% Australie 4 294 France 2,2% Royaume-Uni 4 213 Canada Royaume-Uni 2,0% 1,8% Allemagne France Espagne 1,4% Espagne Italie 1,3% Italie Moyenne : 2,3% 4 014 3 807 2 932 1 765 Moyenne : 4 253 1) 2008 pour les Etats Unis et l’Australie Source : OCDE, Battelle, Analyse Booz & Company 5 Booz & Company
  • 6. Typologie des dépenses de R&D en France : une part importante de dépenses publiques. Peu de dépenses dans le développement expérimental au sein des entreprises L’Etat en France a une part relativement plus importante que dans d’autres pays dans l’exécution de la recherche et développement, avec une forte concentration sur l’amont de la chaîne de l’innovation. Au global, le développement expérimental – en vue de lancer de nouveaux produits, d’installer de nouveaux processus ou d’améliorer les produits existants – reçoit une plus faible proportion des investissements de R&D en France. L’Etat français soutient l’investissement dans l’innovation sous plusieurs formes : • Des mesures fiscales dont la principale est le crédit-impôt recherche, crée en 1983, qui a représenté 5,2 milliards d’Euros en 2012 • Le financement budgétaire de la R&D par l’Etat, à travers de multiples programmes • Les fonds attribués aux opérateurs publics de R&D, essentiellement les entreprises publiques (EPIC) et les laboratoires publics (EPST), qui s’élèvent à environ 10 Md€ en 2012 • L’enseignement supérieur, deuxième poste de dépenses budgétaires avec 6 Md€ en 2010 • Les dépenses d’intervention et de pilotage de l’Etat (ex : soutien aux pôles de compétitivité) se sont élevées à environ 2 Md€ en 2010 • Le Programme Investissements d’Avenir (PIA), doté de 12 milliards d’euros et déployé de manière extrabudgétaire par appel à projets à l’horizon 2025 La France possède grâce à ce financement de l’Etat de grands laboratoires publics : le CNRS pour la science fondamentale, l’Inserm pour la santé, l’INRA pour l’agronomie, le CEA pour les énergies (atomiques ou alternatives), le CNES pour l’espace ou l’INRIA pour l’informatique. Le CEA, le CNRS et l’INSERM sont respectivement les 1ère, 3ème et 7ème institutions de recherche publiques pour le nombre de brevets internationaux déposés dans le monde. L’Etat a historiquement lancé de nombreux « plans de développement » ambitieux et de longue haleine au niveau national, comme le programme nucléaire (1960), le plan calcul (1966), le Minitel (1978) ou encore le plan câble (1982), ainsi que des projets d’infrastructure tels que le TGV, ou le lanceur Ariane. Ces plans volontaristes sont toujours dans l’actualité avec le programme Investissements d’Avenir, déployé par appels à projets, pour lequel le gouvernement a présenté 30 plans industriels (2013) filière par filière. 6 Booz & Company
  • 7. La part des dépenses en R&D dans les entreprises est plus faible que dans les autres grandes économies de l’OCDE (Japon, Corée du Sud, Etats-Unis, Allemagne). Lorsque les dépenses de R&D sont réalisées dans les entreprises, celles-ci se distinguent par le fait qu’elles sont moins axées vers le développement expérimental (seulement 32% des dépenses de R&D en France). Graphique 2 Typologie des dépenses de R&D en France: faiblesse des investissements dans le D (développement) DÉPENSES DE R&D, EN % Par type d’activité exécutée, 2010 83% 2% 78% 8% 6% 77% 75% 72% 6% 11% 15% 64% 63% 4% 14% 12% 13% 2% 4% 58% 6% 25% 29% 42% 36% 5% 73% 57% 17% 53% 23% 8% 4% 7% 10% Privé Public Japon 10% 6% 9% 5% 57% 13% 7% 6% 3% 4% Privé Public Israël 22% 57% 25% 28% 6% Privé Public Corée Privé Public ÉtatsUnis 10% 8% Privé Public Chine 37% 5% 31% 20% 16% 21% 43% 32% 16% 9% 18% 4% 1% Privé Public France 21% Privé Public RoyaumeUni Privé Public Italie Définitions: Recherche fondamentale: Travaux entrepris soit par pur intérêt scientifique, soit pour apporter une contribution théorique à la résolution de problèmes techniques Recherche appliquée: Vise à discerner les applications possibles des résultats d'une recherche fondamentale ou à trouver des solutions nouvelles pour atteindre un objectif déterminé choisi à l'avance Développement expérimental: Est effectué - au moyen de prototypes ou d'installations pilotes - en vue de lancer de nouveaux produits, d'établir de nouveaux procédés ou d'améliorer substantiellement ceux qui existent déjà Non-classifié Recherche Fondamentale Recherche Appliquée Développement expérimental Source : OCDE, Analyse Booz & Company 3 columns width 2 columns width 7 Booz & Company
  • 8. Aujourd’hui, quelques grandes entreprises leaders… et quelques innovations emblématiques 45 entreprises françaises font partie du classement Innovation 1000 (voir ci-dessous). Parmi celles-ci, 5 entreprises (Sanofi, EADS, Alcatel-Lucent, Peugeot, Renault) font partie du Top 100. Graphique 3 Classement des 45 premières entreprises Françaises par la dépense R&D CLASSEMENT EN DANS LE TOP FRANCE 1000 MONDE ENTREPRISE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 15 33 47 52 57 130 134 137 146 151 158 Sanofi EADS Alcatel-Lucent Peugeot Renault Orange Total L’Oreal Alstom Vivendi Thales 12 13 14 15 16 17 162 164 166 167 187 206 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 DÉPENSES R&D 2012 VERSUS EN % DU CA 2011, % M€ INDUSTRIE 4 922 3 313 2 444 2 047 1 915 812 805 791 737 718 687 2,3% 5,1% -0,9% -4,9% -5,5% -0,9% 3,7% 9,7% 8,1% -0,6% 11,0% 14,1% 5,9% 16,9% 3,7% 4,6% 1,9% 0,4% 3,5% 3,6% 2,5% 4,9% Santé Aéronautique & Défense Informatique & Electronique Automobile Automobile Télécommunications Chimie & Energie Biens de Consommation Biens d'équipement Télécommunications Aéronautique & Défense Safran Schneider Electric Michelin Valeo EDF St-Gobain 667 640 622 598 527 479 26,8% 18,7% 5,1% 6,6% 1,7% 11,1% 4,9% 2,7% 2,9% 5,1% 0,7% 1,1% 238 244 251 277 333 334 343 354 403 455 469 502 544 549 Dassault Aviation UBISOFT Dassault Systemes Areva Danone Air Liquide Ipsen GDF Suez Legrand BioMerieux Essilor International Arkema Technicolor Bollore 387 355 368 317 257 257 249 236 197 169 162 148 132 132 27,7% 1,9% 11,8% -7,6% 10,3% 1,9% -2,0% 2,2% -2,3% 10,9% 6,9% 12,1% 3,1% N/A 9,8% 33,5% 18,1% 3,4% 1,2% 1,7% 20,4% 0,2% 4,4% 10,7% 3,2% 2,3% 3,7% 1,3% Aéronautique & Défense Logiciels & Internet Logiciels & Internet Chimie & Energie Biens de Consommation Chimie & Energie Santé Autres Informatique & Electronique Santé Santé Chimie & Energie Informatique & Electronique Autres 32 33 34 35 36 37 575 597 647 654 701 711 Vilmorin & Cie Lafarge GameLoft Veolia Environnement Burelle Bouygues 118 116 105 104 98 96 9,5% -10,1% 34,8% -7,0% 24,5% -15,8% 8,8% 0,7% 50,4% 0,4% 2,0% 0,3% Biens de consommation Biens d'équipement Logiciels & Internet Autres Automobile Biens d'équipement 38 39 40 41 42 43 733 738 853 866 887 901 Ingenico Vallourec Nexans Suez Environnement CGG SEB 93 93 75 74 93 70 21,9% 19,3% 0,0% 0,0% 69,0% 9,9% 7,7% 1,7% 1,0% 0,5% 2,7% 1,7% Informatique & Electronique Biens d'équipement Biens d'équipement Autres Chimie & Energie Biens d'équipement 44 45 909 912 LVMH Technip 69 69 9,5% 5,2% 0,2% 0,8% Biens de Consommation Chimie & Energie Aéronautique & Défense Biens d'équipement Automobile Automobile Autres Biens d'équipement Sources : Données Bloomberg; Analyses Booz & Company 8 Booz & Company
  • 9. Nos « champions nationaux » sont parmi les leaders de l’innovation dans leur secteur, par exemple Sanofi dans les vaccins, EADS dans l’aéronautique, Peugeot et Renault dans l’automobile, Areva dans le nucléaire. Mais la plus jeune des 20 premières entreprises de notre classement Innovation 1000 France est Ubisoft, crée il y a 27 ans (1986), ce qui traduit un manque de renouvellement et d’émergence de nouveaux leaders de l’innovation en France (par exemple, dans les logiciels, le high-tech ou l’Internet). Des résultats mitigés en termes d’impact sur la croissance La recherche française produit un nombre important de brevets et d’articles dans des publications scientifiques. La France est le 6ème pays en nombre de brevets déposés, mais loin derrière les Etats-Unis, la Chine, le Japon et l’Allemagne. Parmi les 50 premières entreprises en nombre de brevets PCT déposés en 2012 ne figure qu’une seule française, Alcatel-Lucent avec 346 brevets déposés. En rapportant le nombre de dépôts de brevets au PIB ou aux dépenses de R&D, la France se situe au 4ème rang parmi les 10 plus grandes économies de l’OCDE. Graphique 4 Dépôts de brevets internationaux (PCT) par pays DÉPÔTS DE BREVETS PCT PAR MD $ DE PIB $ PPP 10 plus grandes économies de l’OCDE, 2012 , Japon 9,5 Corée du Sud 7,3 Allemagne 6,0 DÉPÔTS DE BREVETS PCT PAR MD $ DE DÉPENSE R&D $ PPP 10 plus grandes économies de l’OCDE, , 2012 Japon 273 Corée du Sud 213 Allemagne 207 France 3,4 France 154 Etats-Unis 3,3 Etats-Unis 122 Royaume-Uni 2,1 Italie 118 Canada 1,9 Royaume-Uni 117 Australie 1,8 Canada Italie 1,6 Espagne 84 Australie 78 Espagne 1,2 95 Sources : Battelle, Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle, Analyse Booz & Company 9 Booz & Company
  • 10. Les investissements R&D importants ne semblent pas porter leurs fruits en termes de croissance : la France a eu deux fois moins de croissance que la moyenne de l’OCDE sur la période 2002-2011 (1,1 vs. 2,2%). Graphique 5 Des résultats mitigés en terme de croissance CROISSANCE DU PIB VS. INTENSITÉ DE LA DÉPENSE R&D OCDE, Période 2002-2011 Croissance moyenne du PIB, 2002-2011 5,5% 5,0% 4,5% 4,0% Corée du Sud 3,5% 3,0% Australie 2,5% 2,0% Canada Espagne 1,5% Royaume-Uni 1,0% France Moyenne de l’OCDE Etats-Unis Allemagne Japon 0,5% 0,0% 0,0% Italie 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0% 3,5% 4,0% 4,5% 5,0% Intensité de R&D en % PIB, Moyenne à 10 ans (2002-2011) 10 plus grandes économies de l’OCDE Autres pays de l’OCDE Note : Le taux de croissance annuel moyen du PIB est calculée en PIB à $ constant (2005) Sources : OCDE, EIU, Analyse Booz & Company L’enjeu pour la France réside dans une meilleure conversion du capital intellectuel et de l’investissement R&D dans des produits qui génèrent de la croissance. 3 columns width 2 columns width 10 Booz & Company
  • 11. Dépenser plus en R&D ne rapporte pas forcément plus Un des enseignements des études passées de Booz & Company sur l’innovation est qu’il n’y a pas de corrélation entre le niveau des investissements en R&D et la performance financière des entreprises, ceci s’applique aussi au niveau de la France entière : une dépense plus élevée de R&D ne serait pas une garantie de meilleures performances financières. Quel que soit l’horizon de temps ou l’indicateur de l’analyse, il n’y a aucun lien visible entre les niveaux de dépenses R&D et la plupart des indicateurs de performance de l’entreprise (la croissance des ventes, la marge brute, le résultat d’exploitation, le bénéfice net de l’entreprise, la capitalisation boursière ou le rendement pour les actionnaires). C’est donc la qualité des processus d’innovation des organisations et la façon dont les projets sont menés qui comptent pour mieux valoriser la dépense R&D. Graphique 6 Année après année, nous avons constaté que les dépenses de R&D ne garantissent pas une meilleure performance AUCUN LIEN ENTRE DÉPENSES R&D ET PERFORMANCE FINANCIÈRE Croissance des ventes indexées ~10,000 analyses n’ont montré AUCUNE relation statistique entre dépense R&D et: 5 y = 0,032x + 1,2914 R2 = 0,011 - Croissance des ventes - Croissance de la marge brute - Croissance du résultat d’exploitation 0 0% - Marge opérationnelle 1 2 3 4 5 6 - Croissance du résultat net - Marge nette - Croissance de la capitalisation boursière - Rendement pour les actionnaires -5 Ratio R&D / Chiffre d’affaires indexé Sources : Données Bloomberg; Articles Booz & Company Innovation 1000 dans strategy+business; Analyses Booz & Company 11 Booz & Company 3 columns width 7
  • 12. Les entreprises les plus innovantes dans le monde Les entreprises les plus innovantes ne sont pas celles qui dépensent le plus : les enquêtes annuelles réalisées par Booz & Company auprès de manageurs, ou par Battelle auprès de chercheurs, montrent que le classement des entreprises les plus innovantes est dominé par les entreprises issues des secteurs de l’électronique, des logiciels et de l’Internet, mais on y retrouve également des entreprises de biens industriels, de l’automobile ou des biens de consommation. Ces deux études ont montré qu’aucune entreprise française ne ressort parmi les plus innovantes. Dans notre classement des 10 entreprises les plus innovantes (voir tableau cidessous), 8 entreprises ont des dépenses de R&D comprises entre 1.7 et 4.5 Milliard d’Euros, soit la fourchette de budget des 5 champions nationaux français cités au-dessus. Graphique 7 Les entreprises considérées comme les plus innovantes TOP 10 DES ENTERPRISES LES PLUS INNOVANTES ENTREPRISE ENQUÊTE BOOZ & COMPANY AUPRÈS DE 381 MANAGEURS ENQUÊTE BATELLE PAYS AUPRÈS DE 914 CHERCHEURS INDUSTRIE DÉPENSES R&D 2013 (MD€) Apple 1 1 Etats-Unis Electronique & Informatique 2,6 Google 2 2 Etats-Unis Logiciels & Internet 5,3 Samsung 3 3 Corée du Sud Electronique & Informatique 8,1 Amazon 4 10 Etats-Unis Logiciels & Internet 3,5 3M 5 26 Etats-Unis Biens Industriels 1,3 General Electric 6 7 Etats-Unis Biens Industriels 3,5 Microsoft 7 4 Etats-Unis Logiciels & Internet 7,6 IBM 8 6 Etats-Unis Electronique & Informatique 4,9 Tesla 9 N/A Etats-Unis Automobile 0,2 10 12 Etats-Unis Logiciels & Internet 1,1 Facebook Note : 1 € = 1.29$ Sources : Données Bloomberg; Sondage Booz & Company Innovation 1000; Analyse Booz & Company 12 Booz & Company
  • 13. 2-CULTURE DE L’INNOVATION DANS LES ENTREPRISES FRANÇAISES Des entreprises françaises majoritairement « Technology Drivers » L’étude Global Innovation 1000 a distingué trois profils de base qui caractérisent les différentes approches d’innovation des entreprises et le rôle que jouent les clients dans la définition des besoins pour les futurs produits: • Les Need Seekers (ex : Apple ou Procter & Gamble) impliquent activement et directement les clients actuels et potentiels pour aider au développement de nouveaux produits et services basés sur leur compréhension fine des besoins et comportements de l’utilisateur final. Ces entreprises répondent souvent à des besoins non-exprimés et s’assurent d’être les premières à commercialiser les nouveaux produits et services qui en résultent. • Les Market Readers (ex : Hyundai ou Caterpillar) suivent de près leurs clients et leurs concurrents, mais ils maintiennent une approche plus prudente. Ils se concentrent en grande partie sur la création de valeur au moyen d’innovations incrémentales à leurs produits et sont des « fast-followers » sur le marché. • Les Technology Drivers (ex : Google ou Bosch) suivent la direction suggérée par leurs compétences technologiques, en s’appuyant sur des investissements soutenus pour mener à la fois des innovations de rupture et des innovations incrémentales. Ils cherchent à résoudre les besoins exprimés ou non de leurs clients grâce à une nouvelle technologie de pointe. S’il est vrai que les entreprises peuvent avoir des résultats performants dans chacune des 3 stratégies, notre étude a révélé que le profil des « Need Seekers », se détachait, pour atteindre une performance financière supérieure au fil du temps : Graphique 8 Need Seekers outperform their peers in financial performance MARGE BRUTE PAR MODÈLE D’INNOVATION Taux de croissance annuel moyen normalisé sur 5 ans VALEUR D’ENTREPRISE PAR MODÈLE D’INNOVATION Taux de croissance annuel moyen normalisé sur 5 ans 55 51 50 47 46 37 Need Seekers Market Readers Modèle d’Innovation Technology Drivers Need Seekers Technology Drivers Market Readers Modèle d’Innovation Sources : Données Bloomberg; Articles Booz & Company Innovation 1000 dans strategy+business; Analyses Booz & Company 13 Booz & Company
  • 14. Or les participants à l’enquête Innovation 1000 font nettement émerger le modèle « Technology Drivers », et une faible représentation du profil d’innovation « Need Seeker » en France. Graphique 9 Les entreprises françaises sont largement des « Technology drivers » en comparaison avec le reste du monde MODÈLES D’INNOVATION DES ENTREPRISES % des réponses 17% 29% 46% 23% 33% 18% 60% 38% 26% "Need Seekers" "Market Readers" "Technology drivers" France Monde Silicon Valley Source : Innovation 1000 surveys, Analyse Booz & Company « La culture de l’ingénieur reste très forte en France » confirme Jean-Luc Beylat, président d’Alcatel-Lucent Bell Labs France et auteur du rapport « L’innovation, un enjeu majeur pour la France » pour le Ministère du Redressement Productif. Or la culture d’ingénieur forte a des implications : dans cette culture, l’innovation est plus naturellement « technique ». Cette forte culture technique se reflète aussi dans l’organisation des entreprises - les directeurs en charge de la recherche & développement et des domaines techniques (ingénierie, production) rapportent naturellement directement au directeur général de l’entreprise. Le modèle de push technologique a des avantages (le leadership technologique, le déve­ loppement de compétences industrielles) mais ce n’est pas le plus créateur de valeur (cf. ci-dessus) et il expose les entreprises à des risques d’inadéquation entre le produit développé et la demande du marché : l’innovation technologique peut faire naître une innovation de rupture, mais la probabilité de réussite est plus basse sans une bonne compréhension des besoins du marché. 3 columns width 2 columns width 14 Booz & Company
  • 15. Manque d’alignement de la culture des entreprises françaises avec l’innovation Les études précédentes de Booz & Company montrent que plus l’alignement est fort entre culture d’entreprise et stratégie d’innovation, plus l’entreprise verra une croissance forte de ses profits et de sa valeur d’entreprise à moyen-terme. Graphique 10 Performance financière et l’alignement de la culture et de la stratégie d’innovation PROFIT Moyenne des Taux de Croissance Annuel Moyens sur 5 ans (en %) VALEUR D’ ENTREPRISE Moyenne des Taux de Croissance Annuel Moyens sur 5 ans (en %) 56 51 49 44 43 42 Faible Alignement Alignment Modéré Fort Alignement Faible Alignement Alignment Modéré Fort Alignement Source : Analyse Booz & Company Les participants à notre enquête ont souligné le fait que la culture des entreprises françaises soutient peu l’innovation (alors même que, et c’est un « paradoxe français », très souvent la stratégie affichée par les entreprises est, elle, en alignée avec la stratégie d’innovation). 3 columns width 2 columns width 15 Booz & Company
  • 16. Graphique 11 Peu de soutien culturel à l’innovation en France MATRICE ENTRE STRATÉGIE D’ INNOVATION ET ALIGNEMENT CULTUREL France vs. Monde, en % des répondants Support de la culture d'entreprise à la stratégie d'innovation Fort 18% 9% Alignement Modéré 24% 44% Fort Alignement 27% Faible Alignement Faible 18% 41% 20% Alignement Modéré Faible Fort Alignement entre stratégie d’entreprise et stratégie d’Innovation France Monde Source : Booz & Company La plupart des personnes interviewées ont constaté que l’innovation n’est pas assez bien intégrée à l’ADN de la culture des entreprises. « La culture entrepreneuriale est peu développée dans les grandes entreprises en France – cela correspond aux aspirations des diplômés, au manque de structures de financement de venture capital et de fonds d’amorçage, et à la faible culture de business angels). La dimension d’exploration de nouveaux espaces, de compréhension des nouveaux usages et la curiosité manquent» analyse Nicolas Demassieux, Directeur d’Orange Labs Recherche. Nous avons pu remarquer également que l’innovation n’est souvent pas non plus l’affaire 3 responsabilités diffuses, d’un responsable clairement identifié. Nous avons pu voir descolumns width l’innovation étant sous la responsabilité de plusieurs directions (la recherche, mais aussi les achats, le marketing, etc..). 2 columns width A cela s’ajoute une mobilité des effectifs R&D relativement moins fréquente dans les entreprises françaises que dans le reste du monde. Ce manque de renouvellement se retrouve aussi dans les entreprises du modèle d’innovation « Technology Drivers » dans le reste du monde, mais il est légèrement plus marqué en France. 16 Booz & Company
  • 17. Des entreprises françaises relativement moins rigoureuses et cohérentes dans la gestion de leurs processus d’innovation Toutes les entreprises que nous avons interviewées dans nos études précédentes ont insisté sur la nécessité de gérer le processus d’innovation du début à la fin de manière rigoureuse. Ceci comprenait, dans tous les cas, un processus rigoureux d’approbation étape par étape, combiné a une évaluation régulière de tous les facteurs critiques au succès des nouveaux produits sur le marché tels que le temps et l’argent dépensés dans le processus de développement. Or ceci est une caractéristique à la fois des entreprises Technology Drivers et des entreprises françaises interviewées. Les participants à l’enquête estiment que le processus d’innovation est géré de manière relativement moins cohérente et rigoureuse que dans d’autres pays. Les processus de gestion de l’innovation sont en place dans la plupart des groupes mais ne sont pas nécessairement appliqués avec suffisamment de rigueur ou pas suffisamment formalisés. Graphique 12 Un process de gestion de l’innovation réalisé avec moins de rigueur et de cohérence en moyenne NIVEAU DE RIGUEUR DANS LE PROCESSUS DE GESTION DE L'INNOVATION % des répondants France Monde "Technology drivers" 8% 33% 14% Monde 9% Silicon Valley 42% 24% 7% 19% 38% 38% 39% 17% 21% 8% 26% 29% 3% 25% Très cohérent et rigoureux Cohérent et rigoureux Assez cohérent et rigoureux Peu rigoureux Incohérent et peu rigoureux Source : Booz & Company 17 Booz & Company 3 columns width
  • 18. Les participants à l’étude observent en particulier les faiblesses suivantes dans le processus de gestion de l’innovation dans l’entreprise • Manque de veille de marché (ou de veille permanente de marché) • Manque de suivi des initiatives et des projets • Business plans peu rigoureux • Priorisation arbitraire des projets (où l’intuitu personae prime parfois sur la rigueur) • Prises de décision / responsabilités opaques • Fonctionnements par réseau en interne Un directeur au sein d’un grand groupe français souligne par exemple que les processus de décisions du groupe sur le développement des nouveaux produits sont complexes et peu clairs, et généralement menés au siège de l’organisation à Paris. Un environnement peu favorable pour innover en France L’approche de l’apprentissage encourage peu la prise de risque et l’initiative personnelle, et cultive certes une culture d’excellence, mais au prix d’une plus grande autocensure. L’enseignement en France est traditionnellement tourné vers l’enseignement théorique (avec un poids majeur des matières scientifiques dans la sélection) et magistral. La formation aux outils de l’innovation (business plan, marketing, communication) est réservée aux étudiants de grandes écoles de commerce. A titre de comparaison, de très nombreux cours dans les universités américaines s’appuient sur des études de cas, et les mêmes cours magistraux sont pensés et vécus comme des dialogues ou débats entre professeurs et élèves. Même si aujourd’hui cette situation semble évoluer au niveau des grandes écoles d’ingénieur et de commerce (notamment avec l’accélération des activités d’incubation), la France est encore loin d’un système éducatif qui élève l’entrepreneur au rang de « héros national » dès le début de la scolarisation comme aux Etats-Unis, en Israël ou encore en Suède. A cela s’ajoute le fait que la maitrise de l’anglais est souvent un frein pour avoir des échanges d’idées en profondeur ou pour vendre des projets d’innovation avec des partenaires étrangers. Le manque d’attractivité de la situation d’entrepreneur, impliquant une forte prise de risque personnel (au détriment de la protection du salarié ou du fonctionnaire) et une forte taxation des bénéfices espérés ainsi que la dévalorisation culturelle de la personne en situation d’échec, expliquent en partie le déficit français d’innovation et le « brain-drain » des entrepreneurs français qui partent notamment aux Etats-Unis. 18 Booz & Company
  • 19. Malgré de nombreuses initiatives de valorisation de la recherche (ANVAR, SATT), on observe structurellement peu d’essaimage entre le public et le privé. Il n’y pas de « success story » de chercheurs-entrepreneurs qui ont lancé une entreprise cotée en Bourse à partir d’un laboratoire de recherche public. Les chercheurs français sont très tôt mis devant un choix, car leur statut les oblige, à quelques exceptions près, à choisir entre la sécurité d’un emploi public ou une voie entrepreneuriale à haut risque car sans garantie d’emploi ou de retraite et à priori à sens unique (un retour dans le public reste très peu probable). Jusqu’en 2007, il n’était pas possible de cumuler une activité de chercheur public à temps plein ou à temps partiel avec la création d’une entreprise. Avec seulement 0.78 Mds d’euros investis sur l’année 2012 dans le capital-risque, la France attire moins de capitaux venant de fonds spécialisés dans l’innovation dans des PME ou des start-ups que les autres pays d’Europe de l’Ouest (voir le graphe ci-dessous). De plus, le capital-risque français s’engage moins sur les petites entreprises innovantes et croissantes que sur les entreprises plus matures et à moindre risque. (La Tribune, « Pourquoi le capital-risque français prend de moins en moins de... risques », Mars 2013). Graphique 13 Une activité de Capital-Risque relativement faible INVESTISSEMENT DANS LES PME ET LA CRÉATION D’ENTREPRISE PAR LES FONDS DE CAPITAL-RISQUE EN EUROPE 1/10000 du PIB national 3,2 2,9 2,9 2,3 1,9 1,9 1,7 1,7 1,4 1,3 0,7 0,5 0,5 0,3 Suède Irelande Finlande Danemark Belgique Pays Bas Roy- Luxem- France EsPortuAllepagne gal magne aume bourg Uni Autriche Italie Source : EVCA, Booz & Company Enfin l’environnement fiscal n’est pas très favorable à l’innovation. L’instabilité fiscale et réglementaire est considérée comme un frein à l’innovation, notamment eu égard aux investissements privés dans des FCPI, qui sont en baisse (voir par exemple l’article « L’instabilité réglementaire menace les FCPI et FIP », Agefi, Juin 2013). On peut également noter l’épisode récent du mouvement de protestation des entrepreneurs « les pigeons » à l’égard du projet de loi de finances 2013, qui comprenait une forte augmentation de la taxation sur les plus-values en cas de revente d’une entreprise. 19 Booz & Company 3 columns width
  • 20. La lourdeur des mécanismes d’attribution des aides publiques, et le manque de constance dans le temps, rend ces aides peu lisibles. La constitution des dossiers de candidature aux aides publiques est lourde, et requiert un investissement en temps et en ressources qui peut dissuader aussi bien les PME que les grands groupes. « L’investissement dans la constitution du dossier étant démesuré par rapport aux aides obtenues, nous préférerons nous concentrer sur nos projets en les finançant nous-même » (un responsable de l’innovation d’un grand groupe français). Enfin, bien que le chef de l’Etat ait officiellement demandé à veiller à ce que la demande du Crédit d’Impôt Recherche n’entraîne pas de manière systématique un contrôle fiscal, la CGPME a noté un durcissement des contrôles fiscaux liés à l’attribution du crédit impôt-recherche, ce qui peut fragiliser les entreprises, en particulier les PME. Le récent rapport Beylat-Tambourin (Avril 2013) a identifié des axes pertinents d’action afin d’améliorer l’environnement de l’innovation (développement de la culture de l’innovation et de l’entrepreneuriat, augmentation de l’impact économique de la recherche publique par le transfert, accompagnement de la croissance des entreprises innovantes et mise en place des instruments d’une politique publique de l’innovation). Nous pensons qu’il faut construire sur cette base un environnement plus favorable et aller au-delà en ce qui concerne les entreprises. 3-Rendre l’innovation plus performante dans les entreprises en France Les recherches récentes réalisées par Booz & Company (« the Essentiel Advantage : how to win with a capability-driven strategy ») soulignent comment les entreprises développent une stratégie efficace à partir des compétences qui les rendent uniques. Nos entretiens avec des responsables de l’innovation dans les entreprises françaises, ainsi que nos précédentes études, nous permettent d’identifier un certain nombre de compétences clés et de « best practices » dans l’innovation, afin que celles-ci puissent servir au mieux la stratégie de l’entreprise : Graphique 14 L’étude propose des pistes de réflexion sur les avancées nécessaires pour rendre l’innovation en France plus performante 1 PASSER D’UN MODÈLE « TECHNOLOGY DRIVER » À UN MODÈLE « NEED-SEEKER » 2 PROMOUVOIR L ’INNOVATION / L ’INTRA-PRENEURIAT DANS LA CULTURE D’ENTREPRISE 3 OUVERTURE SUR L ’INNOVATION DECENTRALISEEE - Développement d’insights et d’outils d’analyse client performants - Evaluation permanente du potentiel de marché - Engagement du client pour prouver la faisabilité concrète - Sélection d’utilisateurs pilotes avec mise en place de déploiements contrôlés - Compréhension fine des technologies et tendances émergentes - Promotion des intra-preneurs et valorisation des initiatives à succès - Gestion de l’innovation en mode projets et dans le cadre de processus rigoureux - Mise en place d’initiatives pour développer la culture de l’innovation: implication de l’équipe de direction, formations à l’innovation, mécanismes d’incitation, … - Décentralisation interne Collaboration avec les fournisseurs Investissement dans les start-ups Partenariat avec des acteurs du secteur Echanges avec la recherche publique et universitaire Curiosité vis-à-vis des innovations dans d’autres secteurs et capacité d’appropriation Source : Booz & Company 20 Booz & Company
  • 21. Passer d’un modèle « Technology Driver » à un modèle « Need-Seeker » Quel que soit le modèle d’innovation, les innovateurs doivent être capables de traduire les besoins des clients et des consommateurs en nouveaux produits et services. Les entreprises doivent être capables de connecter les tendances technologiques avec des propositions clients / consommateurs pour développer de nouveaux produits en adéquation avec le marché. Cette nécessité se retrouve dans l’idée du design thinking : innover en mettant en correspondance à la fois les besoins des clients, le comportement des utilisateurs, la faisabilité technologique et la viabilité économique (Tim Brown, directeur général d’IDEO, Harvard Business Review, Juin 2008). Le succès de nos entreprises de type Technology Drivers ne peut pas reposer uniquement sur la capacité des chercheurs à développer des produits innovants: il est nécessaire de contrebalancer les efforts de R&D avec une compréhension fine des clients et de leurs besoins. Antoine Perrin, Vice-Président Stratégie Achat et Innovation Fournisseurs de Schneider Electric confirme que « la culture du produit ne suffit pas : nous avons créé des cellules « customer usage » pour être plus orienté sur le besoin premier du client et son environnement ». Nous avons constaté dans nos études passées que les entreprises de type Need Seekers utilisaient des outils d’analyse qui permettaient d’avoir une compréhension profonde du client final, bien au-delà de la simple étude de marché (voir article Booz & Company Innovation 1000 2012 dans strategy+business). Les études Booz & Company précédentes ont identifié 5 compétences essentielles à développer en priorité dans la gestion du processus d’innovation : • Le développement d’insights et d’outils d’analyse client performants • Une évaluation permanente du potentiel de marché • L’engagement des clients pour prouver la faisabilité concrète • Une sélection d’utilisateurs pilote avec mise en place de déploiements contrôlés • Une compréhension fine des technologies et tendances émergentes 21 Booz & Company
  • 22. Il apparait aussi que les outils et mécanismes les plus à la mode pour l’analyse des besoins clients, tels que les réseaux sociaux ou le « seed funding » ne sont pas les plus utilisés dans la génération d’idées. Les mécanismes traditionnels tels que l’observation client, les études de marché et les feedback terrain sont les plus plébiscités par les entreprises. Graphique 15 Les participants à l’enquête s’accordent à dire que les outils en vogue tels que les réseaux sociaux tant vantés et le financement d’amorçage sont moins importants que l’observation traditionelle CLASSEMENT DES RÉPONSES À LA QUESTION: “LESQUELS DE CES OUTILS ET MÉCANISMES SONT UTILISÉS PAR VOTRE ORGANISATION POUR GÉNÉRER DE NOUVELLES IDÉES?” N=685 Observations clients 42% Etudes de marché traditionelles 31% Retours d’expérience terrain (vendeurs et service client) 22% Sessions de brainstorming 19% Mise en place d’une feuille de route technologique 18% Groupes consommateurs 15% Réunions régulières avec la communauté technologique 13% Veille (technologie, idées) Partage d’idées entre départements 12% 11% Exploitation des données des réseaux sociaux 8% Seed Funding (financement d’amorçage) 8% Plus important Note : Les participants ont été invités à classer leurs 5 meilleurs outils parmi une liste de 11 choix. Source : Etude Innovation 1000 2012, Booz & Company La capacité à comprendre et à appliquer des technologies et des tendances émergentes est également critique dans tous les modèles d’innovation. Les entreprises technologiques doivent se différentier par une capacité à identifier les tendances d’usage / de consommation émergentes. Par exemple, l’équipe Marketing Consumer Insight d’Alcatel-Lucent et l’ENPC MBA travaillent en continu sur un projet de recherche des grandes tendances (les « Megatrends »), qui jouent un rôle fondamental dans la transformation des vies des citoyens et donc des entreprises qui veulent les servir. Promouvoir l’innovation et l’intra-preneuriat dans l’entreprise Il est souvent difficile de réconcilier de façon efficace les priorités d’innovation « topdown » (souvent dictées par la direction), avec l’innovation « bottom-up » (venant de la 3 l’innovation R&D, du marketing ou d’ailleurs). Il est nécessaire d’inscrire columns width dans le cadre de projets structurés avec priorisation des tâches, définition de jalons, d’objectifs et de 2 columns width mesure de performance. 22 Booz & Company
  • 23. Ensuite, les processus de gestion de l’innovation doivent être objectifs, clairs et cohérents. Chez PSA, par exemple, il existe un processus d’évaluation de la viabilité économique des projets (notation sur une échelle de 1 à 6 - une idée dont le coût est trop élevé ne sera pas retenue).« Les processus de gestion de l’innovation permettent surtout d’instaurer une dynamique de l’innovation, qui doit être organisée et pensée en cohérence avec le cycle de vie du produit » souligne Nicolas Petitjean, Directeur de l’innovation chez Dim. L’initiative innovante, doit être davantage stimulée et promue dans la culture d’entreprise. « Il n’y a pas cette culture entrepreneuriale d’aller challenger les acquis en France. C’est vrai aussi dans les entreprises. On est plus dans l’innovation incrémentale que de rupture » souligne Jean-Luc Beylat, président d’Alcatel-Lucent Bell Labs France. Dans une culture où le succès est peu valorisé et les échecs généralement sanctionnés, la peur de prendre des risques freine l’innovation – on mène souvent l’innovation dans l’entreprise avec « ceinture et bretelles ». Les entreprises ont besoin de mieux développer et valoriser les entrepreneurs ou «intrapreneurs » en leur sein pour les aider à porter des idées ambitieuses. « On a du mal à être rigoureux dans le processus d’innovation, car personne n’est objectivé directement sur l’innovation » nous rapporte un directeur d’un grand groupe. L’incitation à l’innovation peut être un mécanisme de récompense financière, comme chez EDF ou Michelin. Les mécanismes d’incitation déjà en place (bonus, …) peuvent aussi intégrer des objectifs d’innovation (ex : % du chiffre d’affaires provenant de nouveaux produits). « Lorsqu’on a mis en place des objectifs, les managers se sont organisés pour trouver de l’innovation » souligne Christine Halliot, Directrice Innovation chez Total, branche Marketing & Services. Enfin, les équipes de direction ont évidemment un rôle primordial de motivation des collaborateurs à pousser les projets d’innovation. Au-delà des processus, l’innovation requiert aussi le développement de compétences spécifiques dans l’entreprise. « Les innovations chez Renault ont été faites par des personnes qui ont su fédérer les énergies, convaincre de l’intérêt des projets et ainsi trouver des points d’appui» rapporte Dominique Levent, directrice du département Créativité – Vision chez Renault. Nous observons qu’un certain nombre d’éléments peuvent contribuer à développer la culture de l’innovation dans l’entreprise: • Implication forte de l’équipe de direction afin de pousser l’innovation dans toutes les composantes de l’organisation • Valorisation des initiatives à succès • Mise en place d’objectifs d’innovation quantifiés • Mise en place d’une cellule dédiée à la promotion de l’innovation • Formations d’une partie des collaborateurs à l’innovation (ex : gestion du portefeuille de projets d’innovation, gestion de la propriété intellectuelle, ateliers de créativité, création de business plan, et marketing de projets en interne, etc…) 23 Booz & Company
  • 24. Ouverture sur l’innovation décentralisée Pour maintenir leur avance technologique, les entreprises doivent être en mesure de capturer de nouvelles idées et d’interagir avec une diversité de partenaires aussi bien à l’intérieur qu’en-dehors de leurs organisations, dans une démarche d’innovation ouverte. L’ouverture sur l’innovation délocalisée « est attractive parce qu’elle permet d’avoir le feedback sur le besoin des consommateurs dans des marchés/zones géographiques particulièrement pertinentes pour une industrie donnée. Par exemple, la Californie pour les utilisations de l’Internet ou l’Allemagne pour l’émergence de la production d’électricité décentralisée. Pour améliorer l’efficacité de la R&D des grandes entreprises, il faut probablement plus de décentralisation et de délocalisation dans les quelques endroits/institutions en avance, et la flexibilité organisationnelle qui permet de lancer les programmes qui correspondent aux priorités identifiées.» souligne Philippe Poux, directeur général d’Areva Solar. La collaboration avec les fournisseurs est un enjeu fondamental identifié par nombre d’entreprises. Le co-développement avec des fournisseurs est un processus qui a porté ses fruits pour de nombreux groupes industriels. Au-delà de simplement bénéficier de la capacité d’innovation des PMEs, les grands groupes ont aussi une responsabilité, celle de savoir travailler avec les PME sans les écraser et de les soutenir dans leur démarche d’innovation à travers leurs achats. Par ailleurs, il existe la possibilité pour les entreprises de faire appel à des structures de R&D en externe permettant de « sous-traiter » ponctuellement la R&D et combler des manques de ressources ou d’expertise. De nouvelles entreprises de « crowdsourcing » ont en effet vu le jour ces dernières années permettant aux entreprises de poser un problème à résoudre à un réseau d’experts de par le monde (ex. InnoCentive et Hypios). La capacité d’appropriation de ces modèles d’innovation venant de l’extérieur est ici clé. Les partenariats avec des acteurs du secteur, ou d’une autre industrie, ainsi que la veille concurrentielle sont des moyens de capturer des idées d’innovation (ex : PSA, en alliance avec General Electric développe des solutions innovantes dans le domaine de la mobilité électrique, EDF participe à des programmes de recherche appliquée de l’institut américain Electric Power Research Institute). Les échanges avec la recherche publique et universitaire sont également un levier d’innovation : la présence au sein d’un tissu de recherche académique est bénéfique à la capacité d’innovation de l’entreprise. Ainsi EDF a décidé de déménager son centre de R&D vers un centre de 1500 places au cœur du campus Paris Saclay, avec 500 places prévues pour les étudiants et doctorants des universités avoisinantes. Enfin, l’investissement dans les start-ups, est un moyen stratégique pour se couvrir face aux innovations disruptives, EDF par exemple prend des participations dans des start-ups du domaine des CleanTech : « Nous ne souhaitons pas les absorber pour préserver leur capacité à prendre des risques» souligne Bernard Salha, directeur de la R&D d’EDF. Total également investit dans les start-ups avec le Total Energy Ventures. Aussi, la tendance est à la création de fonds d’essaimage pour aider des employés à porter un projet qui ne pourrait pas voir le jour en interne. « Microsoft met ses nouvelles technologies à disposition de start-ups, à travers le programme Microsoft Venture Accelerators présent à Paris, afin qu’elles développent de nouvelles applications. Cela nous permet de trouver de nouveaux usages auxquels nous n’aurions pas pensé auparavant » note Jean Ferré, Directeur de la Division Plateforme et Ecosystème chez Microsoft France. 24 Booz & Company
  • 25. Conclusion Pour conclure, nous avons pu nous rendre compte à travers cette étude que les entreprises françaises se caractérisaient en général par un modèle d’innovation porté vers le développement de technologies innovantes. Or, l’innovation d’une entreprise ne peut seulement reposer sur ses investissements dans la technologie. Il faut développer dans nos entreprises une d’innovation qui soit plus orientée vers des besoins clients en évolution, et s’ouvrir à l’innovation dans son écosystème, mettre en place des processus plus aboutis de gestion de l’innovation et enfin développer la culture entrepreneuriale dans l’entreprise. Tous les participants à cette étude confirment que le paysage de l’innovation en France – au sein des entreprises, des écoles et de l’Etat – est en train de vivre une mutation rapide et profonde et que nombre d’entreprises mettent en place des structures pour développer leur capacité d’innovation. Si une étude comparable était réalisée dans 5 ans, elle montrerait sans aucun doute des évolutions majeures, tant au niveau du contexte que de la capacité des entreprises à faire fructifier leurs investissement en R&D. 25 Booz & Company
  • 26. Booz & Company est l’un des leaders mondiaux du Conseil de Direction générale au service des plus grandes entreprises publiques, privées et des organisations internationales. Edwin Booz, notre fondateur, a inventé le Conseil en management en créant le premier cabinet en 1914. Aujourd’hui, avec plus de 3,000 personnes dans 57 bureaux dans le monde, notre dimension internationale et notre connaissance approfondie de l’entreprise nous permettent d’accompagner nos clients en France et à l’international dans la résolution de leurs problématiques stratégiques : croissance, amélioration de la performance, conduite du changement. Notre magazine de management strategy+business est disponible sur www.strategy-business.com. Pour en savoir plus sur Booz & Company : www.booz.fr Contacts Paris Rich Parkin Vice-Président +33-1-44-34-30-47 rich.parkin@booz.com Pierre Péladeau Vice-Président +33-1-44-34-30-74 pierre.peladeau@booz.com Benoît Romac Vice-Président +33-1-44-34-30-83 benoit.romac@booz.com Alon Rozen Deputy Dean, ENPC MBA Paris +33-1-44-58-28-55 rozen@enpcmbaparis.com Cédric Sevin Directeur de Projet +33-1-44-34-31-51 cedric.sevin@booz.com ©2013 Booz & Company Inc. Booz & Company