Michael porter presentation vietnam

  • 1,742 views
Uploaded on

Bài giới thiệu năng lực cạnh tranh quốc gia Việt Nam và lợi thế cạnh tranh trong thị trường quốc tế.

Bài giới thiệu năng lực cạnh tranh quốc gia Việt Nam và lợi thế cạnh tranh trong thị trường quốc tế.

More in: Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
1,742
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2

Actions

Shares
Downloads
73
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. 1 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
  • 2. 2 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Giáo sư Michael E. Porter Harvard Business School TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Ngày 01/12/2008 This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm Cạnh tranh toàn cầu và Lợi thế Việt Nam
  • 3. 3 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược công ty This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm
  • 4. 4 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter • Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh • Các nguyên tắc của Chiến lược Chương trình
  • 5. 5 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nhà quản lý nghĩ gì về Cạnh tranh? CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI SỐ 1 CCẠẠNH TRANH ĐNH TRANH ĐỂỂ TRTRỞỞ THTHÀÀNH NGƯNH NGƯỜỜI SI SỐỐ 11 CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ NÊN ĐỘC NHẤT VÔ NHỊ CCẠẠNH TRANH ĐNH TRANH ĐỂỂ TRTRỞỞ NÊNNÊN ĐĐỘỘC NHC NHẤẤT VÔ NHT VÔ NHỊỊ • Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trên cùng quy mô, chiều kích với các đối thủ
  • 6. 6 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Những quan niệm sai lầm về chiến lược • Chiến lược là hành động – “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với…” – “… quốc tế hóa…” – “… thống trị ngành…” – “… thuê ngoài…” – “…tăng gấp đôi ngân sách R&D…” • Chiến lược là khát vọng – “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2…” – “Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng…” – “Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới…” – “Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông…” • Chiến lược là tầm nhìn, hoài bão – “Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách hàng…” – “… cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng…” – “…phát triển công nghệ cho nhân loại…”
  • 7. 7 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Tuyên ngôn về hoài bão và tầm nhìn Autodesk Chuyển đổi kinh doanh thông qua thiết kế Avon Trở thành công ty hiểu rõ nhất và thỏa mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ cũng như nhu cầu tự khẳng định bản thân của phụ nữ trên toàn thế giới Goodyear Tire and Rubber Trở thành công ty sản xuất vỏ xe (lốp) hướng về thị trường, cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng cho người sử dụng cuối cùng cũng như các kênh phân phối, qua đó đảm bảo lợi nhuận tối đa cho cổ đông Lafarge Trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu xây dựng Marriott International, Inc. Trở thành hệ thống khách sạn số 1 thế giới
  • 8. 8 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Đặt mục tiêu đúng đắn • Chiến lược tốt bắt đầu qua việc thiết lập các mục tiêu tài chính phù hợp cho công ty • Mục tiêu cơ bản của một công ty là lợi nhuận đầu tư cao trong dài hạn • Tăng trưởng chỉ tốt khi ưu tiên trong ROIC là đạt được và bền vững – Ngưỡng của ROIC • Khả năng sinh lời phải được đo một cách thực tế, thể hiện được lợi nhuận thực trên số tiền đầu tư • Những điều chỉnh về kế toán khi báo cáo khả năng sinh lời (ví dụ như writeoffs (loại trừ), cơ cấu lại chi phí…) có thể che dấu kết quả hoạt động thực • Các thước đo khả năng sinh lời khác ngoài ROIC (lợi nhuận trên doanh số hàng bán; EBITDA; thu nhập tạm tính; biên tế dòng tiền) không nên áp dụng trong chiến lược • Thương hiệu, uy tín (Goodwill) phải được xem là một phần của khoản đầu tư • Việc đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng trưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến lược
  • 9. 9 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh Cấu trúc ngànhCCấấuu trtrúúcc ngngàànhnh Vị thế tương đối trong ngành VVịị ththếế tươngtương đđốốii trongtrong ngngàànhnh - Các nguyên tắc chung của cạnh tranh - Các nguồn lợi thế cạnh tranh • Đơn vị cơ sở trong phân tích chiến lược là ngành kinh doanh − Xác định ngành là vấn đề quan trọng trong chiến lược • Kết quả hoạt động của công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt • Tư duy chiến lược phải bao hàm cả hai vấn đề này
  • 10. 10 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Phân tách kết quả kinh tế: Ngành & vị thế trong ngành 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Revlon Paccar Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROIC) 1993-2007 13.6% 31.6% Source: Compustat (2008), author’s analysis 27.8% Trung bình ngành 10.5% ‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt quá 10% tổng doanh thu hàng năm.
  • 11. 11 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Catalog, Mail-Order Houses Airlines Knitting Mills Hotels Soft Drink Bottling Engines and Turbines Laboratory Equipment Wine and Brandy Book Publishing Oil and Gas Machinery Bakery Products Mobile Homes Iron and Steel Foundries Cookies and Crackers Grocery Stores Drug Stores Household Furniture Child Day Care Services Malt Beverages Tires Household Appliances Mens and Boys Clothing Surgical and Medical Instruments Semiconductors Distilled Spirits Advertising Agencies Perfume,Cosmetic,Toilet Prep Pharmaceuticals Prepackaged Software Soft Drinks Khả năng sinh lời của một số ngành tại Mỹ 1993–2007 Lợi nhuận trên vốn đầu tư, trung bình giai đoạn 1993–2007 ROIC = Lợi nhuận trước thuế và lãi chia cho vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt thừa ‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt quá 10% tổng doanh thu hàng năm. Source: Compustat (2008), author’s analysis Tỷ lệ ROIC trung bình tại Mỹ:15.1%
  • 12. 12 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Các yếu tố quyết định khả năng sinh lời của ngành Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế Nguy cơ từ các đối thủ mới Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Khả năng mặc cả của nhà cung cấp Khả năng mặc cả của người mua
  • 13. 13 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược và cấu trúc ngành xe tải hạng nặng • Quá phụ thuộc vào nhà cung cấp động cơ và phụ tùng • Lực lượng lao động tổ chức thành công đoàn Khả năng mặc cả của nhà cung cấp Khả năng mặc cả của nhà cung cấp Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Khả năng mặc cả của người mua Khả năng mặc cả của người mua Nguy cơ từ các đối thủ mới Nguy cơ từ các đối thủ mới Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế • Nhiều nhà sản xuất xe tải đồng thời là nhà lắp ráp • Cạnh tranh khốc liệt về giá đối với các sản phẩm sản xuất hàng loạt • Những đội xe vận tải lớn • Những công ty cho thuê xe • Những đội xe vận tải nhỏ và những người vận tải tự doanh • Vận tải đường sắt • Vận tải đường thủy
  • 14. 14 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Định vị cạnh tranh của Công ty Paccar • Tập trung vào đối tượng khách hàng vận tải tự doanh • Thiết kế xe tải với những đặc điểm và tiện nghi đặc biệt • Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và theo đơn đặt hàng • Đạt chi phí sản xuất xe tải thấp • Cung cấp dịch vụ hỗ trợ dọc đường trên phạm vi rộng cho những người lái xe tải
  • 15. 15 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược và cấu trúc ngành: Dịch vụ phân phối thực phẩm Khả năng mặc cả của nhà cung cấp Khả năng mặc cả của nhà cung cấp Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Khả năng mặc cả của người mua Khả năng mặc cả của người mua Nguy cơ từ các đối thủ mới Nguy cơ từ các đối thủ mới Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế • Công ty chế biến thực phẩm • Hợp tác xã sản xuất thực phẩm • Nông dân • Ít rào cản thâm nhập • Các nhà phân phối – Mua hàng – Lưu kho – Giao hàng • Nhà hàng • Trường học • Bệnh viện • Quán cà phê • Những cơ sở kinh doanh dịch vụ thực phẩm khác • Vận tải trực tiếp • Sử dụng các kênh bán lẻ, kho bãi
  • 16. 16 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Xây dựng lại cấu trúc ngành Dịch vụ phân phối thực phẩm • Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng • Cung cấp những sản phẩm có nhãn hiệu riêng biệt • Chuyển hướng sang những hợp đồng mua hàng tầm quốc gia • Tăng sử dụng công nghệ thông tin tinh vi, hiện đại
  • 17. 17 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Các yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động tương đối Khác biệt hóa (Giá cao) Chi phí thấp Lợi thế cạnh tranhLợi thế cạnh tranh
  • 18. 18 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter • Cạnh tranh trong một ngành bao gồm việc thực hiện một loạt những hành động riêng biệt, nhưng đều liên quan đến lợi thế cạnh tranh Nền tảng của lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị Các hoạt động hỗ trợ Marketing & Bán hàng (Ví dụ: Lực lượng bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo, viết giới thiệu, Website) Logictics đầu vào (Ví dụ: Lưu trữ nguyên liệu đầu vào, Thu thập dữ liệu, dịch vụ, đánh giá khách hàng) Vận hành (Ví dụ: Lắp ráp, sản xuất phụ tùng, vận hành ở từng chi nhánh) Logistics đầu ra (Ví dụ: Thực hiện đơn hàng, Lưu kho hàng hóa, chuẩn bị các báo cáo) Dịch vụ hậu mãi (Ví dụ,: lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, giải quyết khiếu nại, sửa chữa) LN Hoạt động sơ cấp Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư) Thu mua (Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) Phát triển công nghệ (VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường) Quản trị nguồn nhân lực (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ) Giá trị Điều gì khách hàng sẵn sàng mua.
  • 19. 19 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Marketing & Bán hàng (Tạo nhân mối (Lead generation), trưng bày nhà mẫu, đội bán hàng, lý do cá nhân trong lựa chọn của KH) Mua đất và phát triển (Xác định thị trường hấp dẫn, tìm kiếm đất, xin giấy phép, chuẩn bị xây dựng) Xây dựng (Thiết kế, chuẩn bị máy móc, lập chương trình và quản lý quy trình xây dựng) Kết thúc (Ví dụ: tài trợ cho KH, hợp đồng, quyền sở hữu, kết thúc) Dịch vụ hậu mãi (vd: bảo hành, trả lời phàn nàn từ khách hàng) LN Hoạt động sơ cấp Hoạt động hỗ trợ Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch Quan hệ nhà đầu tư)) Thu mua (Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) Phát triển công nghệ (VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường Quản trị nguồn nhân lực (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ) Xác định chuỗi giá trị Dịch vụ xây nhà Giá trị Khách hàng sẵn sàng trả tiền cho cái gì • Có nhiều cách để xác định cấu hình chuỗi giá trị trong cùng một ngành
  • 20. 20 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược cho những công ty phi lợi nhuận Chuỗi giá trị của ngành Bảo tàng Marketing & Bán hàng (vd: khuyến mãi, quảng cáo, catalogue) Thu thập và bảo tồn (vd: thu thập, xác thực, liệt kê) Triển lãm (vd: trưng bày, các công cụ hỗ trợ) Dịch vụ đón tiếp khách (vd: các shop, nhà hàng) Dịch vụ cho khách hàng (vd: quảng bá để tăng số thành viên, các sự kiệm đặc biệt) Cơ sở hạ tầng của tổ chức (vd: quản lý, lập kế hoạch, lập ngân sách, công nghệ thông tin, tiện ích) Tạo quỹ (vd: doanh thu, các đề nghị, quảng cáo, sự kiện, quan hệ với các nhà hiến tặng) Phát triển chương trình và nội dung (vd: học bổng, thiết kế triển lãm, nghiên cứu thị trường) Quản trị nguồn nhân lực (vd: tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ) S u r p l u Các lợi ích xã hội s Các chương trình giáo dục (vd: các trường địa phương, các lớp cho người lớn, các tour đặc biệt)
  • 21. 21 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter • Nền tảng kinh tế của cạnh tranh • Các nguyên tắc chiến lược Chương trình
  • 22. 22 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter • Tạo ra vị thế cạnh tranh độc nhất và bền vững • Hấp thu, đạt được và triển khai những thực hành chuẩn HiHiệệuu ququảả vvậậnn hhàànhnh ĐĐịịnhnh vvịị chichiếếnn lưlượợcc Đạt kết quả hoạt động cao Hiệu quả trong vận hành / hoạt động không phải là chiến lược Làm cùng một việc một cách tốt hơn Làm theo cách khác biệt để đạt được một mục tiêu khác biệt
  • 23. 23 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter 5 cách kiểm tra một chiến lược tốt • Một nhóm giá trị tiêu biểu (các giá trị đưa ra cho khách hàng) độc nhất so với các tổ chức khác • Một chuỗi giá trị khác biệt, điều chỉnh theo khách hàng • Sự cân bằng và đánh đổi rõ ràng, xác định và chọn lựa điều gì không làm • Các hoạt động trong chuỗi giá trị vừa vặn, ăn khớp và củng cố lẫn nhau • Có tính liên tục trong chiến lược với những tiến bộ liên tục trong việc hiện thực hóa chiến lược • Một nhóm giá trị tiêu biểu (các giá trị đưa ra cho khách hàng) độc nhất so với các tổ chức khác • Một chuỗi giá trị khác biệt, điều chỉnh theo khách hàng • Sự cân bằng và đánh đổi rõ ràng, xác định và chọn lựa điều gì không làm • Các hoạt động trong chuỗi giá trị vừa vặn, ăn khớp và củng cố lẫn nhau • Có tính liên tục trong chiến lược với những tiến bộ liên tục trong việc hiện thực hóa chiến lược
  • 24. 24 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Định vị chiến lược IKEA, Thụy Điển • Những khách hàng trẻ, mới, nhạy cảm với giá cả; đòi hỏi những mặt hàng đồ đạc có phong cách, tiết kiệm không gian, có thể nâng cấp được, với mức giá hạ. • Thiết kế dễ đóng gói, dễ lắp ráp • Thiết kế mọi sản phẩm theo yêu cầu khách hàng • Trưng bày hàng với nhiều phong cách tại những kho hàng lớn, với khối lượng lớn hàng tồn kho tại chỗ • Tự chọn • Cung cấp nhiều thông tin cho khách hàng dưới dạng catalog, hướng dẫn sử dụng và lắp ráp, băng video hướng dẫn tự sử dụng • Tên của các nhà thiết kế Ikea gắn với các sản phẩm để giúp cho việc mua hàng theo nhóm sản phẩm • Giờ phục vụ kéo dài • Các điểm bán hàng ở ngoại ô, có chỗ đậu xe • Các nhà hàng tại chỗ, giá rẻ • Có chỗ gửi trẻ em trong cửa hàng • Đa số khách hàng tự giao hàng Các hoạt động riêng biệt CCáácc hohoạạtt đđộộngng riêngriêng bibiệệtt Nhóm giá trị tiêu biểu (các giá trị đưa ra cho khách hàng) NhNhóómm gigiáá trtrịị tiêutiêu bibiểểuu ((ccáácc gigiáá trtrịị đưađưa rara chocho khkhááchch hhààngng))
  • 25. 25 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Xác định nhóm giá trị tiêu biểu đưa ra cho khách hàng Giá cả thế nào? GiGiáá ccảả ththếế nnààoo?? Khách hàng nào? KhKhááchch hhààngng nnààoo?? Nhu cầu gì?NhuNhu ccầầuu ggìì?? • Người sử dụng cuối cùng nào? • Kênh phân phối nào? • Sản phẩm nào? • Đặc tính? • Dịch vụ gì? • Một nhóm giá trị tiêu biểu mới lạ và độc đáo thường sẽ giúp mở rộng thị phần • Thêm? Bớt (chiết khấu)?
  • 26. 26 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Định vị chiến lược Enterprise Rent-A-Car • Cung cấp xe hơi thay thế tại chỗ cho các tài xế đang đưa xe đi sửa hoặc những ai cần thêm một xe nữa để đi lại, với mức phí thấp (thấp hơn 30% so với mức phí của sân bay) • Nhiều văn phòng nhỏ, chi phí thấp tại những khu vực đô thị, cùng với những văn phòng tại cơ sở của những khách hàng lớn • Mở cửa trong ngày • Giao xe đến nhà khách hàng hay đến nơi thuê xe, hoặc đưa khách hàng đến chổ có xe • Mua những xe cũ và mới, chú ý đến những model cũ sắp không sử dụng nữa • Giữ xe lâu hơn 6 tháng so với những hãng cho thuê xe khác • Đang ký thuê xe tại chỗ của khách hàng • Marketing bình dân, hạn chế quảng cáo trên TV • Tạo quan hệ tốt với giới bán xe, shop mỹ phẩm, chuyên viên tính toán bảo hiểm • Tuyển những sinh viên tốt nghiệp ĐH lanh lợi để thúc đẩy tính tương tác với cộng đồng cũng như dịch vụ khách hàng • Xây dựng hệ thống CNTT tinh vi để theo dõi đoàn xe Nhóm giá trị tiêu biểu (các giá trị đưa ra cho khách hàng) NhNhóómm gigiáá trtrịị tiêutiêu bibiểểuu ((ccáácc gigiáá trtrịị đưađưa rara chocho khkhááchch hhààngng)) Các hoạt động riêng biệt CCáácc hohoạạtt đđộộngng riêngriêng bibiệệtt
  • 27. 27 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Định vị chiến lược Hãng hàng không GOL, Brazil • Dịch vụ hàng không giá rẻ, tiện lợi giữa 41 thành phố Brazil và khu vực lân cận, cạnh tranh với vận tải xe bus • Khách hàng nhạy cảm về giá cả (60%) và những du khách nhàn rỗi • Dịch vụ hàng không giá rẻ • Nhiều chuyến bay đêm • Đúng giờ • Một loại máy bay (Boeing 737) • 80% đặt vé qua Internet • Tận dụng sân bay • Tận dụng máy bay nhiều giờ trong ngày Nhóm giá trị tiêu biểu (các giá trị đưa ra cho khách hàng) NhNhóómm gigiáá trtrịị tiêutiêu bibiểểuu ((ccáácc gigiáá trtrịị đưađưa rara chocho khkhááchch hhààngng)) Các hoạt động riêng biệt CCáácc hohoạạtt đđộộngng riêngriêng bibiệệtt
  • 28. 28 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Những đánh đổi về chiến lược • Đánh đổi xảy ra khi các vị thế chiến lược không tương hợp – Cần phải có lựa chọn Nguồn gốc của sự đánh đổi – Các thuộc tính của sản phẩm / dịch vụ không tương thích – Các khác biệt trong cấu hình hoạt động trong chuỗi giá trị nhằm đem lại cho khách hàng nhóm giá trị tiêu biểu đã lựa chọn – Không nhất quán trong hình ảnh hay danh tiếng qua các vị thế – Hạn chế trong sự phối hợp, đo lường, tạo động cơ và kiểm soát nội bộ • Đánh đổi giúp cho một chiến lược trở nên bền vững trước sự bắt chước của các đối thủ • Một phần cực kỳ quan trọng trong chiến lược là việc chọn lựa KHÔNG làm điều gì
  • 29. 29 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Những đánh đổi về chiến lược Xà bông Neutrogena (1990) • Bỏ qua những đặc tính lau rửa, làm mềm da và khử mùi của sản phẩm • Chấp nhận chi phí cao hơn thông qua: – đóng gói – chế tạo – detailing – quảng cáo về y tế – nghiên cứu về da • Bỏ qua khả năng tiếp cận khách hàng qua: – khuyến mãi – TV – một số kênh phân phối
  • 30. 30 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Sản phẩm • Sản phẩm giá cao hơn, đã lắp ráp hoàn chỉnh • Sản xuất sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng về chất liệu vải, màu sắc, sản phẩm cuối cùng và kích cỡ • Thiết kế theo hình dáng, chất liệu và sự khác biệt Chuỗi giá trị • Mua một hoặc một vài dây chuyền từ những người cung cấp bên ngoài • Tổ chức những showrooms cỡ vừa để giới thiệu một tỉ lệ nhất định về những mẫu đang có • Giới hạn thời gian lưu kho và thời gian thực hiện đơn hàng • Tăng cường hỗ trợ bán hàng • Giờ bán lẻ truyền thống Những đánh đổi chiến lược IKEA, Thụy Điển Sản phẩm • Giá rẻ, thiết kế rời thành bộ phận để lắp ráp dễ dàng • Không có chọn lựa riêng theo yêu cầu từng khách hàng • Thiết kế sản phẩm theo chi phí, sự đơn giản trong chế tạo, và phong cách Chuỗi giá trị • Tập trung hóa, thiết kế tất cả các sản phẩm tại chỗ • Tất cả phong cách đều được thể hiện ở hệ thống những chuỗi cửa hàng có kho chứa lớn • Tồn kho tại chỗ với số lượng lớn • Hỗ trợ bán hàng hạn chế, nhưng cung cấp rất nhiều thông tin cho khách hàng • Hoạt động nhiều giờ IKEAIKEAIKEA Công ty bán lẻ đồ đạc thông thường CôngCông tyty bbáánn llẻẻ đđồồ đđạạcc thôngthông thưthườờngng
  • 31. 31 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Những suy nghĩ tiêu biểu về Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh • Nhân tố thành công “chủ yếu” • Năng lực “cốt lõi” • Các nguồn lực “chủ chốt” • Nhân tố thành công “chủ yếu” • Năng lực “cốt lõi” • Các nguồn lực “chủ chốt” • Lợi thế cạnh tranh được xem là việc tập trung vào một số phần của chuỗi giá trị
  • 32. 32 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Các hoạt động hỗ trợ lẫn nhau Quần áo Zara Source: Draws on research by Jorge Lopez Ramon (IESE) at the Institute for Strategy and Competitiveness, HBS Phong cách đa dạng KhKhááchch hhààngng ththờờii trangtrang nhưngnhưng rrấấtt quanquan tâmtâm đđếếnn gigiáá ccảả Vừa vặn, ăn khớp (giữa các hoạt động) nghĩa là làm những gì khác biệt trở nên khác biệt hơn Hợp tác chặt chẽ với 20 nhà máy Giao hàng Just-in-time Ít quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng QuQuảảngng ccááoo truytruyềềnn mimiệệngng vvàà llặặpp llạạii hhàànhnh đđộộngng muamua hhààngng Đội ngũ tìm kiếm xu thế thời trang trên khắp thế giới Máy móc sản xuất tiên tiến ThThờờii trangtrang caocao ccấấpp vvớớii gigiáá ccảả vvàà chchấấtt lưlượợngng vvừừaa phphảảii XâyXây ddựựngng ccửửaa hhààngng llớớnn ởở nhnhữữngng nơinơi nhinhiềềuu ngưngườờii quaqua llạạii Sử dụng nhiều dữ liệu bán hàng ở các cửa hàng Phần lớn sản xuất ở Châu Âu HHệệ ththốốngng ssảảnn xuxuấấtt rrấấtt linhlinh hohoạạtt ThayThay đđổổii ssảảnn phphẩẩmm thưthườờngng xuyênxuyên
  • 33. 33 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Tính liên tục trong Chiến lược • Tính liên tục của chiến lược là nền tảng để có được lợi thế cạnh tranh bền vững – Ví dụ, giúp tổ chức hiểu được chiến lược – Xây dựng kỹ năng và tài sản độc nhất, thật sự liên quan đến chiến lược – Xây dựng một đặc điểm nhận biết rõ ràng đối với khách hàng, các kênh phân phối và các doanh nghiệp khác bên ngoài – Tăng cường sự phù hợp, vừa vặn, ăn khớp xuyên suốt chuỗi giá trị • Tái khám phá và thường xuyên thay đổi định hướng sẽ rất tốn kém và khiến khách hàng, ngành, và các tổ chức bị nhầm lẫn • Duy trì tính liên tục về nhóm giá trị tiêu biểu • Cải tiến một cách liên tục cách hiện thực hóa nhóm giá trị tiêu biểu – Sự liên tục của chiến lược và sự thay đổi liên tục cần phải xảy ra đồng thời. Chúng không mâu thuẫn nhau • Sự liên tục của chiến lược cho phép chúng ta học hỏi và thay đổi nhanh hơn, hiệu quả hơn
  • 34. 34 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Rào cản đối với Chiến lược Tư duy quản trị sai lầm • Hiểu sai các nguyên tắc về chiến lược • Định nghĩa ngành kém làm che khuất khu vực mà cạnh tranh thực sự diễn ra Áp lực Hội tụ ngành • Thỏa thuận lao động hoặc các luật lệ gây sức ép lên giá, sản phẩm, dịch vụ và những thay đổi quy trình • Những tập quán trong ngành khiến tất cả các doanh nghiệp đều đi theo một thông lệ chung • Khách hàng đòi hỏi những đặc điểm xung khắc hoặc đòi hỏi sản phẩm hay dịch vụ mới mà không phù hợp với chiến lược
  • 35. 35 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Rào cản đối với Chiến lược Các thực hành nội bộ • Những mục tiêu và các thước đo kết quả hoạt động không phù hợp với những lựa chọn chiến lược – Coi trọng quy mô trên khả năng sinh lời – Tầm nhìn ngắn hạn • Thay đổi đội ngũ quản lý quá nhanh vì mục tiêu ngắn hạn làm ảnh hưởng xấu đến chiến lược • Mong ước về đồng thuận làm lu mờ những đánh đổi về chiến lược • Phân bổ chi phí không hợp lý dẫn tới có quá nhiều sản phẩm, dịch vụ, hoặc khách hàng • Thuê ngoài (Outsourcing) làm cho các hoạt động trở nên kém riêng biệt, không có gì đặc sắc.
  • 36. 36 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Những rào cản nội bộ đối với chiến lược Xà bông Neutrogena (2005) • Trước thập niên 90, Neutrogena là nhãn hiệu số 1 được các chuyên gia da liễu giới thiệu • Neutrogena có thị trường mục tiêu tương đối hẹp, song sự thâm nhập thị trường khá sâu, khách hàng khá trung thành • Từ đầu đến giữa thập niên 90, đường lối quản trị thiên về tăng trưởng đã làm thay đổi hình ảnh của hãng: từ marketing hướng về các chuyên gia da liễu sang các quảng cáo đại trà trên TV, với những ngôi sao tham gia quảng cáo sản phẩm này • Neutrogena mất thị phần trong khi đối thủ Gallderma’s Cetaphil có được sự tin dùng từ các chuyên gia da liễu, nên đã phát triển nhanh chóng Source: Draws on research conducted at the Institute for Strategy and Competitiveness and interviews conducted with a former Neutrogena executive.
  • 37. 37 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Tận dụng các hoạt động độc nhất, chuyên biệt • Xây dựng các hoạt động bên ngoài chuyên biệt thực sự • Tìm kiếm các cấu hình và kết hợp hoạt động mới • Chuyển hướng về phía vị thế chiến lược đã chọn • Tăng đầu tư vào việc củng cố vững chắc chiến lược đã chọn • Phân khúc một cách sáng tạo các sản phẩm, nhóm khách hàng, các dịp mua hàng Khai thác những đánh đổi • Xác định những đánh đổi trong nhóm giá trị tiêu biểu, hay trong chuỗi giá trị Tận dụng sự năng động của ngành • Xác định các vị thế chiến lược mới hình thành do những thay đổi cấu trúc ngành Tìm ra vị thế chiến lược độc nhất Phân khúc ngành (chứ không chỉ phân khúc thị trường)
  • 38. 38 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nhóm khách hàng • Những tài xế có độ rủi ro thấp nhất Các hoạt động • Tương tác trực tiếp với khách hàng qua thư từ, điện thoại và Internet • Hệ thống mail trực tiếp tinh vi, nhắm tới những gia đình có độ rủi ro thấp nhất • Kho dữ liệu trên 35 năm và các công cụ tính toán cho các tài xế có độ rủi ro thấp nhất • Hệ thống đánh giá và tính phí bảo hiểm phức tạp • Tập trung quảng cáo cho những nơi có yêu cầu cung cấp mức phí (“Tôi có tin tốt đây”) • Chỉ chào giá cho 50% khách hàng có hỏi về dịch vụ • Phí thấp hơn 15-20% so với đối thủ • Mạng lưới chuyên viên tính toán bảo hiểm được trang bị ĐTDĐ, có xe riêng để giải quyết tình huống tức thì • Dịch vụ khách hàng 24h/ngày để bán bảo hiểm, trả lời thắc mắc, đơn yêu cầu bồi thường • Danh mục đầu tư bảo thủ, có tính thanh khoản cao Nhóm khách hàng • Những tài xế có độ rủi ro cao, bị các nhà bảo hiểm xe hơi thông thường từ chối Các hoạt động • Thực hiện chủ yếu qua các đại lý bảo hiểm độc lập • Đội ngũ bán hàng đào tạo các đại lý những kỹ thuật thu thập thông tin phức tạp • Kho dữ liệu 30 năm về những tài xế có độ rủi ro cao • Kế hoạch đánh giá (người được bảo hiểm) phức tạp • 14,000 mức phí khác nhau • Phí bảo hiểm cao hơn thông thường từ 50-300% • Chuyên viên tính toán bảo hiểm linh động, làm việc trên xe. Họ được đào tạo tốt, có quyền ghi sec bồi thường ngay khi tai nạn xảy ra • Mức tiền hoa hồng mang tính động viên rất cao: lợi nhuận 4% trên đơn bảo hiểm • Danh mục đầu tư mang tính bảo thủ, có tính thanh khoản cao Phân khúc và định vị chiến lược Bảo hiểm xe hơi ProgressiveProgressiveProgressive GeicoGeicoGeico
  • 39. 39 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Định vị chiến lược Enterprise Rent-A-Car • Cung cấp xe hơi thay thế tại chỗ cho các tài xế đang đưa xe đi sửa hoặc những ai cần thêm một xe nữa để đi lại, với mức phí thấp (thấp hơn 30% so với mức phí của sân bay) • Nhiều văn phòng nhỏ, chi phí thấp tại những khu vực đô thị, cùng với những văn phòng tại cơ sở của những khách hàng lớn • Mở cửa trong ngày • Giao xe đến nhà khách hàng hay đến nơi thuê xe, hoặc đưa khách hàng đến chổ có xe • Mua những xe cũ và mới, chú ý đến những model cũ sắp không sử dụng nữa • Giữ xe lâu hơn 6 tháng so với những hãng cho thuê xe khác • Đang ký thuê xe tại chỗ của khách hàng • Marketing bình dân, hạn chế quảng cáo trên TV • Tạo quan hệ tốt với giới bán xe, shop mỹ phẩm, chuyên viên tính toán bảo hiểm • Tuyển những sinh viên tốt nghiệp ĐH lanh lợi để thúc đẩy tính tương tác với cộng đồng cũng như dịch vụ khách hàng • Xây dựng hệ thống CNTT tinh vi để theo dõi đoàn xe Nhóm giá trị tiêu biểu (các giá trị đưa ra cho khách hàng) NhNhóómm gigiáá trtrịị tiêutiêu bibiểểuu ((ccáácc gigiáá trtrịị đưađưa rara chocho khkhááchch hhààngng)) Các hoạt động riêng biệt CCáácc hohoạạtt đđộộngng riêngriêng bibiệệtt
  • 40. 40 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Quá trình xây dựng chiến lược cho đơn vị kinh doanh (Business Unit Strategy) • Chiến lược được xây dựng và định kỳ đánh giá lại theo một quy trình nghiêm túc, không nên để tự phát – Quy trình này KHÔNG cần phải hoạch định quá chi tiết, kỹ lưỡng • Xây dựng chiến lược tốt nhất là qua 1 nhóm đa chức năng bao gồm Tổng Giám đốc và Trưởng các bộ phận, phòng ban quan trọng • Vai trò của các chuyên viên hay phòng ban lập kế hoạch là thành viên của nhóm nói trên, không chịu trách nhiệm về phát triển chiến lược • Nhóm chiến lược nên có quy mô nhỏ để đảm bảo tranh luận thẳng thắn và hiệu quả giữa người lãnh đạo và các thành viên – Phát triển chiến lược là về đánh đổi và tìm hiểu các khả năng xấu hay rắc rối có thể xảy ra khi triển khai chiến lược xuống các cấp thấp hơn – Những nhà quản lý khác cũng có thể tham gia một số buổi họp hay đóng góp ý kiến cho nhóm chiến lược này • Nhóm chiến lược nên cùng thực hiện công việc hơn là phân tách chiến lược ra thành những phần nhỏ cho từng khu vực chức năng
  • 41. 41 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Truyền đạt chiến lược • Chiến lược liên quan đến tất cả mọi người trong tổ chức, không chỉ Ban điều hành mà thôi • Chiến lược sẽ hiệu quả nhất khi được truyền đạt rộng rãi trong tổ chức • Truyền đạt chiến lược đòi hỏi phải mô tả một cách rõ ràng và đơn giản bản chất của vị thế riêng của công ty – Các biểu tượng của chiến lược là những công cụ vô giá – Lặp đi lặp lại • Chiến lược cơ bản và nhóm giá trị tiêu biểu cũng phải được truyền đạt đến khách hàng, kênh phân phối, nhà cung cấp, và thị trường tài chính – Vậy tính bảo mật thì sao? • Nhà lãnh đạo không nên giả định rằng cấp dưới hiểu hay đồng ý với chiến lược – Tạo điều kiện để các đơn vị trong tổ chức diễn giải chiến lược thành các hàm ý và nội dung cụ thể • Cá nhân nào không chấp nhận chiến lược không thể tiếp tục tồn tại trong tổ chức
  • 42. 42 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Vai trò của người lãnh đạo trong chiến lược • Sự cam kết với chiến lược được kiểm tra hàng ngày • Thúc đẩy những tiến bộ trong hoạt động vận hành, nhưng phân biệt chúng với chiến lược • Dẫn dắt quá trình lựa chọn vị thế riêng của công ty – CEO là chiến lược gia chính – Quá trình chọn lựa chiến lược KHÔNG THỂ hoàn toàn dân chủ • Truyền đạt chiến lược một cách liên tục, bền bỉ đến mọi bộ phận – Khai thác mục tiêu về đạo đức của chiến lược • Duy trì kỷ luật quanh chiến lược, bất chấp những lúng túng nhất định • Xác định cần phản ứng lại với những thay đổi nào trong ngành, công nghệ và nhu cầu nào của khách hàng, cũng như việc phản hồi có thể điều chỉnh như thế nào theo chiến lược công ty • Đo lường sự tiến bộ so với chiến lược, sử dụng những thước đo thể hiện được các hàm ý chiến lược nhằm phục vụ khách hàng và thực hiện những hoạt động cụ thể • Bán chiến lược và cách đánh giá tiến bộ so với chiến lược với thị trường tài chính
  • 43. 43 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược trong thời kỳ suy thoái kinh tế • Xây dựng một chương trình tích cực • Tái tập trung vào chiến lược • Quay về với những nền tảng kinh tế cơ bản • Tập trung vào một chiến lược, không dàn trải • Đừng phản ứng thái quá trước những điều kiện bất lợi của ngành • Tận dụng thời gian suy thoái để thực hiện những việc khó làm trong điều kiện bình thường • Định vị hướng tới kết quả kinh tế dài hạn, chứ không phải đơn thuần là giá cổ phiếu trong ngắn hạn • Nắm lấy những cơ hội gián đoạn có thể xảy ra • Trong suy thoái, chiến lược còn trở nên quan trọng hơn
  • 44. 44 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm Năng lực cạnh tranh của Việt Nam và Vai trò của Khu vực Tư nhân
  • 45. 45 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Tại sao cần một chiến lược kinh tế? • Việt Nam đã có sự phát triển ấn tượng trong hai thập kỷ qua • Tuy nhiên, những cải cách vẫn chưa đủ mạnh để đưa Việt Nam trở thành một quốc gia có thu nhập trung bình • Trong vài năm tới, Viêt Nam có thể đi theo kinh nghiệm của Hàn Quốc hoặc Philippines • Những cải cách của Việt Nam vẫn còn nhỏ lẻ và chưa chủ động. • Để nâng cao mức sống của Việt Nam, cần có một chiến lược kinh tế dài hạn – Một tập hợp các yếu tố có mối tương quan với nhau, gồm có: các đổi mới chính sách, cơ cấu thể chế và cơ chế thi hành chặt chẽ
  • 46. 46 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nội dung • Tìm hiểu về nền kinh tế Việt Nam • Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam • Xác định thứ tự ưu tiên của những việc cần làm • Xây dựng năng lực cạnh tranh • Xây dựng chiến lược kinh tế • Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
  • 47. 47 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter $0 $5.000 $10.000 $15.000 $20.000 $25.000 $30.000 $35.000 $40.000 $45.000 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% Mức độ thịnh vượng của một số quốc gia GDP bình quân đầu người (theo cơ sở cân bằng sức mua - PPP), 2007 Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) của GDP thực tế tính trên đầu người, (theo lý thuyết PPP), 2003-2007 Nguồn: EIU (2008), theo tính toán của tác giả bản báo cáo Ireland USA Hungary China Taiwan Greece Pakistan Portugal Switzerland Czech Republic Slovakia Germany Finland Iceland Sweden Spain UK Netherlands Austria France Russia Saudi Arabia Turkey Thailand Chile Singapore Croatia Philippines Slovenia Bahrain Canada Italy Australia Japan Korea Mexico New Zealand Brazil India Indonesia Argentina Hong Kong Israel Malaysia South Africa Poland Romania Lithuania Latvia Estonia Colombia Vietnam Costa Rica Egypt Nigeria Bangladesh Sri Lanka Cambodia
  • 48. 48 Copyright 2007 © Professor Michael E. PorterNguồn: Economist Intelligence Unit (2008) Mức độ tận dụng nguồn lao động Tỉ lệ người tham gia lao động ở một số quốc gia 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% -3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% Tỉ lệ người tham gia lao động, 2007 Thay đổi trong tỉ lệ người tham gia lao động, 2003-2007 France UK Finland Germany Italy Latvia Sweden Norway Lithuania Ireland South Korea Czech Rep. Singapore (6.16%) Poland Colombia Mexico Slovenia USA Pakistan Austria Morocco New Zealand Japan Hungary Romania Turkey Slovakia Australia Bulgaria Canada Spain Iceland Bangladesh Brazil Portugal Indonesia China Argentina Philippines Russia Hong Kong India Sri Lanka Nicaragua Malaysia Chile Taiwan Thailand Vietnam
  • 49. 49 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Năng suất lao động so sánh Một số quốc gia Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) của GDP thực tế, tính trên mỗi người lao động (theo lý thuyết PPP). 2003-2007 GDP trên mỗi người lao động (theo lý thuyết PPP, US$), 2007 Nguồn: tính toán của tác giả, Groningen Growth and Development Centre (2008) France UK Argentina Finland Germany Italy Poland Sweden Norway Lithuania Ireland South Korea Czech Republic Latvia Hong Kong Estonia Mexico Slovenia Austria Switzerland New Zealand Japan Hungary Belarus TurkeyMalaysia Slovakia Australia China Canada Spain Singapore USA IndiaPhilippines Indonesia Russia Brazil South Africa Saudi Arabia Thailand Chile Portugal Iran Taiwan Denmark Iceland Israel Croatia Greece Venezuela Sri Lanka Ukraine Syria Yemen Cote d’Ivoire Dominican Republic Ecuador Senegal Kenya Ghana Bangladesh Cambodia Ethiopia Nigeria Pakistan EgyptPeru Tunisia Costa Rica Bulgaria Kazakhstan Colombia Vietnam
  • 50. 50 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Phân tích sự tăng trưởng của Việt Nam Source: Ohno (2008) Mức đóng góp cho tăng trưởng GDP hàng năm (%) -2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Capital Labor TFP
  • 51. 51 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter 14% 16% 18% 20% 22% 24% 26% 28% 30% 32% 34% 36% -4% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% Tỉ lệ đầu tư cố định trong nước Một số quốc giaTỉ lệ tổng đầu tư cố định (%) trong GDP (2007) Note: Includes inbound FDI Source: EIU, 2008 Thay đổi trong tỉ lệ tổng đầu tư cố định (% trong GDP), 2003 - 2007 Turkey Spain Czech Republic Australia Norway Slovakia PakistanAustria Brazil Malaysia France Germany Colombia Netherlands Poland Sweden Latvia Slovenia Hungary USA Argentina Denmark China (40.4%) Estonia UK Lithuania South Africa Philippines Russi a Indonesia Ireland Singapore Korea India Iceland Thailand Italy Japan New Zealand Canada Mexico Kenya Egypt Tunisia Greece Romania Sri Lanka Kazakhstan Dominican Republic Finland Portugal Hong Kong Chile Cambodia Ukraine Venezuela Croatia Saudi Arabia Vietnam
  • 52. 52 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Thu hút đầu tư nước ngoài Tỉ lệ tích lũy và dòng vốn đầu tư ở một số quốc gia Source: UNCTAD, World Investment Report (2007) Tỉ lệ FDI-nhận tích lũy trong GDP, bình quân 2003 - 2007 Dòng vốn FDI (tính bằng % trong Tổng vốn cố định trong nước, bình quân 2003 - 2007 Japan Russia Saudi Arabia Turkey Slovenia UK Hungary Slovakia Czech Republic Australi a Denmark Chile Netherlands Poland USA Colombia Estonia Malaysia Thailan d South Africa New Zealand Indonesia Iceland (46.7%) China Sweden Canad aLithuania Indi a Brazil France Pakista n South Korea Austria Latvia Switzerland Spain Italy Norway Germany Mexico Portugal Finland Laos Cambodia Philippines Singapore (160.1%, 64.7%) Greece Israel Vietnam
  • 53. 53 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Tình hình xuất khẩu Một số quốc giaXuất khẩu trong GDP (%, 2007) Mức thay đổi tỉ lệ xuất khẩu trong GDP, 2003 - 2007 Russia Thailand Estonia Hungary LithuaniaSaudi Arabia Italy Latvia China Tunisia Germany Switzerland Philippines UK Canada France South Africa Ireland USA India Norway Spain Austria Brazil Cambodia Chile Venezuela New Zealand Indonesia Australia Czech Republic Slovenia Slovakia Turkey Mexico South Korea Pakistan Argentina Netherlands Malaysia (116.4%) Finland Ukraine Sri Lanka Croatia Nguồn: EIU (2008), phân tích của tác giả Japan Portugal Egypt Belgium Kazakhstan Bangladesh Colombi a Poland Bulgaria Dominican Republic Slovenia Nhập khẩu trong GDP cũng ngang bằng Vietnam
  • 54. 54 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Tình hình xuất khẩu của Việt Nam – Theo ngành và tổ hợp 0,0% 0,1% 0,2% 0,3% 0,4% 0,5% 0,6% 0,7% 0,8% 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Hàng thành phẩm Hàng bán thành phẩm Hàng nguyên liệu thô Dịch vụ TỔNG Source: UNComTrade, WTO (2008) Tỉ lệ trong Thị trường xuất khẩu thế giới (USD)
  • 55. 55 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter 0% 1% 2% 3% 4% 5% -0,3% -0,1% 0,1% 0,3% 0,5% 0,7% 0,9% 1,1% 1,3% 1,5% Danh mục xuất khẩu theo ngành hàng của Việt Nam 2000-2006 Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu của Việt Nam, 2000 – 2006 Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database and the IMF BOP statistics. ThịphầnxuấtkhẩucủaVN Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu : 0.25% Thị phần xuất khẩu bình quân của Việt Nam: 0.31% Exports of US$1.1 Billion = Giày dép (5.68%, 1.91%) Nhựa Vải dệt Hàng may mặc Thủy sán và Thủy sản chế biến Thuốc lá Than đá và Than bánh Đồ gỗ 0%
  • 56. 56 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nội dung • Tìm hiểu về nền kinh tế Việt Nam • Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam • Xác định thứ tự ưu tiên của những việc cần làm • Xây dựng năng lực cạnh tranh • Xây dựng chiến lược kinh tế • Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
  • 57. 57 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Năng lực cạnh tranh là gì? • Các quốc gia cạnh tranh với nhau trong việc tạo ra một môi trường kinh doanh hiệu quả nhất cho các doanh nghiệp • Khu vực công và Khu vực tư nhân hoạt động khác nhau nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau trong việc tạo dựng một nền kinh tế năng suất cao • Năng lực cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào năng suất sử dụng nguồn nhân lực, vốn và tài nguyên thiên nhiên của quốc gia đó – Năng suất quyết định mức sống bền vững (lương, lợi nhuận thu được từ vốn đầu tư, nguồn lợi có được từ tài nguyên thiên nhiên) – Sự thịnh vượng của một quốc gia không phụ thuộc vào việc quốc gia đó cạnh tranh trong những lĩnh vực nào, mà phụ thuộc vào việc cạnh tranh trong những lĩnh vực đó hiệu quả như thế nào – Năng suất của một nền kinh tế quốc gia có được từ sự kết hợp của các công ty trong nước và các công ty nước ngoài – Năng suất của các ngành sản xuất trong nước/nội địa cũng rất quan trọng để tạo dựng năng lực cạnh tranh, chứ không phải chỉ có xuất khẩu
  • 58. 58 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Năng lực cạnh tranh vĩ mô Năng lực cạnh tranh vi mô Chất lượng trong hoạt động và chiến lược của các doanh nghiệp Chất lượng của môi trường kinh doanh quốc gia Các chính sách vĩ mô Hạ tầng xã hội và Thể chế chính trị Tình trạng phát triển của các Khu vực kinh tế • Năng lực cạnh tranh vĩ mô tạo tiền đề cho năng suất cao, nhưng vẫn chưa đủ • Năng suất rốt cuộc vẫn phụ thuộc vào việc cải thiện năng lực vi mô của nền kinh tế và chất lượng cạnh tranh nội địa Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh Những “tài sản” được thiên nhiên ban tặng
  • 59. 59 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter So sánh mức lương Một số quốc giaLương tối thiểu hàng tháng USD, 2008 Source: Global Competitiveness Report, 2008; EuroStat, 2008; Philippines Department of Labor and Employment, 2008 Điểm chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu, 2008 New Zealand Australia Taiwan SingaporeKorea Malaysia Cambodia Philippines Indonesia Thailand China Italy Greece Slovenia Portugal Czech Republic Estonia Spain Cyprus Lithuania Austria Sweden Netherlands Denmark Ireland United Kingdom Japan / Belgium / France Germany Hungary Poland Slovakia LatviaRomania Bulgaria $0 $1,000 $3,000 $500 $100 $50 Vietnam
  • 60. 60 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chỉ số cạnh tranh kinh doanh (BCI Value), 2007 Mức độ năng động, 2002 - 2007 Dưới trung bình Trên trung bìnhTrung bình Zambia Zimbabwe Uganda Tanzania Honduras Indonesia Sri Lanka Bolivia Mali Pakistan Nicaragua India Bangladesh Tỉ lệ cải thiện năng lực cạnh tranh Các quốc gia thu nhập thấp, 2002 - 2007 Paraguay El Salvador Chad Mozambique Madagascar Nigeria Gambia Ethiopia Source: Global Competitiveness Report 2007 Cao Thấp Vietnam
  • 61. 61 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Năng lực cạnh tranh vĩ mô • Những yếu tố cơ bản về con người – Giáo dục cơ bản – Hệ thống y tế • Thể chế chính trị – Tự do về chính trị – Quyền tự do ngôn luận và quyền đại diện của công dân – Ổn định chính trị – Mức độ tập quyền trong hoạch định chính sách kinh tế – Hiệu quả của chính phủ • Sức mạnh của pháp luật – Tính độc lập của tòa án – Hiệu quả của khung luật pháp – Quyền công dân – Hậu quả do tham nhũng – Mức độ tin cậy của các cơ quan an ninh – Mức độ phổ biến và hậu quả của các hành vi tọi phạm • Chính sách tài chính – Thặng dư/thâm hụt chính phủ – Nợ chính phủ – Tỉ lệ tiết kiệm/đầu tư • Chính sách tiền tệ – Lạm phát – Lãi suất Hạ tầng xã hội và Thể chế chính trị Chính sách vĩ mô
  • 62. 62 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Năng lực cạnh tranh vĩ mô Vị thế của Việt Nam Hạ tầng xã hội và Thể chế chính trị Chính sách vĩ mô Y tế và Giáo dục + Cung cấp đầy đủ các dịch vụ cơ bản – Mối lo ngại ngày càng tăng về chất lượng của các dịch vụ công Chính sách tài chính + Ngân sách và nợ chính phủ ở mức chấp nhận được – Ngân sách chính phủ vẫn dựa vào hỗ trợ của nước ngoài Chính sách tiền tệ – Lạm phát cao Thể chế chính trị + Ổn định chính trị ở mức cao + Mức độ phân quyền trong hoạch định chính sách kinh tế ngày càng tăng – Đối thoại chính sách chưa đạt hiệu quả cao – Tham nhũng vẫn là một thách thức Sức mạnh của luật pháp + Chất lượng luật pháp có xu hướng tốt – Hiệu quả thực thi vẫn còn thấp
  • 63. 63 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Singapore Japan South Korea Taiw anM alaysia Brazil India ThailandSriLankaPhilippinesIndonesia C hina Vietnam R ussiaC am bodiaBangladesh Laos Pakistan Quyền phát ngôn và đại diện Ổn định chính trị Hiệu quả chính phủ Chất lượng luật pháp Sức mạnh luật pháp Tham nhũng Chỉ số quản trị Một số quốc gia Note: Sorted left to right by decreasing average value across all indicators. The ‘zero’ horizontal line corresponds to the median country’s average value across all indicators. Source: World Bank (2008) Những quốc gia yếu nhất Chỉ số chất lượng quản trị, 2007 Những quốc gia tốt nhất
  • 64. 64 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter -20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20 Chỉ số nhận biết tham nhũng, 2007 Ghi chú: Chỉ xếp hạng những quốc gia có mặt trong báo cáo trong cả 2 năm (tổng cộng 91 quốc Source: Global Corruption Report, 2007 Thay đổi thứ hạng trong bảng báo cáo tham nhũng toàn cầu, 2007 so với 2001 Xếp hạng trong báo cáo tham nhũng toàn cầu, 2007 91 1 Cải thiệnThụt lùi Tham nhũng cao Tham nhũng thấp Finland Canada Bangladesh Indonesia Ireland Portugal Egypt Iceland Czech Republic Slovakia South Korea Latvia India Slovenia Thailand Switzerland France Romania Turkey Estonia Austria Germany Japan China Norway UK Malaysia Lithuania Colombia Hungary Taiwan Spain Hong Kong Chile United States South Africa Mexico Croatia Italy Poland Brazil Argentina Israel Venezuela Russia Uruguay New Zealand Sweden Tunisia Peru Tanzania Uganda Senegal Philippines Zimbabwe Cote d’Ivoire Nigeria Pakistan Greece Jordan Ukraine Panama Vietnam
  • 65. 65 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter  Tiếp cận với những nguồn lực kinh doanh chất lượng cao – Nhân lực – Vốn sẵn có – Hạ tầng vật chất – Hạ tầng hành chính (vd: đăng ký, cấp phép) – Thông tin và tính minh bạch – Hạ tầng khoa học và công nghệ Năng lực cạnh tranh vi mô: Chất lượng môi trường kinh doanh Bối cảnh chiến lược và cạnh tranh Bối cảnh chiến lược và cạnh tranh Các ngành có liên quan và hỗ trợ Các ngành có liên quan và hỗ trợ Các điều kiện yếu tố sản xuất (đầu vào) Các điều kiện yếu tố sản xuất (đầu vào) Các Điều kiện về cầu Các Điều kiện về cầu  Sự hiện diện của nhà cung cấp và các ngành hỗ trợ  Mức độ phức tạp của khách hàng và nhu cầu –Vd: đòi hỏi chất lượng cao, an toàn và phù hợp với môi trường • Rất nhiều yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh • Phát triển kinh tế thành công là một quá trình cải tiến liên tục, trong đó môi trường kinh doanh phải ngày càng cải thiện để đáp ứng các phương thức cạnh tranh ngày càng phức tạp  Những quy định và cơ chế ưu đãi khuyến khích đầu tư và nâng cao năngg suất. – V.d: ưu đãi cho vốn đầu tư, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ  Cạnh tranh nội địa gay gắt – Mức độ thông thoáng đối với cạnh tranh nội địa và nước ngoài
  • 66. 66 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter • Hạ tầng truyền thông (hạng 72) – Vd: chất lượng cơ sở hạ tầng viễn thông (điện thoại) • Cạnh tranh nội địa (hạng 75) – Vd: Cạnh tranh nội địa mạnh mẽ • Hạ tầng truyền thông (hạng 72) – Vd: chất lượng cơ sở hạ tầng viễn thông (điện thoại) • Cạnh tranh nội địa (hạng 75) – Vd: Cạnh tranh nội địa mạnh mẽ • Mức độ can thiệp của chính phủ (hạng 119) – V.d: sự áp đảo của các doanh nghiệp quốc doanh • Rào cản thương mại (hạng 113) – Vd: mức thuế nhập khẩu • Mức độ can thiệp của chính phủ (hạng 119) – V.d: sự áp đảo của các doanh nghiệp quốc doanh • Rào cản thương mại (hạng 113) – Vd: mức thuế nhập khẩu Những bất lợi trong cạnh tranhNhững lợi thế cạnh tranh Môi trường kinh doanh Việt Nam Vị thế tương đối năm 2008 Note: Rank versus 130 countries; overall, Vietnam ranks 102nd in 2008 PPP adjusted GDP per capita and 76th in New Global Competitiveness Source: Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard University (2008)
  • 67. 67 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter 0 20 40 60 80 100 120 140 160 HongKong Singapore UnitedStates Taiwan Germany NewZealand Japan Philippines Malaysia Thailand Indonesia Brazil China SriLanka SouthKorea Pakistan Vietnam Laos Cambodia India Russia Mức độ thông thoáng trong thương mại Một số quốc gia, 2008 Xếp hạng (157 quốc gia) Source: Index of Economic Freedom (2008), Heritage Foundation • Việt Nam cần phải cởi mở hơn nữa để cải thiện năng lực cạnh tranh Vietnam
  • 68. 68 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter • Hạ tầng truyền thông (hạng 72) – Vd: chất lượng cơ sở hạ tầng viễn thông (điện thoại) • Cạnh tranh nội địa (hạng 75) – Vd: Cạnh tranh nội địa mạnh mẽ • Hạ tầng truyền thông (hạng 72) – Vd: chất lượng cơ sở hạ tầng viễn thông (điện thoại) • Cạnh tranh nội địa (hạng 75) – Vd: Cạnh tranh nội địa mạnh mẽ • Mức độ cạn thiệp của chính phủ (hạng 119) – Vd: sự áp đảo của các doanh nghiệp quốc doanh • Rào cản thương mại (hạng 113) – Vd: mức thuế nhập khẩu • Hạ tầng năng lượng (hạng 109) – Vd: Chất lượng cung cấp điện • Tiếp cận tài chính (hạng 109) – Vd: sự phức tạp của thị trường tài chính • Hạ tầng đổi mới (hạng 99) – Vd: số lượng bằng sáng chế/người • Hạ tầng hậu cần (hạng 96) – Vd: chất lượng đường sá • Mức độ cạn thiệp của chính phủ (hạng 119) – Vd: sự áp đảo của các doanh nghiệp quốc doanh • Rào cản thương mại (hạng 113) – Vd: mức thuế nhập khẩu • Hạ tầng năng lượng (hạng 109) – Vd: Chất lượng cung cấp điện • Tiếp cận tài chính (hạng 109) – Vd: sự phức tạp của thị trường tài chính • Hạ tầng đổi mới (hạng 99) – Vd: số lượng bằng sáng chế/người • Hạ tầng hậu cần (hạng 96) – Vd: chất lượng đường sá Những bất lợi trong cạnh tranhNhững lợi thế cạnh tranh Môi trường kinh doanh Việt Nam Vị thế tương đối năm 2008 Ghi chú: Thứ hạng của VN trong 130 quốc gia. Tính tổng thế, VN xếp hạng 102 về GDP bình quân đầu người (theo phương pháp PPP) và hạng 76 trong Bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn cầu mới. Nguồn: Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard University (2008)
  • 69. 69 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chi phí triển khai các hoạt động kinh doanh Việt Nam, 2008Xếp hạng, 2008 (181 quốc gia) Source: World Bank Report, Doing Business (2008) Thuận lợi Không thuận lợi Thứ hạng GDP bình quân đầu người của VN: 70th Thứ hạng trung bình của khu vực Đông Á và TBD Đặc biệt, vẫn còn nhiều vấn đề liên quan đến sở hữu đất ở khu vực nông thôn
  • 70. 70 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam • Doanh nghiệp nhà nước vẫn tiếp tục giữ vai trò áp đảo trong nền kinh tế Việt Nam, mặc dù đã có những cam kết với quá trình tư nhân hóa • Chính phủ kiểm soát những doanh nghiệp này. Chi tiêu của họ bị giới hạn và phần lớn là đối phó • Quá trình tư nhân hóa chậm chạp cũng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Việt Nam – Hạn chế sự thâm nhập của các công ty tư nhân mới – Tạo điều kiện cho tham nhũng – Có thể làm tăng bất ổn kinh tế do các khoản đầu tư dựa vào tín dụng hỗ trợ quá nhiều • Một chiến lược hiệu quả cho chương trình tư nhân hóa của Việt Nam phải thay đổi được cơ cấu kinh tế, chứ không phải chỉ thay đổi cơ cấu sở hữu – Tư nhân hóa phải luôn gắn liền với mở cửa thị trường và các chính sách xóa bỏ những tập quán phản cạnh tranh – Tư nhân hóa là cần thiết bởi điều đó sẽ góp phần tăng thêm nguồn vốn mới và những kỹ năng mới – Cổ phần chiếm thiểu số có thể thúc đẩy quá trình tư nhân hóa diễn ra rộng rãi hơn
  • 71. 71 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Source: HBS student team research (2003) - Peter Tynan, Chai McConnell, Alexandra West, Jean Hayden Khách sạnKhách sạn Các hoạt động giải trí Vd: công viên, casino, thể thao Các hoạt động giải trí Vd: công viên, casino, thể thao Hàng không, Hãng tàu du lịch Hàng không, Hãng tàu du lịch Đại lý du lịchĐại lý du lịch Công ty điều hành tour Công ty điều hành tour Nhà hàngNhà hàng Dịch vụ nhà đấtDịch vụ nhà đất Dịch vụ bảo trìDịch vụ bảo trì Các cơ quan chính phủ Vd: Ủy ban du lịch Australia, Great Barrier Reef Authority Các cơ quan chính phủ Vd: Ủy ban du lịch Australia, Great Barrier Reef Authority Các tổ chức giáo dục e.g. Trường ĐH James Cook, Cairns College of TAFE Các tổ chức giáo dục e.g. Trường ĐH James Cook, Cairns College of TAFE Các hiệp hội ngành Vd: Hội đồng ngành du lịch Queensland Các hiệp hội ngành Vd: Hội đồng ngành du lịch Queensland Nhà cung cấp thực phẩm Nhà cung cấp thực phẩm Dịch vụ PR & Nghiên cứu thị trường Dịch vụ PR & Nghiên cứu thị trường Bán lẻ, chăm sóc sức khỏe và các dịch vụ khác Bán lẻ, chăm sóc sức khỏe và các dịch vụ khác Hàng lưu niệm, miễn thuế Hàng lưu niệm, miễn thuế Ngân hàng, Ngoại hối Ngân hàng, Ngoại hối Vận chuyển nội địa Vận chuyển nội địa Tình trạng phát triển của các tổ hợp Tổ hợp ở Cairns, Australia
  • 72. 72 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter 0% 1% 2% 3% 4% 5% -0,3% -0,1% 0,1% 0,3% 0,5% 0,7% 0,9% 1,1% 1,3% 1,5% Danh mục các ngành hàng xuất khẩu của Việt Nam 2000-2006 Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu của Việt Nam, 2000 – 2006 Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database and the IMF BOP statistics. ThịphầnxuấtkhẩucủaVN Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu : 0.25% Thị phần xuất khẩu bình quân của Việt Nam: 0.31% Exports of US$1.1 Billion = Giày dép (5.68%, 1.91%) Nhựa Vải dệt Hàng may mặc Thủy sán và Thủy sản chế biến Thuốc lá Than đá và Than bánh Đồ gỗ 0%
  • 73. 73 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter 0,0% 0,2% 0,4% 0,6% 0,8% 1,0% -0,10% -0,05% 0,00% 0,05% 0,10% 0,15% 0,20% 0,25% 0,30% Danh mục các ngành hàng xuất khẩu của VN 2000-2006 Tốc độ tăng trưởng thị phần xuất khẩu của VN, 2000 – 2006 Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database and the IMF BOP statistics. ThịphầnxuấtkhẩucủaVN,2006 Động cơ Công nghệ SX Phụ tùng motor CNTT Dệt Thiết bị lắp ráp Da và các sp da Dụng cụ phân tích Nữ trang & kim loại quý Thiết bị truyền thông Dầu và khí đốt Nông sản Dược phẩm Thực phẩm chế biến Sản phẩm hóa chất Lâm sản Tổng các ngành dịch vụ Điện và thiết bị thủy điện Vật liệu xây dựng Thiết bị điện và chiếu sáng Thiết bị y khoa Xuất bản và In ấn Khai thác & SX kim loại Giải trí Thiết bị và đồ dùng văn phòng Thể thao, giải trí và sp cho trẻ em Exports of US$1.1 Billion = Tốc độ tăng trưởng thị phần xuất khẩu của VN: 0.25% Thị phần xuất khẩu của VN: 0.31%
  • 74. 74 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Đồ gỗ Thiết bị & Dịch vụ Văn phòng Thủy sản Và Thủy sản chế biến Khách sạn & du lịch Nông sản Vận tải & Hậu cần Thị phần xuất khẩu theo nhóm ngành (tổ hợp) Vietnam, 2000 Nhựa Dầu khí Hóa phẩm Dược phẩm Máy móc thủy điện Phương tiện & vũ khí không gian Thiết bị điện & chiếu sáng Dịch vụ Tài chính Xuất bản & In ấn Giải trí CNTT Thiết bị truyền thông Dịch vụ Kinh doanh Dịch vụ phân phối Lâm sản Dịch vụ Xây dựng Vật liệu Xây dựng Thiết bị lắp ráp Hàng may Mặc Da & Các Sp da Trang sức & Kim loại quý Dệt Giày dép Thực phẩm Chế biến Thuốc lá Thiết bị y khoa Công cụ phân tích Giáo dục & Sáng tạo Tri thức Note: Clusters with overlapping borders have at least 20% overlap (by number of industries) in both directions. Thiết bị Hàng hải Động cơ vũ trụ Máy móc nặng Thể thao & giải trí Ô tô Công nghệ SX Phụ tùng motor Sản xuất Kim loại < 0.07% 0.07 – 0.15% 0.16 – 0.31% 0.31 – 0.62% 0.62- 1.24% Chưa có số liệu > 1.24%
  • 75. 75 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Đồ gỗ Thiết bị & dịch vụ văn phòng Thủy sản Và Thủy sản chế biến Khách sạn & Du lịch Nông sản Vận chuyển & hậu cần Thị phần xuất khẩu theo nhóm ngành (tổ hợp) Vietnam, 2006 Nhựa Dầu khí Hóa phẩm Dược phẩm Máy móc thủy điện Phương tiện & vũ khí Không gian Thiết bị điện Và chiếu sáng Dịch vụ Tài chính Xuất bản & in ấn Giải trí CNTT Thiết bị Truyền thông Dịch vụ kinh doanh Dịch vụ Phân phối Lâm sản Dịch vụ Xây dựng Vật liệu Xây dựng Thiết bị lắp ráp Hàng may mặc Da và các Sp da Nữ trang & Kim loại quý Dệt Giày dép Thực phẩm Chế biến Thuốc lá Thiết bị Y khoa Công cụ Phân tích Giáo dục & Sáng tạo Tri thức Note: Clusters with overlapping borders have at least 20% overlap (by number of industries) in both directions. Thiết bị Hàng hải Động cơ Vụ trũ Máy móc nặng Thể thao & Giải trí Ô tô Công nghệ Sản xuất Phụ tùng motor Sản xuất Kim loại < 0.07% 0.07 – 0.15% 0.16 – 0.31% 0.31 – 0.62% 0.62- 1.24% Chưa có số liệu > 1.24%
  • 76. 76 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Các thang bậc địa lý và năng lực cạnh tranh Những khu vực kinh tế rộng hơn Các nhóm quốc gia láng giềng Tỉnh, thành Trung tâm và các khu vực nông thôn Quốc gia Nền kinh tế thế giới Châu Á Đông Nam Á Việt Nam Các tỉnh thành của VN Tp. Hồ Chí Minh WTO • Môi trường kinh doanh ở một nơi nào đó là kết quả tích lũy của chính sách ở tất cả các thang bậc địa lý • Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh hiện diện ở cả tầm khu vực và địa phương • Làm thế nào để xây dựng năng lực cạnh tranh ở tất cả các thang bậc địa lý là một thử thách quan trọng đối với chính sách
  • 77. 77 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Sự chuyên môn hóa của các nền kinh tế khu vực Một số khu vực địa lý của Hoa Kỳ Boston Dụng cụ phân tích Giáo dục & sáng tạo tri thức Thiết bị truyền thông Boston Dụng cụ phân tích Giáo dục & sáng tạo tri thức Thiết bị truyền thông Los Angeles May mặcl Phụ tùng và dịch vụ XD Giải trí Los Angeles May mặcl Phụ tùng và dịch vụ XD Giải trí Chicago Thiết bị truyền thông Thực phẩm chế biến Máy móc hạng nặng Chicago Thiết bị truyền thông Thực phẩm chế biến Máy móc hạng nặng Denver, CO Hàng da và thể thao Dầu & Gas Phương tiện và vũ khí không gian Denver, CO Hàng da và thể thao Dầu & Gas Phương tiện và vũ khí không gian San Diego Da và hàng thể thao Máy móc thủy điện Giáo dục & sáng tạo tri thức San Diego Da và hàng thể thao Máy móc thủy điện Giáo dục & sáng tạo tri thức San Francisco- Oakland-San Jose Bay Area Thiết bị truyền thông Nông sản CNTT San Francisco- Oakland-San Jose Bay Area Thiết bị truyền thông Nông sản CNTT Seattle-Bellevue- Everett, WA Phương tiện và vũ khí không gian Thủy sản & Thủy sản chế biến Dụng cụ phân tích Seattle-Bellevue- Everett, WA Phương tiện và vũ khí không gian Thủy sản & Thủy sản chế biến Dụng cụ phân tích Houston Sản phẩm và dịch vụ dầu khí Hóa phẩm Dịch vụ xây dựng cơ bản Houston Sản phẩm và dịch vụ dầu khí Hóa phẩm Dịch vụ xây dựng cơ bản Pittsburgh, PA Vật liệu xây dựng Sản xuất kim loại Giáo dục & sáng tạo tri thức Pittsburgh, PA Vật liệu xây dựng Sản xuất kim loại Giáo dục & sáng tạo tri thức Atlanta, GA Vật liệu xây dựng Vận tải và hậu cần Dịch vụ kinh doanh Atlanta, GA Vật liệu xây dựng Vận tải và hậu cần Dịch vụ kinh doanh Raleigh-Durham, NC Thiết bị truyền thông IT Giáo dục và sáng tạo tri thức Raleigh-Durham, NC Thiết bị truyền thông IT Giáo dục và sáng tạo tri thức Wichita, KS Phương tiện và vũ khí không gian Máy móc hạng nặng Dầu khí Wichita, KS Phương tiện và vũ khí không gian Máy móc hạng nặng Dầu khí Note: Clusters listed are the three highest ranking clusters in terms of share of national employment. Source: Cluster Mapping Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School, 11/2006.
  • 78. 78 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh của VN, 2006 Rất tốt Tốt Trung bình khá Trung bình Trung bình yếu Yếu Source: Vietnam Provincial Competitiveness Index 2006 (USAID)
  • 79. 79 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Các quốc gia láng giềng Đông Nam Á • Việt Nam nằm ở vị trí trung tâm giữa ASEAN và Trung Quốc
  • 80. 80 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter • Xóa bỏ các rào cản thương mại và đầu tư trong khu vực • Đơn giản hóa và thống nhất các quy định và thủ tục xuyên biên giới • Phối hợp chống độc quyền và thúc đẩy các chính sách cạnh tranh công bằng • Thống nhất các quy chuẩn về môi trường • Thống nhất các quy chuẩn về an toàn đối với sản phẩm • Thiết lập điều luật bảo vệ người tiêu dùng của nhau • Mở cửa cho hoạt động mua trợ giá của chính phủ trong khu vực • Cải tiến hạ tầng giao thông • Xây dựng một mạng lưới năng lượng hiệu quả • Tăng cường truyền thông và liên kết khu vực • Kết nối các thị trường tài chính • Tạo phong trào học tập cao hơn của SV • Thống nhất các yêu cầu thủ tục hành chính đối với doanh nghiệp • Tạo điều kiện thuận lợi để phát triển cách ngành xuyên quốc gia, chẳng hạn như:. –Du lịch –Kinh doanh nông sản –Vận tải và hậu cần –Dịch vụ kinh doanh • Xây dựng một chương trình marketing khu vực • Chia sẻ kinh nghiệm thành công trong hoạt động chính phủ • Xây dựng thể chế khu vực: –Cơ chế giải quyết tranh chấp –Ngân hàng phát triển khu vực –Xây dựng vị thế trong đàm phán với các tổ chức quốc tế Điều kiện yếu tố đầu vào ĐiĐiềềuu kikiệệnn yyếếuu ttốố đđầầuu vvààoo Chiến lược & sự quản lý khu vực Chiến lược & sự quản lý khu vực Bối cảnh cho chiến lược & cạnh tranh BBốốii ccảảnhnh chocho chichiếếnn lưlượợcc && ccạạnhnh tranhtranh Các ngành có liên quan & Hỗ trợ Các ngành có liên quan & Hỗ trợ Điều kiện về nhu cầu ĐiĐiềềuu kikiệệnn vvềề nhunhu ccầầuu Hợp tác quốc tế giữa các quốc gia láng giềng Nâng cao năng suất Năng lực cạnh tranh vĩ mô Năng lực cạnh tranh vĩ mô • Các chương trình phối hợp để cải thiện mức độ an toàn chung • Phối hợp các chính sách vĩ mô
  • 81. 81 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nội dung • Tìm hiểu về nền kinh tế Việt Nam • Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam • Xác định thứ tự ưu tiên của những việc cần làm • Xây dựng năng lực cạnh tranh • Xây dựng chiến lược kinh tế • Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
  • 82. 82 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Các giai đoạn trong phát triển năng lực cạnh tranh quốc gia Những yêu cầu chuyển đổi chính sách Nền kinh tế dựa vào các yếu tố Sản xuất đầu vào NNềềnn kinhkinh ttếế ddựựaa vvààoo ccáácc yyếếuu ttốố SSảảnn xuxuấấtt đđầầuu vvààoo Nền kinh tế dựa vào đầu tư NNềềnn kinhkinh ttếế ddựựaa vvààoo đđầầuu tưtư Nền kinh tế dựa vào đổi mới, cách tân NNềềnn kinhkinh ttếế ddựựaa vvààoo đđổổii mmớớii,, ccááchch tântân Source: Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press, 1990 Đầu vào chi phí thấp Năng suất Giá trị độc nhất • Bình ổn về môi trường vĩ mô, chính trị và luật pháp • Hạ tầng căn bản hiệu quả • Chi phí triển khai các hoạt động kinh doanh thấp • Tăng cường cạnh tranh trong nước • Thị trường thông thoáng • Hạ tầng tiên tiến • Cơ chế hỗ trợ, khuyến khích nâng cao hiệu suất • Hình thành và kích hoạt các nhóm ngành • Kỹ năng tiên tiến • Các tổ chức khoa học và công nghệ • Cơ chế hỗ trợ, khuyến khích đổi mới • Nâng cấp các ngành hàng
  • 83. 83 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chương trình hành động để nâng cao năng lực cạnh tranh: Một số ưu tiên quan trọng • Giảm tham nhũng • Cải thiện cơ sở hạ tầng • Cải cách thị trường tài chính sâu sắc hơn • Cải cách hành chính Những cải cách quan trọngTiếp tục những nỗ lực hiện tại • Phát triển nguồn nhân lực ở tất cả các cấp • Đổi mới các doanh nghiệp nhà nước • Phát triển các nhóm ngành
  • 84. 84 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Giảm tham nhũng • Chính phủ đã nhiều lần cam kết chống tham nhũng và đã có một số bước đi cụ thể • Trên thực tế, tiến trình chống tham nhũng vẫn tiến triển chậm • Việt Nam cần phải xem tham nhũng như là một rào cản lớn cho sự phát triển và cần phải thiết kế một chiến lược đồng bộ để xóa bỏ tham nhũng Ưu tiên hành động • Giảm nguy cơ tham nhũng bằng cách đơn giản hóa luật lệ, sử dụng công nghệ thông tin hiện đại, tăng cường quản lý doanh nghiệp nhà nước và đẩy mạnh quá trình tư nhân hóa • Đưa ra hướng dẫn và các yêu cầu báo cáo rõ ràng trong quản lý các doanh nghiệp nhà nước • Thúc đẩy minh bạch hóa, bao gồm hỗ trợ nâng cao vai trò của báo chí
  • 85. 85 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Cải thiện cơ sở hạ tầng • Đầu tư cho cơ sở hạ tầng đã tăng mạnh trong những năm gần đây • Hiệu quả vẫn còn chưa rõ ràng. Các hoạt động còn dẫm chân lên nhau và doanh nghiệp vẫn còn than phiền về sự trì trệ • Việt Nam cần đầu tư cho cơ sở hạ tầng có trọng tâm và tốt hơn nữa để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế Ưu tiên hành động • Lập quỹ đầu tư quốc gia hỗ trợ cho những dự án phát triển cơ sở hạ tầng quan trọng dưới sự giám sát của Văn phòng thủ tướng chính phủ • Sử dụng các biện pháp khích lệ, động viên để tăng hiệu quả nếu đầu tư thuộc địa phương • Lập một hội đồng công-tư (nhà nước – tư nhân) để tư vấn các khoản chi
  • 86. 86 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Cải cách thị trường tài chính sâu sắc hơn • Việt Nam đã có những bước tiến rõ rệt về mở cửa thị trường tài chính, gần đây là với các doanh nghiệp nước ngoài; đó cũng là cam kết khi gia nhập WTO • Điểm yếu của thị trường tài chính Việt Nam đã bộc lộ trước khi xảy ra khủng hoảng tài chính toàn cầu, khó khăn tài chính mà các công ty tư nhân đang đối mặt đã chỉ ra rằng thách thức đó vẫn còn • Việt Nam cần xây dựng những quy định mới cũng như cấu trúc tổ chức để có được một hệ thống tài chính hiệu quả Ưu tiên hành động • Tiếp tục mở cửa thị trường tài chính theo cam kết WTO • Xây dựng cơ chế quản lý tài chính hiệu quả, độc lập, sử dụng nguồn lực bên ngoài khi cần thiết • Thiết lập một ngân hàng phát triển để xây dựng các công cụ hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ
  • 87. 87 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Cải cách hành chính • Cải cách hành chính đã được Việt Nam xúc tiến triển khai, đặc biệt là trong 5 năm gần đây • Mặc dù đã có một số bước tiến nhất định, doanh nghiệp và người dân vẫn còn chịu áp lực từ các thủ tục hành chính và hiệu quả xã hội vẫn chưa rõ ràng • Việt Nam cần một cách tiếp cận hoàn toàn mới trong cải cách hành chính và thẩm định các quy định mới Ưu tiên hành động • Thúc đẩy mạnh mẽ các công việc liên quan đến cải cách hành chính được tài trợ bởi các tổ chức nước ngoài • Cải thiện năng lực nhà nước trong đánh giá và quản lý các quy định • Trong quy trình đưa ra các quy định, luật lệ mới, cần có một bước đánh giá bắt buộc về những gánh nặng hành chính mà quy định đó có thể gây ra
  • 88. 88 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Phát triển nguồn nhân lực Giáo dục phổ thông Đào tạo hướng nghiệp Giáo dục nâng cao • Tỉ lệ người đi học tăng mạnh nhưng chất lượng còn thấp và kỹ năng chưa đủ để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp • Việt Nam cần cải thiện mạnh mẽ chất lượng giáo dục, bằng cách đưa ra các quy chuẩn, cải tiến chương trình học và đưa khu vực tư nhân cùng tham gia quản lý • Việt Nam thiếu một hệ thống đào tạo kỹ năng • Các doanh nghiệp phải tự mình triển khai chương trình đào tạo để giải quyết sự thiếu hụt này • Việt Nam cần một chương trình phát triển nguồn lực lao động theo nhóm ngành • Số lượng trường đại học tăng nhưng chất lượng thấp và kỹ năng không phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp • Các quy chuẩn dành cho giáo dục nâng cao phải được thiết lập và thực thi, với sự tư vấn của các quyên gia quốc tế • Việt Nam cần hoạch định để áp dụng công nghệ toàn cầu vào các tổ chức giáo dục của VN
  • 89. 89 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước • Chính phủ có chính sách rõ ràng trong việc ủng hộ doanh nghiệp tư nhân, song dường như có một sự nước đôi, không rõ ràng tới mức thâm căn cố đế về quá trình cổ phần hóa • Không cải cách toàn diện khu vực kinh tế Nhà nước, sẽ đồng nghĩa với việc Việt Nam không có hy vọng leo lên nấc tiếp theo của phát triển kinh tế • Xây dựng các tập đoàn kinh tế Nhà nước không phải là 1 giải pháp và có thể làm các vấn đề hiện nay trầm trọng hơn nếu như các cải cách không được triển khai Kiểm soát quản lý DNNN Cạnh tranh với các DNNN Cổ phần hóa • Xây dựng Hội đồng quản trị độc lập • Áp dụng chế độ báo cáo tài chính công khai, minh bạch • Xác định các mục tiêu tài chình một cách rõ ràng – Xây dựng điều lệ công ty • Dỡ bỏ các rào cản thương mại, đầu tư và những rào cản nhân tạo khác hiện đang bảo vệ DNNN • Xây dựng các cơ quan giám sát mạnh mẽ và độc lập • Hỗ trợ các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, hoặc các doanh nghiệp tách ra từ DNNN • Xây dựng cơ chế pháp lý rõ ràng cho việc cổ phần hoá • Xác định mục tiêu rõ ràng cho việc cổ phần hoá • Xây dựng cấu trúc doanh nghiệp thuận lợi để triển khai cổ phần hóa
  • 90. 90 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Phát triển tổ hợp tại Việt Nam • Các tổ hợp tại Việt Nam có xu hướng thu hẹp vào các sản phẩm riêng lẻ • Không có nhiều sự hợp tác giữa các công ty, nhà cung cấp và các định chế khác – Một số tổ hợp (như tổ hợp cà phê) sẽ có thể hiệu quả hơn nếu áp dụng cơ chế hợp tác • Tư duy phát triển dựa trên tổ hợp là rất quan trọng trong việc đưa ra các chính sách kinh tế – Phát triển kỹ năng người lao động quanh các tổ hợp – Thu hút FDI/khu công nghiệp quanh các tổ hợp – Các sáng kiến phát triển vùng dựa trên tổ hợp – Tổ chức chuyển giao công nghệ và chất lượng cho mỗi tổ hợp • Chính sách nên nâng cấp mọi tổ hợp hiện hữu và tiềm năng, chứ không chỉ tập trung vào một phần trong số đó
  • 91. 91 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Tổ hợp và chính sách kinh tế Tổ hợpTổ hợp Hạ tầng vật chất Bảo vệ tài nguyên thiên nhiên Định hướng môi trường Đầu tư vào khoa học và công nghệ (vd: các trung tâm, các khoa trong Đại học, chuyển giao công nghệ) Giáo dục và đào tạo lực lượng lao động Thu hút FDI/kinh doanh Khuyến khích xuất khẩu • Tổ hợp tạo nền móng cho việc thực thi chính sách công và tổ chức sự hợp tác công - tư để nâng cao năng lực cạnh tranh Đặt tiêu chuẩn và sáng kiến chất lượng Thông tin thị trường và công khai thông tin Đào tạo quản trị Khu công nghiệp và khu mậu dịch tự do
  • 92. 92 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chuyển các sản phẩm “ngách” thành các tổ hợp Chuyển các sản phẩm “ngách” thành các tổ hợp Phát triển các tổ hợp liên quan Phát triển các tổ hợp liên quan Tổ hợp và đa dạng hóa kinh tế Nâng cấp các tổ hợp hiện hữu Nâng cấp các tổ hợp hiện hữu Xây dựng các tổ hợp quanh các MNCs Xây dựng các tổ hợp quanh các MNCs Nâng cấp sản phẩm và dịch vụ xuất khẩu hiện hữu Nâng cấp sản phẩm và dịch vụ xuất khẩu hiện hữu
  • 93. 93 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Cải thiện vị thế “ngách” của Việt Nam, 2006 Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database. Cluster Cluster World Export Share Subcluster Industry Industry Share of World Exports Change in Share (1997- 2006) Export Value (in $thousands) Rubber Natural rubber, balata and similar natural gums 7.82% 3.40% 1,137,205$ Plastic Waste Reclaimed unhardened rubber; waste 1.88% 1.87% 6,084$ Plastic Products Plastic sacks, bags 1.55% 0.65% 150,234$ Rubber Synthetic rubber 1.13% 1.13% 143,316$ Motorcycles and Bicycles Parts of other motorcycles 1.42% 1.22% 60,962$ Motorcycles and Bicycles Bicycles and other cycles, non-motorized 1.27% -1.56% 49,628$ Specialty Office Machines Parts for calculating, accounting machines 23.04% 23.04% 444,384$ Electrical and Electronic Components Insulted wire, cable and conductors 1.07% 0.72% 705,725$ Specialty Foods and Ingredients Starches, inulin and gluten 7.93% 6.23% 148,445$ Food Products Machinery Distilling, rectifying plant 2.64% 2.64% 19,449$ Specialty Foods and Ingredients Vegetable saps, extracts 0.90% 0.50% 9,193$ Dairy and Related Products Milk, concentrated or sweetened 0.84% -0.22% 89,315$ Specialty Foods and Ingredients Yeasts 0.81% 0.27% 7,962$ Specialty Foods and Ingredients Homogenized food preparations 0.76% 0.59% 4,888$ Glass Drawn, float, cast glass, worked 6.39% 6.37% 78,185$ Electrical Parts Other inductors 3.20% 2.86% 137,477$ Electrical Parts Other electric transformers 1.17% 0.68% 63,386$ Motors and Generators Electric motors<=37.5w 1.88% 1.15% 150,425$ Appliances Sewing machines and parts 1.21% 0.26% 45,749$ Audio Equipment Loudspeakers, unmounted 1.41% 1.40% 39,964$ Audio Equipment Electric sound amplifiers 1.07% 1.07% 8,745$ Peripherals Input or output units 1.01% 1.01% 653,740$ Electronic Components and Assemblies Printed circuits 0.36% -0.43% 85,738$ Electronic Components TV picture tubes, CRTs 1.26% 1.23% 53,690$ Electronic Components Other electronic valves, tubes 0.35% -0.50% 12,186$ Process Instruments Gas meters 0.34% 0.34% 1,415$ Fabricated Plate Work Steam generating boilers, super-heated water boilers; and parts1.35% 1.35% 53,010$ Process Equipment Components Articulated link chain and parts 0.45% 0.31% 7,292$ Machine Tools and Accessories Cutting blades for machines 0.42% 0.38% 7,501$ Production Technology 0.046% Plastics Sporting, Recreational and Children's Goods Information Technology 0.121% Motor Driven Products 0.284% Communications Equipment Analytical Instruments 0.047% Entertainment and Reproduction Equipment 0.490% 0.361% 0.260% 0.256% 0.156% 0.125% Processed Food Lighting and Electrical Equipment
  • 94. 94 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nội dung • Tìm hiểu về nền kinh tế Việt Nam • Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam • Xác định thứ tự ưu tiên những việc cần làm • Xây dựng năng lực cạnh tranh • Xây dựng chiến lược kinh tế • Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
  • 95. 95 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Quá trình phát triển kinh tế Các vai trò và trách nhiệm thay đổi Mô hình cũMô hình cũ • Chính phủ thúc đẩy sự phát triển kinh tế thông qua các quyết định và biện pháp động viên trong chính sách • Chính phủ thúc đẩy sự phát triển kinh tế thông qua các quyết định và biện pháp động viên trong chính sách Mô hình mớiMô hình mới • Phát triển kinh tế là một quá trình hợp tác liên quan đến nhiều cấp độ chính quyền, doanh nghiệp, các tổ chức nghiên cứu và đào tạo, các tổ chức hỗ trợ và hợp tác • Phát triển kinh tế là một quá trình hợp tác liên quan đến nhiều cấp độ chính quyền, doanh nghiệp, các tổ chức nghiên cứu và đào tạo, các tổ chức hỗ trợ và hợp tác • Xây dựng năng lực cạnh tranh phải là một quá trình từ dưới đi lên trong đó các cá nhân, doanh nghiệp và định chế cùng tham gia và chịu trách nhiệm • Mỗi cộng đồng và tổ hợp đều có thể thực hiện những bước để nâng cao năng lực cạnh tranh
  • 96. 96 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chính phủ và quá trình phát triển kinh tế • Năng lực cạnh tranh bị ảnh hưởng bởi vô số các cơ quan Chính phủ – Các cơ quan, ban ngành (vd: tài chính, thương mại, giáo dục, khoa học và công nghệ, chính sách vùng, năng lượng, nông nghiệp – Nhiều cấp độ chính quyền (trung ương, địa phương…) – Quan hệ liên chính phủ với các quốc gia láng giềng cũng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh • Năng lực cạnh tranh hiếm khi là nhiệm vụ chuyên biệt của bất kỳ một cơ quan Chính phủ nào. • Cần có một cơ chế phối hợp nhằm tập hợp các cơ quan, ban ngành cần thiết trong việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh tế • Cần có cơ chế rõ ràng để khuyến khích khu vực tư nhân tham gia vào quá trình đối thoại về các ưu tiên chính sách cũng như quá trình triển khai chiến lược kinh tế
  • 97. 97 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Tổ chức để đạt năng lực cạnh tranh tại Việt Nam Các khuyến nghị và đề xuất • Xây dựng các cơ quan giám sát độc lập và hiệu quả • Cải thiện chính sách kinh tế ở cấp độ tỉnh, thành phố • Nâng cấp cơ chế đối thoại và cộng tác công - tư • Nâng cao hiệu quả của việc lập kế hoạch và năng lực quản trị chương trình ở các chính quyền trung ương và địa phương • Xây dựng quy trình chiến lược kinh tế cấp quốc gia nhằm định hướng các thứ tự ưu tiên trong việc cải thiện môi trường kinh doanh
  • 98. 98 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Tình hình phát triển các khu vực tại Việt Nam • Các tỉnh thành có mức độ phát triển khác nhau; cách biệt giữa vùng giàu và vùng nghèo là rất lớn • Quyền lực chính trị & trách nhiệm phát triển kinh tề được giao xuống các tỉnh thành, với ngân sách quốc gia • Các tỉnh thành đang áp dụng chiến lược tăng trưởng thiếu tập trung với quá nhiều trùng lắp và bắt chước lẫn nhau, thiếu sự đa dạng và riêng biệt giữa các vùng miền khác nhau • Các tỉnh thành thiếu năng lực kỹ thuật trong việc xây dựng và triển khai chính sách • Mỗi tỉnh thành phải chịu trách nhiệm xây dựng một kế hoạch kinh tế dựa trên các điểm mạnh đặc thù và tiềm năng • Mỗi tỉnh thành phải báo cáo công khai về việc triển khai chiến lược nói trên
  • 99. 99 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Các định chế về năng lực cạnh tranh • Ban chiến lược kinh tế thuộc Văn phòng Thủ tướng – Thường xuyên cập nhật tình hình – Thực hiện việc lập kế hoạch và quản lý các chương trình liên quan đến mọi bộ, ban ngành • Hội đồng năng lực cạnh tranh công – tư • Viện năng lực cạnh tranh Việt Nam – Thực hiện phân tích, đánh giá, so sánh với các quốc gia khác, đào tạo các lãnh đạo – Các thành viên ở cấp quốc gia và địa phương • Tăng cường vai trò của các hiệp hội kinh doanh
  • 100. 100 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nội dung • Tìm hiểu hoạt động kinh tế của Việt Nam • Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam • Xác định thứ tự ưu tiên các việc cần làm • Tổ chức để có năng lực cạnh tranh • Xây dựng chiến lược kinh tế • Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
  • 101. 101 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nhóm giá trị tiêu biểu của quốc giaNhóm giá trị tiêu biểu của quốc gia Xác định chiến lược kinh tế Phát triển những điểm mạnh đặc thùPhát triển những điểm mạnh đặc thù Đạt và duy trì sự ngang bằng với những QG ngang cấp Đạt và duy trì sự ngang bằng với những QG ngang cấp • Những yều tố nào của bối cảnh và môi trường kinh doanh là những ưu tiên hàng đầu? • Những tổ hợp đang tồn tại và sắp nổi lên nào cần được phát triển trước tiên? • Điểm yếu nào cần phải được giải quyết trước nhất để đạt sự ngang bằng với các quốc gia tương đương? • Đâu là vị thế cạnh tranh riêng biệt, đặc thù của quốc gia / khu vực, dựa trên vị trí, di sản, các điểm mạnh sẵn có và tiềm ẩn? – Vai trò đ/v khu vực láng giềng và thế giới? – Giá trị đặc thù nào với góc nhìn là một địa điểm kinh doanh? – Cho các loại hoạt động và tổ hợp nào? • Các ưu tiên và việc xâu chuỗi là cần thiết trong phát triển kinh tế
  • 102. 102 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Sự cần thiết phải có một chiến lược kinh tế • Chính phủ Việt Nam nhìn chung áp dụng một phương pháp mang tính đối phó, bị động, tuỳ cơ ứng biến khi đối mặt với khủng hoảng và những vấn đề cụ thể • Luồng vốn từ nước ngoài bị chia cắt và do các ưu tiên trong hiến tặng quy định • Phương pháp này đã thành công trong giai đoạn phát triển kinh tế dựa vào các yếu tố sản xuất, song sẽ tỏ ra không đủ hiệu quả để quốc gia chuyển sang một giai đoạn phát triển cao hơn • Chính phủ cần tổ chức các cuộc đối thoại rộng rãi về một chiến lược kinh tế mới theo đó ưu tiên tập trung vào việc cải thiện môi trường và các thể chế kinh doanh – Về nội bộ, Chính phủ cần nâng cấp khả năng kỹ thuật để có thể hỗ trợ các cuộc đối thoại chiến lược như trên, ví dụ như thông qua một Ban chiến lược trong Văn phòng Thủ tướng
  • 103. 103 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nội dung • Tìm hiểu hoạt động kinh tế của Việt Nam • Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam • Xác định thứ tự ưu tiên các việc cần làm • Tổ chức để có năng lực cạnh tranh • Xây dựng chiến lược kinh tế • Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
  • 104. 104 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Các hàm ý cho công ty • Lợi thế cạnh tranh của một công ty phụ thuộc một phần vào chất lượng của môi trường kinh doanh • Công ty sẽ có lợi thế nếu là một bộ phận của một tổ hợp (cluster) • Các công ty có vai trò quan trọng trong việc cải thiện và nâng cấp môi trường kinh doanh • Đóng vai trò tích cực trong việc cải thiện cơ sở hạ tầng địa phương • Chăm sóc các nhà cung cấp địa phương và thu hút các nhà cung cấp nước ngoài • Liên kết chặt chẽ với các tổ chức giáo dục và nghiên cứu địa phương, nhằm nâng cấp chất lượng giáo dục của họ, xây dựng những chương trình đào tạo chuyên biệt đáp ứng nhu cầu của tổ hợp • Cung cấp thông tin phản hồi lên chính phủ về các vấn đề liên quan đến quy chế, luật lệ, cũng như những hạn chế đối với sự phát triển của tổ hợp • Tập trung công tác từ thiện, xã hội của doanh nghiệp vào việc phát triển môi trường kinh doanh địa phương • Vai trò quan trọng của các hiệp hội thương mại – Tạo ra ảnh hưởng to lớn nếu bao gồm nhiều công ty hợp thành – Các thành viên có thể chia xẻ chi phí
  • 105. 105 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) Một chương trình đang phát triển • Sức ép về CSR từ bên ngoài • Có nhiều tổ chức đang giám sát, xếp hạng, và báo cáo về việc thực hiện công tác xã hội của doanh nghiệp • Các doanh nghiệp với những hành vi sai trái về mặt xã hội sẽ đối mặt với nguy cơ rủi ro về pháp lý và kinh doanh • CSR ngày càng quan trọng với các nhà lãnh đạo kinh doanh, tuy nhiên các khái niệm và diễn giải về CSR vẫn còn chưa rõ ràng • Chỉ một số ít công ty có thể tích hợp trách nhiệm xã hội vào trong chiến lược theo cách thức làm củng cố lợi thế cạnh tranh
  • 106. 106 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter • Giữa doanh nghiệp và xã hội, có mối liên hệ chắc chắn, đương nhiên • ”Sức khỏe” của xã hội tùy vào việc xã hội đó có hay không có những doanh nghiệp cạnh tranh, tạo ra của cải vật chất và trả lương cao cho người lao động • Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào cộng đồng xung quanh, ví dụ: − Đội ngũ nhân viên được đào tạo, có kỹ năng − Điều kiện làm việc an toàn − Môi trường kinh doanh minh bạch, không có tham nhũng − Ý thức về cơ hội công bằng cho mọi người − Mức độ thoái hóa môi trường thấp (sử dụng hiệu quả các nguồn lực vật chất và tự nhiên) • Các doanh nghiệp có thể gây ảnh hưởng tích cực đến nhiều vấn đề xã hội • Có sự hợp lực (synergy) trong dài hạn giữa các mục tiêu kinh tế và xã hội của doanh nghiệp • Để tối đa hóa sự hợp lực và hỗ trợ lẫn nhau này, các quyết định kinh doanh và các chính sách xã hội phải tuân thủ nguyên tắc giá trị chung (shared value) – Năng lực cạnh tranh của công ty và các điều kiện xã hội phải cùng được hưởng lợi Tích hợp chiến lược và trách nhiệm xã hội Mục tiêu Kinh tế Mục tiêu xã hội
  • 107. 107 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Vai trò của doanh nghiệp trong các vấn đề xã hội • Doanh nghiệp không thể giải quyết mọi vấn đề của xã hội, cũng như không thể chịu mọi chi phí liên quan – Có nhiều nguyên nhân đích đáng cho việc này • Doanh nghiệp phải tiếp cận các chương trình xã hội một cách chủ động và chiến lược • Doanh nghiệp phải tiếp cận xã hội và các vấn đề xã hội ở nơi nào họ có thể gia tăng giá trị nhiều nhất • Đâu là nơi một công ty có ảnh hưởng lớn nhất lên các vấn đề xã hội so với các tổ chức khác? Lợi ích xã hội Nguồn lực đã sử dụng Giá trị xã hội =
  • 108. 108 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Mối liên kết từ trong doanh nghiệp ra ngoài xã hội Các ảnh hưởng xã hội của Chuỗi giá trị Inbound Logistics (e.g. Incoming Material Storage, Data Collection, Service, Customer Access) Operations (e.g. Assembly, Component Fabrication, Branch Operations) Outbound Logistics (e.g. Order Processing, Warehousing, Report Preparation) Marketing & Sales (e.g. Sales Force, Promotion, Advertising, Proposal Writing, Web site) After-Sales Service (e.g. Installation, Customer Support, Complaint Resolution, Repair) M a r g i n Primary Activities Support Activities Firm Infrastructure (e.g. Financing, Planning, Investor Relations) Procurement (e.g. Components, Machinery, Advertising, Services) Technology Development (e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research) Human Resource Management (e.g. Recruiting, Training, Compensation System) Value What buyers are willing to pay Inbound Logistics (e.g. Incoming Material Storage, Data Collection, Service, Customer Access) Operations (e.g. Assembly, Component Fabrication, Branch Operations) Outbound Logistics (e.g. Order Processing, Warehousing, Report Preparation) Marketing & Sales (e.g. Sales Force, Promotion, Advertising, Proposal Writing, Web site) After-Sales Service (e.g. Installation, Customer Support, Complaint Resolution, Repair) M a r g i n Primary Activities Support Activities Firm Infrastructure (e.g. Financing, Planning, Investor Relations) Procurement (e.g. Components, Machinery, Advertising, Services) Technology Development (e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research) Human Resource Management (e.g. Recruiting, Training, Compensation System) Inbound Logistics (e.g. Incoming Material Storage, Data Collection, Service, Customer Access) Operations (e.g. Assembly, Component Fabrication, Branch Operations) Outbound Logistics (e.g. Order Processing, Warehousing, Report Preparation) Marketing & Sales (e.g. Sales Force, Promotion, Advertising, Proposal Writing, Web site) After-Sales Service (e.g. Installation, Customer Support, Complaint Resolution, Repair) M a r g i n Primary Activities Support Activities Support Activities Firm Infrastructure (e.g. Financing, Planning, Investor Relations) Procurement (e.g. Components, Machinery, Advertising, Services) Technology Development (e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research) Human Resource Management (e.g. Recruiting, Training, Compensation System) Value What buyers are willing to pay • Các thực hành báo cáo tài chính • Các thực hành về kiểm soát quản lý • Minh bạch • Sử dụng vận động hành lang (lobby) • Quan hệ với trường đại học • Các phương pháp nghiên cứu mang tính đạo đức (vd thử nghiệm trên súc vật,, GMOs) • An toàn sản phẩm • Thu mua (vd hối lộ, sử dụng LĐ trẻ em, xung đột, giá cả đối với nông dân v.v… • Sử dụng những đầu vào đặc thù (vd lông thú) • Gìn giữ nguyên vật liệu • Tái chế • Ảnh hưởng lên giao thông (vd khí thải, tắc nghẽn giao thông v.v…) • Khí thải, chất thải • Ảnh hưởng sinh thái • Sử dụng nguồn nước và năng lượng • An toàn LĐ, quan hệ LĐ • Các nguyên liệu độc hại • Bao bì: sử dụng và vứt bỏ (vd McDonald’s clamshell) • Ảnh hưởng lên giao thông • Đào tạo cho nhân viên • Điều kiện làm việc an toàn • Đa dạng và phân biệt đối xử • Y tế và những phúc lợi khác • Chính sách bồi thường • Chính sách sa thải • Lọai bỏ sản phẩm lỗi thời • Xử lý những hàng hóa tiêu dùng (vd xăng xe, mực in) • Bảo vệ thông tin riêng tư của KH • Marketing & quảng cáo (vd: quảng cáo trung thực, quảng cáo cho trẻ em) • Định giá (vd: phân biệt giá đ/v các KH khác nhau, định giá chống cạnh tranh, chính sách giá đ/v người nghèo) • Thông tin người tiêu dùng • Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến các cộng đồng tại nơi doanh nghiệp sản xuất / kinh doanh.
  • 109. 109 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nhận diện những giá trị được chia sẻ Ảnh hưởng từ bên ngoài xã hội vào doanh nghiệp Source: Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, 1990 • Bối cảnh cạnh tranh thường bị ảnh hưởng bởi, hoặc gắn kết một cách tinh vi với các điều kiện xã hội • Sự sẵn có của nhân lực có trình độ (việc đào tạo nghề của Marriott) • Tiếp cận các chương trình đào tạo chuyên biệt • Cơ sở hạ tầng hiệu quả • Cơ chế quy định và cấp phép hiệu quả • Các định chế khoa học và công nghệ sẵn có (Microsoft’s Working Connections; việc chuyển giao kiến thức cho nông dân của Nestlé) • Duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên bền vững (việc bảo trì nguồn nước của GrupoNueva) • Cơ chế hiệu quả trong việc tiếp cận vốn • Cạnh tranh mở và công bằng tại địa phương (vd: không có các rào cản thương mại, các quy định công bằng) • Bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ • Minh bạch (vd: chế độ báo cáo tài chính, tham nhũng: sáng kiến về minh bạch trong các ngành khai thác (EITI) • Quy định của luật pháp (vd: an ninh, bảo vệ sở hữu, hệ thống luật pháp) • Hệ thống trọng dụng nhân tài (vd: chống phân biệt đối xử) • Bản chất của cầu tại địa phương (vd: đặc trưng riêng tùy địa phương của nhóm giá trị tiêu biểu mà công ty đưa ra cho KH: các KH của Whole Foods) • Các tiêu chuẩn luật định công bằng và có yêu cầu cao (vd: tiêu chuẩn về khí thải và sử dụng nhiên liệu đ/v xe hơi tại California) • Nhu cầu địa phương có thể được phục vụ tại tầm quốc gia và quốc tế (tài trợ mua nhà của Urbi, chiến lược “đáy kim tự tháp” của Unilever) • Có sẵn các nhà cung cấp địa phương và các dịch vụ hỗ trợ (các nhà cung cấp địa phương của Sysco; các cửa hàng thu mua sữa của Nestlé) • Khả năng tiếp cận các đối tác trong những lĩnh vực liên quan • Khả năng tiếp cận một tổ hợp thay vì những công ty hay ngành riêng lẻ Bối cảnh cho chiến lược và cạnh tranh Bối cảnh cho chiến lược và cạnh tranh Các ngành liên quan và bổ trợ Các ngành liên quan và bổ trợ Các điều kiện yếu tố SX (đầu vào) Các điều kiện yếu tố SX (đầu vào) Các điều kiện về Cầu Các điều kiện về Cầu
  • 110. 110 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Xây dựng chương trình trách nhiệm xã hội cho doanh nghiệp Ảnh hưởng xã hội tổng quát Ảnh hưởng xã hội của chuỗi giá trị Đặc tính xã hội của bối cảnh cạnh tranh • Tinh thần công dân tốt • Giảm thiểu các thiệt hại từ các hoạt động trong chuỗi giá trị CSR đáp ứng CSR chiến lược • Chuyển các hoạt động trong chuỗi giá trị thành có ích cho XH, đồng thời củng cố chiến lược • Công tác XH trong chiến lược làm nâng cấp những khu vực nổi bật trong bối cảnh cạnh tranh • Ảnh hưởng của CSR sẽ lớn nhất khi CSR đáp ứng, các ảnh hưởng XH của chuỗi giá trị, và việc đầu tư vào bối cảnh cạnh tranh được tích hợp và gắn kết với nhau • Tạo ra một đặc tính xã hội cho nhóm giá trị tiêu biểu của doanh nghiệp
  • 111. 111 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược CSR: ChoicePoint • Việc kinh doanh chính của ChoicePoint là cung cấp dịch vụ nhận dạng cá nhân, kiểm tra (screening), và xác nhận tín dụng – Vd: kiểm tra lai lịch nhân viên, xác nhận tín dụng, xác nhận AND, kiểm tra thuốc • Chương trình CSR của công ty tập trung vào việc cung cấp dịch vụ và tư vấn nhận dạng – xác nhận cho các tổ chức xã hội, ví dụ: – Xác minh lai lịch của những người tình nguyện làm việc với trẻ em – Nhận dạng danh tính của các nạn nhân trong thảm họa – Hỗ trợ các tổ chức phi chính phủ tìm kiếm trẻ em mất tích và phòng ngừa việc đánh cắp danh tính • CSR của ChoicePoint gắn kết với nguyên tắc khi thành lập của công ty: tạo ra một xã hội an toàn và an ninh hơn thông qua việc sử dụng thông tin một cách có trách nhiệm • ChoicePoint sử dụng kỹ năng, dữ liệu, kiến thức công nghệ, nhân lực để tối đa hóa lợi ích xã hội • Các hoạt động CSR không chỉ mang tính từ thiện, mà còn giúp nâng cấp, cải thiện những năng lực của công ty liên quan tới các vấn đề về nhận dạng
  • 112. 112 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược CSR: Nestlé tại Ấn Độ • Năm 1962, Nestlé vào kinh doanh tại khu vực Moga nghèo khó của nước Ấn Độ • Nguồn cung cấp sữa tại địa phương bị ảnh hưởng xấu từ địa hình đất nhỏ và xấu, hạn hán, dịch bệnh gia súc, cũng như việc chưa có thị trường thương mại • Nestlé lập ra các tổ chức mua sữa tại từng thị trấn • Nestlé đầu tư nhằm cải thiện môi trường cạnh tranh – Hạ tầng cho việc thu mua sữa (như các cửa hàng có phương tiện đông lạnh) được xây dựng; bên cạnh việc có mặt của các chuyên gia thú ý, dinh dưỡng, các nhà nông học, các chuyên gia kiểm định chất lượng, tất cả nhằm hỗ trợ các nhà nông nhỏ lẻ trong sản xuất – Cung cấp thuốc men và thức ăn dinh dưỡng để tăng sức khỏe gia súc – Tổ chức các khóa đào tạo hàng tháng cho nông dân – Tài trợ và trợ giúp kỹ thuật cho việc đào giếng tại khu vực để đảm bảo nguồn cung cấp nước • Nestlé đã xây dựng một tổ hợp sữa với năng suất cao tại Moga, mua sữa từ hơn 75.000 nông dân thông qua 650 cửa hàng sữa tại địa phương • Các điều kiện xã hội tại Moga thực sự đã được cải thiện • Nestlé đã có được lợi thế cạnh tranh dài hạn qua tổ hợp sữa tại đây
  • 113. 113 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Mục tiêu đạo đức của kinh doanh • Điều quan trọng nhất một doanh nghiệp có thể làm cho xã hội là đóng góp vào sự thịnh vượng chung của nền kinh tế • Chỉ doanh nghiệp mới tạo ra của cải; các định chế khác trong xã hội chủ yếu là tham gia vào quá trình tái phân phối của cải hay đầu tư nhằm thỏa mãn nhu cầu con người • Doanh nghiệp có công cụ, khả năng và nguồn lực để tạo ra một ảnh hưởng và tác động tích cực hơn nữa lên các vấn đề xã hội, nhiều hơn hầu hết các định chế khác • Để duy trì năng lực cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp phải dựa vào ”sức khỏe” của xã hội nói chung • Kinh doanh thường minh bạch và có trách nhiệm hơn hầu hết các tổ chức, định chế, hay các NGO • Doanh nghiệp không chịu trách nhiệm hay có đủ nguồn lực để giải quyết mọi vấn đề của thế giới – Do đó doanh nghiệp không cần phải quá ”phòng thủ” hay thận trọng khi nói về trách nhiệm và vai trò xã hội của họ • Mỗi công ty có thể và nên xác định 1 nhóm các vấn đề xã hội tmà họ có thể giải quyết tốt nhất, hữu hiệu nhất, đồng thời qua đó vẫn giành được lợi thế cạnh tranh lớn nhất • Giải quyết các vấn đề xã hội thông qua chiến lược giá trị chia xẻ sẽ mang lại những giải pháp bền vững cho phát triển • Áp dụng những nguyên tắc này, các doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều lợi ích xã hội hơn bất kỳ một tổ chức hay đơn vị từ thiện nào.