Elaboração de Projetos - Aulas 3 e 4

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Elaboração de Projetos - Aulas 3 e 4

  1. 1. ELABORAÇÃO DE PROJETOS AULA 3 e 4 UNIDADE 2 e 3 Prof. Lucas de Oliveira
  2. 2. CONTEÚDO  Relembrando aulas 1 e 2  Construindo a Base de Recursos  UNIDADE 2 – Administração de Projetos ○ História da Gerência de Projetos ○ Resumo  UNIDADE 3 – Planejamento de Projetos ○ Planejamento de Projetos ○ Resumo
  3. 3. Relembrando aulas 1 e 2 Apresentação (colaborador, projetos, curso) Porque temos que ser um partido de projetos? Apresentação de Projetos Ms project. Unidade 1 Introdução a projetos Objetivos Exercício Resumo Proposta de texto para próxima aula
  4. 4. OoQUE É um PROJETO? que é UM PROJETO? É uma atividade pensada com inicio, meio e fim. Um sonho posto no papel e depois em prática.
  5. 5. Por que temos que ser um partido de projetos? VIDAS COMPARADAS: GETÚLIO x PRESTES
  6. 6. PROJETOS  BNDES  PETROBRÁS  ELETROBRAS  OAB  MINISTÉRIO DO TRABALHO  DIREITOS TRABALHISTAS  ESTRADAS  FERROVIAS  VALE DO RIO DOCE  CSN
  7. 7. AULA 2 - INTRODUÇÃO A PROJETOS • Conceitos na visão de especialistas •Características e critérios dos projetos •Ambiente onde os projetos ocorrem •O conceito de processo •Diferenças entre os projetos e processos •Diferenças entre entradas e saídas em projetos
  8. 8. Exercício  Exemplo de Projeto  Plano de Marketing para conquistar o Passe-Livre  VÍDEO  PROJETO LICITAÇÃO LIMPA JÁ!
  9. 9. UNIDADE 2 – Administração de Projetos
  10. 10. E SE NÃO TIVER RECURSO?  “É óbvio que a estratégia é baseada nas forças dos recursos. A questão mais importante, que ainda precisa de resposta, é „mas e se você não tiver nenhuma força de recursos?‟”  Birger Wernerfelt (1997)
  11. 11. OS RECURSOS A SUA VOLTA (algorítimos)  Jeff Hawkins  OBTEVE SUCESSO EM  UTILIZAR SEU CONHECIMENTO  PESSOAL, SUA REPUTAÇÃO E SEUS  RELACIONAMENTOS PARA TER ACESSO  AOS RECURSOS HUMANOS, FÍSICOS E  FINANCEIROS DE QUE NECESSITAVA  PARA CONSTRUIR A PALM COMPUT COMPUTING.
  12. 12. RECURSOS DIFÍCEIS  TALENTOS  PRODUTOS EXÓTICOS  LOGÍSTICA LONGA  BOAS IDÉIAS
  13. 13. RECURSO SIMPLES E EM QUANTIDADE DINHEIRO
  14. 14. PIRÂMIDE DA CRIAÇÃO DE VALOR
  15. 15. COLETIVIDADE  QUASE TODAS AS PESQUISAS SOBRE  EMPREENDEDORISMO INDICAM QUE  É MAIS PROVÁVEL QUE GRUPOS  OBTENHAM SUCESSO DO QUE  EMPREENDEDORES INDIVIDUAIS.
  16. 16. ATRAIR RECURSOS  Atrair recursos para um empreendimento novo é provavelmente um dos maiores desafios enfrentados pelos empreendedores.  A falta de reputação e de um histórico de resultados cria uma percepção ampliada do risco nos potenciais fornecedores de recursos.  O contrário atrai recursos
  17. 17. CONSTRUÇÃO DE UMA BASE DE RECURSOS  Enquanto a construção de modelos para aquisição e  desenvolvimento de recursos retrospectivamente pode ser fácil, é muito mais difícil, para o empreendedor, criá-los e usá-los prospectivamente.  Analisando as estratégias para esses casos, apresentamos um plano de ação para o empreendedor, que considera quatro desafios específicos: 1. identificar as necessidades e fontes de recursos chave, 2. atrair e envolver recursos, 3. combinar recursos em novas formas e transformar recursos individuais em recursos Organizacionais.
  18. 18. Objetivo  Nesta Unidade, você vai conhecer ou rever, caso já conheça,  o conceito de administração de projetos,  a história da gerência de projetos, o histórico da análise  gerencial, o ciclo de vida do projeto e a sua administração.
  19. 19. História da Gerência de Projetos  Ao longo da história, grandes feitos ocorreram que podem  ser classificados como projetos, como exemplos podemos citar as  Pirâmides do Egito construidas há mais de 2.500 anos, Muralha  da China construidas 220 anos a.C. e, mais recentemente, o Canal  de Suez (1859-1869) e o Canal do Panamá (1913).  Valeriano (2001, p. 26) diz que, com muita propriedade, os  projetos mais antigos deviam estar voltados para as necessidades  mais básicas, como o preparo e a execução de uma caçada, a instalação  de uma agricultura, e a criação de dispositivos e sistemas  de segurança e de defesa.  No entanto, a gerência dos projetos evolui e, no dizer de  Valeriano (2001, p. 27), comporta três períodos, quais sejam:
  20. 20. Gerenciamento empírico  baseado nas qualidades inatas  do gerente e de seus auxiliares ou nos procedimentos  precedentes, muito mais como arte, como sentimento  do que como técnica. Foi o caso dos arquitetos e dos construtores  das grandes obras da Antigüidade e da Idade  Média, e os feitos dos grandes chefes militares e dos notáveis  exploradores;
  21. 21. Gerenciamento clássico ou tradicional: Considerado a partirdas décadas de 1940 e 1950, com os empreendimentos predominantemente de Engenharia, nas áreas de defesa da aeronáutica e, mais recentemente, na defesa espacial.  São projetos estruturados, planejados, executados  e controlados, nos quais o gerente, administrando os  recursos humanos e materiais, emprega processos existentes  ou criados especialmente para uso no projeto, com  vistas a obter o produto com o desempenho especificado,  dentro dos limites de custos previstos e no prazo esperado.  Em geral, tais projetos são essencialmente técnicos,  de grande complexidade e caracterizados pelos  altos custos, pelo vulto dos problemas envolvidos e pelos  prazos relativamente longos;
  22. 22. Gerenciamento moderno de projetos – MGP  teve início mais recentemente, no início da década de 1990, com o aproveitamento dos meios eletrônicos (web, intranet, softwares de gerenciamento e ferramentas  de comunicação).  O MGP surge de forma progressiva a partir dos projetos de caráter técnico, vistos no gerenciamento tradicional, e amplia sua participação para os objetivos de toda a organização e seus colaboradores.
  23. 23. Análise gerencial  A análise gerencial de projetos foi desenvolvida  através de diversos campos de aplicação, indo da construção civil, Engenharia, Mecânica, projetos militares, eletrônicos, estratégicos, etc. Seu início não tem uma data definida, mas foi nos Estados Unidos que Henry Gantt desenvolveu seus trabalhos e passou a ser chamado o pai das técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de “barra” ou Gráfico de Gantt como uma ferramenta de gerência do projeto.
  24. 24. Gráfico de Gantt Apresentar Ferramenta
  25. 25. Outros programas mais antigos  Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como parte do programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos EUA (conjuntamente com a Lockheed Corporation);  Critical Path Method (CPM), desenvolvido em conjunto pela DuPont Corporation e pela Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta.  Estas técnicas matemáticas se espalharam rapidamente em muitas organizações.
  26. 26. Administração de projetos  De forma mais operacional, a gerência de projetos é a arte para manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O insucesso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto.  Um ponto de vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço,etc.) (VALERIANO, 2001).
  27. 27. Ciclo de vida do Projeto  1. iniciação;  2. planejamento;  3. execução;  4. controle; e  5. encerramento.
  28. 28. Resumo  Vimos que as fases do ciclo de vida de um projeto são:  iniciação: também conhecida como fase conceitual, são definidos nela a missão e os objetivos do projeto, bem como a identificação e a seleção das melhores estratégias a serem adotadas;  planejamento: é a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado no projeto, incluindo o cronograma, alocação de recursos, análise de custos, etc.;  execução: fase em que se materializa tudo o que foi planejado, e grande parte do orçamento e dos esforços são  consumidos nesta;
  29. 29. Resumo  controle: acontece em paralelo com o planejamento operacional e com a execução do projeto, tendo como  objetivos principais o acompanhamento e o controle de tudo aquilo que foi proposto no projeto, de modo a propor ações  corretivas e preventivas no menor tempo possível; e  encerramento: fase em que todo o trabalho desenvolvido durante o projeto é colocado em avaliação de terceiros  (vistoria), quando livros e documentos são encerrados, e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e avaliadas.  Vimos, ainda, que a realização de qualquer fase de um  projeto pode ser vista como um projeto e, sendo assim, possui ciclo de vida e pode ser subdividida em fases menores.
  30. 30. UNIDADE 3 – Planejamento de Projetos  Planejamento de Projetos e  Abordagens no Gerenciamento  Planejamento de Projetos e  Abordagens no Gerenciamento
  31. 31. Objetivo  NestaUnidade, você vai conhecer as definições sobre planejamento, orientações de como planejar, onde estão as oportunidades em projetos e os aspectos relativos à criatividade e à inovação.
  32. 32. Definição de planejamento  Segundo Newman (1977, p. 15):  “Planejamento é a aplicação sistemática do conhecimento  humano para prever e avaliar cursos de ação alternativos  com vistas à tomada de decisões adequadas e racionais,  que sirvam de base para ação futura. Planejar é  decidir antecipadamente o que deve ser feito, ou seja, um  plano é uma linha de ação pré-estabelecida”.  O planejamento dentro da gestão de projetos é o processo  para quantificar o tempo e o orçamento de um  projeto. A finalidade do planejamento é criar um plano  que um gestor de projeto possa usar para acompanhar  o progresso de sua equipe.
  33. 33. Etapas de como planejar um projeto:  fazer um inventário de todo o trabalho que precisa ser feito com uma estimativa do tempo necessário para um único membro da equipe. Isto pode ser feito em uma sessão do planejamento com todos os membros da equipe.  Tarefas que levarão muito tempo para terminar precisam ser quebradas em tarefas menores. O resultado é  Work Breakdown Structure – WBS*. Certifique-se de ter indicado as entregas do projeto no WBS para que os objetivos sejam alcançados;  identifique os recursos necessários para executar cada elemento terminal do WBS (cada tarefa). Neste momento, você pode estimar o custo para entregar cada elemento terminal e, conseqüentemente, todo o projeto (aproximação bottom-up*);  decida se este plano faz sentido, isto é, se os custos justificam os benefícios;
  34. 34. Etapas de como planejar um projeto:  modifique os objetivos e o trabalho quando necessário;  defina dependências entre tarefas. Algumas tarefas precisam ser finalizadas antes que outras tarefas possam começar. Pondo tarefas em ordem de conclusão, um gerente de projeto constrói uma rede de projeto (diagrama PERT*);  calcule o tempo mínimo para executar o projeto: é o trajeto mais longo através da rede do projeto (PERT) do começo até sua extremidade. Este trajeto é chamado de caminho crítico. As outras tarefas podem ser feitas em paralelo ao caminho crítico, mas qualquer atraso nas tarefas do caminho crítico resultará automaticamente  num atraso do prazo total para finalizar o projeto;  crie um cronograma do projeto, por exemplo, utilizando um Gráfico de Gantt;  faça um plano de gerência de riscos e modifique o projeto de acordo com este plano; e  obtenha o comprometimento da organização em iniciar a execução do projeto.
  35. 35. Métodos comuns  A realização de um planejamento, independentemente do seu  objetivo, compreende uma série de fases que se aproximam dos  métodos comuns de uma pesquisa, tais como :  definição e equacionamento preliminar do problema;  elaboração das diretrizes básicas do planejamento;  fixação dos objetivos;  coleta preliminar dos dados;
  36. 36. Métodos comuns  levantamento e pesquisas complementares;  estabelecimento de projeções e provisões;  análise e discussão dos dados;  apresentação de alternativas ou opções;  formulação de decisões ou propostas;  integração de planos parciais, desdobramento em planos  derivados ou replanejamento; e  redação e apresentação do plano.
  37. 37. PESQUISA - destaque CENSO DO PDT/FPOLIS 2007 Mapear, selecionar, nuclear, formar e agir
  38. 38. Oportunidades em projetos  desenvolvimento de produto: o mercado exige permanente evolução nos produtos, de maneira bem controlada, para que não atrase e não prejudique seu market share*;  criação de produto: o desenvolvimento de novos produtos ou soluções totalmente novas têm sua implantação facilitada através da orientação por projeto;  dinâmica organizacional: o ambiente organizacional está em constante modificação, e devem ser consideradas as oportunidades, para que os seus resultados possam ser avaliados à medida que forem implementados e gerarem bons resultados;  produtos únicos: muitas organizações trabalham com produtos únicos, como eventos, softwares, aviões, embarcações, construções, etc., que exigem controle de prazos, recursos e qualidade, com objetivos rígidos, pouco flexíveis e previamente determinados;
  39. 39. Oportunidades em projetos  gestão estratégica: as organizações modernas percebem, cada vez mais, a importância de olharem para si por meio de projetos. A implantação das suas estratégias comerciais, de produção, de produto, deve ser considerada como verdadeiros projetos;  prazos e recursos limitados: nessas situações, convém planejar as atividades nas quais este recurso estará envolvido, para que possa ser adequadamente distribuído e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de planejar os trabalhos como se fossem projetos, a fim de que se possa exercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados;  melhoria contínua: as organizações estão cada vez mais orientadas para o aprimoramento contínuo dos processos produtivos e de apoio. Caracterizando- os como projetos, torna-se mais fácil administrá-los; e  criatividade: embora esteja começando a fazer algo a respeito do ensino do pensamento como uma habilidade, a educação formal faz muito pouco a respeito do ensino do pensamento criativo. Nas organizações, as prioridades são mais latentes. Presume-se que a criatividade pertence ao mundo da “arte” e é uma questão de talento.
  40. 40. A inovação em projetos  horizonte temporal: o projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira é contínua e realizada dia após dia;  segurança de permanência: os recursos humanos nas atividades rotineiras são fixos. Já nos projetos, com o término dos trabalhos, os membros da equipe são dispensados;  cronologia: o projeto possui data de início e término, enquanto as atividades rotineiras se repetem em períodos de tempo estabelecidos;  conhecimento prévio do trabalho: um projeto é repleto de incertezas, enquanto as atividades rotineiras são conhecidas e dominadas;  abrangência: um projeto tem abrangência muito maior que uma rotina;  orçamento e prazos: os projetos têm um tipo e ritmo de gastos variáveis; há uma seqüência predeterminada, e a rigidez dos prazos é mais acentuada. As atividades rotineiras não, seus orçamentos são precisamente definidos e admitem certa flexibilidade nos prazos; e  controle de qualidade: nas atividades rotineiras, é estatístico,  e nos projetos, não.
  41. 41. Resumo  Nesta Unidade, foram abordados os fatores que identificam as oportunidades em projetos. Falamos que o desenvolvimento de produtos, a gestão estratégica, a formação de prazos, a determinação de recursos e a criatividade formam um conjunto teórico utilizado na gestão de projetos. Mostramos, ainda, que o tempo, o orçamento e o controle são ferramentas indispensáveis para uma boa gestão de projetos.
  42. 42. FIM DA TELE AULA  BOA SEMANA  LUCAS DE OLIVEIRA lucaspdt@gmail.com  48 9949 4969

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