Elaboração de Projetos

Elaboração de Projetos

Professores
Pedro da Costa Araújo
Altair Acelon Mello

Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Sócio-Econômico
Departamento de Ciências da Administração


Professores

Altair Acelon Mello

Florianópolis
2007

Copyright 2007 © Departamento de Ciências da Administração CSE/UFSC.

A663e Araújo, Pedro da Costa
Elaboração de projetos / Pedro da Costa Araújo, Altair Acelon
Mello. – Florianópolis : Departamento de Ciências da
Administração / UFSC, 2007.
118p.

Inclui bibliografia
Curso de Capacitação a Distância

1. Projetos – Metodologia. 2. Empreendedorismo.
3. Administração de projetos. 4. Educação a distância. I. Mello,
Altair Acelon. I. Título.
CDU: 658.512.2

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Luiz Inácio Lula da Silva

MINISTRO DA SAÚDE
José Gomes Temporão

SECRETÁRIA EXECUTIVA
Márcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli

SUBSECRETÁRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS
José de Ribamar Tadeu Barroso Jucá

COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
Elzira Maria do Espírito Santo

COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Rubio Cezar da Cruz Lima

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
Lúcio José Botelho
VICE-REITOR
Ariovaldo Bolzan

CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
DIRETOR
Maurício Fernandes Pereira
VICE-DIRETOR
Altair Borgert

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
João Nilo Linhares
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Raimundo Nonato de Oliveira Lima

PROJETO MINISTÉRIO DA SAÚDE/UFSC/CSE/CAD

COORDENADOR
Gilberto de Oliveira Moritz
COORDENADOR PEDAGÓGICO
Alexandre Marino Costa
COORDENAÇÃO TÉCNICA
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Alessandra de Linhares Jacobsen

CONSELHO EDITORIAL
Luiz Salgado Klaes (Coordenador)
Allan Augusto Platt
Liane Carly Hermes Zanella
Luís Moretto Neto
Raimundo Nonato de Oliveira Lima
Rogério da Silva Nunes

COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL
Luís Moretto Neto

COORDENADOR FINANCEIRO
Altair Acelon Mello

COORDENADOR DE APOIO LOGÍSTICO
Sílvio Machado Sobrinho

METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Denise Aparecida Bunn
Adriana Novelli
Rafael Pereira Ocampo Moré

REVISÃO DE PORTUGUÊS
Renato Tapado

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO
Annye Cristiny Tessaro

ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO
Altair Acelon Mello

Prefácio

Quero, inicialmente, cumprimentar a todos os servidores e servidoras
do Ministério da Saúde, e ao fazê-lo estarei praticando a forma mais dire-
ta e desejável de comunicação que, nas atribuições do dia-a-dia, nem sem-
pre nos permitimos fazer.
Alcançar o maior número possível de pessoas de forma direta, ime-
diata, com transparência e abrangência, democratizando o ambiente de
trabalho e o acesso à informação é, sem dúvida, um de nossos maiores
desafios.
A evolução das tecnologias de informação e comunicação nos per-
mite, hoje, inúmeras escolhas e estratégias para lidar com essa crescente
produção e disseminação de conhecimentos e informações, que por vezes
até alimentam mais as nossas dúvidas do que sugerem soluções.
A gestão do conhecimento e o desenvolvimento de uma inteligência
em saúde é imprescindível para o cumprimento do preceito constitucio-
nal do direito à saúde – nosso objetivo maior.
Neste sentido, o Ministério da Saúde está lançando um programa de
educação a distância, em parceria com a Universidade Federal de Santa
Catarina, que nos permitirá capacitar nossos servidores, inclusive aqueles
cedidos a Estados e Municípios em razão do SUS e que desde então não
têm sido alvo da política de capacitação do Ministério.
Trata-se do projeto “O Saber para conquistar um lugar”, que, junta-
mente com outras iniciativas, trará importante contribuição, quer pela
reconhecida excelência dos trabalhos oferecidos pela UFSC, quer pelo
empenho de nossas Unidades responsáveis pela capacitação no apoio à
utilização desse novo instrumental.
É igualmente importante que todos conheçam o projeto e as oportu-
nidades de aprendizagem que ele apresenta, de modo a assegurar o seu
aproveitamento pleno e potencial.

Acredito que, desta forma, estamos superando mais uma etapa, rumo
à consolidação do Sistema Único de Saúde e da saúde cidadã.
Agradeço a atenção, na expectativa de que todos procurem cada vez
mais um envolvimento significativo com esta questão e que aproveitem
ao máximo o Programa de Educação a Distância.

Elzira Maria do Espírito Santo
Coordenadora Geral de Recursos Humanos

Sumário
Apresentação do Projeto.............................................................................11

Guia do Aluno.............................................................................................13

Apresentação do Curso................................................................21

UNIDADE 1
Introdução a Projetos

Projetos.................................................................................................25
Resumo.....................................................................................34
Atividades de aprendizagem....................................................................34

UNIDADE 2
Administração de Projetos e Gerência de Projetos

História da gerência de projetos.................................................................37
Resumo.....................................................................................47

UNIDADE 3
Planejamento de Projetos e Abordagens no Gerenciamento

Planejamento de Projetos...........................................................................51
Resumo.....................................................................................59

UNIDADE 4
Gerenciamento de Projetos e suas Gerências Específicas

Gerenciamento de projetos e suas gerências específicas..........................63
Resumo.....................................................................................92

UNIDADE 5
Projetos no setor público

Projetos no setor público............................................................................97
Resumo.....................................................................................103
Atividades de aprendizagem..........................................................103

UNIDADE 6
Projetos Pessoais

Projetos pessoais.......................................................................................107
Resumo.....................................................................................111
Atividades de aprendizagem..........................................................112

Referências.....................................................................................114

Minicurrículos.....................................................................................116

Apresentação do Projeto

Olá!
Bem-vindo ao Programa de Capacitação dos Servidores
do Ministério da Saúde.

Promovido pelo Ministério da Saúde, SAA/CAGR/CODER,
em parceria com o Departamento de Ciências da Administração
do Centro Sócio-Econômico da Universidade Federal de Santa Ca-
tarina, este programa tem como objetivos formar atores sociais
comprometidos com o processo de mudança, que sejam capazes
de atuar como catalisadores no desenvolvimento social, bem como
possibilitar a atualização, ampliação ou complementação de com-
petências profissionais adquiridas por meio de formação profissio-
nal ou no trabalho, com base nas necessidades derivadas de inova-
ções tecnológicas, e de novos processos de produção e de gestão.
A concepção dos cursos nessa modalidade de ensino é inovadora e
apresenta você, cursista, como protagonista do seu desenvolvimen-
to. Por isso, esperamos que participe efetivamente do curso, lendo
o material, participando dos Fóruns, Chats, Atividades e assistindo
às aulas que foram especialmente gravadas para você. Além do
material que você recebeu, poderá contar com uma equipe prepa-
rada para atendê-lo sempre que necessário. Esta é uma das estra-
tégias que adotamos para estar mais perto de você.
Desejamos um ótimo aprendizado e esperamos que o curso
contribua para que você participe do desenvolvimento de ações
educativas mais consistentes e democráticas.

A Equipe de elaboração dos Cursos (CAD/CSE/UFSC)


12


Sobre o Curso

Curso de Capacitação

Elaboração de Projetos.

Objetivo

O curso tem por objetivo desenvolver conceitos e habilidades
para compreender, elaborar, analisar e executar projetos.

Público-alvo

Servidores do Ministério da Saúde com escolaridade mínima
de nível médio completo.

Promoção

Ministério da Saúde, SAA/CGRH/CODER.

Execução

Departamento de Ciências da Administração do Centro Só-
cio-Econômico da Universidade Federal de Santa Catarina.

Carga Horária

15 horas – Introdução à Educação a Distância.
30 horas – Elaboração de Projetos.

Período de realização

16/7/2007 a 31/8/2007

Horário de atendimento

De segunda a sexta-feira, das 9 h às 21 horas.

13


Recursos didático-pedagógicos
GLOSSÁRIO
*CD-ROM – (Compact Um CD-ROM* contendo o conteúdo básico e as aulas
Disc - Read Only Me- gravadas pelo professor.
mory) caracteriza o
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA): http://
CD gravado por pro-
www.ms.cursoscad.ufsc.br.
cesso industrial e que
não seja regravável, Sistema de Acompanhamento ao Estudante (tutores e
capaz de armazenar professores).
cerca de 700 mega-
bytes de programas e Requisitos para certificação
dados (inclusive ima-
gens, sons e vídeos) Participação nas atividades propostas (Fóruns, Chats, Ati-
para computador. vidades de aprendizagem).
Fonte: Ferreira
Contato com a tutoria.
(2004).
Elaboração de uma atividade final de aprendizagem (a
ser disponibilizada no Ambiente Virtual de Aprendizagem).

Como será este curso?

Conheça mais sobre O curso será realizado na modalidade de Educação a Distân-
esta modalidade de
cia (EaD), por meio do uso de diferentes recursos. Nessa modali-
ensino no Módulo de
Introdução à Educa- dade, é você que organiza seu tempo de estudo e a elaboração das
ção a Distância. atividades previstas.
Para realizar este curso, você recebeu um CD-ROM conten-
do um livro e aulas gravadas pelo professor. Além deste, você con-
ta ainda com o Ambiente Virtual de Aprendizagem e o Sistema de
Acompanhamento ao Estudante. Vamos saber como aproveitar
cada um destes recursos.

Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA

O Ambiente Virtual de Aprendizagem é o meio pelo qual você
vai estabelecer uma comunicação produtiva com seus colegas de

14


turma, com seu tutor e com os professores, compartilhando seus
conhecimentos, suas idéias e, ao mesmo tempo, conhecendo o que
pensam os seus colegas, ou seja, aprendendo com eles.
É no Ambiente Virtual de Aprendizagem que vamos acom-
panhar sua participação e seu interesse no curso. É através dele
que você vai enviar suas atividades e receber o feedback, consultar
as datas para realização das atividades, acessar os conteúdos e as
videoaulas, encaminhar suas dúvidas, solicitar atenção de seu tu-
tor, enfim, demonstrar suas dificuldades e seus avanços.

Sistema de Acompanhamento ao Estudante

Organizado para atender você sempre que tiver dúvidas, além
de acompanhar e avaliar o seu processo de estudo e aprendiza-
gem, o Sistema conta com uma equipe de tutores, professores e
Supervisão Pedagógica.

Tutor

O papel do tutor é fundamental em Educação a Distância. É
ele quem mantém uma comunicação dinâmica e constante com
você, motivando-o a participar das atividades do curso,
disponibilizando material pedagógico complementar, corrigindo as
atividades, organizando, divulgando e mediando os Chats e Fó-
runs. Enfim, o tutor vai auxiliar você em seu processo de estudo,
tanto individualmente como em grupo. A qualidade da interação
com o tutor é fundamental e requer de você maturidade, motiva-
ção e autodisciplina.

Professor

O professor é o responsável pelos conteúdos ministrados e apre-
sentados no material que você recebeu. Tem, junto com o tutor, o
papel de facilitador e orientador de conteúdos e caminhos adequados
para a aprendizagem. É dele a responsabilidade pelas avaliações.

15


Supervisão Pedagógica

É da Supervisão Pedagógica o papel de dar suporte para o cur-
so, desenvolvendo junto com os tutores estratégias de aprendizagem
para você, além de acompanhar as atividades pedagógicas da tutoria,
e sistematizar e socializar as informações relevantes sobre o curso.

Contatos

Além do AVA, você pode entrar em contato conosco utilizan-
do os seguintes recursos:

Telefone e fax

(48) 3721-6693

Endereço para correspondência

Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Sócio-Econômico
Departamento de Ciências da Administração
Coordenadoria de Educação Continuada a Distância
Campus Universitário Professor João David Ferreira Lima
Bairro: Trindade
CEP 88040-900 – Florianópolis/SC

Portal do Curso

www.ms.cursoscad.ufsc.br

E-mail

ms@cursoscad.ufsc.br

Importante!
Não esqueça de consultar o Ambiente Virtual de Apren-
dizagem regularmente, pois é lá que você vai se manter
atualizado sobre as datas e os horários das atividades.

16


Sobre o Livro

UNIDADE

1
Reservamos este espaço para esclarecer como o seu li-
vro está organizado. Antes de tudo, lembre-se que você está
iniciando um curso com um tema de grande relevância para
sua instituição. O conteúdo abordado nas páginas que se
seguem lhe dará subsídios teóricos para compreender melhor Introdução à à
Introdução
Educação a a Distância
Educação Distância
as questões que envolvem o seu trabalho. Então, vamos lá!
O conteúdo está dividido em Unidades. Professor Marcos Dalmau

Cada Unidade começa trazendo o Objetivo.

Os tópicos essenciais aparecem em Destaque.


Gestão de Recursos Humanos

O maior objetivo do novo profissional de RH passa a
ser a busca do comprometimento com a empresa em

Os termos técnicos ou
todos os níveis, integrando os seus profissionais no
processo de mudança, conscientizando-os da impor-
tância do seu papel, incentivando a criatividade e a au-
tonomia e deixando-os “fazer diferente”, já que, embora
trabalhem em equipe e com tecnologias mais sofistica-
das, somente eles possuem o dom de pensar, criar e ino-
var. Com pessoas motivadas, conscientes e envolvidas é
científicos são explicados
possível vencer os desafios da competitividade. Objetivo
Qualquer que seja a organização e seus objetivos, à medi-
*
GLOSSÁRIO
*Organização – Ex-
no Glossário.
da que se torna maior, a complexidade de suas situações aumenta, pressão inglesa que Nesta Unidade vamos proporcionar a você informações para
significa quot;atender ao
requerendo novas iniciativas que vão além da gestão técnica de
cliente interno ou que possa conhecer melhor a modalidade à distância, a qual está
recrutar, selecionar, treinar e desenvolver, remunerar, planejar
externo no momen-
carreiras, avaliar o desempenho, tratar das relações sindicais, so- to exato de sua ne- sendo utilizada nos cursos de capacitação do Ministério da Saúde
ciais e da burocracia legal. Afloram necessidades de melhoria dos cessidade, com as
processos seletivo e salarial e de desenvolvimento de treinamentos quantidades neces- relacionadas ao projeto quot;O saber para conquistar um lugarquot;,
sárias para a opera-
estratégicos.

As informações com-
ção/produção.quot; bem como proporcionar subsídios para que consiga aproveitar
Orlickas (1999), observa um fator fundamental: o ponto crí-
Fonte: Dicionário
tico da Gestão dos Recursos Humanos é a administração “técnica” online de RH
ao máximo o que está sendo ofertado.
e o gerenciamento “por partes” das pessoas, o que, com o tempo,

plementares sobre o con-
perde a relação com o trabalho, com o negócio, com os resultados
esperados e com a demanda de mudanças do ambiente, tornando-
se ampla e mecânica. As pessoas são diferentes e precisam ser Veja indicação
de leitura no Saiba

teúdo estão nos Links.
geridas de uma forma dinâmica, individual e direcionada à sua
mais sobre as
equipe de trabalho.
Teorias Clássicas da
Administração.
Não deixe de consul-
tar e conhecer.

26

171

17


As indicações de leitura para apro-
fundar o tema abordado estão no
Aspectos culturais dificuldade de integração das cul-
:
turas do contratante e do fornecedor.
Saiba mais.
Desconhecimento da legislação específica a falta
: ou
dela, com risco na elaboração dos contratos, bem como
nos reclames jurídico-trabalhistas. No final de cada Unidade, há um
Saiba mais...
Resumo que sintetiza o conteúdo
Sugerimos que você leia o livro: estudado.
FRIEDMAN, Thomas L. O mundo é plano uma breve história do
:
Século XXI. Rio de Janeiro: Objetiva, 2005.

Para que você possa se certificar de
RESUMO
que compreendeu o texto estudado,
Procuramos demonstrar para você, nesta Unidade, a im- temos as Atividades de aprendi-
portância da Terceirização nas organizações, colocando suas
estruturas e processos em xeque. A progressiva abertura do
mercado à competição internacional tem forçado as empre-
zagem. É muito importante que
sas a repensarem suas estruturas organizacionais e suas es-
tratégias de negócios, numa busca frenética na redução de
você não deixe de fazê-las.
custos e por competitividade de seus produtos e serviços.

Sabemos que a Terceirização no Brasil tem sido trata-
da de forma polêmica e não regular, muitas vezes pratica-
da de forma precária ou desvirtuada de seus preceitos bási-
cos. Neste sentido, Costa (1994) afirma que a polêmica da
resultante envolve, de um lado, o embate das mobilizações
sindicais num ambiente de crise econômica e de um regi-
me jurídico-trabalhista conservador e pouco flexível, e exi-
ge, de outro, todo um processo de mudança na cultura e

163 ganização burocrática piramidal está com a dissipação das
estruturas formais determinada, dando lugar a formas mo-
dulares, que se alteram conforme a conveniência do momen-
to, e que tem a terceirização como um dos componentes.

Atividades de aprendizagem

Vamos ver se você entendeu o que foi visto nesta Unidade? En-
tão responda as atividades propostas. Se não encontrar dificul-
dades, certamente compreendeu, e caso encontre alguma, re-
leia o texto novamente e conte com o Sistema de Acompanha-
mento para auxiliá-lo.

1. Conceitue Terceirização.
2. Você entende a Terceirização como um processo evolutivo
dos negócios e irreversível mundialmente? Justifique.
3. Discuta a Terceirização no serviço público e por que muitas
vezes não dá certo. Reflita sobre algumas sugestões em sua área
de atuação.

REFERÊNCIAS

ALVAREZ, Manuel S. B. Terceirização parceria e qualidade. Rio de
:
Janeiro: Campus, 1996.

COSTA, Márcia S. Terceirização/Parceria e suas implicações no
âmbito jurídico – sindical. Revista de Administração de
Empresas. São Paulo: FGV. 34(1): 6-11, jan.fev.1994.

DAVIS, Frank S. Terceirização e multifuncionalidade
: idéias
práticas para a melhoria da produtividade e competitividade da
empresa. São Paulo: STS, 1992.

FONTANELLA, Dentes, et al . O lado (des)humano da
terceirização o impacto da terceirização nas empresas, nas pessoas
:
e como administrá-lo. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.

165

18


Dicas para facilitar seu estudo

Um estudante é um agente da construção do próprio co-
nhecimento – capaz de realizar leituras dos próprios cenários em
que está imerso, estabelecer objetivos, traçar estratégias e definir
procedimentos para alcançar os resultados pretendidos.

Lembre-se! Ao estudar e ao aprender a distância,
você terá de percorrer a maior parte do processo de
forma independente. A qualidade da interação com
seu tutor e com os demais participantes é fundamen-
tal, pois, para que a EaD atinja seus objetivos peda-
gógicos, são necessárias maturidade, motivação
e autodisciplina.

Para ajudá-lo nesse processo, tenha em mente que quem
aprende deve ser capaz de:

refletir sobre novas idéias, dando sentido a elas e ade-
quando-as às suas próprias;

expressar o pensamento de várias formas (oral, escrita e
visual);

desenvolver a sensibilidade para lidar com as ferramen-
tas do dia-a-dia, pessoas e a natureza a partir da emo-
ção; e

transformar o que você conheceu em ações concretas.

19


20


Apresentação do Curso

Olá! Seja bem-vindo ao Curso de Elaboração de Projetos!
A Elaboração de Projetos é uma ferramenta gerencial de suma
importância para a vida de toda e qualquer organização, bem como
para nós como pessoas. Pois nos leva a refletir sobre nossas com-
petências presentes e as possibilidades futuras, e, à luz disso, ela-
boramos projetos para transformar o nosso futuro em algo muito
melhor que o nosso presente.
A experiência em sala de aula nos ensinou que, mesmo entre
estudantes do curso de Graduação em Administração na Universi-
dade Federal de Santa Catarina – UFSC, poucos são os que têm
suas atividades diárias voltadas para projetos.
No primeiro semestre de 2007, somente dois dos 68 estudan-
tes matriculados na disciplina Administração de Projetos (oitava
fase do curso com dez fases) tinham atuação ou experiência na
área de projetos.
Quando perguntamos aos mesmos estudantes se tinham em
mente algum projeto pessoal, alguma idéia que haviam pensado
em realizar, mas não o fizeram, todos foram unânimes em res-
ponder que sim. Mediante tal constatação, surgiu um desafio que
estamos tentando colocar em prática: como combinar um conteúdo
didático-pedagógico que contemple a complexidade, quase sempre
presente nas teorias, para elaborar um projeto dentro de uma organi-
zação, com um conteúdo que seja básico e compreensível para que
você inicie ou desenvolva aquele seu projeto pessoal tão sonhado.
O referido curso está dividido em seis Unidades, quais sejam:

1. Introdução a Projetos;

2. Administração de Projetos e Gerência de Projetos;

3. Planejamento de Projetos e Abordagens no Gerenciamento;

21


4. Gerenciamento de Projetos e suas Gerências Específicas;

5. Projetos no setor público; e

6. Projetos Pessoais.

Ao final tomamos a liberdade de incluir uma Unidade, a qual
consideramos também relevante, que abordará projetos pessoais.
Seja bem-vindo ao mundo dos Projetos!
Bons estudos!

Professores Pedro da Costa Araújo e Altair Acelon Mello

22

UNIDADE

1
Introdução a a Projetos
Introdução Projetos


Objetivo

Nesta Unidade, você vai conhecer o conceito

de projetos na visão de alguns autores ou especialistas, as

características ou critérios dos projetos, o ambiente onde os

projetos ocorrem, o conceito de processo, as características que

diferenciam os projetos das atividades correntes (rotineiras),

as entradas, os processamentos e as saídas em projetos.

24


Projetos

Olá! Você está iniciando o Curso de Elaboração de Projetos.
Para nós, será um grande prazer interagir com você durante
os dois meses de duração do curso.
Como sabemos, aprender é a grande chave para o sucesso, e
este curso será mais uma oportunidade para você, sem sair de
sua casa, abandonar seu trabalho e seu lazer, aprender e ain-
da interagir com outras pessoas de vários Estados do Brasil.
Aqui, você vai navegar numa temática instigante. Trata-se da
Elaboração de Projetos.
Então, vamos iniciar a Unidade 1 falando um pouco sobre o
conceito de projetos, as características ou os critérios dos proje-
tos; o ambiente onde projetos ocorrem, o conceito de proces-
so, as características que diferenciam os projetos das atividades
correntes (rotineiras), e apresentar de forma gráfica o que com-
põe as entradas, os processamentos e as saídas em projetos.
Queremos que saiba que vamos estar juntos com você, esti-
mulando a aprendizagem e esclarecendo suas dúvidas.

Com pequenas adequações, o conceito geral de projetos, se- Conheça a CEPAL em
gundo a CEPAL – Comissão Econômica para América Latina: é: http://
www.eclac.org/
“um conjunto de elementos que permite avaliar, qualitativa e
brasil/
quantitativamente, as vantagens ou desvantagens da aplicação de
recursos, de qualquer natureza, para a produção de bens e serviços”.
Para enriquecimento do tema, apresentamos também defi-
nições de outros autores. Veja o Quadro 1:

25


Autor (es) Definição

Maximiano (2002, p. 26 ) Um empreendimento temporário ou uma
seqüência de atividades com começo, meio e
fim programados que têm por objetivo
fornecer um produto singular, dentro das
GLOSSÁRIO restrições orçamentárias.

*PMI – é a maior en- Buarque (1984, p. 25) Um conjunto ordenado de antecedentes,
tidade mundial sem pesquisas, suposições e conclusões que
permitem avaliar a conveniência (ou não)
fins lucrativos volta-
de destinar fatores e recursos para o estabe-
da ao Gerenciamento lecimento de uma unidade de produção
de Projetos. Fonte: determinada.
www.pmisp.org.br/ O projeto corresponde ao conjunto de
Holanda (1975, p. 95 )
home.asp informações sistemáticas e racionalmente
ordenadas, que nos permite estimar custos e
benefícios de um determinado investimento.

Menezes (2003, p. 44) Um empreendimento único que deve
alinha-se à definição do apresentar um início e um fim claramente
PMI* – Project definidos e que, conduzido por pessoas, possa
Management Institute atingir seus objetivos respeitando os parâ-
metros de prazo, custo e qualidade.

Quadro 1: Definições de Projeto segundo os autores Maximiano,
Buarque, Holanda e Menezes
Fonte: elaborado pelos autores

Para efeito deste Curso, vamos utilizar como definição de
Projeto a que segue na Figura 1:

O que é um projeto?
“Empreendimento único
que deve apresentar um
início e um fim claramente
definidos e que, conduzido
por pessoas, possa atingir
seus objetivos respeitando
os parâmetros de prazo,
custo e qualidade”

Figura 1: Definição de Projeto adotada para este curso
Fonte: adaptado de PMI – Project Management Institute (2003)

26


Vamos a um desafio!
Imagine um projeto do qual você tenha participado. Identifi-
que como ele começou, como foi desenvolvido e como ter-
minou (quais objetivos foram alcançados) Socialize as con-
clusões com seus colegas de curso no Ambiente Virtual de
Aprendizagem.

Agora que você conheceu o conceito de Projetos na visão de
alguns autores, vamos apresentar exemplos de projetos organi-
zacionais. Veja:

desenvolver um novo produto ou serviço;

construir um prédio;

planejar e implantar uma mudança estrutural na orga-
nização;

reformar ou ampliar um hospital ou uma clínica; e GLOSSÁRIO
implantar um sistema de informação. *Programa – são
subdivisões que
Aproximando-nos da organização na qual trabalham, ou seja, permitem agrupar
as decisões e as
no Ministério da Saúde, podemos afirmar que existem, entre ou-
ações por áreas ou
tros, os seguintes programas* que estão sendo desenvolvidos: por objetivos rela-
cionados entre si.
Brasil sorridente; Plano é o documen-
Doe vida, doe órgãos; to que consubs-
tancia as decisões
SAMU – Serviço de Atendimento Móvel de Urgência; tomadas em deter-
minado momento,
Farmácia popular;
em cada nível e que
Programa saúde da família; visa alocar os obje-
tivos finais em de-
Bancos de leite humano;
terminado período.
Cartão nacional de saúde; Fonte: Valeriano
(2001)
Humaniza SUS;

Política nacional de alimentação e nutrição;

Programa de volta para casa;

27


Política de atenção à saúde dos povos indígenas;

Programa nacional de controle do câncer do colo do úte-
ro e de mama – viva mulher;

Programa de controle do tabagismo e outros fatores de
risco de câncer;

QualiSUS; e

Programa nacional de combate à dengue, entre tantos
Conheça estes e outros.
outros Programas do
Merece destaque o Projeto Multiplicasus, cujo objetivo é a
Ministério da Saúde
formação dos trabalhadores do Ministério da Saúde, com a pre-
em www.saude.gov.br
missa de articulação das ações de capacitação com a gestão, com
– programas da saúde
vistas à reorganização dos processos de trabalho e autonomia dos
trabalhadores e, conseqüentemente, ao desenvolvimento
institucional. Seu objetivo é abrir a discussão sobre o SUS entre os
trabalhadores, ampliar o conhecimento em saúde e formar sujei-
tos responsáveis pelo seu processo de trabalho.
Outro exemplo que também merece destaque e do qual você
faz parte, é o Programa de capacitação “O Saber para conquistar
um lugar”, parceria entre o Ministério da Saúde e a Universidade
Federal de Santa Catarina, que tem por objetivo contribuir para
o aperfeiçoamento dos servidores técnico-administrativos do Mi-
nistério da Saúde.
Uma pergunta que pode ser feita se refere aos fatores que
GLOSSÁRIO determinam o início e o desenvolvimento de um projeto.
*Problema – ques- Maximiano (2002, p. 33 e 34) relaciona alguns deles e recomenda
tão não resolvida, que, quando as respostas forem afirmativas para os indicadores
objeto de discussão
citados, que se use uma abordagem de projetos.
em qualquer domí-
Vejamos as indagações de Maximiano (2002):
nio do conhecimen-
to. Fonte: Ferreira
a atividade tem começo, meio e fim programados?;
(2004)
a atividade é diferente das atividades de rotina?;

a solução do problema envolve muitas variáveis?;

a solução do problema* é desconhecida?;

28


a solução deve ser apresentada dentro de um prazo definido?;

a solução do problema requer competências e recursos
multidisciplinares?;

a solução do problema é importante para a organização?; e

a solução do problema ou atividade envolve um cliente
importante da organização?

É hora do desafio!
Identifique um projeto na organização na qual você trabalha
e responda as indagações relacionadas acima.
Melhor seria responder com referência a algum projeto do
qual você esteja participando. Se não estiver participando
de nenhum, busque informações com o gestor de sua área
de trabalho. Se a sua organização não tiver área de planeja-
mento, busque informações sobre algum projeto em sua ci-
dade. Socialize os resultados com seus colegas de curso no
Ambiente Virtual de Aprendizagem.

Vamos ver um exemplo de Projeto.
A realização dos Jogos Pan-Americanos no Rio de Janeiro
no mês de julho de 2007 serve como exemplo de um projeto sobre
o qual todos nós estamos diariamente sendo informados pelos jor-
nais, rádio e televisão. Neste exemplo, dá para perceber que tal
projeto combina elementos físicos (construções), conceitos (pla-
nejamento, organização), serviços (recepção, hospedagem, alimen-
tação) e eventos (jogos e competições).
Na Figura 2, relacionamos alguns fatores internos que deter-
minam o início do desenvolvimento de um projeto.

29


Ambiente de Projetos
• Fatores que determinam o início do
desenvolvimento de um projeto:
• melhoria em produto;
• novo produto;
• melhoria interna;
• mudança organizacional;
• gestão estratégica da empresa;
• trabalhando com prazos e recursos limitados.

Sempre que exigir a atuação de equipes multidisciplinares

Figura 2: Fatores internos que determinam o início do desenvolvimento
de um projeto
Fonte: adaptado de Menezes (2003)

É importante você entender que estamos falando sobre pro-

GLOSSÁRIO jetos, mas que a maioria de nós está cumprindo atividades em pro-

*Atividades em pro-
cesso (rotineiras) nas organizações nas quais trabalhamos, ou até
cesso – atividades mesmo nunca esteve envolvido com alguma atividade em proje-
rotineiras, repeti- tos. É importante trazer para o texto o conceito de processo, visan-
tivas e padroniza- do a um entendimento que possibilite a diferenciação de ativida-
das, com comporta-
de em processo* de atividade em projeto. Apresentamos dois con-
mentos que são facil-
mente medidos e
ceitos (MENEZES, 2003):
controlados. Fonte:
Menezes (2003).
Processo é qualquer trabalho, operação administrativa,
função biológica, produtiva ou social;

Processo é um conjunto inter-relacionado de recursos e
atividades que transformam entradas em saídas.

Agora, você já pode notar que existem algumas diferenças
percebidas entre projetos e processos. Menezes (2003, pp. 38 e 39)
relaciona algumas destas diferenças (Quadro 2):

30


Atividades em processo Atividades em projeto

EQUIPES

Funcional, permanente Multidisciplinar – limitada à duração do
projeto

Reside em escritórios, Acampa – ocupa provisoriamente espaços
oficinas, fábricas, lojas – alheios
espaços definidos

ADMINISTRAÇÃO, GERÊNCIA E EXECUÇÃO

Gestão de processos Gestão de pessoas

Incentiva e promove a Premia mudança, espírito inventivo
competência Busca diversidade
Procura otimizar processo
Valoriza similaridade

Procura EFICIÊNCIA Procura EFICÁCIA

Limita campo de visão Amplia campo de visão/os membros são
através da especialização versáteis, poliglotas

Quadro 2: Diferenças entre atividades em processo e
atividades em projeto
Fonte: adaptado de Menezes (2003, pp. 38 e 39)

Voltando ao tema “projetos”, podemos dizer que, como do-
cumento, o projeto traduz uma intenção de elaborar tarefas siste-
maticamente organizadas, e que precisa apresentar:

exeqüibilidade técnica;

viabilidade econômica;

conveniência social; e

aceitação política.

Visão gráfica e esquematizada das diferentes etapas
que ocorrem em projetos e processos

A Figura 3 demonstra que todo processo e projeto tem uma
etapa de entrada de insumos, uma etapa de transformação através
do uso de recursos e atividades, finalizando com uma etapa de sa-
ída de produtos.
31


Resumo
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Entrada de Recursos e Saída de
Insumos Atividades Produtos

Figura 3: Etapas de um projeto ou processo
Fonte: adaptado de Maximiano (2002), Valeriano (2001) e Menezes
(2003)

A Figura 4 decompõe as entradas, os recursos e as saídas que
ocorrem em projetos e processos. Veja:

Entrada (Insumo)

UTILIZAÇÃO
(dado, informação,
trabalho humano)

ENTRADA TRANSFORMAÇÃO
(fornecida ao (energia, matéria-prima)
processo para)

CONSUMO
(energia, material,
matéria-prima)

Figura 4: Detalhamento das etapas de um projeto ou processo
Fonte: adaptado de Maximiano (2002), Valeriano (2001) e Menezes
(2001)

32


As entradas são compostas de dados, informações, matéria-
prima, etc.

Recursos Produto (Saída)

PRODUTO
(Saída)
• Serviços
• Pessoas
• Finanças
RECURSOS
• Instalações
• Equipamentos
• Materiais
• Técnicas Intencional
• Equipamentos
• Informações
Não Intencional
• Serviços

Figura 4 (continuação): Detalhamento das etapas de um projeto ou processo
Fonte: adaptado de Maximiano (2002), Valeriano (2001) e Menezes (2001)

Os recursos representam os serviços, técnicas, ferramentas,
pessoas, instalações e equipamentos utilizados. As saídas são re-
presentadas pelos produtos finais podendo ser relatórios, produtos,
serviços, etc. sendo: intencional (produto principal) e não intenci-
onal (os resíduos).

Chamamos a atenção para o produto final, que pode
ser um material (seringa), um equipamento (aparelho
de raio X), uma informação (o dia agendado para uma
consulta médica) ou um serviço (a consulta médica).

33


RESUMO

Nesta Unidade, enumeramos alguns conceitos de pro-
jeto, e a importância deste para as organizações. Estabele-
cemos, ainda, as diferenças existentes entre atividades em
projeto e em processo, e por último as entradas, transfor-
mações e saídas que ocorrem tanto nos projetos como nos
processos.


Chegamos ao final da Unidade 1. Foram apresentadas con-
siderações importantes sobre Elaboração de Projetos. Se
você realmente entendeu o conteúdo, não terá dificuldades
de responder as Atividades de aprendizagem propostas a
seguir. Se, eventualmente, sentir dificuldade para respondê-
las, leia novamente e procure ajuda com seu tutor.

1. Por que as atividades inovadoras são definidas como projeto?

2. Para um projeto do qual você tenha participado ou observa-
do, onde se manifestaram as limitações de prazo, custos e qua-
lidade?

3. Quais processos estão associados aos projetos que você de-
senvolve na organização na qual trabalha?

34


UNIDADE

2
Administração de Projetos e e
Administração de Projetos
Gerência de Projetos
Gerência de Projetos

35


Objetivo

Nesta Unidade, você vai conhecer ou rever, caso já conheça,

o conceito de administração de projetos,

a história da gerência de projetos, o histórico da análise

gerencial, o ciclo de vida do projeto e a sua administração.

36


História da gerência
de projetos

Caro participante!
Estamos iniciando a Unidade 2. Aqui, você vai conhecer a his-
tória da gerência de projetos, o conceito da administração de
projetos, o histórico da análise gerencial, o ciclo de vida do
projeto e a administração do ciclo de vida.
É importante que você reflita ao longo de toda a leitura e se
questione sobre a importância de cada assunto que está sen-
do apresentado, inclusive relacionando-o com a realidade de
sua organização.
Vamos seguir juntos nesta caminhada.

Ao longo da história, grandes feitos ocorreram que podem
ser classificados como projetos, como exemplos podemos citar as
Pirâmides do Egito construidas há mais de 2.500 anos, Muralha
da China construidas 220 anos a.C. e, mais recentemente, o Canal
de Suez (1859-1869) e o Canal do Panamá (1913).
Valeriano (2001, p. 26) diz que, com muita propriedade, os GLOSSÁRIO
projetos mais antigos deviam estar voltados para as necessidades *Empírico – basea-
do apenas na expe-
mais básicas, como o preparo e a execução de uma caçada, a ins-
riência e, sendo as-
talação de uma agricultura, e a criação de dispositivos e sistemas sim, sem caráter ci-
de segurança e de defesa. entífico. Fonte:
No entanto, a gerência dos projetos evolui e, no dizer de Ferreira (2004).
Valeriano (2001, p. 27), comporta três períodos, quais sejam:

Gerenciamento empírico*: baseado nas qualidades ina-
tas do gerente e de seus auxiliares ou nos procedimentos
precedentes, muito mais como arte, como sentimento
do que como técnica. Foi o caso dos arquitetos e dos cons-
trutores das grandes obras da Antigüidade e da Idade
Média, e os feitos dos grandes chefes militares e dos no-
táveis exploradores;
37


GLOSSÁRIO Gerenciamento clássico ou tradicional: considerado a par-
tir das décadas de 1940 e 1950, com os empreendimen-
*Stakeholder – ou,
tos predominantemente de Engenharia, nas áreas de de-
em português, parte
fesa da aeronáutica e, mais recentemente, na defesa es-
interessada ou inter-
pacial. São projetos estruturados, planejados, executa-
veniente, refere-se a
dos e controlados, nos quais o gerente, administrando os
todos os envolvidos
recursos humanos e materiais, emprega processos exis-
em um processo
tentes ou criados especialmente para uso no projeto, com
numa organização,
vistas a obter o produto com o desempenho especifica-
por exemplo, clien-
do, dentro dos limites de custos previstos e no prazo es-
tes, colaboradores,
perado. Em geral, tais projetos são essencialmente téc-
investidores, forne-
nicos, de grande complexidade e caracterizados pelos
cedores, comunida-
altos custos, pelo vulto dos problemas envolvidos e pelos
de, etc. Fonte:
prazos relativamente longos;
Lacombe (2004).
Gerenciamento moderno de projetos – MGP: teve início
mais recentemente, no início da década de 1990, com o
aproveitamento dos meios eletrônicos (web,
intranet, softwares de gerenciamento e fer-
Para saber mais
ramentas de comunicação). O MGP surge de
*Henry Gantt (1861 – 1919) – formou-se em
Henry
forma progressiva a partir dos projetos de
Engenharia Mecânica. Trabalhou para a
caráter técnico, vistos no gerenciamento tra-
Midvale Steel e se tornou assistente no De-
dicional, e amplia sua participação para os
partamento de Engenharia, onde Taylor era o objetivos de toda a organização e seus
engenheiro-chefe de produção. Em 1888, tor- stakeholders*.
nou-se assistente direto de Taylor. Em 1903,
apresentou à ASME um trabalho, quot;A graphical
daily balance in manufacturingquot; (Controle grá-
fico diário de produção), no qual descreveu um Análise gerencial
método gráfico de acompanhamento dos flu-
xos de produção. Esse método se tornaria o
Gráfico de Gantt, com técnicas de planejamen-
A análise gerencial de projetos foi de-
to e controle. Era humanista, preocupado com
senvolvida através de diversos campos de
o bem-estar dos trabalhadores. Pregava a co-
operação entre patrões e empregados em lu-
aplicação, indo da construção civil, Engenha-
gar do autoritarismo. Quase defendeu o socia- ria Mecânica, projetos militares, eletrônicos,
lismo, pois acreditava que o mutualismo era o estratégicos, etc. Seu início não tem uma data
caminho para a prosperidade econômica. Foi tam- definida, mas foi nos Estados Unidos que
bém um dos criadores do treinamento profis- Henry Gantt desenvolveu seus trabalhos e
sionalizante. Fonte: http://www.spiner.com.br
passou a ser chamado o pai das técnicas do
/modules.php?name=Forums&file=viewtopic
planejamento e do controle, que é conhecido
&p=1132 (2007)

38


pelo uso do gráfico de “barra” ou Gráfico
Para saber mais
de Gantt como uma ferramenta de gerên-
*Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) –
F Taylor
cia do projeto. Estadunidense, inicialmente técnico em me-
Gantt foi um estudioso das teorias de cânica e operário, formou-se engenheiro me-
Frederick Winslow Taylor sobre a “admi- cânico estudando à noite. É considerado o “pai

nistração científica”, nas quais provou seu da Administração Científica” por propor a utili-

estudo na gerência da construção de edifí- zação de métodos científicos cartesianos na
administração de organizações. Seu foco era
cios e de navios da marinha dos Estados
a eficiência e a eficácia operacional na admi-
Unidos. Seu trabalho é o precursor de mui-
nistração industrial. Sua orientação cartesiana
tas ferramentas de gerência moderna de pro-
extrema é ao mesmo tempo sua força e fra-
jeto, tais como a WBS (Work Breakdown queza. Seu controle inflexível, mecanicista,
Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do elevou enormemente o desempenho das in-
Projeto) de recurso que avalia o trabalho. dústrias em que atuou. Todavia, igualmente

No começo da Era Moderna da gerên- gerou demissões, insatisfação e estresse para

cia de projetos, no período após a 2ª Guerra seus subordinados e sindicalistas. Fonte:
Wikipedia (2007)
nos Estados Unidos, antes dos anos 1950, os
projetos foram controlados basicamente uti-
lizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nes- Em gerência de
projetos, uma Work
se tempo, dois modelos programados de projeto matemático fo-
Breakdown Structure
ram desenvolvidos:
(WBS) é uma ferra-
menta de decomposi-
Program Evaluation and Review Technique ou o PERT,
desenvolvido como parte do programa do míssil do sub- ção do trabalho do
marino Polaris da marinha dos EUA (conjuntamente projeto em partes
com a Lockheed Corporation); e manejáveis. Em
português, é
Critical Path Method (CPM), desenvolvido em conjunto
traduzida como
pela DuPont Corporation e pela Remington Rand
Estrutura Analítica
Corporation para projetos da manutenção de planta.
do Projeto, embora o
Estas técnicas matemáticas se espalharam rapidamente
termo WBS seja mais
em muitas organizações.
amplamente utiliza-

Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi toman- do. Fonte:
pt.wikipedia.org/
do forma para servir ao interesse da indústria da gerência de pro-
wiki/WBS
jetos. A premissa do PMI é que as ferramentas e as técnicas da
gerência de projetos são terra comum mesmo entre a aplicação
difundida dos projetos da indústria do software à indústria de cons-
trução. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvi-

39


mento de um manual para projetos, vindo a se transformar em um
guia de projetos, o PMBOK – Project Management Body of
Knowledge, que é uma denominação que representa todo o somatório
de conhecimento dentro da área de gerência de projetos (VARGAS,
2003, p. 17).

Administração de projetos

De acordo com Valeriano (2001), a Administração de Proje-
tos, a Gerência de Projetos ou a Gestão de Projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos,
com início, meio e fim. A identificação do conhecimento e as prá-
ticas da gerência de projetos são mais bem descritos em termos de
seus Procedimentos.

De forma mais operacional, a gerência de projetos é a
arte para manter os riscos de fracasso em um nível
tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida
do projeto. O insucesso aumenta de acordo com a pre-
sença de incerteza durante todos os estágios do pro-
jeto. Um ponto de vista alternativo diz que
gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e
alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza
o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço,
etc.) (VALERIANO, 2001).

A gerência de projetos é responsabilidade de um indivíduo
intitulado Gerente de Projeto. Idealmente, esse indivíduo rara-
mente deve participar diretamente nas atividades que produzem o
resultado final.

40


Saiba mais...
Sobre identificação do conhecimento e as práticas da gerência de
projetos em:
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e adminis-
tração por projetos. São Paulo: Makron Books, 2001. p. 165-167.

Ciclo de vida do Projeto

Caro participante!
Nesta seção, você tomará conhecimento do ciclo de vida
típico de um projeto em seu desenvolvimento, estruturação,
implantação e conclusão na visão de alguns estudiosos. Leia
com atenção.

As fases do ciclo de vida do projeto, segundo Vargas (2003),
dependem, intimamente, da natureza do projeto. Um projeto de-
senvolvido a partir de uma idéia, progredindo para um plano, que,
por sua vez, é executado e concluído, tem cada fase sua caracteri-
zada pela entrega ou finalização de um determinado trabalho. Toda
entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como por exem-
plo, um relatório, um cronograma ou um conjunto de atividades.
Cada fase do projeto normalmente define:

qual é o problema técnico que deve ser realizado?; e

quem deve estar envolvido?

Valeriano (2001), ao falar de ciclo de vida do projeto, agrupa
uma seqüência de cinco fases, quais sejam:

1. iniciação;

2. planejamento;

41


3. execução;

4. controle; e

5. encerramento.

Intensidade Veja Figura 5:

Execução
Planejamento

Iniciação Controle
Encerramento

Tempo

Figura 5: As fases de um projeto
Fonte: Valeriano (2001, p. 128)

Como você pode ver, as três fases centrais, planejamento,
execução e controle, acontecem quase simultaneamente. Na reali-
dade, o controle, agindo sobre todas as atividades da execução, pro-
move, em muitos casos, reajustes no planejamento. Por outro lado,
à medida que os fatos vão se sucedendo, são criadas condições de
detalhamento de partes do plano que estavam sem as minúcias
necessárias à execução (VALERIANO, 2001).
Já Maximiano (2002) define o ciclo de vida de um projeto
como a seqüência de fases, que vão do começo ao fim de um pro-
jeto e que estão ilustradas conforme Figura 6:

fase 1 – idéia: surge a idéia do projeto ou visão do produto;

fase 2 – desenho: o modelo mental transforma-se em um
desenho detalhado do produto;

fase 3 – desenvolvimento: o produto é gradativamente ela-
borado; e

fase 4 – entrega: o produto é apresentado ou entregue ao
cliente.

42


Entrega
Desenvolvimento
Desenho
Idéia

A administração do projeto
começa com um plano que se
baseia na idéia do produto e
Planejamento na previsão das atividades
necessárias para realizá-lo.
A execução do projeto
Execução consiste em realizar as
atividades previstas no plano.

Figura 6: Ciclo de vida de projeto
Fonte: adaptado de Maximiano (2002)

Para Maximiano (2002), cada projeto tem um ciclo de
vida específico, e o número de fases pode aumentar ou di-
minuir.
Para Menezes (2003), o ciclo de vida de um projeto se divide
em quatro fases, quais sejam:

Fase I: conceitual;

Fase II: planejamento;

Fase III: execução;

Fase IV: conclusão.

Considerando as fases relacionadas, apresentamos o roteiro
específico sugerido pelo autor para os pontos a serem considerados
em cada uma delas.

Fase I – Conceitual

É a fase que marca o surgimento da idéia e apresenta as se-
guintes atividades típicas:

identificação de necessidades e/ou oportunidades;

tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um
problema;

43


definição do problema;

determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;

análise do ambiente;

análise das potencialidades ou recursos;

avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;

estimativa dos recursos necessários;

elaboração da proposta e venda da idéia;

avaliação e seleção com base na proposta submetida; e

decisão quanto à execução do projeto (aprovação).

Fase II – Planejamento

É a fase cuja preocupação central é com a estruturação e a
viabilidade operacional do projeto. É a hora do detalhamento por
meio de um plano de execução operacional.
São atividades comuns nessa fase:

detalhamento das metas e dos objetivos a serem alcan-
çados;

definição do gerente e da equipe;

programação das atividades no tempo;

determinação dos resultados tangíveis e seus respectivos
momentos de alcance;

definição dos recursos humanos, materiais, financeiros
e tecnológicos necessários;

estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utili-
zada;

estruturação do sistema de comunicação e de decisão a
ser adotado; e

treinamento dos envolvidos.

44


Fase III – Execução

A terceira fase do ciclo de vida do projeto é a fase de execução
do trabalho propriamente dito. Há que se destacar que cada proje-
to apresenta suas particularidades, porém, genericamente, podem
ser citadas as seguintes etapas:

ativar a comunicação entre os membros da equipe;

executar as etapas previstas e programadas;

utilizar os recursos humanos, materiais, financeiros e
tecnológicos dentro da programação; e

efetuar reprogramações.

Fase IV – Conclusão

Esta última fase corresponde ao término do projeto. São co-
muns nessa fase:

aceleração das atividades que, eventualmente, não te-
nham sido concluídas;

realocação dos recursos humanos para outras atividades
do projeto;

elaboração da memória técnica do projeto;

elaboração de relatórios e transferências dos resultados GLOSSÁRIO
finais do projeto; *Ex-post – refere-se
a algo que já tenha
emissão de avaliações globais sobre o desempenho da ocorrido. Fonte:
equipe do projeto e os resultados alcançados; e Wikipédia (2007).
acompanhamento ex-post*.

Ainda de acordo com Menezes (2003), a dinâmica que domi-
na o ciclo de vida de um Projeto segue o fluxo apresentado na Fi-
gura 7. Veja:

45


Necessidades

Seleção

Planejamento

Implementação

Controle do projeto

Avaliação Avaliação Avaliação

Conclusão

Figura 7: Dinâmica de ações ao longo do ciclo de vida de um projeto
Fonte: adaptado de Menezes (2003, p. 51)

A gestão do ciclo de vida de um projeto

Agora que você já conhece as fases do ciclo de vida de um
projeto, cabe tomar conhecimento de que este ciclo de vida precisa
ser administrado. Vamos ver como?
Menezes (2003) diz que o objetivo da administração de pro-
jetos é alcançar controle adequado do projeto, de modo a assegu-
rar sua conclusão no prazo e no orçamento determinados, obten-
do a qualidade estipulada.
Custo, prazo e qualidade são fatores a serem considerados no
bom desempenho de projetos.
Maximiano (2002) diz que administrar um projeto significa
planejar, organizar, executar e controlar as fases de seu ciclo de
vida, e que existe uma sobreposição de planejamento e execução.

46


RESUMO

Vimos que as fases do ciclo de vida de um projeto são:

iniciação: também conhecida como fase conceitu-
al, são definidos nela a missão e os objetivos do projeto,
bem como a identificação e a seleção das melhores estraté-
gias a serem adotadas;

planejamento: é a fase responsável por detalhar tudo
aquilo que será realizado no projeto, incluindo o
cronograma, alocação de recursos, análise de custos, etc.;

execução: fase em que se materializa tudo o que foi
planejado, e grande parte do orçamento e dos esforços são
consumidos nesta;

controle: acontece em paralelo com o planejamen-
to operacional e com a execução do projeto, tendo como
objetivos principais o acompanhamento e o controle de tudo
aquilo que foi proposto no projeto, de modo a propor ações
corretivas e preventivas no menor tempo possível; e

encerramento: fase em que todo o trabalho desen-
volvido durante o projeto é colocado em avaliação de ter-
ceiros (vistoria), quando livros e documentos são encerra-
dos, e todas as falhas ocorridas durante o projeto são dis-
cutidas e avaliadas.

Vimos, ainda, que a realização de qualquer fase de um
projeto pode ser vista como um projeto e, sendo assim, pos-
sui ciclo de vida e pode ser subdividida em fases menores
(Ver Figura 8).

47


Controle
Co
nt
le Planejamento
ro
tro le
n
Co

Início Fim

Co Execução le
nt
ro ntro
le Co
Controle

Figura 8: Interrelacionamento entre as fases de um projeto
Fonte: adaptado de Vargas (2005, p. 35)


Chegamos ao final da Unidade 2. Esta traçou considerações
importantes sobre a história da gerência de projetos, a aná-
lise gerencial, o ciclo de vida do projeto e a administração
do ciclo de vida de um projeto. Se você realmente entendeu
o conteúdo, não terá dificuldades de responder a questão a
seguir. Se, eventualmente, ao responder, sentir dificuldades,
releia esta Unidade novamente e procure ajuda junto ao seu
tutor.

1. Mostrar as fases do ciclo de vida de um projeto e fazer um
breve comentário sobre cada uma delas.

48


UNIDADE

3
Planejamento de Projetos e e
Planejamento de Projetos
Abordagens no Gerenciamento
Abordagens no Gerenciamento

49


Objetivo

Nesta Unidade, você vai conhecer as definições sobre

planejamento, orientações de como planejar, onde estão as

oportunidades em projetos e os aspectos relativos à

criatividade e à inovação.

50


Planejamento de Projetos

Olá! Estamos iniciando a Unidade 3. A partir de agora,
você vai conhecer um pouco mais sobre as definições de
planejamento e orientações de como planejar. Ainda nes-
ta Unidade, você vai poder conhecer onde estão as opor-
tunidades em projetos e os aspectos relativos à criatividade
e à inovação.
Leia com atenção e realize as atividades recomendadas que
estão indicadas no final desta Unidade. Sua leitura, a reali-
zação das atividades, o contato com seu tutor e com seu
professor têm um só objetivo: ajudá-lo no processo de cons-
trução do conhecimento e no desenvolvimento de habilida-
des que caracterizarão seu novo perfil profissional ao final
deste curso.
E então? O que está esperando? Vamos juntos, na busca de
mais conhecimento!

Vamos iniciar apresentando a definição de planejamento se-
gundo Newman (1977, p. 15).

Planejamento é a aplicação sistemática do conhecimento
humano para prever e avaliar cursos de ação alternati-
vos com vistas à tomada de decisões adequadas e racio-
nais, que sirvam de base para ação futura. Planejar é
decidir antecipadamente o que deve ser feito, ou seja, um
plano é uma linha de ação pré-estabelecida.

O planejamento dentro da gestão de projetos é o pro-
cesso para quantificar o tempo e o orçamento de um
projeto. A finalidade do planejamento é criar um pla-
no que um gestor de projeto possa usar para acom-
panhar o progresso de sua equipe.

51


GLOSSÁRIO Como planejar
*Work Breakdown
Structure (WBS) –
ou Estrutura Analí-
A etapa de planejamento começa pela determinação das con-
tica de Projetos
(EAP) é uma ferra- dições exatas para que o projeto seja finalizado ou completado. Antes
menta de decompo- que esteja absolutamente claros quais são os objetivos do projeto,
sição do trabalho, não faz sentido começar a estimar quanto tempo levará e quanto
num dado projeto,
custará. Infelizmente, muitos gerentes de projeto falham ao não
em partes manejá-
examinar esta primeira etapa crucial.
veis. Fonte: Wikipédia
(2007). A seguir, você vai tomar conhecimento da seqüência das eta-
*Bottom-up – (de pas de como planejar um projeto:
baixo para cima) es-
tratégia utilizada fazer um inventário de todo o trabalho que precisa ser
pela organização na feito com uma estimativa do tempo necessário para um
tomada de decisão único membro da equipe. Isto pode ser feito em uma
na qual as informa- sessão do planejamento com todos os membros da equi-
ções são passadas pe. Tarefas que levarão muito tempo para terminar pre-
dos setores situados cisam ser quebradas em tarefas menores. O resultado é
em níveis mais bai- Work Breakdown Structure – WBS*. Certifique-
xos para o topo da se de ter indicado as entregas do projeto no WBS para
organização. Fonte: que os objetivos sejam alcançados;
Lacombe (2004).
identifique os recursos necessários para executar cada
*Diagrama PERT/ elemento terminal do WBS (cada tarefa). Neste momen-
CPM – instrumento to, você pode estimar o custo para entregar cada ele-
de planejamento e mento terminal e, conseqüentemente, todo o projeto
controle em que se fi- (aproximação bottom-up*);
gura o projeto numa
rede ou gráfico que decida se este plano faz sentido, isto é, se os custos justi-
representa as ativi- ficam os benefícios;
dades de acordo com modifique os objetivos e o trabalho quando necessário;
as respectivas rela-
ções de correspon- defina dependências entre tarefas. Algumas tarefas pre-
dência e interde- cisam ser finalizadas antes que outras tarefas possam
pendência. Fonte: começar. Pondo tarefas em ordem de conclusão, um ge-
Lacombe (2004). rente de projeto constrói uma rede de projeto (diagra-
ma PERT*);

calcule o tempo mínimo para executar o projeto: é o tra-
jeto mais longo através da rede do projeto (PERT) do
começo até sua extremidade. Este trajeto é chamado de

52


caminho crítico. As outras tarefas podem ser feitas em
paralelo ao caminho crítico, mas qualquer atraso nas
tarefas do caminho crítico resultará automaticamente
num atraso do prazo total para finalizar o projeto;

crie um cronograma do projeto, por exemplo, utilizando
um Gráfico de Gantt;

faça um plano de gerência de riscos e modifique o proje-
to de acordo com este plano; e

obtenha o comprometimento da organização em iniciar
a execução do projeto.

O planejamento do projeto não é algo para ser feito somente
uma vez no seu começo. Observar o progresso de sua equipe e atu-
alizar adequadamente o plano do projeto devem ser tarefas cons-
tantes do gerente de projeto. Um programa computacional de ge-
rência de projeto pode ser útil se usado corretamente. Exemplo:
PMBOK; MS Provect. Há diversos padrões de gerência de projeto
que descrevem em detalhes como planejar e controlar um projeto.
O planejamento, além de dinâmico, deve ser contínuo e rea-
lizado por aproximações sucessivas. Assim, partindo de decisão do
nível de supervisão mais elevado, ele desdobra-se em providências
dentro de cada nível, até atingir o nível mais próximo da execução,
volta ao ponto inicial e retorna aos escalões inferiores, até que, den-
tro do prazo previsto para sua realização, seja obtido um resultado:

tecnicamente exeqüível;

economicamente viável;

socialmente desejável; e

politicamente aceitável.

A realização de um planejamento, independentemente do seu
objetivo, compreende uma série de fases que se aproximam dos
métodos comuns de uma pesquisa, tais como:

definição e equacionamento preliminar do problema;

elaboração das diretrizes básicas do planejamento;
53


fixação dos objetivos;

coleta preliminar dos dados;

levantamento e pesquisas complementares;

estabelecimento de projeções e provisões;

análise e discussão dos dados;

apresentação de alternativas ou opções;

formulação de decisões ou propostas;

integração de planos parciais, desdobramento em planos
derivados ou replanejamento; e

redação e apresentação do plano.

O planejamento se traduz por um documento de exe-
cução chamado plano (que poderá ser apresentado
sob a forma de um orçamento expresso em termos
monetários), que, conforme seu grau de detalhamento
em relação ao nível considerado, é denominado de:

programa: empreendimento de grande porte que
se realiza por meio de projetos;
projeto: empreendimento temporário que tem o ob-
jetivo de fornecer um produto ou um serviço; e
operação: atividades regulares realizadas na es-
trutura departamental permanente de produção de
bens e prestação de serviços, para clientes internos e
externos.
É importante considerar que o planejamento exige:

informações estatísticas adequadas;
contribuição multissetorial e multiprofissional; e
institucionalização para execução do plano.

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Elaboração de Projetos

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