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  • 1. Management de Projet
  • 2. INTRODUCTION
  • 3. • Organisation / ManagementOrganisation / Management –  • Organisation / Management coordination• Coordination –  –  hiérarchie coordination Facteurs humains Facteurs• Hiérarchie hiérarchie –  –  communication Facteurs humains –  –  conflits communication Humains• Communication –  conflits• Conflits • Technique •  – Technique PertTechnique –  – Pert Gantt Outils et• PERT – Gantt Outils et techniques Outils et – Gestion des risques, coûts et techniques• –  GANTTdélais techniques Gestion des risques, coûts et délais• Gestion des risques, coûts et des délais
  • 4. Projet et Activités TraditionnellesProjet Activités traditionnelles• Fournir un produit nouveau • Fournir un produit connu• Début et fin définis • Continu• Equipe temporaire • Organisation stable• Unicité et complexité du • Répétitif et bien compris projet • Temps et coût l’expérience• Date de fin et coûts totaux des années antérieures difficiles à prévoir
  • 5. Gagnez en efficacité• Les caractéristiques du mode projet sont elles-mêmes gage de plus grande efficacité  Concentration des énergies autour d’un objectif clairement identifié  Anticipation systématique  Evaluation régulière des résultats et de ce qui reste à accomplir• En terme de management le projet permet de sortir des schémas en vigueur dans l’entreprise et rend les participants à la fois plus responsables et plus autonomes  Progresser plus rapidement grâce au mode projet  Sortez des carcans habituels 1
  • 6. Améliorez vos perspectives d’évolution• Participer à un projet, ou mieux encore, l’encadrer, vous place immédiatement sous les projecteurs.• Selon l’important stratégique du projet, chacune de vos réalisation sera observée et jugée avec la plus grande attention par la direction de l’entreprise Encadrez un projet pour gagner en visibilité Identifiez le projet qui est confié Démontrez vos qualités d’entrepreneur 1 6
  • 7. Motivez vos collaborateurs• En fédérant les individus et en mobilisant les énergies autour d’un objectif partagé, le fonctionnement en mode projet donne une visibilité inhabituelle à la tâche de chacun et aux résultats qu’ils obtiendront Impliquez vos collaborateurs Précisez les comportement souhaités Fédérez votre équipe autour d’un projet commun
  • 8. Prenez conscience des limites du mode projet• Il faut savoir discerner un objectif qui se prête réellement au mode projet et une entreprise floue baptisé « projet » pour être plus vendeuse.• Attention aux pièges inhérents au mode projet Utilisez le mode projet avec discernement  Soignez les préliminaires  Vérifiez votre légitimité en tant qui chef de projet Menez vos projet à leur terme 2
  • 9. 1. QU’EST-CE QU’UN PROJET
  • 10. Les caractéristiques d’unprojet « Un projet est une initiative temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou unUn projet est UNIQUE; ce n’est pas résultat unique »une opération répétitiveUn projet est DELIMITE; il a undébut et une fin définieUn Projet est PRECIS; il a desobjectifs clairement définisUn projet est TRANSVERSALE; ilimplique des acteurs d’entitésdifférentes Le projet est aussi une aventure humaine, il aurait été différent avec d’autres acteurs
  • 11. Le projet : un paradoxe Un point de départ où l’on ne sait rien mais où l’on peut tout faire Niveau de connaissance sur le projet Capacité Connaissance du d’action sur projet le projetLes étapes amontsont essentiellespour la réussite Temps « Apprendre en agissant et agir Un point d’arrivée où l’on sait tout en apprenant » mais où l’on ne peut plus rien faire
  • 12. Les gains de l’accompagnement du changement Performance cible Performances + Déploiement du projet : Nouvel outil Nouvelle organisation Niveau de Nouvelle règle performance actuel Temps Réduire la durée et la profondeur de la baisse de performance
  • 13. Réfléchir avant d’agir• Fixer les objectifs• Se définir des points de QUALITE/ PERFORMANCE passage COÛT DELAIS Mieux vaut des prévisions à RISQUES forte incertitude (que l’onprécisera par la suite) que pas de prévision du tout.
  • 14. Comment traduire une idée en projet1. Transformer l’idée en objectifs :  Techniques : Ce qu’on veut faire?  De Délai : Combien de TEMPS ?  De Coût : Avec quel BUDGET ?2. Définir les MOYENS nécessaires3. Prévoir l’organisation et la GESTION du projet
  • 15. Caractéristiques d’un projet• TAILLE (budget, Nombre d’heures de travail, durées,…)• TYPE DE PROJET (Industriel, Sportif, Artistique, Développement, Economique, Environnement,…)• CARACTERISTIQUES NOVATRICES• PROJET PRINCIPAL OU SOUS-PROJET• ENJEUX• CONTEXTE• RESULTATS ATTENDUS• Objectifs UNITAIRE ou NON• … • ..doc annexe2 Brief.doc
  • 16. Ma synthèse de la séquenceLes idées que je retiens : .Ce que je vais mettre en œuvre dans mes projets : .
  • 17. Le projet une affaire d’équipe Distinguer : E Chef • « noyau dur » de l’équipe projet de • équipe projet élargie projet Equipier du projet Contributeurs ponctuels Impliquer : • Dés l’amont du projet lors de la réunion de lancement • Régulièrement lors de points d’avancement 18
  • 18. L’organisation du projetLes acteurs Sponsor Demandeur Comité de pilotage du projet Chef de projet Equipe projet Contributeurs ponctuels 19
  • 19. Le sponsor = Maître d’ouvrageExprime son besoin, sa demande ou les valideVeille à la justification économique des options demandéesDétermine les enjeux et les objectifs du projetCo -rédige le Brief projetValide la Fiche projetValide la solution proposéeValide les livrablesVeille à la bonne prise de décision du comité de pilotageValide la plupart des jalons du projet ou participe à leurvalidationVeille à la prise en compte des intérêts globaux de l’entrepriseClot le projet 20
  • 20. Le comite de pilotageConstitue l’organe de décision de la gestion de projet • Ce n’est pas une instance qui réfléchit aux solutions, mais qui arbitre entre plusieurs scénariiValide la demande de ressources du chef de projet et la composition de l’équipe projetOriente le projet : décision de lancement, d’abandon, de passage des jalons, choix (stratégique) entre solutions proposéesCompare les objectifs initiaux et les résultats obtenus et décide de la fin du projet 21
  • 21. Le Chef de projet = Maître d’œuvreGarant des objectifs fixés en termes de Qualités, Coût et DélaisPilote le projet conformément à la Fiche ProjetFormalise la Fiche projet et le PV de fin de projetPrépare les prises de décisions projet (rédige les fiches scénarios)Sollicite auprès de la hiérarchie les ressource requises pour le projetVeille à l’avancement et met en place des actions correctivesAnime l’équipe projet pour développer et maintenir l’implicationMet en œuvre les action d’accompagnement du changementEst l’interlocuteur privilégié du SponsorRédige et met régulièrement à jour le planning, le plan d’actions et le tableau de bord ( via la fiche projet)Rend compte régulièrement de l’avancement du projet au sponsor et au comité de piltageAnime les réunions de projet composées de membres permanents ou ponctuel du projet. doc annexeLE PROFIL DU CHEF DE PROJET.docx 22
  • 22. Le membre de l’équipe projetRéalise les tâches qui lui sont confiéesApporte ses connaissances terrain ou techniques.Fournit au chef de projet les informations nécessaires au pilotage du projet (Q.C.D.R)Participe à l’équipe projet dans le cadre des réunions d’avancement régulièresParticipe au retour d’expérience sur le projet 23
  • 23. L’équipe projetOrgane opérationnel dans la gestion de projet Elle est constituée d ’acteurs participant, de par leurs compétences métiers, à la réalisation du projetLe chef de projet appartient à l’équipe qu’il anime. Elle se compose d’équipiers projet représentant des métiers de l’entreprise Les équipiers dépendent fonctionnellement du Chef de projet Le but de l’équipe est d’atteindre les objectifs (coût-qualité- délai) du projet en réalisant les tâches nécessaires à sa réussite 3 6 247
  • 24. 1.2. VIE D’UN PROJET
  • 25. METHODE CPS CONDUITE de PROJETS de SYSTEMESLa Méthode
  • 26. Le cycle de pilotage de projet : le modèle P,D,C,A 1/ PLAN : prévoir, se doter d’une référence Les délais Les coût Les risques La performance4/ ACT: traiter les écartsIdentifier et mettre en œuvreles solutions correctives 2/ DO : réaliserPrendre les décisions conformément à ce qui ad’arbitrage été prévu Appliquer le plan Réagir aux opportunités 3/ CHECK : mesurer les résultats obtenus Repérer les écarts Fréquence régulière Etudier les conséquences
  • 27. Préparation et suivi du projetCadrage 1. Définir le Projet dans ses grandes lignes (méthode « cadrage CPS)Préparation 2. Mettre en place l’Equipe de Management 3. Effectuer les découpages, la planification et la gestion des coût destinées à servir de référence au suivi de projetExécution et suivi 4. Lancer les actions permettant le démarrage du projet 5. Analyser périodiquement l’avancement et l’évaluation de tous les sous-ensembles 6. Effecteur les synthèse nécessaire à la maîtrise des objectifs 7. Appliquer, éventuellement, les actions correctives 8. Fin du projet
  • 28. Vie du projet
  • 29. METHODE CPS CADRAGE PREPARATION SUIVILes Phases
  • 30. 1.3. L’ÉQUILIBRE« TECHNIQUE – COÛTS – DÉLAIS »
  • 31. L’équilibre« Technique – Coûts – Délais »
  • 32. L’équilibre« Technique – Coûts – Délais »
  • 33. METHODE CPS COÛT PLANNING SYSTEMELes Axes
  • 34. 2. CADRAGE DU PROJET
  • 35. METHODE CPS CADRAGE PRAGMATIQUE et SYNTHETIQUELe Cadrage
  • 36. • La méthode CPS (Cadrage Pragmatique et Synthétique) est un moyen utile pour : Cadrer dans les grandes lignes un programme ou un projet avant d’entrer dans les détails Le Présenter de façon pédagogique et synthétique à l’aide de 7 planches projetables• C’est un élément important dans la communication
  • 37. Méthode CPS • De la hauteur de vueCADRAGE • De l’intuition, du bon sensPRAGMATIQUE • L’apport desET expériences passées • Une démarcheSYNTHETIQUE « structurée »
  • 38. Méthode CPS1. Le projet • Le « Quoi »2. Les objectifs3. La technique4. Le planning • Le « Comment »5. Les moyens6. Le management du projet • L’Organisation7. La communication
  • 39. 1. Le projet• Nom• Descriptif du besoin : Définition succincte• Contexte : Caractéristiques essentielles• Enjeux : Motifs qui sous-tendent ce projet
  • 40. 2. Résultats attendus : Les Objectifs• OBJECTIFS « TECHNIQUES »  Les résultats attendus du projet (à quantifier si possible)  Objectifs principaux et secondaires• OBJECTIFS DE DELAI  Date de fin de projet  Quelques dates intermédiaires• OBJECTIFS DE COÛT  Le coût « raisonnable » pour réaliser ce projet  Quelques variantes possibles• HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS
  • 41. Définir le projet• Why ,• What ?•• When ? Who ? W• How Much ?• Brief projet : doc annexe2 Brief.doc• Fiche Projet : doc annexe3 Fiche Projet.ppt
  • 42. Différence entre OBJECTIF et INTENTIONOBJECTIF Intention• Mesurable « Pour l’année prochaine, je dois travailler à faire davantage• Contrôlable circuler les informations qui de• Objective détiens auprès du reste de mon équipe » • Pas mesurable • Pas contrôlable • Pas objective C’est un Conflit lors de échec! C’est une réussite ! l’évaluation
  • 43. Transformer une intention en objectif  Améliorer la INTENTIONS communication au sein de mon équipe Déclinez les en tâches quotidiennes  Organiser une réunion destinée à échanger des Trouvez des informations critères de au sein de l’équipe mesure de la réussite au quotidien  Organiser une réunion d’information d’une heure OBJECTIFS tous les lundis matin
  • 44. 3. La technique• La base sur laquelle le projet d’appui (expérience acquise, études de faisabilité, …)• Les difficultés principales de ce projet• Les solutions de repli en cas de problème
  • 45. 4. Le planning• Les dates clés• Les grandes phase du planning• Les points de rendez-vous (JALONS)
  • 46. Le projet : un processus jalonné J2 …………………………………. J5 ………………………… J4 Veiller à obtenir le « go » ………………… clair de chacun concernant J3 le passage de jalon J2 GO J1 GO GO GO GO
  • 47. S’appuyer sur un process projet en phases et jalons Stop PHASE JALON GO No go• Phase :  Elément de décomposition macro et séquentielle du projet global permettant de mieux structurer et maîtriser son déroulement• Jalon :  Date clé qui marque une étape importante er irréversible dans l’avancement du projet (date souvent imposée à l’équipe projet)  Passage de phase  Validation de livrable  Des décisions d’ordre stratégique sont prises lors du passage d’un jalon  On arrête  On continu tel que prévu  On continu en changeant certains objectifs, en modifiant le déroulement prévu• Livrable  Résultat tangible et produit mesurable et vérifiable du travail  Produit final ou intermédiaire lié au résultat du projet (prototype, rapport)  Documents de gestion de projet (fiche projet, planning) doc annexe5 def jalon.docx
  • 48. Planifier le projet : Une démarche méthodique en 7 points1. Déterminer la date de fin de projet et les jalons intermédiaires2. Identifier les tâches Analyse qualitative3. Établir l’enchainement des tâches4. Estimer la durée des tâches5. Etablir le planning GATT6. Déterminer le chemin critique Analyse qualitative7. Valider le planning avec l’équipe et le sponsor
  • 49. 5. Les moyens• Les Hommes et Femmes Des spécialistes Des groupes (service, équipe, …) Des sociétés• Le matériel Les moyens de réalisation et de contrôle Les outillages divers Les locaux
  • 50. 6. Le management de projet• Le responsable• Son pouvoir (ce qu’il peut décider, ce qu’il doit soumettre à une décision supérieure, de qui il dépend …)• L’équipe, le Rôle de chacun (responsable technique, financier, experts, …)• L’organisation de l’équipe
  • 51. 7. La communication• Définir les principes de communication INTERNES (nécessaire à la bonne réalisation du projet)  Entre les membres de l’équipe de Management  Avec les réalisateurs du projet EXTERNES (promotion et information)  Auprès des clients et utilisateurs directs  Auprès de tous ceux qui ont à connaître du projet
  • 52. Communiquer : Sponsor / Chef de projet Laisse un T.R.A.C.E• Transparence : pas de surprise• Régularité : être informé régulièremenr (attention à l’effet tunnel)• Anticipation : ne pas mettre face au fait accompli• Clarté : disposer d’une information synthétique• Exploration : trouver des solutions si problèmes ou dérives
  • 53. Ma synthèse de la séquenceLes idées que je retiens : .Ce que je vais mettre en œuvre dans mes projets : .
  • 54. Des « Best Practices » à mettre en oeuvre . . . . . . . . .
  • 55. 2ème jour
  • 56. 3. LES DÉCOUPAGES
  • 57. Rôle des découpages• La compréhension et la manipulation d’un ensemble complexe par la détermination de sous-ensemble de moindre complexité• Classer et hiérarchiser• Essayer de ne rien oublier Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution grâce à l’utilisation de ses structures
  • 58. Critères de découpage• On peut découper suivant de nombreux critères : Fonctionnalités (mesurer, asservir) Sous-ensemble physiques (Boitier A, boitier B) Responsabilités industrielles(Sous-traitant X, Sous-traitant Y) Types de tâches (Etude, réalisation) Spécialités Techniques (Mécanique, logiciel) Ressources (Ingénieurs, techniciens, outillage) Coûts (devis 1, achat K, Sous-traitance X) Maintenance (éléments échangeable, ordre du démontage) Documentation (Spécifications, Dossier, Procédures) Il faut se limiter a quelques découpages « pratiques » et essayer de calquer l’organisation industrielle sur les découpage physique.
  • 59. Les découpages importants1. Architecture système :  Découpage matériel - Product Breakdown Structure = PBS2. Organigramme des tâches du projet :  Work Breakdown Structure = WBS3. Organisation industrielle  Organization Breakdown Structure = OBS4. Organigramme des ressources  Ressources Breakdown Structure = RBS
  • 60. 4. PLANIFICATION
  • 61. 4.1 ASPECTS TECHNIQUES
  • 62. Systèmes de représentation• PERT : (Program Evaluation and Review Technic) Représentation axée sur la logique d’enchaînement des tâches• GANTT : Représentation des tâches sur le calendrier• MILESTONES : Représentation des évènements (jalons) axée sur le calendrier
  • 63. PERT : Représentation Normale
  • 64. PERT : Représentation Normale
  • 65. PERT : Définitions• Tâches : Travail ou Fonction • Date « au plus tôt » Date la plus élémentaire ayant un début et « en avance » possible qui une fin permet de débuter les tâches suivantes en respectant toutes• Nœud : Point logique de leurs conditions de démarrage rassemblement de tâches • Chemin critique : trajet constitué des mailles de durée les plus longues permettant de satisfaire• Conditions d’entrée d’une tâche : toutes les conditions de Réalisation de toutes les réalisation de toutes les tâches conditions appliquées au nœud pour atteindre l’objectif final « au où débute la tâche (Fin des plus tôt » tâches précédentes) • Date « au plus tard » : date la plus tardive possible qui permet• Maille : Suite de tâches entre 2 de démarrer les tâches suivantes nœuds considérés sans faire reculer le délai final défini par le chemin critique
  • 66. Réalisation d’un planning PERT Calculer pour chaque moment la Repartir de la date Définir le chemin date au plus tôt finale et calculer Définir pour critique : trajet Dessiner en progressant pour chaque toutes les tâches Affecter à chaque pour lequel la datel’enchainement dans le sens du nœud la « date au « non critiques » tâche une durée au plus tard est des tâches temps et en plus tard » en les marges de égale à la date au tenant compte de remontant le temps plus tôt toutes les temps contraintes Les étapes 3 à 6 seront calculées automatiquement par un logiciel de gestion de projet
  • 67. Calcul appliqué au réseau précédent• Pour simplifier le graphique, on prendra pour chaque tâche une durée égale à son numéro.• Cette durée peut être représentée en heures, jours, semaines, mois.• Il suffit que l’unité soit la même pour toutes les tâches• Le calcul se en T0 + n ; T0 étant le point de départ du graphe• On affecte à chaque nœud une étiquette dans laquelle on inscrira : Date au plus tôt / Date au plus tard
  • 68. PERT : Calcul de la date « Au plus tôt »
  • 69. PERT : Chemin Critique
  • 70. PERT : Calcul de la date « Au plus tard »
  • 71. Les marges• Chaque tâche de graphe est affectée de 5 paramètre temporels : La date de début « au plus tôt » La date de début « au plus tard » La durée de la tâche La date de fin « au plus tôt » La date de fin « au plus tard »• Ces paramètres vont permettre de définir les marges
  • 72. PERT : Définition des marges
  • 73. Définitions des marges• Marge Totale : • Marge Certaine :  Cette marge correspond à la  Cette marge correspond à durée dont une tâche peut l’écart de temps entre la fin être prolongée ou retardée d’une tâche débutée « au sans augmenter la durée du plus tard » et le besoin « au projet plus tôt » des tâches  Quand cette marge s’annule suivantes la tâche devient critique  Cette marge n’est pas• Marge Libre: nécessaire et n’est pas utilisée  Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans déplacer aucune autre tâche du projet  C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche
  • 74. PERT : Exercice Tâches Durées Antécédents Suivants A 2 DEBUT B,FOn désir planifier un projet B 2 A Gcomprenant 13 tâches repérées C 6 DEBUT G1 à 13 avec la logique suivante : D 1 DEBUT E,HA Faire : E 2 D G1. Tracer le planning PERT F 8 A K,M2. Calculer les dates « au plus G 3 B,C,E I,J tôt » et les dates « au plus tard » H 10 D K,M3. Tracer le chemin critiques I 7 G K,M4. Déterminer pour chaque J 11 G L tâches la valeur des marges : totale, libre K 3 F,H,I L L 8 J,K FIN M 10 F,H,I FIN
  • 75. PERT : Tracé et calcul des dates
  • 76. PERT : Calcul des Marges Début Fin Marge CriticitéTaches Durée Au + tôt Au + tard Au + tôt Au + tard Totale Libre Critique Subcritique A 0 0 2 2 4 2 0 B 2 4 2 6 6 2 2 C 0 0 6 6 6 0 0 X D 0 0 1 1 4 3 0 E 1 4 2 6 6 3 3 F 2 4 8 16 17 7 6 G 6 6 3 9 9 0 0 X H 1 4 10 16 17 6 5 I 9 9 7 16 17 1 0 X J 9 9 11 20 20 0 0 X K 16 17 3 20 20 1 1 X L 20 20 8 28 28 0 0 X M 16 17 10 28 28 2 2 X
  • 77. Représentation du GANTT Tracé correspondant à l’exercice précédent
  • 78. Représentation Réseau Tracé correspondant à l’exercice précédent
  • 79. Représentation « Milestones »
  • 80. Conclusion1. Le PERT reste le meilleur outil de réflexion préalable pour mener un projet car il oblige à se poser pour chaque tâche les questions essentielles à savoir :  Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ? (Amont)  Qu’est ce que cette tâche permet de faire ? (Aval)2. Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l’aide de traits sur un support permettant le travail en équipe, par exemple un tableau3. Il est facile de calculer les durées pour chaque nœud en se limitant aux « dates au plus court », ce qui permet immédiatement d’avoir une idée globale de la faisabilité et de modifier les logiques au fil de la réflexion4. Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un logiciel de Gestion de projet qui permettra la représentation sous forme de PERT (réseau) et GANTT
  • 81. Planification initiale1. Découper le projet en phase2. Découper le phases en Tâches3. Définir la logique d’enchaînement des tâches  LE PERT4. Analyser les résultats du PERT :  Délai final  Chemin critique  Marges5. Optimiser le planning :  En changeant certains enchaînement logiques  En modifiant la durée de certaines tâches (évolution des moyens)6. Editer le planning sous une forme temporelle, claire et bien adaptée au divers utilisateurs :  GANTT (avec niveau de détail adapté en fonction du besoins)  Planning synthétique : Dates essentielles, Evènements majeurs
  • 82. 4.2 ASPECT PSYCHOLOGIQUES
  • 83. Aspect psychologique du planning1. L’existence et le suivi duplanning 2. Les délais• Le planning donne un cadre de • Des délais trop longs ont un travail : effet démotivant :  Des tâches à réaliser  « On a le temps d’y penser »  Un cheminement logique  Des objectifs à atteindre  « J’aurais changé de boulot  Une vision d’avenir avant d’y arriver »• Plus qu’un moyen de suivi, c’est le • Des délais trop courts ont fil conducteur du projet aussi un effet démotivant:• Il permet à tous les participants au  « C’est stupide, on y arrivera projet de se situer dans un travail jamais » commun et une perspective  « On est déjà en retard avant globale de commencer, alors, un peu• C’est la matérialisation de plus ou un peu moins ! » l’avancement, donc du mouvement • L’objectif doit être « tenable », et de l’aspect dynamique du projet mais doit aussi être un• Un planning « intelligent » et bien « challenge », demander un géré est un facteur important de motivation des équipes effort évidant
  • 84. Aspect psychologique du planning3. La tenue des délais• Ne pas oublier que l’homme s’intéresse en priorité au court terme.  Il faut donc définir de nombreux jalons qui donnent des objectifs intermédiaires• Pour que l’objectif de délai final puisse être tenu, il faut « se donner du mou ».  Une bonne méthode consiste à minimiser la durée des tâches initiales et à maximiser la durée des tâches finales afin de pouvoir éventuellement réduire ces dernières• Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir, même si les retards sont justifiés  Il faut toujours rechercher des solutions pour rattraper les retards.  C’es la seul attitude qui peut sensibiliser les acteurs du projet à l’importance de la tenue des délais• Une succession de glissement de délais enlève toute crédibilité au planning qui devient rapidement « lettre morte »
  • 85. 5. LES TÂCHES, LESRESSOURCES ET LES COÛTS
  • 86. 5.1 CARACTÉRISATION ETRÉPARTITION DES TÂCHES
  • 87. Les questions à se poser pour définir une tâche• Pour définir chaque tâche, on se posera les questions classiques utilisées pour résoudre un problème• Ces question ont été énoncées par QUINTILIEN au 1er siècle après J.C. et sont connues sous le nom de « loi de Quintilien » Qui ? Quoi ? Quand ? Où? Combien ? Comment ?
  • 88. • Ces questions appliquées à la description des tâches du Projet se traduiront par 7 réponses qu’on pourra matérialiser par les initiales « TRIEDRE » qui rappelleront l’équilibre « Technique – Coûts – Délais » Technique Délai Coût
  • 89. Les ressourcesDéfinition des ressources Affectation des ressources• Le personnel : • Le personnel :  On définira pour chaque  On définira pour chaque catégorie de personne le taux catégorie de personnel le horaire et la disponibilité de la nombre d’heures nécessaire à ressources (quantité de temps la réalisation de la tâche de travail par unité de temps (Charge fixée) ou la charge par calendaire) unité de temps (Taux fixé)• Les moyens : • Les moyens :  On définira le nombre de  On définira le nombre de moyens disponibles en même moyens nécessaire à la temps réalisation de la tâches• Les achats extérieurs: • Les achats extérieurs :  On définira le taux à appliquer  On définira la valeur brute de au pris d’achat brut l’achat
  • 90. Le coût : les éléments de devis1. Les heures :  D’études  De réalisation  De contrôle  De management  D’utilisation de moyens lourds (pot vibrant,…)2. Les approvisionnements  Sous-contrats  Sous-traitances diverses  Achats de composants  Achats d’équipement (outillages, appareils de mesure, …)  Locations de moyens (systèmes de tests spécifiques,…)
  • 91. Répartition des tâches
  • 92. Lots de travaux
  • 93. Découpages, tâches et plannings
  • 94. 5.2 NIVELLEMENT DESRESSOURCES
  • 95. Planification et nivellement des ressourcesLa planification Méthode préconisée• Elle consite à définir 1. Etablir la liste des Ressources et la l’enchaînement des tâches les disponibilité de chaque ressource unes par rapport aux autres et 2. Tracer le PERT sans prendre en à placer celles-ci en fonction compte les contraintes de du calendrier pour définir les disponibilité des ressources :  Etablir le PERT à ressources infinies instants où ces tâches (ceci donnera le délai minimum pourront être réalisées possible avec le maximum de parallélisme) 3. Affecter les ressources• Il y a 2 types de contraintes à nécessaires à chaque tâches prendre en compte : 4. Effectuer le Nivellement des  Les contraintes logiques ressources, c’est-à-dire reculer d’enchaînement certaines tâches afin que les  Les contraintes de disponibilité ressources (personnel ou des ressources matériel) soient disponibles : les pointes de surcharge seront alors lissées
  • 96. Exercice : Planification etnivellement des ressources
  • 97. Ressources Infinies : PERT
  • 98. Ressources Infinies : GANTT
  • 99. Cas 2 Ing 3 Tech :Surcharge Ingénieurs
  • 100. Cas 2 Ing + 3 Tech :Charge Techniciens Suffisante
  • 101. Cas 2 Ing + 3 Tech :Nivellement automatique
  • 102. Cas 2 Ing + 2 Tech :Nivellement automatique
  • 103. Cas 2 Ing + 2 Tech :Nivellement Manuel solution 1
  • 104. Cas 2 Ing + 2 Tech :Nivellement Manuel solution 2
  • 105. Conclusion• Le nivellement automatique effectué par une simple commande donnée au logiciel de Gestion de Projet permet d’avoir rapidement une première solutions assurant la faisabilité du projet.• Le logiciel assure alors la faisabilité de toutes les tâches en considérant toutes les ressources• L’importance de cette optimisation ne permet pas au logiciel de prendre en compte toutes les solutions possibles, ce qui entraînerait un temps de calcul gigantesque. C’est pourquoi, il est parfois possible de trouver manuellement des solutions ponctuelles plus optimisées
  • 106. 6. MANAGEMENT DU PROJET
  • 107. 6.1 STRUCTURES DEMANAGEMENT DE PROJET
  • 108. Critères d’organisation d’un projet de développement1. Maîtriser Technique / Coûts / Délais  Pouvoir décider et contrôler  Maîtriser les coûts2. Pouvoir motiver  Structure permettant  La délégation  Une bonne communication  L’intérêt du travail3. Bien maîtriser la technique  Participer à la conception initiale  Spécifier les sous-ensemble et les sous-traiter  Pouvoir connaître le produit4. Maîtriser toute la technique  Equipe pluridisciplinaire5. Assurer la qualité  Personnel motivé  Méthode rigoureuse mais souple  Pérennité de l’équipe6. Etre objectif  Ne pas être juge et partie7. Pouvoir communiquer facilement  Equipe de management rassemblée en un même lieu
  • 109. Problème à résoudre : Assurer la motivation• Une structure • Des hommes (membre permettant cette de l’équipe de motivation management et• Un chef de projet réalisateurs du projet) conscient de intéressés par le travail l’importance des qui leur est confié dans facteurs psychologiques le cadre du projet sur la motivation de son équipe et des réalisateurs du projet
  • 110. Structure de management de projet1. Coordination interne 1. Structure matricielle  Le responsable de projet fait  Le chef de projet a autorité sur partie d’un des services les correspondants nommés réalisateurs du projet (souvent le dans chaque service plus impliqué dans le projet)  Ces correspondants restent  Il coordonne les autres services attachés à leur service d’origine par l’intermédiaire de qui se situe dans une position de correspondants qui lui sont fournisseur de personnel vis-à-vis désignés des chefs de projet2. Coordination fonctionnelle 2. Structure « Equipe Autonome »  Le chef de projet est placé sous  Les spécialistes sont détachés de l’autorité de la Direction leur service et mutés Générale, ce qui lui donne un temporairement dans une pouvoir supérieur à celui du équipe spécifique sous l’autorité coordinateur interne du chef de projet dont ils  Il coordonne les services dépendent hiérarchiquement impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondants qui lui sont désignés
  • 111. CoordinationsInterne Fonctionnelle
  • 112. StructuresMatricielle Equipe Autonome
  • 113. Relation Client - fournisseur
  • 114. METHODE CPS Contractualisation de Participation SpécifiqueMETHODE DE TRAVAIL
  • 115. 6.2 LE CHEF DE PROJET
  • 116. METHODE CPS CHEF de Projet SpécifiqueLe responsable
  • 117. 1.Organise r 9.Prévoir 2.Animer8. Décider 3.Motiver Les Tâches du Manager 4.Commu 7.Analyser niquer 5.Faire 6.Gérer Faire
  • 118. METHODE CPS Communiquer Prévoir Savoir faire-faireLes tâches du Chef de Projet
  • 119. Le métrageVotre vision partagée des compétences clés du Chef deProjetConsignes :•Choisir ensemble et se mettre d’accord sur 3 compétences clés•Sur le métrage au sol évaluer de 1 à 7 votre niveau actuel de chaque compétence•Choisir une compétence à développer 30’
  • 120. Les qualités du chef de projet• Qualités personnelles : • Qualités de manager :  Persévérant, volontaire, combatif  Animateur  Décideur  Sachant motiver  Réaliste, pragmatique  Organisateur  Créatif,  Sachant déléguer et faire confiance  Compétent en Management  Ayant de l’intuition et un bon  Suffisamment compétent en esprit de synthèse technique pour comprendre les  Sachant contrôler problèmes • Qualité de communication :• Qualités humaines :  Apte au dialogue, à l’écoute  Juste, non laxiste, sachant dire non  Sachant s’exprimer clairement  Disponible  Négociateur  Clair, consistant (attitude cohérente)  Attentif aux autres
  • 121. METHODE CPS Charisme Psychologie Sachant motiverLes qualités du chef de projet
  • 122. 6.3 L’ÉQUIPE DE PROJET
  • 123. L’équipe de projet Le chef de projet n’a sans doute pas toutes les qualités nécessaires pour assurer un parfait management de projet.C’est grâce à l’association des compétences des personnalités du Chef de projet er de ses équipiers que l’EQUIPE possède l’ensemble des qualités requises pour assurer ce Management • Complémentarité de • Complémentarité des spécialités: caractères  Les techniques  Optimistes  Les gestionnaires  Sereins  Les qualiticiens  Pessimistes • Complémentarité des • Complémentarité des expériences: personnalités:  Débutants  Intuitifs  Chevronnés  Cartésiens  Esprit de synthèse  perfectionnistes
  • 124. METHODE CPS Complémentarité Participation SolidaritéL’équipe
  • 125. Equipe de management d’un grand projet
  • 126. Equipe de management d’un petit projet Responsable Chef de Qualité ProjetResponsable Responsable Responsable Responsable Etudes Fabrication Intégration Commercial
  • 127. L’équipe ProjetConditions préalables au bonfonctionnement de l’équipe Méthode de travail• Accord du chef de projet sur le • Le chef de projet devra obtenir un choix des membres de l’équipe consensus sur les méthodes de travail de l’équipe :• Intérêt de l’équipier pour le  Les responsabilités de chacun projet  Les principes de communication• Pas d’animosité évidente entre internes et externes 2 membres de l’équipe  Les modes d’élaboration des décisions• Temps minimal de chaque  Les méthodes de travail : équipier sur le projet (> 30 %)  Réunions : type, périodicité• Unité de lieu afin de facilité les  Documents : types, émission, approbation, diffusion rencontres  les normes internes  Connaissance mutuelle et  L’utilisation des outils échanges informels des informatiques de bureautique et informations de gestion de projet
  • 128. 6.4 MODES DE COORDINATIONDU PROJET
  • 129. Modes de coordination Ajustement mutuel Supervision Standardisation directe des procédés Standardisation Standardisation des des résultats qualifications
  • 130. Mode de coordination du projet
  • 131. 8.ANALYSE DE RISQUES
  • 132. Risque projet : définition Rien ne peut Un risque est un événement m’arriver! susceptible de se produire et dont l’avènement serait préjudiciable à la réalisation des objectifs du projet, jusqu’à le mettre en périlExemples de risques projet : Technologie non éprouvée Manque d’expertise Fiabilité du fournisseur Disponibilité d’un équipement de test Faible motivation des membres de l’équipe Demandeur peu impliqué… 144
  • 133. Le cycle de management des risques IDENTIFICATION EVALUATION SUIVI TRAITEMENT 145
  • 134. Identifier les risques IDENTIFICATION SUIVI EVALUATION TRAITEMENT Se fait de manière collective : tous les participants ou futurs participants du projet : • Lors d’une réunion de travail, d’un travail en groupe spécifique • Lors des revues de projet, réunions d’avancement  Méthode d’animation : • Brainstorming • A partir de check lists existantes (Elles sont enrichies au fur et à mesure de l’activité, grâce au mécanisme de capitalisation de l’expérience)  Les questions à se poser ou à poser : • Quels sont les difficultés prévisibles, les « tuiles » éventuelles, les points sur lesquels nous devons porter une attention particulière ? • Qu’est-ce qui est particulièrement risqué sur cette affaire, que nous n’avons pas l’habitude de gérer ? (Faire participer un candide (regard extérieur au projet))Ne pas tomber dans le catastrophisme 1 146
  • 135. Evaluer les risques IDENTIFICATION SUIVI EVALUATION TRAITEMENTConcentrer son énergie sur les risquesles plus importants Un risque peut être caractérisé par 2variables : Plume ou • Sa gravité : importance du dommage enclume …qu’est (incidence sur les coûts, délais, qualité) ce qui est le plus • Sa probabilité de se déclencher critique? 147
  • 136. Traiter les risques IDENTIFICATION SUIVI EVALUATION protection : on se protège à l’avance pour TRAITEMENT que l’impact devienne faible ou d’un niveauProbabilité acceptable secours : on prévoit de réagir vite en cas d’apparition du risque Action de protection ou de secours Action sur les causes : c’est de la prévention. ( action sur les effets) On cherche à limiter la probabilité d’apparition de la cause, on fait en sorte que le risque ait une faible probabilité d’apparition. Action de prévention Zone de risque ( action sur les causes) acceptable Gravité 148
  • 137. Les risques• Un projet ayant par nature un caractère novateur présente évidemment des risques• A la fin de la phase de Préparation, on analysera les risques qui paraissent les plus importants.  En effet, souvent, les plus grands risques sont ceux qu’on n’imagine même pas. Encore faut-il au moins s’occuper de ceux qu’on peut imaginer avec une vision réaliste des choses (ni trop pessimiste, ni trop optimiste)• La méthode « ARPEGE » a été définie par l’auteur pour permettre d’effectuer cette analyse de façon simple et pragmatique afin de supprimer les risques inacceptables• Auparavant, il est nécessaire d’étudier la théorie du Risque et de voir comment on peut agir sur les paramètres qui caractérisent un risque aussi bien dans une étude de Sécurité que dans le cadre d’un projet.
  • 138. 8.1 THÉORIE DU RISQUE
  • 139. • Un risque est un évènement redouté qui peut être défini par deux paramètres :  La gravité G de l’effet produit par cet évènement  La probabilité P pour que cet évènement se produise• Le produit PxG est caractéristique de l’importance du risque  Pour PG = Cste on pourra avoir  Un évènement très grave très rarement  Un évènement grave rarement  Un évènement peu grave assez courant
  • 140. • L’utilisation d’échelles logarithmiques permet de représenter les risques sous forme d’une famille de droite R = PG = cste• On trouvera ci-après une utilisation de ce diagramme pour les études de sécurité des Systèmes et l’application aux exigences de sécurité des organes vitaux d’un avion, par exemple un pilote automatique.• Dans un but de simplification on utilise des paliers d’acceptabilités du risque pour plusieurs zones de probabilité• On généralisera cette présentation à l’étude de tout type de risque
  • 141. Diagramme des risques d’un système Aéronautique
  • 142. Risques de pannes acceptables pour un pilote automatique d’avion de transport civil
  • 143. • Chaque risque est identifié par une cause (plus ou moins probable)• Cette cause donne lieu à un effet (plus ou moins acceptable)• Pour chaque type de risque un graphique Gravité = f (Probabilité) permet de définir une zone de risque acceptable et une zone de risque inacceptable.• Si le risque est inacceptable, il faut :  Soit définir une action préventive qui aura pour objet de diminuer la probabilité du risque  Soit définir une action de secours qui aura pour objet de lutter contre l’effet du risque après détection de celui-ci• Exemple : Pour diminuer le risque d’incendie dans un bâtiment, on peut :  Utiliser des matériaux ininflammables (préventif)  Place des détecteurs de fumée et déclencher un arrosage automatique (secours)
  • 144. 8.2 MÉTHODE « ARPÈGE »
  • 145. Analyse des risques d’un projet par estimation de gravité et de probabilitéLa méthode ARPEGE répond aux objectifs suivants :• Être très simple• Transformer des risques qualificatifs en valeurs pondérées• Permettre l’acceptation ou non de chaque risque par un critère simple• En cas de risque inacceptable, définir une solution préventive ou de secours ramenant le risque au seuil d’acceptation • Afin de permettre un classement simple des risques, ceux-ci sont qualifiés en gravité et en probabilité à l’aide de 4 qualification : « très faible, Faible, Grand, Très grand » • Chaque qualificatif correspond à une zone codée en puissance de 2 soit 20, 21, 22, 23 c’est-à-dire 1, 2, 4, 8 • Le risque correspond au produit PG. Les diagonales descendantes du tableau représentent des zones à risque constant. • On peut définir 2 types de Projets:  Les projets à risques faibles : PG maxi = 4  Les projets à risques moyens : PG maxi = 8
  • 146. Projet à risques faibles
  • 147. Projet à risques moyens
  • 148. Principe de la méthode ARPEGE 1/3• Travail en équipe  L’analyse de risque sera effectuées à la fin de la phase de préparation, c’est-à- dire lorsque le projet aura bien été construit par l’équipe de management  Le but de cette analyse ne sera pas de lister une grande quantité de risques potentiels, ce qui aurait un caractère démotivant, mais de considérer uniquement les risques importants.  Par risque important on considèrera tout risque dont l’effet peut être considéré comme grave ou très grave ou dont la probabilité semble grande ou très grande. On imagine tout de suite l’aspect « subjectif » de ces qualificatifs. Aussi, afin d’assurer cette analyse de façon satisfaisante, on travaillera en équipe• L’analyse en équipe permettra:  D’avoir suffisamment d’idées  De rejeter immédiatement les idées minoritaires  De pondérer les optimistes et les pessimiste (en prenant la moyenne des avis)  D’imaginer plus facilement des solutions « préventives » ou « de secours »  D’impliquer tous les membres de l’équipe dans la démarche « risque s»
  • 149. Principe de la méthode ARPEGE 2/3• Champ des risques analysés  Le succès d’un projet ne peut être assuré que si toutes ses composantes sont bien prise en compte. L’analyse de risque permettra d’effectuer une revue générale du projet en mettant le doigt sur les ponts faibles qui seront des causes de risque pour le projet.  Il faudra éviter le travers habituel qui consiste à ne considérer que la technique (ce qui est le moins dérangeant)  On devra considérer les aspects suivants (liste non limitative):  Techniques : principes nouveaux, réalisation difficile, performances très grande objectifs flous, interfaces complexes,  Financiers : budget insuffisant, contrats ambigus ou très contraignants  Délais : difficiles à contrôler, trop courts  Moyens insuffisants ou inadaptés :  Personnel (nombre, qualification, disponibilité, motivation)  Outillage (qualité, quantité)  Locaux, …  Organisation : mal adaptée, conflictuelle  Chef de projet : disponibilité insuffisante, délégation de pouvoir insuffisante,  Equipe : disponibilité insuffisante, incompatibilités de caractères
  • 150. Principe de la méthode ARPEGE 3/3• Méthode d’analyse 1. Définir si le projet est de type « risque faible » ou « risque moyen » 2. Lister les risques importants en définissant leurs causes et leurs effets (on retiendra uniquement ceux pour lesquels la gravité ou la probabilité d’existence est estimée grande ou très grande) 3. Estimer la probabilité d’occurrence des risques et la gravité de leurs effets (très faible, faible , grande, très grande) 4. Si PxG est supérieur à 4 (risque faible) ou à 8 (risque moyen), il faut trouver des solutions pour réduire le risque par prévention ou par secours
  • 151. Fiche de risque
  • 152. Exemple 1 : Risque sur délais avec solution préventive
  • 153. Exemple 2 : risque technique avec solution de secours
  • 154. 9. SUIVI DU PROJET
  • 155. Les moyens de suivi• Le suivi est la phase la plus difficile du projet• Ce suivi ne sera efficace que si tous les moyens permettant le contrôle ont été mis en place dans la phase de préparation :  Structure d’organisation du projet  Organigramme des tâches  Définition claire des responsabilités  Contractualisation des travaux en terme de fournitures techniques, délais et devis (ou prix)  Création de jalon de contrôle  Mise en place des méthode et des moyens permettant d’assurer un contrôle technique efficace  Equipe de Management compétente et motivée …
  • 156. METHODE CPS Contrôle Périodique et SystématiqueLe suivi de l’avancement
  • 157. 9.1 SUIVI TECHNIQUE
  • 158. Les moyens de suivi :Technique Qualité• Rapports d’avancement • Le plan qualité périodique • Les rapports périodique• Les réunions d’avancement d’application du plan qualité• l’analyse des documents • Les réunion d’avancement « qualité » techniques • Le contrôle du respect des• Les synthèses procédures• Le franchissement des jalons • Le contrôle de cohérence entre de synthèse les documents• Les constats de réalisation • La vérification de la traçabilité• Les essais de validation • La participation aux essais de• Les essais de recette recette et de qualification • Les revues• Les essais de qualification • Les audits • Les expertises
  • 159. 9.2 SUIVI DES DÉLAIS
  • 160. Modes de contrôle du temps• Le contrôle du temps d’effectue différemment suivant que l’on maîtrise ou non les moyens de réalisation des tâches considérées• Pour un petit projet dont on maîtrise les moyens on gèrera par les tâches en utilisant toutes les possibilités offertes par le logiciel de gestion de projet, en particulier par la re-planification des tâches après estimation du « reste à faire »• Pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous traités, on gèrera davantage par les dates (date de fourniture de livrable sous dorme de documents ou de matériels)• Dans ce cas c’est chaque sous traitant qui gèrera son propre planning de détail. L’association des différents plannings de détail pour en faire « le grand planning de l’affaire » est totalement inapplicable dès que le projet comporte quelques risques et n’est plus qu’un argument de vente pour vendeurs de logiciels. Il ne faut surtout pas se perdre dans le détail des tâches dont la responsabilité a été déléguée.
  • 161. 1. Contrôle • 3. Estimation de l’avenir 1. Effectuer un contrôle  Compte tenu de la situation périodique de l’avancement observée et des mesures des travaux : correctives envisagées, 1. Examens des plannings et effectuer périodiquement estimation du l’estimation des délais les pourcentages d’avancement des tâches plus probables en particulier 2. Contrôle du passage des le délai final du projet jalons2. Ajustements 1. Définir les mesures aptes à permettre un redressement de la situation en cas de constat de dérive des délais 1. Modification de la logique d’enchainement des tâches 2. Renforcement de moyens humaines ou matériels 3. Re-motivation des participants
  • 162. Jalons de synthèse
  • 163. Maîtrise des délais :Boucle de contrôle et d’ajustement
  • 164. Avancement des tâches
  • 165. Re-planification d’une tâche
  • 166. Projection des délais par méthode globale
  • 167. 9.3 SUIVI DES COÛTS
  • 168. Comptabilité analytique• La comptabilité analytique permet de suivre les dépenses au fur et à mesure en ventilant celles-ci en fonction de leur objet afin de permettre le suivi détaillé des dépenses et la comparaison de celles-ci avec les prévisions initiales• Il est nécessaire de prévoir des « unités d’observation » dans lesquelles seront ventilées les différentes dépenses en fonction de leur imputation• Les heures et les approvisionnements seront valorisés à leur prix de revient• On devra définir un nombre d’unités d’observation suffisamment grand pour permettre une analyse fine des coûts (en fonction des tâches et des réalisateurs), mais suffisamment limité pour être exploitable et correctement utilisé (sans erreurs d’imputation)
  • 169. Courbe en « S »
  • 170. Analyse périodique des coûts : les courbes en « S » 1/3• Les courbes en « S » permettent de suivre l’évolution des coûts.• La courbe initiale (1) est établie à partir du devis. C’est la courbe cumulée des dépenses en fonction du temps.• Elle a généralement une forme de « S » dur à la montée en puissance initiale et à la diminution progressive des charges en fin de projet• A l’instant d’observation J, cette courbe indique le Coût Budgétaire du Travail Prévu (CBTR)• Au même instant, la somme des comptes analytiques donne le Coût Réel du Travail Effectué (CRTE)• Ces 2 valeurs ne sont comparables que si le travail effectué correspond au travail prévu, ce qui n’est pratiquement jamais le cas. On est amené à définir le Coûts Budgété du Travail Effectué (CBTE), afin de prendre en compte l’avancement réel du projet
  • 171. Analyse périodique des coûts : les courbes en « S » 2/3• Le CBTE peut être déterminé par addition du CBTE de chaque tâche• Ceci n’est possible que pour les projets ayant une bonne « lisibilité »• Ce n’est pas toujours le cas, en particulier les travaux sous traités représentent une grand partie des tâches à réaliser. Dans ce cas, on pourra définir le CBTE à partir du retard global estimé à l’instant considéré : le CBTE à l’instant J étant égal au CBTP à l’instant R
  • 172. Analyse périodique des coûts : les courbes en « S » 3/3• Les courbes en « S » L’analyse périodique de l’évolution des coûts permet de tracer :  La courbe du CRTE (2)  La courbe du CBTE (3) L’extrapolation de ces courbes permet de prévoir :  Le coût final prévisionnel  La date finale prévisionnelle
  • 173. Piloter le projet 1- Suivre les P 2-Mettre à jour le livrables Budget D C 4- Mettre à jour 3-Mettre à jour le planning les risques A 186
  • 174. Piloter le projet et contrôlerl’avancement(maîtriser l’objectif du projet)Anticiper les dérives, extrapoler le délai et le budgetà fin de projet => 3 types d’avancement … Niveau de Maîtrise des planning délais Avancement Maîtrise de Planning physique l’avancementOrganigramme des tâches Maîtrise des coûts Budget internes Maîtrise des Maîtrise des coûts coûts 187 externes
  • 175. Les 3 types d’avancementL ’avancement délai = durée écoulée entre la date dedébut réel et la date de mise à jour/ durée total prévueL’avancement coût = dépenses engagés / dépenses totalesprévuesL’avancement physique = travail réalisé / travail totalprévu 188
  • 176. Des réunions d’équipe : suivi & communication Réunions Kick -off ponctuelles résolution de problèmes Réunions  concertation, validation d’avancement  prise de décision  criseRéunions rituelles Réunion de clôture 189
  • 177. Communiquer avec le comité dePilotage 2 dimensions à appréhender Informer Faire décider 190
  • 178. Plan d’intervention type auComité de PilotageRappel : présentation succincte du projet (rappel de sescaractéristique majeures : durée, délais, budget)Situation à date : présentation du stade d’avancement duprojet (planning, charge, investissement)Problématique à résoudre : présentation des points àtraiter (décision, problèmes, thème, etc …) et desinformations pour aider la décision Le rôle du chef de projet est d’aider leReformulation : décision et plan d’action comité de pilotage a prendre des décisionsProchaine échéance majeure 9 44 191
  • 179. Les modifications et tableaux debord Les changements font inévitablement partie de la vie d’un projet. Vous devez les gérer avec efficacité sinon vous perdrez rapidement de vue le objectifs et le contenu du projet et finirez par ne plus le maîtriser 192
  • 180. Contrôler le changement Risques Opportunités Ce qui pourrait avoir lieu Celan’a pas Cela a lieu Cela lieu n’a pas lieu Autres Problèmes Ce qui a eu lieuévènements Résolus au sein du projet défini Ce qui doit être Modification changer pour que le projet reste viable 193
  • 181. Contrôler le changementIl ne peut y avoir « modification » que s’il y a un standard convenu ou« référence » de base. Cette référence apparait dans la définition du projet,elle inclut : les bénéfices attendus du projetLe contenu de travail et le détail des livrablesLe planning du projet et les dates jalons intermédiairesLe coût du projetLe contrôle des modifications, c’est le processus à travers lequel leschangements apportés au projet (aux coût, au planning, au contenu duprojet ou aux bénéfices attendus) sont introduits et évalués avant d’êtreadoptés au rejetésLa tenue des tableaux de Bord est indispensable à la bonne gestion duprojet:  La fiche projet  Le planning Le budget 194  Le journal de bord des modifications
  • 182. Le processus du contrôle desmodificationsLes changements ont tendance à mener le projet au chaos. Il est donc conseilléd’adopter une démarche formelle pour évaluer et autoriser les changement dés ledébut. Notez la modification dans le journal de bordEvaluez son impact sur le projet et sur tous les projets interdépendantsSi cela est du ressort du chef de projet, rejetez ou acceptezSi cela n’est pas du ressort du chef de projet, référez-vous à la décision du comitéde pilotage.La proposition de changement peut-être :  acceptée et mise en œuvre Acceptée sous réserve et ou mise en œuvre plus tard Rejetée (avec ou sans recommandation)Une fois la décision prise, le chef de projet doit :Obtenir les fond supplémentairesConsigner le résultat dans le journal de bord des modificationsMettre à jour l’ensemble des tableaux de bordInformer du changement toutes les parties intéressées 195
  • 183. Ma synthèse de la séquenceLes idées que je retiens : .Ce que je vais mettre en œuvre dans mes projets : . 196
  • 184. La gestion du changement 197
  • 185. Prendre en compte la dimensiondu changement dans le projet2 types d’acteurs dans un projet Les acteurs impactés : •Les futurs utilisateurs de ce qui va être mis en place. •Les acteurs impactés indirectement par les conséquences de la mise en place Les acteurs impliqués : •Les acteurs dont les compétences sont nécessaires à la bonne réalisation du projet 198
  • 186. La cartographie des acteurs-clés del’accompagnement du changementLes porteurs du changement : • Chef de projet • SponsorLes acteurs métier de l’accompagnement duchangement à intégrer potentiellement dans l’équipeprojet : « un projet ne souffre jamais • Communication d’un trop grand nombre •Formation d’hostiles mais d’une •RH insuffisance d’alliés »Les autres acteurs de l’accompagnement du changement : •Les managers des utilisateurs •Les relais du changement 199
  • 187. Etudier l’impact du projet sur lesutilisateursDegré dedifficulté Le degré de difficulté des changements est variable 200
  • 188. Ma synthèse de la séquenceLes idées que je retiens : .Ce que je vais mettre en œuvre dans mes projets : . 201
  • 189. Processus de Changement dans un Système Un système est un ensemble déléments en interaction dynamique, organisé en fonction dune finalité et qui évoluent dans le temps. Face au changement, un système cherche en permanence à maintenir l’équilibre entre son PÔLE CONSERVATEUR et son PÔLE EVOLUTIF. Le changement est indissociable du « non-changement ». HoméostasiePôle conservateur Pôle évolutif Si excès : Si excès : Mort par « sclérose Mort par « métastase »Pour aller au-delà, agir sur l’ensemble de la polarité, en donnant plus d’ampleur au principed’homéostasie. Renforcer le pôle conservation et la stabilité en veillant à l’écologie d’ensemble de lapersonne et de son environnement : confiance +++ Renforcer le pôle évolutif : réguler pour recadrer la situation et retrouver la finalité duchangement, traduire cette finalité en projet, ce projet en objectifs, ces objectifs en actions, cesactions en décisions quotidiennes
  • 190. Courbe du changement et émotions
  • 191. Qu’est-ce que le changement ?• Situations vécues à tout âge• Réaction nécessaire pour faire face aux circonstances présentes de lenvironnement.• 3 types daccès au changement :  Par contrainte  Par découverte  Par plaisir, choix• Pour accepter le changement, il faut y trouver :  Un avantage immédiat  Un avantage différé• Il faut donc identifier clairement :  Les enjeux du changement  Les avantages du changement
  • 192. Réaction émotionnelle face au changement = phases de résistance ColèreActivité Investissement Se révolte, conteste, Marchandage accuse S’engage, développe de nouveaux Essaye d’obtenir comportements des aménagements irréalistes Déni Refuse la réalité, ne Acceptation se sent pas concerné Accepte l’évidence Sidération N’entend pas, Dé-pressionPassivité agit à l’identique Relâche sa résistance TEMPS
  • 193. Comment nait l’émotion ? Se renforce A priori ?Faits
  • 194. Identifier vos émotions JOIE PEURSURPRISE COLERE TRISTESSE
  • 195. Quelles émotions dans le changement ?De la peur : « Je perds de la stabilité et je vais vers linconnu, je ne sais pas ce que je gagne » La situation darrivée nest pas clairement identifiéeDe la colère : « Je ne veux pas changer, je suis bien où je suis ! » Les enjeux ne sont pas clairs .
  • 196. Quelles émotions dans le changement ?De la tristesse : « Je perds mes repères, le sens de mon activité, de mon action, de mon engagement, de ma vie »  Les avantages napparaissent pas, ils ne semblent pas plus importants que la situation quittéeDe la joie : « Cest une opportunité, cest nouveau, cest intéressant, cest excitant ! » Enjeux, raisons, buts et avantages sont clairs
  • 197. Les émotions• Lémotion est un signal, un message.• Les émotions appartiennent à la mémoire archaïque, elles sont innées, générées automatiquement dans la partie du cerveau primitive, la partie reptilienne, limbique de notre cerveau.• Lémotion est une réaction affective qui se manifeste par des mouvements, neurovégétatifs : comme pâlir, rougir, avoir le pouls qui s’accélère, avoir des palpitations, des tremblements, être abattu,….
  • 198. Les émotions• Les émotions sont modifiées et façonnées par les expériences qui nous entourent tout au long de notre vie.• La nature de l’émotion dépend du sens que nous attribuons à ce que nous percevons de la situation.• Les émotions génèrent chez nous deux types détat :  Les états ressources : ce sont les états les plus agréables, les plus appropriés pour vivre la situation donnée.  Les états limitants : ce sont les états vécus comme insatisfaisants ou douloureux qui rétrécissent le champ des options envisageables dans une situation donnée.
  • 199. Les émotions• La même émotion peut donc être ressource dans une situation donnée et limitante dans une autre situation.• Nos émotions sont des indicateurs puissants qui nous donnent des informations sur la pertinence ou non de nos actions et stratégies• A condition de savoir les repérer et les écouter !
  • 200. Les 4 manières d’aborder nos émotions• L’évitement → éviter les situations fortes et fuir les situations fortes qui peuvent les générer (amène à somatiser)• La négation → se détacher du sentiment éprouvé, le nier. En niant l’émotion, nous nions une partie de nous-même.• L’exagération → plutôt que de rechercher sa signification, nous allons intensifier l’émotion, « rien ne va plus », ce n’est pas l’événement qui est grave, mais la façon dont nous nous le représentons.• Utilisation du message des émotions → même nos émotions les plus douloureuses sont à considérer comme une marche à suivre. Toute émotion porte un message positif.
  • 201. La conscience émotionnelle• Savoir ce que nous ressentons.• Savoir ce que les autres ressentent.• Découvrir la cause de ce sentiment.• Connaître leffet probable de ce sentiment sur les autres.
  • 202. S’affirmer en toute intelligence émotionnelle• Comprendre ses émotions.• Gérer ses émotions.• Sauto-motiver.• Reconnaître et comprendre les émotions des autres.• Gérer les relations des autres en gérant leurs émotions.
  • 203. Comprendre ses émotions• La reconnaître, la nommer.• Laccepter et accepter quelle soit un message.• La comprendre :  Lémotion est une réponse à un stimulus.  Ne pas confondre lémotion et ce qui la produite.  Exemple : je suis en colère signifie que la situation que je vis doit être changée OU je suis content signifie que ce que je vis correspond à ou dépasse mes attentes.• Se poser la bonne question : Comment puis-je agir (sur la situation) ? ET NON PAS Comment réagir à mon émotion ?• L’ anticiper
  • 204. Gérer ses émotions• Les avoir comprises préalablement.• Etre capable des les anticiper (signes avant-coureurs).• Se concentrer sur la situation et pas sur lémotion(mais en ne la niant pas !).• Ne pas se laisser emporter par lémotion.• Prendre le temps de réfléchir et décider (intellect + émotion).• Agir.
  • 205. S’auto motiver• Accepter quon peut être démotivé, avec les émotions qui accompagnent cet état.• Ne pas attendre la motivation uniquement de lextérieur.• Ne pas confondre démotivation et paresse ou incompétence.• Trouver sa source de motivation intérieure (valeurs, estime)• Se motiver soi-même comme on le ferait avec quelquun dautre (se parler à soi-même, sécouter, sinterroger, se traiter comme un ami quon remotiverait).
  • 206. Reconnaître et comprendre les émotions des autres• Etre capable de reconnaître et comprendre ses propres émotions.• Faire preuve dempathie• Empathie :  Faculté de pouvoir vivre et ressentir lémotion de lautre, sans perdre le recul face à nos propres émotions  « Se mettre à la place de lautre ».  Lempathie nous rend attentif et compréhensif.  Permet une communication efficace et fructueuse avec lautre
  • 207. Gérer les relations avec les autres en gérant leurs émotions• Reconnaître et comprendre les émotions de lautre.• Gérer ses propres émotions.• A partir de là, choisir la bonne attitude et le bon comportement à adopter en fonction de létat de lautre.• Communication pertinente.
  • 208. 221
  • 209. Gérer le changement selon la réaction émotionnelle Etape Réaction visible Emotion ressentie Comportement à adopter Fronce les sourcils, ne parleSidération Pas d’émotion Etre présent et attendre sans parler pas Donner des faits, des chiffres. « ce n’est pas possible » Expliquer la situation. Donner du sens.Déni « pas pour nous » « on a déjà Surprise et peur Maintenir écoute et dialogue, être essayé », est ironique directif Laisser s’exprimer l’agressivité.Colère Hausse le ton, gesticule Colère Reformuler ce qui parait juste. Maintenir un cadre réaliste. Négocier Utilise le « si », demande uneMarchandage faveur en échange Espoir / agacement ce qui peut être négociable, prévoir des étapes Ecouter et laisser s’exprimer la Relâche la pression, ne ditDé-pression rien Tristesse tristesse. Rassurer positivement sur la capacité à réussir ensemble. Donner du soutien à la personne. LaAcceptation « On n’a pas le choix » Résignation / désir centrer sur des actions concrètes à court terme Pose des questions Confiance / espoir constructives sur le Encourager et reconnaître lesInvestissement « comment » Envie, désir réussites Joie / fierté Propose des solutions
  • 210. En synthèse : les 5 axiomes du changement1 Le changement nécessite la prise de conscience dun écart entre ce que l’on fait aujourd’hui et ce que l’on doit faire demain2 Le milieu et lenvironnement sont les principaux porteurs de changement.3 Ce nest pas le changement que lon redoute ou refuse, mais les incertitudes liées au changement.4 On ne peut pas tout changer en même temps.5 Lénergie suit le chemin de la moindre résistance.
  • 211. Les différentes réactions face à un changement Pour ATTENDANTS PIONNIERS Dit « oui pourquoi pas » Favorable au projet Ne voit pas très bien l’intérêt mais c’est une idée A des idées N’est pas contre et demande à voir Souhaite être impliqué dans le premier projet Ca peut être intéressant pour les autres Fonce, propose, exprime son adhésion, voit Passivité, non implication pas d’initiative, retrait l’intérêt Pas concerné dans l’immédiat Montre de l’enthousiasme, est satisfait partant Ne s’engage que quand il sera sûr de la réussite pour participer Spectateur Acteur, pionnier, entrepreneurPassif Ne pas prendre de risque Actif A des doutes sur l’intérêt Critique juge négativement Dit qu’il y a mieux à faire que ça ne marchera Est contre et va agir pour que le projet pas n’aboutisse pas N’y croit pas mais ne fait rien contre Véhément, révolté, agressif, menaçant Négatif et critique Parle fort, dénigre, critique SCEPTIQUES HOSTILES Contre 224
  • 212. Les stratégies vis-à-vis des différentes réactions face à un changement Pour ATTENDANTS PIONNIERS Mettre en mouvement Les impliquer En faire des ambassadeursPassif Actif Lever les résistances et les Réduire l’influence inquiétudes Ne pas focaliser SCEPTIQUES HOSTILES Contre 225
  • 213. 3 clés pour favoriser adhésion etengagement lors d’un changement Communiquer Adhésion Engagement Former Faire participer 226
  • 214. Communiquer pour favoriser l’appropriation CommuniquerLe plus tôt possible pour prévenir doutes, rumeurs et scepticisme et réduire la part d’inconnu Informer pour montrer la volonté des dirigeantsInformer sur la finalité et les motifs du projet pour donner du sens et transmettre la visionRépéter et répéterMettre en avant les conséquences pour chacun dans son activité quotidienne pour rendreconcretInformer régulièrement en montrant les actions mises en œuvre et les premières réussites pourmettre en avant des résultats à court termeInformer pour montrer le caractère irrévocable du processus et son irréversibilitéAugmenter son temps de contact et de présence sur le terrain pour rassurerEcouter les remarques et les résistances qui vont s’exprimerMettre en place des relais de communication proche des acteurs Eloge de laEncourager les efforts quotidiens fournis dans le sens du changement communication:Valoriser les comportements « pionniers » « Tout ce que vous direzPrivilégier le dialogue au discours ne sera pas retenuEtre exemplaire soi-même sur ce que l’on veut voir changer contre vous, tout ce que ne direz pas pourrait l’être »
  • 215. Communiquer pour favoriser l’appropriation FormerInformer très tôt sur le dispositif de formation mis en placeNe commencer les formations que quand l’étape de « colère » est passéePlanifier la formation le plus tôt possiblePrévoir un accompagnement terrain pour aider une situation de travailPrévoir les modalités de partage de « bonnes pratiques » au sein de l’équipeMettre en place des « relais terrain » garants de l’application ou del’utilisation conforme 228
  • 216. Faire participer : quelques clés Faire participerFixer le cadre et les règles du jeu de la participationFaire participer progressivement de plus en plus de gensPlus l’on fait participer en amont du changement plus l’implication est forteFaire participer ceux qui partagent un minimum de buts communsNe pas faire s’investir pour rienIdentifier ce à quoi on va faire participer Faire participer n’est pas manipuler
  • 217. Ma synthèse de la séquenceLes idées que je retiens : .Ce que je vais mettre en œuvre dans mes projets : . 230
  • 218. Clôturer le projet De quelle fin parle-t-on…? Progrès Impact du projet Objectif Produit du projet TempsSituation initiale réception impact 231
  • 219. Processus de terminaison• Processus difficile – séparation de l’équipe – résistance au changement – anxiété sur la suite• => Comment diminuer les troubles dus à la terminaison?• Comment prendre la décision de terminaison? – modèles d’aide à la décision – nécessité de posséder des moyens d’évaluation, indicateurs de succès/échec 232
  • 220. Quand se termine le projetUn projet se termine lorsque:• Le travail sur la substance du projet s’est arrêté• Le projet ou sa fin est indéfiniment reporté• Les ressources ont été affectées à d’autres projets• Le chef de projet n’a plus le soutien de la direction=> la « résurrection » semble peu probable 233
  • 221. Différentes façon de terminer4 Modes fondamentaux de terminaison des projets1. Terminaison par Extinction2. Terminaison par Addition3. Terminaison par Intégration4. Terminaison par Famine 234
  • 222. Terminaison par Extinction• Le projet est arrêté car: – réussite et atteinte des objectifs – échec ou dépassé – assassiné• Effets: – Toutes les activités relatives au « cœur » du projet cessent – Activités « administratives » continuent • réaffectation des membres, équipements • rapport de fin de projet 235
  • 223. Terminaison par Addition• Projet interne (réalisé par et pour l’organisation)• Succès du projet => ajouter à l’organisation parente• Effets: –  projet cesse d’exister Le – Personnel et équipements sont transférés à la nouvelle division –  projet devient soumis aux règles de l’organisation Le (administratives, budget, rentabilité) – Diminution de liberté 236
  • 224. Terminaison par Intégration• Façon la plus courante (et la plus difficile) de terminer les projets réussis –  et équipements sont redistribués dans l’organisation RH –  résultat du projet devient un standard du Le système opérationnel• Effets: – passage d’un mode « protégé » au monde « réel » – mêmes difficultés que la terminaison par addition 237
  • 225. Terminaison par Famine • Politiquement dangereux de déclarer l’échec – diminution des budgets afin de faire arrêter le projet • Effets: – obligation de réaffecter les membres (plus de quoi les payer) –  projet est terminé le• mais continue d’exister comme entité 238
  • 226. Processus de terminaison • Processus en 2 parties Décision de terminer non oui Mise en œuvre de la terminaison 239
  • 227. Quand terminer un Projet?• Difficile de prendre la décision d’arrêter avant la fin• Set de questions à poser (non exhaustif)  Objectifs toujours cohérents avec les objectifs de l’organisation ?  Utilité du résultat ?  Le projet a-t-il le support des départements nécessaire à son implantation (finances, production, marketing, etc…)  L’équipe est-elle toujours motivée ?  L’équipe est-elle toujours innovative ?  Une personne clé est-elle partie ?  Pourrait-on acquérir le résultat à l’extérieur ..?  Est-il vraisemblable d’atteindre l’objectif ? Rentabilité? Délais?  Un changement de l’environnement rend-il le projet obsolète ? 240
  • 228. Rapport de fin de Projet• Mémoire du système de Management de projet• Pas une nouvelle évaluation du projet – plutôt une histoire du projet• Contenu – qu’est-ce qui a bien fonctionné ? – qu’est-ce qui a mal fonctionné ? – comment a été obtenu le résultat ? – comment le projet a été géré ?• Forme du rapport – moins importante que le fond… 241
  • 229. Contenu du rapport final• Résultats – comparaison prévu (fiche de lancement de projet) avec réalisé – explication des différences – recommandations• Administration du projet – analyse des pratiques administratives – recommandations• Structure organisationnelle – analyse des impacts (positifs ou négatifs) de la structure organisationnelle choisie – recommandations 242
  • 230. Contenu du rapport final• Equipe de projet – partie confidentielle à l’attention de la direction – recommandation sur les personnes particulièrement aptes (inaptes) à travailler en mode projet• Techniques de management de projet – analyse des techniques de prévisions, planification, affectation des ressources, etc. – recommandations• Divers (partie importante!) – commentaires sur des aspects qui ont particulièrement bien fonctionnés – méthode spécifiques développées par l’équipe de projet • pourront être testées, puis intégrées aux techniques de management de projet de l’organisation parente 243
  • 231. Clôturer le projetInscrire le mot fin sur le mot projet Faire le bilan Résultats/ObjectifsRemercier les Clore Clôture aveccontributeurs le l’équipe projet Capitaliser l’expérience 244
  • 232. Conclure la formationLe projet un co-responsabilité La réussite d’un projet : 19% une affaire d’implication du chef de projet 29% une affaire d ‘organisation 49% une affaire de participation de l’équipe … 245
  • 233. Conclure la formationTrouver le bon équilibre entre la nécessité de formaliser er la dérivebureaucratiqueTrouver le bon équilibre entre la nécessité de prévoir et l’impératif des’adapterTrouver le bon équilibre entre la nécessité de se réunir et la réunioniteaigueTrouver le bon équilibre entre les « 2 logiques » : celle du projet et celledes activitésTrouver le bon équilibre entre le besoin « utopique » du demandeur et laréalité « contraignante » du réalisateur 246
  • 234. Ma synthèse de la séquenceLes idées que je retiens : .Ce que je vais mettre en œuvre dans mes projets : . 247